EMPOWERMENT, FEEDBACK, GAMIFICATION: C'ERA UNA VOLTA IL RETAIL? - Weconomy
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QUADERNI PER L’IMPRESA COLLABORATIVA
EMPOWERMENT,
FEEDBACK,
GAMIFICATION:
03 C’ERA UNA VOLTA
IL RETAIL?
2
QUADERNI PER L’IMPRESA COLLABORATIVA
EMPOWERMENT,
FEEDBACK,
GAMIFICATION:
03 C’ERA UNA VOLTA
IL RETAIL?
C’era una volta il retail? Oppure - anche attraverso
parole-chiave come Empowerment, Feedback e
Gamification - c’è e ci sarà ancora? Logotel presenta
questo Quaderno in occasione dell’evento
“ReSeT - Retail Service Transformation”: un
momento per riflettere sul senso delle
nuove esperienze collaborative che il
retail del futuro può costruire per
e con i propri Clienti.
3
CREDITS
MAKING WECONOMY
Quaderni per l’impresa
collaborativa
www.weconomy.it
Designed by
Project & Content Manager Logotel è la service design company
Cristina Favini che progetta e accompagna
l’innovazione d’impresa in modo
Book Editors collaborativo. Con un team composto
Thomas Bialas da oltre 120 persone, ha sede a
Matteo Pozzi Milano nei 2.000 mq di spazi dell’ex
stabilimento Faema. L’azienda ha
Art Direction all’attivo 50 clienti e insieme a loro
Gianluca Alderuccio sta sviluppando oltre 70 progetti.
Claudia Molinari Nel 2011 Logotel ha coinvolto oltre
5.000 persone in progetti formativi;
Research ha progettato e gestisce inoltre 22
Antonella Castelli business community che ogni giorno
mettono in connessione ed erogano
We Authors servizi e contenuti a più di 40.000
Leandro Agrò, Nicola Favini, persone.
Nicola Lanzetta, Alice
Manzoni, Jane McGonigal,
Francesca Monti, Giuliano
Noci.
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94105, USA.
INDICE
RETAIL
SERVICE
PERCHÉ? TRANSFOR-
6 MATION
10
RETAIL
FAQS
GAMIFI-
EMPOW- 8 CATION
22
ERMENT 28
16 BELIEVE BELIEVE
IT IT
18 30
FEED- MAKE
MAKE 22
BACK IT
IT
22 31
19 WECONOMY
INSIGHT
BELIEVE
IT
WECONOMY
INSIGHT
20 MAKE
24 32
WECONOMY WECONOMY
TOOLS IT
TOOLS
21 25 33
WECONOMY
INSIGHT
26 PRESENT
WECONOMY STORIES
TOOLS
27 34
FUTURE
STORIES
35
FINAL
LAP
36
5
PERCHÉ RETAIL, PAROLA D’ORDINE: TRASFORMAZIONE (RI)PROGETTIAMO IL NOSTRO MODELLO DI VENDITA E DI SERVIZIO Scaffali fisici e digitali colmi di prodotti, innumere- promessa di servizio forte e riconoscibile, unica, che voli modelli di macchine, un’offerta televisiva illimi- il Cliente possa ritrovare in tutti i touch points della tata e su internet musica, giochi, scarpe, video, servizi sua experience, sempre più estesa e integrata (fisico/ di ogni genere ad ogni ora. Il Cliente non fa solo del digitale). “cosa comprare”, ma del “come e dove”, un proget- Questi sono solo alcuni dei concetti che trattiamo in to; un progetto per gestire da una parte la perdita di questo Quaderno; parliamoci chiaro, la partita su cui ricchezza e dall’altra l’eccesso di scelta, per gestire il si gioca la distribuzione è rovente, e tutti ne siamo con- tempo, per gestire il rammarico di una scelta sbagliata sapevoli. Retail e industria si trovano a dover gestire e per scovare il prezzo più basso. In questo periodo il una trasformazione del proprio modello di business e, Cliente esce dalle proprie aree di comfort, e ne esce sottolineo, anche di servizio al Cliente. Il tutto in velo- più forte (EMPOWERMENT) per ri-tarare il proprio cità e con strutture appesantite, con “sistemi di offerta modello di vita; cambia creativamente il proprio punto e di vendita (spesso) inadeguati”, con organizzazioni di vista, l’intensità, la frequenza e la modalità dell’ac- ancora basate su una gestione vecchio stampo e su una quisto/accesso (nel Punto Vendita, dal cellulare, in un cultura interna che spesso non agevola – anzi, osta- social network etc.), diventa produttore, distributore cola – il cambiamento, e soprattutto con lo sguardo e anche concorrente… Cambia, insomma, le proprie incollato alle vendite del giorno dopo. Sono meno le abitudini: quelle che fanno cambiare i nostri conti. imprese che domani partiranno con un foglio bianco Mai come ora è urgente chiederci: perché e come il (start-up), sono molte di più quelle che ereditano (a Cliente domani comprerà e tornerà a comprare da noi? volte) la scarsa lungimiranza del passato e che, tutti i Cosa scambieremo con lui? Come collaboreremo? giorni, sono alle prese con Punti Vendita, dipendenti e Progettare il Retail diventa quindi un’esigenza. E conti che non tornano (“grow-up”). quando dico progettare intendo dire cambiare stru- La domanda da farsi è: come conciliare una trasfor- menti; basta, per esempio, parlare solo di target. Per mazione imminente per un retailer, un produttore o tracciare la customer experience, che è molto più mul- chiunque altro si trovi a dover vendere (o scambiare) tidimensionale di quello che tanti studi e ricerche di qualcosa sul mercato, con un’esigenza di sostenibilità mercato raccontano, occorre sviluppare nuove allean- economica day-by-day? Sappiamo che l’innovazione ze. Progettare la motivazione che coinvolge il Cliente costa soldi e energia. La risposta per conciliare la tra- (GAMIFICAZIONE), sviluppare conversazioni reali sformazione sta allora nella cultura del progetto e nella con lui e la sua community, stabilire una relazione cir- prototipazione misurabile. colare (FEEDBACK) che ci aiuti a capire – con pro- Parlo di TRASFORMAZIONE, e non di evolu- dotti sempre più “di servizio” per mantenere la relazio- zione, perché sono molte le sfide che impegneranno ne, misurare e ri-tarare il nostro sistema di vendita – se il Retail nei prossimi anni, interessando veri e propri e come riusciremo a progettare via via nuove torte di cambi radicali. Parlo di progetto, e recupero alcuni business. Progettare il Retail vuol dire individuare una temi trattati negli scorsi Quaderni: tornare a produrre
Cristina Favini
Strategist &
Manager of Design Logotel
valore e quindi senso per il Cliente/utente e per il mer- in piattaforme globali, si può. Punto.
cato/società, creare dei perimetri chiari all’azione, far • Progettare il proprio ecosistema di vendita, perché
collaborare anime aziendali diverse con partner ester- per far fronte a nuovi Contenuti, Canali e modalità di
ni e definire un piano di priorità. Per governare una Contatto dovremo integrarci con altri partner.
trasformazione dobbiamo capire la “dimensione del Parlo di prototipazione misurabile, ovvero dell’esi-
progetto” (da dove partiamo e dove vogliamo arriva- genza di attuare delle sperimentazioni anche radicali
re) e disegnare un percorso che dovremo sicuramente ma su scala e dimensioni contenute. La cultura della
cambiare in corsa (ricordate la B di BETA?): misurazione è necessaria. Quando si affronta una nuo-
• Progettare la trasformazione nella relazione con il va realtà dobbiamo usare un approccio più scientifico,
Cliente creando alleanza con lui, per ridisegnare Con- che – attenzione! – non ci mette al riparo dai fallimenti
tenuti, Canali e Contatti; (necessari per trovare la strada) ma può insegnarci ad
• Progettare la trasformazione del proprio modo di aggiustare la rotta strada facendo.
produrre, di fare “valore” e di recuperare “valore”; Bisogna gestire l’equilibrio tra il fatto di avere una vi-
• Progettare il proprio ruolo (identità) nel mercato e, sione più ampia (il ruolo che vogliamo avere in futuro
direi, nella società di oggi e di domani, per governare per il nostro Cliente e per la società, per indirizzare il
la propria trasformazione fuori ma soprattutto dentro cambiamento tutti i giorni nel day-by-day) e la speri-
l’organizzazione. Perché un Cliente ci sceglierà? Perché mentazione progressiva di prototipi misurabili e sca-
comprerà da noi? labili che ci permettano di verificare e cambiare via via
• Progettare la trasformazione della propria organiz- il nostro modello di vendita e di servizio. Introdurre
zazione per renderla più agile, reattiva e aperta, per la cultura delle start-up dentro le aziende o, per citare
capitalizzare tutta l’intelligenza diffusa e distribuita il mantra di un nostro Cliente: “think big, start small,
sul territorio, dal momento che spesso le “periferie” (i scale fast”. Basta alibi: bisogna iniziare.
commessi) sono tanti “centri”. Penso alle 22 tra So- Questa trasformazione radicale, che investirà sem-
cial, System e Business Community che come Logotel pre più le organizzazioni e i loro confini, ci porterà a
gestiamo tutti i giorni: tanti risultati ma anche tante indagare nel prossimo numero un’altra trasformazio-
potenzialità ancora da esplorare! Oppure a quei retailer ne: quella dei ruoli, i cui confini sono spesso il primo
che inseriranno prodotti-con-servizio che richiedono ostacolo al cambiamento. Una sfida che le persone, i
un’organizzazione più trasversale, e meno silos; manager in primis, dovranno saper cogliere. Nel frat-
• Progettare il proprio equilibrio con soluzioni inclu- tempo, buona lettura e buon lavoro.
sive, ovvero smettere di lavorare per polarità: fisico e
digitale non sono canali alternativi ma complementari
(modello Iceberg). Si può standardizzare per liberare
energie e risorse, per sviluppare prodotti e servizi unici
fatti al momento e di valore, si può valorizzare il locale
7
RETAIL FAQs
DIALOGO IMMAGINARIO
SUI PAESAGGI DELLA VENDITA
D. R.
Retail: partiamo Come sempre: la parola “retail”, per quanto nell’uso corrente
dall’etimologia, si adoperi “all’inglese”, ha origini francesi. Il verbo “tailer”
giusto? significava nel XV secolo “tagliare”, “dividere”, in particolare
in riferimento a stoffe e abiti, e definiva pertanto l’attività
di vendita di prodotti tessili in piccole quantità. Da qui il
concetto di “vendita al dettaglio” al pubblico (ciò che oggi si
chiama “B2C”), per distinguerla da quella in grandi quantità,
“all’ingrosso”, ad altre aziende (“B2B”).
D. R.
Tradotto: stiamo Sì, anche. In particolare, l’affermazione delle grandi catene
parlando di di punti vendita ha fatto coincidere nel tempo l’idea di retail
negozi? con quella di “Grande Distribuzione”: Organizzata, in caso di
offerta generalista – i supermercati, per intenderci – oppure
Specializzata, quando i prodotti e i servizi in vendita sono rela-
tivi a un settore specifico – come i mobili di Ikea, l’elettronica
di Best Buy etc. Ma retail era e resta l’attività di vendita a pre-
scindere dalle dimensioni, sia che stiamo parlando di Walmart
(il più grande retailer del mondo, con quasi mezzo bilione di
dollari di fatturato e 2 milioni di dipendenti), sia del singolo
negozietto “di prossimità” all’angolo.
D. R.
Quindi stiamo No: il negozio è solo uno dei possibili canali di vendita, il
parlando solo di più semplice e tradizionale dei punti di contatto tra retailer
negozi? e Cliente, il luogo fisico dove quest’ultimo può vedere coi
propri occhi e toccare con mano il prodotto desiderato, e
acquistarlo. Ma, così come già in passato esistevano canali
come il porta-a-porta o la vendita per corrispondenza, la Rete
ha imposto un ulteriore, fondamentale canale: quello digitale,
detto e-commerce o “etail”.
8
D. R.
E-commerce o Parlare di “etail” passa forse con più precisione l’idea che la vendita attra-
etail? verso il canale digitale non sia una questione meramente tecnica quanto,
piuttosto, un importante shift culturale. I “sopravvissuti” all’esplosione
della prima bolla delle dot-com (eBay e Amazon in primis) lo dimostrano:
non si tratta tanto di rincorrere gli aggiornamenti delle nuove tecnologie
ma di riprogettare in modalità “beta” (vedi Quaderno 1) il proprio modello
di business, per farne una piattaforma inclusiva per Clienti e partner. Senza
contare che il paesaggio di vendita attuale si sta ulteriormente trasformando
con l’esplosione del m-commerce via mobile. Non solo “transazioni elettro-
niche” dunque; ma tutta un’altra esperienza.
D. R.
In cosa consiste, Il modello ideato da Logotel per rappresentarla ricorre a una metafora
di preciso, questa molto semplice: quella del Retail Iceberg. Così come un iceberg ha una
nuova esperienza? parte emersa, visibile, e una sommersa, invisibile, ogni impresa retail –
che lo sappia o meno – gode non solo di una presenza fisica, visibile sul
territorio reale (la rete più o meno estesa dei suoi punti vendita), ma anche
di un’identità digitale, più o meno presidiata. L’ibridazione tra offline e
online, insomma, è un dato di fatto; l’opportunità concreta per il retailer è
semmai quella di progettare con cura il proprio equilibrio, ovvero a quale
altezza porre via via la propria “linea di galleggiamento” e, quindi, come
far interagire tra loro con strumenti di service design le due componenti di
quest’unica strategia integrata.
D. R.
E come si inserisce Semplice: la Weconomy è liquida, e l’Iceberg galleggia. Battute a parte, è
il Retail Iceberg proprio in virtù della fluidità dello scenario economico della Weconomy
nel più ampio – uno scenario fatto di continue combinazioni e ricombinazioni delle
paesaggio della relazioni tra tutti gli attori dell’ecosistema (le imprese, i loro dipendenti,
Weconomy? i loro Clienti etc.) – che un modello di retail come quello “ad iceberg”,
articolato sulle 3 dimensioni dei contenuti, dei contesti e dei contatti, può
trovare nuove alleanze e nuovo “senso” per fronteggiare la crisi delle regole
di vendita tradizionali.
D.
Grazie. Un’ultima
domanda: come gestire R.
questo processo di La risposta è nella prossima pagina.
trasformazione del retail?
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RE.SE.T. RETAIL SERVICE
TRANSFORMATION
Il valore del Retail Iper-competizione e
iper-relazione
Agli ingredienti dell’equazione-base del retail si Si passa da un mercato competitivo a un mercato
aggiunge oggi una variabile: il digitale, che ci aiuta iper-competitivo: i concorrenti per il retailer si
ad aumentare la visibilità e l’attrattività dell’offerta moltiplicano, non solo quelli diretti ma “nuovi”
dentro e fuori il punto vendita, a tracciare e profilare i concorrenti indiretti da altri settori, il canale digitale
Clienti, a veicolare nuovi servizi e valore aggiunto. (etail) e, non ultimo, il Cliente che sviluppa forme di
retail personale e condivisibile.
Retail Iceberg Customer experience
Integrazione tra canale fisico e digitale: da canali di È indispensabile progettare tutti i punti di contatto
vendita a integrazione di canali. Bisogna progettare che io retailer ho con il mio Cliente, per intercettarlo
l’equilibrio tra i canali e identificare un racconto da e ingaggiarlo senza aspettare che “venga da me”;
proporre ai Clienti che crei valore in ogni momento la vera differenza è non solo cosa il Cliente acquista,
di contatto, che sia fisico o digitale. ma anche come lo fa.
10UNA BREVE OVERVIEW DEI CONTENUTI DELLA PRIMA EDIZIONE DELL’EVENTO LOGOTEL
“RESET - RETAIL SERVICE TRANSFORMATION” (21 NOVEMBRE 2012).
Retail Service Ring C: contatti, contenuti, contesti
Dal layout fisico ai touchpoints integrati, dall’offerta Dobbiamo lavorare in modalità circolare su Contatti
tradizionale al mix prodotto-servizio, dalla (che riesco a instaurare con i miei Clienti), Contenuti
comunicazione all’engagement: le leve del retail si (dare qualità ai contenuti che voglio proporre al mio
trasformano, e con esse anche il modello operativo Cliente) e Contesti (individuare i contesti nei quali
dell’impresa, a livello di business model, catena del proporre l’esperienza per il Cliente).
valore, organizzazione, persone.
Tecnologie per il Retail Ecosistema: il ruolo
dell’impresa/brand
Estensione del punto vendita, canali di vendita Per far fronte alla trasformazione dei modelli di
interattivi, gestione dei Clienti, dell’offerta e dello vendita occorre attivare anche una trasformazione
store, coinvolgimento a 360° dei Clienti, sistemi di interna all’impresa e lavorare su una circolarità
pagamento invisibili: la tecnologia può essere dell’esperienza complessiva tra i diversi attori
al servizio del retail, a patto di considerarla sempre e dell’ecosistema.
comunque un mezzo, non un fine.
11Nei numeri precedenti di Making Weconomy:
- 01. Auto, Beta, Co: (ri)scrivere il futuro
- 02. Design: (ri)dare forma al business
EMPOWERMENT
FEEDBACK
AUTO DESIGN
GAM
CO
BETA
12MIFICATION
13EMPOWERMENT Il retail collaborativo è un sistema aperto fondato sul controllo da parte del Cliente di tempi e modalità di acquisto. FEEDBACK Il retail collaborativo è una piattaforma “beta” fondata sulla misurazione e il continuo scambio di contenuto e di valore con i Clienti. GAMIFICATION Il retail collaborativo è un’esperienza di gioco fondata sulla coopetizione e sull’ingaggio motivazionale dei Clienti.
RETAIL LINKOGRAPHY I Trend Briefings di trendwatching.com: Friends, Fans, Followers (and Feedback): The F-Factor http://www.trendwatching.com/trends/ffactor Il Retail perde la “R”: (R)etail (R)evolution http://www.trendwatching.com/trends/etailevolution Il Cliente è il tuo competitor: Recommerce http://www.trendwatching.com/trends/recommerce Il Retail è morto? Viva il Retail: Retail Renaissance http://www.trendwatching.com/trends/retailrenaissance Il Retail del 2020 nella vision di Coca-Cola: http://www.youtube.com/watch?v=ewyTGmAIGgo L’edizione 2012 del tradizionale report PSFK “The Future of Retail”: http://www.psfk.com/publishing/future-of-retail-3 Tutti in fila nel report “Best Retail Brands 2012” a cura di Interbrand: http://www.interbrand.com/en/BestRetailBrands/2012-Best-Retail-Brands.aspx ZMOT, il modello di decision-making digitale made in Google: http://www.zeromomentoftruth.com 6 tendenze del Retail destinate a restare secondo il Copenhagen Institute: http://www.scenariomagazine.com/6-trends-that-will-change-retailing-forever Inspirational board di piccole grandi innovazioni in-store: http://pinterest.com/FixturesCloseUp
EMPOWERMENT wiki
Secondo l’enciclopedia libera Wikipedia, dicesi Empowerment “l’accrescimento spirituale, politico, sociale o della forza economica di un individuo o di una comunità”. La voce prosegue specificando che “nell’ambito di gestione dell’impresa di servizi, con il termine empowerment ci si riferisce a tutte quelle attività che mirano a conferire al front office autorità, capacità e strumenti per servire al meglio il Cliente”. Nell’ambito del retail contemporaneo (e grazie in particolare alle nuove tecnologie abilitanti) questa quota di “accrescimento in potere” si sta in realtà via via sempre più decentrando dal front office verso il Cliente finale in prima persona, tanto che potremmo definire la Customer Experience nell’era della Weconomy proprio come una questione di “Customer Empowerment”. Non solo più scelta e più informazioni a disposizione su cosa acquistare, ma anche il pieno controllo su come/dove/quando farlo: l’Era dell’Accesso teorizzata a inizio millennio da Jeremy Rifkin è ormai alla prova dei fatti? Una canzone per approfondire John Lennon - Power to the People http://goo.gl/5wSYw
BELIEVE IT Leggi la versione integrale dell’articolo
sul Blog Weconomy
http://goo.gl/ZKypL
È L’ECONOMIA DIGITALE, Giuliano Noci
BELLEZZA! Professore Ordinario di Marketing
L’EVOLUZIONE Politecnico di Milano
DEL PUNTO VENDITA
C’era una volta il punto vendita tradizionale. Mai percorso anche se non è necessariamente finalizzato
come negli ultimi due decenni si è assistito, infatti, a alla transazione commerciale.
un’evoluzione così rilevante del punto di contatto in Due le implicazioni pratiche; l’esperienza offerta al
cui è sempre avvenuta la transazione commerciale. Le punto vendita (tradizionale) deve:
tecnologie digitali hanno, a questo riguardo, giocato 1. essere concepita in una chiave sempre più integrata
un ruolo chiave. rispetto agli strumenti disponibili nel mondo digitale
In questo quadro, nasce uno spazio integrato di inte- (sito web, social network, ecc.) e deve tenere conto del-
razione tra l’individuo e la marca / prodotto, in cui il la flessibilità di ruolo, che ormai l’individuo attribuisce
punto vendita tradizionale modifica, talvolta in modo a ciascun punto di contatto. In altre parole, occorre
anche significativo, ruolo e connotati. In alcuni casi, pensare quello che era il punto vendita come punto
rappresenta il momento di contatto fisico tra indivi- di informazione e/o vendita e collocare questa pro-
duo e prodotto: le ricerche dell’Osservatorio Multica- gettualità nel quadro del nuovo spazio multicanale di
nalità (www.multicanalita.it) evidenziano, in partico- interazione tra domanda e offerta; uno spazio in cui il
lare, come in 5 anni è quasi raddoppiato il numero consumatore decide il proprio viaggio verso l’acquisto
di consumatori italiani che dichiarano di essersi infor- muovendosi tra un punto di contatto e l’altro secon-
mati in punto vendita e poi avere acquistato online. do le convenienze del momento e le tecnologie digitali
In altri, mantiene il proprio ruolo di luogo in cui si disponibili;
realizza materialmente la transazione ma a condizioni 2. esaltare le caratteristiche distintive ed uniche
molto diverse: gli individui entrano nel punto vendita dell’interazione in presenza. In particolare, appare
con molte più informazioni, sono in grado - grazie a quanto mai opportuna la progettazione di una vera e
tablet e smartphone - di effettuare approfondimenti e propria esperienza sensoriale di apprendimento; grazie
confronti in logica real time. Si dipana, in altre parole, anche ai supporti tecnologici, che sono ormai in grado
nel punto vendita una scenografia di interazione mol- di agire efficacemente su vista, udito e olfatto, gene-
to diversa rispetto al passato: le tecnologie digitali co- rando un’interazione individuo-prodotto-marca unica
stituiscono il mouse a disposizione dell’individuo per e non riproducibile in altri contesti, tipici dell’ambien-
effettuare salti e connessioni tra mondo reale (negozio) te online. Un approccio, questo, utile per tutti ma che
e ambiente virtuale. risulta, forse ancora più rilevante, per i marchi impor-
Insomma, nasce e si afferma con sempre maggiore tanti in cui la fisicità del punto vendita può entrare a
forza un’esperienza di interazione (individuo-marca- far parte dell’esclusività dell’incontro con il prodotto e
merchant) completamente nuova, molto meno pre- il suo ambiente (si pensi alla moda) e indurre un orien-
ordinata rispetto al passato, secondo cui: il processo tamento elitistico/esclusivista del “ci vado apposta”.
di acquisto è sempre più appannaggio del singolo Ad alcuni, verrà sicuramente da dire: com’era bello
individuo, che determina con maggiore autonomia il il commercio di una volta, dove tutto era più chiaro e
percorso che va dalla fase di raccolta di informazioni a determinato a priori. Mi corre l’obbligo di rispondere:
quella dell’acquisto; il punto vendita può rappresenta- è l’economia digitale, bellezza! Prendere o lasciare...
re, in tutto questo, uno snodo importante dell’intero
18MAKE IT
KINDLE DIRECT PUBLISHING
A seguito della “rivoluzione digi-
TESCO IKEA tale” che stiamo vivendo in questi
C’è un noto caso retail che, per Se c’è un brand comunemente anni, pochi settori sono entrati
la sua semplicità, esemplifica al citato a modello (dopo Apple, of in subbuglio tanto quanto quel-
meglio la ricetta del “customer course) accanto alla parola “expe- lo dell’editoria. Da tempo, non
empowerment”. Prendete una rience”, questo brand è Ikea. Ikea passa giorno senza che qualche
tessera apparentemente “mor- ha sostanzialmente rimodellato esperto proclami ufficialmente la
ta” del mosaico esperienziale del il settore a propria immagine e morte della carta stampata; e an-
vostro potenziale Cliente come, somiglianza, e l’ha fatto tenendo nunci come quello della storica ri-
per esempio, l’attesa di un mezzo sempre a fuoco il “job-to-be-do- vista Newsweek che, per i suoi 80
pubblico nel tragitto casa-ufficio. ne” di milioni di Clienti in tutto anni, passa nel 2013 a un format
Aggiungete valore quanto basta, il mondo: arredare casa al meglio digital-only sembrano esserne la
stampando sulla vostra classica af- (un “meglio” di tempi, modi, co- conferma. Ma a guardarla dal ver-
fissione una serie di QR codes (sì, sti). È sempre nell’ottica di inte- so giusto (ovvero quello del Clien-
come quelli che utilizziamo abi- grazione ed estensione di questo te), le opportunità sono forse
tualmente sulle pagine di Weco- precisissimo focus che si spiegano maggiori delle minacce. Prendia-
nomy) che consentano ai Clienti allora innovazioni “empowering” mo ad esempio Kindle Direct Pu-
di acquistare i vostri prodotti con più o meno recenti come le im- blishing, la piattaforma di auto-
un semplice scatto fotografico dai magini “shoppable” sui suoi blog pubblicazione del sistema Kindle
loro smartphone, per poi ricever- (ThingLink), campagne a cavallo di Amazon. Dati ormai costanti
li a casa. Il gioco è fatto: il vostro tra comunicazione e servizio come da due stagioni confermano che
“negozio”, ora, è ovunque. Questo quella lanciata in Canada a suon un quinto dei best-seller su ebook
è quanto ha fatto Tesco in Corea di cartoni di imballaggio gratuiti ha origini proprio nella pratica del
già nel 2011, aprendo la strada sia per agevolare i traslochi, il servi- self-publishing. L’enorme barriera
a numerosi cloni di questi “virtual zio di home delivery collaborativo all’ingresso della pubblicazione
supermarkets” ubiqui, sia ad ulte- sperimentato in Svizzera BringBee cartacea è ormai abbattuta. E il
riori innovazioni migliorative di fino ai prodotti ibridi come il mo- merito va (anche) alla lungimi-
tale concept, come i corner instal- bile con TV annessa Uppleva, con ranza di un player come Amazon
lati all’aeroporto di Gatwick che il quale il furniture retailer svedese che, prima di altri, ha compreso
sostituiscono ai poster dei touch è arrivato a mettere il piede nella una delle regole d’oro della Weco-
screens interattivi. porta di un settore (electronics) nomy: il Cliente “empowered” è il
altrui. tuo (prossimo) competitor.
Tutti i video delle innovazioni Tesco La gallery con la Top 50 delle innovazioni Ikea Una riflessione del NY Times su Amazon e retail
http://goo.gl/sXXBv http://goo.gl/Pi0hU http://goo.gl/bRYRc
19WECONOMY INSIGHT LE DUE FACCE Alice Manzoni DELL’EMPOWERMENT Service Designer COME EVOLVERE DA RETAIL Logotel A SERVICE RETAIL? Il service design rappresenta un’opportunità concreta Gli ingredienti fondamentali sono 2. Per la progetta- per i retailer del futuro di sviluppare nuove ricette di zione, partire dal nostro Cliente. Per la realizzazione, unicità e competere in un mercato sempre più com- partire dalla nostra Impresa. plesso e imprevedibile. Quindi, se vogliamo, l’empowerment è un concet- Il negozio del futuro sarà un concept store fisico con to fondamentale sia interno sia esterno per portare in accesso alla vendita online? Potrò acquistare un pro- buca un progetto di service design. dotto, per esempio un’automobile, che diventi servizio La progettazione parte proprio dal nostro Cliente. per qualcun altro? Potrò trasformare l’acquisto di pro- Per sviluppare modelli sostenibili con approccio de- dotti in package di esperienze? Il futuro della vendita è sign-oriented, la sfida più grande è quella di sviluppare proprio mettere in campo questo genere di differenziali una sensibilità progettuale sulle persone, sui compor- grazie ai servizi. E qui per servizio si intende un ingre- tamenti di vita e sulle esigenze attuali, ma anche sulle diente strategico, una parte integrante del nostro mo- opportunità non espresse, per poter innescare un nuo- dello di business che trasforma profondamente il ruolo vo modello di acquisto, uso, caring. del retail ma, ancor prima, il ruolo del Cliente stesso Attivare progetti di service design (per il retail, ma che oggi, di fronte all’iper-scelta di offerta, di canali di non solo) significa, lato impresa, accendere fuochi di acquisto, di occasioni, vive una vera “frustrazione”. In sperimentazione estremamente trasversali, creare con- un momento di crisi come quello che viviamo oggi, testi nuovi e fertili in grado di innescare l’innovazione il Cliente sente l’esigenza di diventare “imprenditore” collettiva. del proprio stile di vita: si riconosce in quei brand che Sperimentare il service design in impresa contribuisce gli danno l’opportunità di sentirsi libero di scegliere, all’evoluzione della cultura aziendale verso una nuova di comprendere benefici, di interpretare le proprie esi- sensibilità di progetto e di collaborazione. Contribu- genze e di accedere a un’esperienza “durevole”. isce a sviluppare una sorta di innovazione endogena Si tratta di un cambio radicale non solo del cosa all’impresa, che porta alla creazione di progetti “made offriamo nei nostri negozi ma anche del “come” lo in”, che potranno così essere messi sul mercato più possiamo fare. Significa, in sintesi, ridefinire il senso velocemente. Ecco quindi le due facce del retail em- di una nuova customer experience, sempre più vota- powerment: un potenziamento non solo delle abilità ta all’empowerment del Cliente stesso. Progettare un del Cliente di scardinare i consueti vincoli d’acquisto service retail model significa allora proporre nuovi spazio-temporali (per cui ogni spazio e ogni momento modelli di vendita ibridi, creare contenuti e scambio diventa, grazie al digitale, un papabile touchpoint), ma di valore continuo con i propri Clienti, incidere con anche delle abilità delle persone interne all’impresa, dal la propria piattaforma di offerta sulle abitudini (al di top management fino alla rete degli addetti vendita. là di quelle legate al consumo) e sui comportamenti delle persone, innovare processi ampi di filiera. Come evolvere da retail a service retail? 20
WECONOMY
SERVICE DESIGN TOOLS
PERSONAS
COSA
Personas sono l’archetipo di Clienti/Utenti-tipo e, pertanto, sintetizzano e rappresentano le esigenze di grandi grup-
pi di Clienti, di customer set, in termini di obiettivi e caratteristiche personali. Personas servono ad individuare le
motivazioni dei Clienti, le aspettative e gli obiettivi che guidano i comportamenti visualizzando le aree sensibili della
customer experience. Inoltre collassano le scelte di consumo insieme a quelle di acquisto, non più trattabili nel Retail
come fasi separate.
PERCHÉ QUANDO
- facilitano la comprensione delle caratteri-
stiche e delle esigenze di gruppi di Clienti - intraprendiamo un progetto che abbia ricadute
- comunicano in maniera rapida ed im- ull’esperienza del Cliente finale
mediatamente comprensibile potenziali - progettare le Personas può essere molto utile quando
spunti e idee per il progetto si intende capire meglio chi sono i propri Clienti e
- sono strumenti utili al progetto per intercettare potenziali customer set a cui rivolgersi
selezionare a chi rivolgersi (chi è il Cliente
che vogliamo servire meglio) per
la progettazione di un servizio/prodotto
COME
- le fasi di progettazione prevedono che il team proceda prima di tutto con un’osservazione a 360° dei bisogni
e delle necessità dei Clienti e successivamente cali nel contesto del progetto i risultati delle analisi e, in modali-
tà empirica e progettuale, costruisca dei customer set specifici che danno origine alle Personas
- come la maggior parte dei tools, le Personas sono uno strumento beta, implementabile e modificabile
nel tempo, del quale prevedere quindi una sequenza di release successive ad hoc per progetto e/o settore
merceologico
21FEEDBACK wiki
Secondo l’enciclopedia libera Wikipedia, dicesi Feedback (o “retroazione” nel tecnicismo italiano) “la capacità di un sistema dinamico di tenere conto dei risultati del sistema per modificare le caratteristiche del sistema stesso”. Questa idea si è via via diffusa da ambiti scientifici come l’acustica e la meteorologia fino ad indicare nell’uso corrente un semplice “ritorno di informazione alla fonte” (es: dare un “feedback” riguardo a qualcosa); ma tale estensione rischia forse di banalizzare la parola che – meglio ribadire – indica appunto la proprietà organica del sistema di modificarsi in funzione del dato ricevuto. Se applicato al retail, quindi, il concetto di feedback non consiste nel solo rilevamento “pavloviano” delle risposte dei Clienti (la vecchia “customer satisfaction”) quanto piuttosto nella capacità del retailer di integrare sistematicamente tali risposte e farne un elemento distintivo e strutturale della propria offerta di prodotti/ servizi. Ovvero: generandone valore. F come Feedback: il “Fattore-F” della cultura di rete (Fans, Friends, Followers) ha una dimensione in più? Uno strumento per approfondire LiquidFeedback, il software di decision- making open source http://liquidfeedback.org/
BELIEVE IT Leggi la versione integrale dell’articolo
sul Blog Weconomy
http://goo.gl/l9jHI
F COME FEEDBACK Leandro Agro
DIGITAL (RE)DESIGN Interaction Designer
DELL’ESPERIENZA D’ACQUISTO & Manager
In principio è stato un utente che chiamava la moglie loro offerte speciali proprio a te che hai già acquistato
che stava in uno store diverso. Poi è diventato il con- quel prodotto, o a te che vorresti provarlo…
fronto dei prezzi in-store con quelli online. Successiva- Uno store fisico che abbia sviluppato dei comporta-
mente la lettura dei ratings o la ricerca del commento menti digitali muta così non la sua interfaccia ma la
di un’amica su un capo di abbigliamento appena foto- sua essenza: e può essere ovunque. Può essere a casa
grafato e postato su Facebook. Per un certo periodo, nostra, sul divano e dentro un iPad. Ma questo non è
questo enorme dialogo tra clienti presenti e remoti ha solo il porting tecnologico di un sito e-commerce che
coinvolto lo spazio e il brand dello store, SENZA che viene ottimizzato per tablet; questo è un nuovo design
questo fosse parte attiva. Oggi sappiamo che i mercati dell’intera esperienza d’acquisto. Un ripensamento
sono conversazioni e sappiamo valutare quanto l’au- dell’itinerario del cliente e dei touchpoints coinvolti.
to-estromissione da questo dialogo possa avere delle Supportare il cliente rispetto al nuovo senso dell’acqui-
concretissime conseguenze nel business. Consapevoli stare significa infatti accompagnarlo lungo l’intero per-
dell’opportunità, alcuni retailers tradizionali si sono corso: dall’informarsi o scoprire un bene o un servizio
aperti al digitale, cercando di trovare la chiave più op- potenzialmente interessante, sino al confronto, la se-
portuna per dare feedback continuo ai propri clienti, duzione, il convincimento all’acquisto. Ed anche dopo
durante tutto il loro “viaggio” nell’acquisto di un bene. il momento transazionale, incassato il denaro da una
Nella maggior parte dei casi, lo store non dovrebbe parte e ricevuto il bene dall’altro, sappiamo bene che
tenere un approccio tecnologico “proprietario” quan- il percorso è tutt’altro che terminato. Supporto all’u-
to semmai provare a focalizzarsi su principi base più tilizzo del bene o servizio, gestione della soddisfazio-
profondi e che - almeno in parte - gli sono più propri: ne del cliente e sharing che questi vorrà fare delle sue
accoglienza, evoluzione dei comportamenti, supporto idee in merito, ri-acquisto o acquisto di beni correlati,
del cliente rispetto al nuovo senso dell’acquistare. supporto per la gestione del fine-vita del bene: sono
Il punto, oggi, è che non abbiamo il diritto di di- tutte attività che in-store sarebbero economicamente
sconnettere una persona dal suo sistema di relazioni o insostenibili, ma che attraverso il digital self-service dal
dalla conoscenza che lui ha posto in Rete, solo perché è cliente potrebbero far emergere nuove rilevanti nicchie
entrato nel nostro territorio fisico. Essere “accoglienti” di business.
significa così essere capaci di tenere conto e possibil- Attraverso il cambiamento digitale, gli store fisici po-
mente fare leva su tutta la sfera digitale che estende tranno estendere il loro feedback a luoghi e modalità
ogni singolo cliente che entra in negozio. Possiamo impensabili sino a qualche anno fa, entrando non sol-
immaginare molti scenari: un cliente che mette un tanto in tasca o in casa dei propri clienti, ma soprat-
like ad un oggetto fisico, oppure che può sapere quanti tutto avendo l’opportunità di una reale partecipazione
dei propri amici in Facebook hanno quel prodotto in alle conversazioni che questi stanno già tenendo.
wishlist. Scaffali che - per prossimità - comunicano le
24MAKE IT
STARBUCKS
ASDA DOMINO’S PIZZA Nelle ore precedenti al recente
La catena britannica di super- Era il 2009 quando Domino’s, passaggio dell’uragano Sandy,
market Asda, sussidiaria del la seconda catena di pizza deliv- molti newyorkesi si sono resi
colosso Walmart e seconda nel ery statunitense, conobbe a caro conto per loro stessa ammissione
Regno Unito solo a Tesco, ha un prezzo il lato spietato della Rete: del fatto che la situazione fosse se-
payoff che definire “terra-terra” dopo che due suoi dipendenti ria da un semplice dato empirico:
sarebbe quasi eufemistico: “sav- postarono su YouTube un video, Starbucks, “the third place” tra
ing you money every day”. Bam, subito cliccatissimo, che testimo- casa e ufficio, chiudeva i suoi pun-
dritto al punto. Se questa è la niava le nefandezze a cui erano ti vendita. Tale è la penetrazione
leva principale, verrebbe da pen- soggetti i prodotti in cucina, la negli States (quasi antropologica,
sare che siamo decisamente fuori social-frittata sembrò fatta. Grazie più che di mercato) della catena
dai radar della cosiddetta “inno- a una tempestiva quanto faticosa di caffetterie di Seattle. Eppure,
vazione collaborativa”. Niente di operazione di “media crisis man- nonostante (o grazie a?) la sua
più sbagliato. Dal 2010 Asda ha agement”, Domino’s ha assorbito mole di 200.000 dipendenti, Star-
infatti coinvolto i propri Clienti il colpo e ha quindi fatto di questa bucks è universalmente nota per il
in un’operazione tanto ambiziosa carenza il perno di molti suoi suc- flusso continuo di dirompenti (e
da averne poi fatto un vero e pro- cessivi progetti, tutti all’insegna rischiose) innovazioni che da anni
prio brand per la sua private label: della trasparenza. Dallo streaming intraprende. L’ultima, proprio in
“Chosen By You”, una selezione in tempo reale sui maxischermi di questi giorni, è la messa a terra
di prodotti scelti dalle persone Times Square dei customer feed- della partnership con il sistema
(40.000 partecipanti!) dopo un back sulle pizze consegnate alla di pagamento via smartphone
percorso di blind testing durato “social pizza” customizzabile via Square Wallet, che promette di
9 mesi. Il progetto ha portato al Facebook lanciata in Australia, liberare il Cliente dal fatidico step
re-design di oltre 1500 referenze fino alla recente partnership con del passaggio in cassa. Il caffè sarà
sulle 3500 offerte; un caso di una delle startup più disruptive il “cavallo di Troia” per l’adozione
“customer feedback” eclatante, se d’America, Local Motors (vedi di massa di questo sistema? Pos-
non per qualità (quanto è reale Quaderno #2), per co-progettare sibile; quel che è certo è che, per il
sostanza e quanto marketing?) i nuovi eco-mezzi per i fattorini, Cliente, sarà una conferma in più
perlomeno, senza dubbio, per Domino’s sta dimostrando che di come il retail sia sempre meno
la scala imponente su cui è stato condividere paga. Quanto? Un “transazione” e sempre più, real-
condotto. +233% in Borsa. mente, una “esperienza”.
La pagina ufficiale Chosen By You “The Ultimate Delivery Vehicle Project” La nuova esperienza Starbucks
http://goo.gl/Nm3tb http://goo.gl/BldZs Square Wallet http://goo.gl/9hZVO
25WECONOMY INSIGHT FEEDBACK IS THE (NEW) CONTENT Francesca Monti DA REGISTRARE, INTERPRETARE, Senior Manager | Community MISURARE, METTERE IN ATTO. Logotel Il “sistema dinamico” cui fa riferimento Wikipedia alla cima alla classifica, dico che sei stato il primo, metto il voce Feedback, quello in il feedback abita e quello che tuo nome nel “libro dei feedback” che consegnerò alla il feedback nutre, può essere la popolazione di un Pae- casa madre. se, l’economia mondiale, un organismo aziendale, può Ma prima di tutto il feedback va progettato. Cosa ci essere un negozio, può essere una business community. interessa registrare? E perché? Come utilizzerò concre- Facciamo che è un negozio, frequentato da retailer, as- tamente questo feedback, dopo? Lo devo dichiarare fin sistenti alla vendita, brand ambassador: tutte persone dall’inizio se voglio coinvolgere, è permission marke- che sono ogni giorno a contatto con il Cliente finale, ting. Mi interessa di più la quantità o la qualità? Voglio ne osservano comportamenti, preferenze, ne ascoltano raccogliere poco da tanti oppure tanto da pochi? Può le domande. Tutte persone che possono raccogliere e dipendere anche da cosa posso permettermi di fare: restituire feedback alla casa madre, e insieme alla casa assorbire un’onda oppure necessariamente devo mano- madre possono progettare risposte e cambiamenti e vrare una diga? Mi serve un feedback “one shot” oppu- possono contribuire a trasformarli in azione, l’indo- re ho bisogno di misurare un fenomeno con continuità mani in negozio. nel tempo? Sceglierò allora lo strumento più adatto, Facciamo poi che è una business community, anche dalla survey fino all’intervista telefonica one to one. questa frequentata da retailer, assistenti alla vendi- Voglio solo registrare il presente oppure voglio anche ta, brand ambassador: e frequentata anche dalla casa immaginare il futuro? Sceglierò allora se fornire anche madre. Marketing, sales, comunicazione, formazione strumenti e fonti di ispirazione per mettere tutti nelle hanno un canale diretto di ascolto e di osservazione, condizioni di rispondere in semplicità e con qualità e è come se ogni giorno fossero nei negozi, in ogni ne- di onorare il proprio mandato. E se il feedback non gozio, a raccogliere feedback. È qui, nella business arriva, come faccio ad andare a prendermelo? Ma poi community, che il feedback viene raccolto, registrato, siamo sicuri che non arrivi, non può invece essere che è interpretato, valorizzato, trasformato in una azione nascosto e allora devo solo andare a scovarlo, scavando spesso di cambiamento che, sempre attraverso la bu- alla ricerca della mia pepita? E se il feedback è dav- siness community, viene restituita e comunicata. A vero scomodo, come lo riqualifico, ma è giusto farlo? guidare questo processo c’è una redazione o almeno E quando ancora il feedback non è richiesto e arriva un community manager il cui compito è fare in modo spontaneo, cosa ne faccio? che ogni giorno chi è in negozio sia motivato a dare Tutte domande, bivi, punti attenzione cui il com- feedback. Come avviene sui social network aperti ai munity manager è alle prese ogni giorno, perché il Clienti finali, empowerment e gamification sono leve feedback dalla prima linea (e per suo tramite quello che possiamo usare anche nelle business community dai Clienti) è uno dei principali motivi per cui una perché dalla periferie dell’organismo di vendita arrivi casa madre sceglie oggi di dotarsi di una business com- feedback di valore: ti assegno il ruolo di “testa di pon- munity. Ma il feedback è anche l’alleato più forte del te”, ti riconosco un punteggio, ti faccio sbloccare una community manager e della casa madre: perché è il serie di badge, ti faccio i complimenti quando svetti in contenuto di domani, spesso è già il contenuto di oggi. 26
WECONOMY
SERVICE DESIGN TOOLS
STORYBOARD
COSA
Immaginate un Cliente che in un punto vendita scelga un prodotto e usi il telefono per pagare. Immaginate un
Cliente che pre-ordini mentre è sul treno per recuperare la spesa alle nove di sera alla stazione di arrivo. Tutto per il
Cliente deve funzionare ed essere semplice. Ma dietro la semplicità c’è complessità. Progettare la customer experien-
ce significa tracciare e gestire l’esperienza del Cliente dal fisico al digitale identificando tutti i touch point e scrivere
la storia dei momenti di contatto. Lo storyboard è uno strumento che mappa e visualizza la customer experience
identificando i momenti chiave di relazione. In ogni momento di contatto vanno in scena dei servizi. L’esperienza
del Cliente/user è un fluire di sequenze di servizio.
PERCHÉ QUANDO
- vogliamo progettare e aumentare
- mappare i cambiamenti del Cliente nell’esperienza di acqui- i momenti di contatto/comunicazione/
sto serve a migliorare i processi di servizio e definire in cosa servizio con il Cliente estendendo la sua
vogliamo essere unici esperienza
- consente di comprendere le esigenze reali e proporre conte- - vogliamo progettare la relazione con il
nuti esperienziali per il potenziale Cliente Cliente creando integrazione tra canale
- identifica i touch point (fisici/digitali), il flusso di valore e le fisico e digitale
criticità percepite dal Cliente, per essere presente nei momenti - vogliamo ingaggiare il nostro Cliente
chiave di relazione prima, durante e dopo l’esperienza di
acquisto offrendogli una “storia” che
parta molto prima dell’acquisto
e continui anche dopo
COME
- un’art direction della customer experience tramite lo storyboard è indispensabile per governare il processo
- lo storyboard può essere usato come strumento “beta” negli incontri di teamwork per lavorare in
modalità collaborativa immaginando percorsi e storie alternativi
27GAMIFICATION wiki
Secondo l’enciclopedia libera Wikipedia, dicesi Gamification “l’utilizzo delle meccaniche e dinamiche dei giochi – come livelli, punti o premi – in contesti esterni al gioco per creare più interesse o risolvere problemi”. Il neologismo ha ormai una decina d’anni ma ha fatto irruzione nel linguaggio comune solo da un paio, tanto da diventare uno dei macrotrend socio-economici oggi più discussi, quasi al pari della famigerata triade “SoLoMo” (Social, Local, Mobile). L’idea di applicare il game design thinking ad altri ambiti si presta ovviamente anche al settore del retail, nel quale alcuni strumenti di ingaggio e fidelizzazione già assodati da tempo (come, per esempio, i loyalty programs a punti) si prestano per natura ad essere integrati con meccanismi ancor più palesemente ludici (o videoludici), dalle “barre di progresso” alle leaderboard, dagli avatar ai “badge” (foursquare docet). Acquistare giocando, giocare acquistando: anche nel retail la gamificazione partecipativa è, come l’ha definita Al Gore, “the new normal”? Un videogioco per approfondire Cart Life, “a retail simulation for Windows” http://www.richardhofmeier.com/cartlife/
BELIEVE IT Guarda lo speech Weconomy da cui è tratto
questo articolo
http://goo.gl/ERpN6
SUPER-EMPOWERED Jane Mcgonigal
HOPEFUL INDIVIDUALS Alternate Reality Games Designer
CHI SONO I NUOVI CLIENTI & Futurist
NELL’ERA DELLA GAMIFICAZIONE
3 miliardi di ore alla settimana: questo è il tempo che qualche ragione, trattandosi di un gioco, scegliamo in-
passiamo giocando online. Per mettere questo numero vece di farlo colpendo la palla con una mazza da mol-
in prospettiva, basta pensare che secondo una ricerca to lontano. Perché?! Perché accettare questi “ostacoli
di Clay Shirky – l’autore di “Here Comes Everybo- non indispensabili” tra noi e il nostro scopo scatena
dy” – il numero di ore impiegate per creare l’intera la nostra creatività e la nostra curiosità: saremo capaci
Wikipedia (ogni articolo in ogni lingua) è pari a 100 di farlo? E come? E quale sarà il modo migliore per
milioni di ore. 3 miliardi rappresenta quindi una riuscirci? Questo ci dà la possibilità di imparare via via
quantità straordinaria di energia; pensiamo al valore a padroneggiare nuovi linguaggi e nuove abilità, sod-
economico, al capitale creativo insito in questo dato. disfacendo così il nostro umano istinto a migliorarci.
Non solo: i giovani stanno crescendo con un “cervello Giocare, insomma, non significa tanto “easy fun”
da gamer”. L’occidentale medio con una forte cultura quanto, piuttosto, “hard work”. Un giocatore vuole
di gioco avrà trascorso entro i 21 anni di vita 10,000 essere sfidato, sapersi produttivo, sentire che ha speso
ore davanti a un videogame. Per la maggior parte dei bene il proprio tempo. Non a caso, secondo una ricer-
bambini, questo è lo stesso tempo speso a scuola tra i ca, un giocatore trascorre l’80% del tempo di gioco
9 e i 18 anni, quasi una sorta di “seconda educazione” fallendo: non terminando un livello, non portando a
parallela, grazie alla quale impariamo nuovi modi per compimento una missione, non raccogliendo un po-
risolvere problemi, per superare ostacoli e per mettere wer-up… 80%: un livello di resilienza straordinario. È
in atto la nostra creatività. ciò che chiamiamo “eustress”, o stress positivo: quello
All’Institute For The Future siamo soliti dire che per stato di eccitazione, di motivazione, di concentrazione
prevedere il futuro è necessario guardare indietro alme- in grado di migliorare le nostre performance.
no il doppio di quanto vogliamo guardare avanti. Que- Questo stato è caratterizzato da quattro abilità fon-
sto perché molte cose possono cambiare (la tecnologia, damentali: un senso di “urgenza” ottimistica, che ci
la politica, perfino il clima) ma alcuni bisogni umani fa percepire il fatto che stiamo facendo “qualcosa di
restano invariati: il nostro desiderio di prenderci cura grande”; la capacità di tessere “social fabrics”, ovvero
dei nostri cari, di formare comunità, di condurre una reti di relazioni in cui conosciamo esattamente le mo-
vita che sia “meaningful”, e i giochi hanno avuto un tivazioni e i punti di forza di ognuno; un’alta produtti-
ruolo importante in questo senso per migliaia di anni. vità, che tiene attivo il nostro engagement nonostante
Non si tratta quindi di un nuovo “trend”; è parte di ciò i “fallimenti” grazie a un continuo feedback positivo;
che ci rende umani. Una possibile definizione dei gio- e un senso di “epic meaning”, di avventura collettiva e
chi è quella di “ostacoli non indispensabili che sceglia- collaborativa che realizza il nostro desiderio di far parte
mo volontariamente di affrontare”. Pensiamo al golf, di una comunità su larga scala. Ed è la combinazio-
per esempio: se il nostro scopo nella “vita reale” fosse ne di queste abilità che produce quelli che chiamiamo
di portare in buca una pallina, come cercheremmo di “super-empowered hopeful individuals”: persone che
raggiungerlo? Prenderemmo la pallina, camminerem- sentono di avere la capacità di cambiare il mondo, in
mo fino alla buca e ce la infileremmo dentro. Ma per meglio.
30MAKE IT
NIKE
Sarà che il suo core business ha già 4FOOD
a che fare per natura con il gioco, Etichettato anche come “fast food
SHOPKICK ma per Nike “gamification” non for geeks”, 4food è un piccolo
Semplificando, Shopkick è una è mai stata una buzzword priva grande caso di retail gamification
app che ricompensa con un di sostanza quanto un tratto del (e di Weconomy tout court) che
“kick” (uno sconto, un omaggio, suo modello di business. Al di là dal 2010 porta avanti nel cuore di
un “bonus” di qualche tipo) chi delle sue campagne di advertising New York la dichiarata missione
entra in un dato negozio. Idea che ricorrono spesso e volentieri di “dejunking fast food”. La sua
win-win: per il Cliente da un lato, al supporto di veri e propri mi- offerta di panini è tutta basata su
per retailer in perenne ricerca di nigames online (come lo “stagio- ingredienti freschi e local, ma con
pedonabilità dall’altro. Rilascia- nale” Winter’s Angry), il “virus” un differenziale in più: ai Clienti
ta poco più di 2 anni fa, è presto del gioco ha risalito a tal punto è data la possibilità di persona-
diventata negli Stati Uniti uno la catena del valore Nike da essere lizzare completamente il proprio
standard di retail gamification, diventato un elemento distintivo burger (o insalata, o frittata etc.),
e lo capiamo bene se scorriamo dei prodotti stessi, in particolare manco si trattasse del menu di
la lista dei partner che sono via della linea Nike+. L’azienda dello customizzazione di un personag-
via saliti a bordo della piattafor- Swoosh ha gamificato sul campo gio in un videogioco di ruolo. Il
ma: catene come Target e Macy’s, un’intera attività sportiva, la cor- paragone regge ulteriormente se
brand come P&G e Unilever, fino sa, vendendo ai suoi Clienti una pensiamo che a questi “panini
a Visa e Mastercard. Un sistema nuova concezione dell’esperienza custom” è assegnato un nome e
all’insegna dell’inclusività e dello stessa, fatta di challenges indi- una posizione in classifica (o bu-
scambio di valore per tutti i play- viduali o coopetitive (la geniale ildboard) in funzione del successo
er. Non solo; un recente restyling sfida Men vs Women del 2009) e riscontrato presso gli altri Clien-
“in salsa Pinterest” dell’applica- spingendosi con il recente lancio ti, ricompensandone il creatore,
zione ha potenziato la leva dei del dispositivo da polso FuelBand oltre che in termini di visibilità
contenuti, puntando forte sulla alle frontiere della cosiddetta “In- “social”, attraverso un sistema di
funzione di “lookbook” grazie alla ternet of Things”. Laddove ogni sconti cumulabili, ai limiti del
quale le persone possono esplora- movimento “counts”, e tutto il profit sharing. Food retail ibrido,
re e “salvare” prima dell’esperienza mondo fisico diventa (anche) un collaborativo e gamificato in un
in-store i prodotti desiderati. grande campo da gioco digitale. colpo solo.
L’intervista di Forbes al co-founder A Day with Nike+ FuelBand Il cartoon della storia di 4food
di Shopkick http://goo.gl/wdDfV http://ggoo.gl/kpTS8 http://goo.gl/S7wl2
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