CRM: Customer Management - Kibslab
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
Customer Cu
Management Ma
ANNO 4 - NUMERO 1 GENNAIO/FEBBRAIO 2015
CRM: la cultura del dato
alla base della
CUSTOMER
EXPERIENCE
ALL’INTERNO
Osservatorio CRM 2015:
i risultati dell’indagine
CMI CUSTOMER MANAGEMENT INSIGHTS
Anno 4 - N. 1 - Gennaio/Febbraio 2015
Numero unico
Direttore responsabile: Letizia Olivari
letizia.olivari@cmimagazine.it
Hanno collaborato: Elena Bazzani, Elisa
Fontana, Enrico Maggi, Gian Carlo Mocci,
Massimo Palermo, Monica Salgarella, Maria
Cristina Tiganuca
Impaginazione e grafica: Matteo Olivari
grafica@matteoolivari.it
Sito web: Luca Tripeni Zanforlin
luca@lippocastano.it
Abbonamenti on line:
www.cmimagazine.it/abbonamenti
Informazioni commerciali: tel. +39 3477370379
commerciale@cmimagazine.it
CMI Customer Management Insights
è una testata specializzata realizzata da
L’Ippocastano Sas di L. Olivari & C.
P. Iva 03328430966
via Valparaiso, 8 - 20144 Milano
CRM: la cultura del dato
alla base della Customer Experience
Osservatorio CRM 2015: i risultati dell’indagine di Elisa Fontana,
Amministratore Delegato C-Direct Consulting 4
L’utilizzo di software CRM è in costante crescita a livello globale. Anche in Italia si conferma un trend positivo che vede nel
CRM una delle tecnologie prioritarie nelle quali investire dopo la Business Analytics e i Big Data. Qual è il grado di maturità
delle aziende da un punto di vista strategico, operativo e tecnologico nella gestione del CRM?
Dare valore alla customer base di Elena Bazzani, Senior Analyst C-Direct Analytics
Oltre il 90% delle aziende archivia dati e informazioni aziendali, ma solo una parte li raccoglie in maniera univoca 8
e strutturata ottenendo informazioni di qualità, utili per presidiare o migliorare i processi aziendali.
CRM e CXM, il ruolo della tecnologia di Gian Carlo Mocci, Presidente dell’Associazione Italiana
Customer Experience - AICEX, e Maria Cristina Tiganuca, CRM Business Consultant CBT
Il CRM è una cultura aziendale, una filosofia di vita, è un cambio di mentalità che trasforma il modo di lavorare
11
ed i processi interni di un’azienda.
Il cliente davvero al centro - Il caso Damiani di Letizia Olivari,
direttore CMI Customer Management Insights 14
In un mercato del lusso sempre più competitivo, uno degli obiettivi principali è l’aumento della loyalty dei contatti che
hanno vissuto l’esperienza Damiani. Il CRM è l’elemento fondamentale per conoscere il cliente e trovare la miglior strate-
gia di ingaggio.
I software CRM: aree di utilizzo e trend di Enrico Maggi, co-founder e CEO di OpenSymbol
Il 2015 si preannuncia per il CRM un anno ricco di cambiamenti e novità sotto molti punti di vista. Sono almeno tre 16
i fattori che contribuiranno alla trasformazione: i Social Network, la contaminazione con l’Internet of Things e la necessità
sempre maggiore di lavorare in mobilità.
Il CRM per una Customer Experience eccellente di Massimo Palermo,
Country Sales Director, Avaya 20
La conoscenza del cliente e delle sue richieste permette di elaborare una strategia aziendale globale, capace di dare un
valore aggiunto effettivo e misurabile al business aziendale.
Uso, e breve guida per il non disuso, del CRM nel quotidiano di Monica Salgarella,
Senior Consultant CRM & Marketing C-Direct Consulting Srl 22
Dopo l’implementazione degli strumenti di CRM, segue la gestione giornaliera fondamentale per trarre benefici per l’a-
zienda. La parola chiave è manutenzione, del database e del sistema.
Customer Base: analizzarla e segmentarla di Elena Bazzani, Senior Analyst C-Direct Analytics
Le informazioni che riguardano il cliente sono molto importanti per generare valore. Ma non sempre la mole di 25
dati raccolta viene trasformata in conoscenza. Le tecniche statistiche di analisi multivariata consentono di analizzare e seg-
mentare in modo efficace i clienti
Curatrice della monografia è Elisa Fontana, amministratore delegato C-Direct Consulting Srl
Riconosciuta come una dei massimi esperti di CRM in Italia, con oltre 12 anni di esperienza in quest’a-
rea. Laureata in Economia e Commercio, ha conseguito una specializzazione in Marketing e un MBA.
Dal 1998 al 2010 dopo un’esperienza nella Direzione Marketing di UPS Europe (Bruxelles) ha lavorato
per importanti case automobilistiche europee fino all’incarico di CRM Manager, assumendo la re-
sponsabilità della strategia e di tutte le attività CRM.
A fine 2010 fonda C-Direct Consulting, una società focalizzata sullo sviluppo di progetti CRM a 360°.
INDAGINE
Lo stato dell’arte
del CRM in Italia
Qual è il grado di maturità delle aziende da un punto di vista strategico,
operativo e tecnologico nella gestione del CRM? L’ownership interna
dell’area CRM, le competenze necessarie, i processi aziendali da
integrare, l’organizzazione dei dati, la definizione degli obiettivi attesi
e il ritorno economico dell’investimento, sono alcuni degli aspetti che
influenzano il successo sia della fase progettuale che della fase in cui il
CRM diventa operativo.
ELISA FONTANA talora inutilizzate per mancanza di competenze sia tecni-
che che di business.
elisa.fontana@cdirectconsulting.it
Il panel dei partecipanti
Le risposte all’Osservatorio sono state molto positive,
confermando il forte interesse e la grande attenzione da
La ricerca
parte del management aziendale su questo tema. Oltre
C-Direct Consulting, con il patrocinio di CMI Customer 250 aziende infatti hanno aderito all’indagine completan-
Management Insights e ADICO, ha realizzato un Osserva- do il questionario.
torio CRM con l’obiettivo di approfondire come le azien- Hanno risposto in prevalenza Responsabili dell’area
de italiane gestiscono la loro Customer Base. La ricerca ha
Marketing (22,5%), Vendite (19,5%) e Direttori Generali
evidenziato lo scenario attuale e i trend previsti nel 2015
(17,5%) di imprese localizzate prevalentemente nel Nord
focalizzandosi in particolare sui seguenti temi:
(78%) e nel Centro (16,4%), mentre solo il 5% dei rispon-
• archiviazione, conoscenza e interpretazione dei dati
denti risiede nel Sud o nelle Isole.
aziendali
• software CRM: quali, aree di utilizzo, soddisfazione,
La distribuzione per settore di appartenenza evidenzia
trend
• aspetti organizzativi e processi aziendali impattati una prevalenza di aziende del settore Telecomunicazione/
• misurazione dei risultati e del ROI ICT (22,7%), Manufacturing (8,2%), Assicurazioni e Banche
• aree critiche e opportunità (8,2%) ma emerge un interesse per il CRM trasversale a
tutti i settori merceologici. In particolare sono le imprese
La ricerca è stata realizzata con l’intento di far luce su alcu- che operano nel B2B (66,2%) quelle che attualmente pre-
ni aspetti di un’area di business sempre più prioritaria ma stano maggiore attenzione al CRM. Le aziende che si ri-
che ancora stenta a posizionarsi all’interno delle aziende volgono ad un mercato B2C (28%), infatti, presentano uno
e a dimostrare un ritorno sull’investimento significativo. scenario più maturo in termini di adozione di una strategia
La realtà italiana appena molto frammentata nella gestio- e di tecnologie CRM, mentre le aziende B2B hanno av-
ne della relazione con il cliente esistente e potenziale: i vertito negli ultimi anni la necessità di dotarsi di strumenti
dati aziendali sono spesso dispersi tra più aree e sistemi per gestire meglio i processi commerciali, post-vendita e
tecnologici, la conoscenza del cliente è parziale, l’owner- in misura crescente i processi e le iniziative di marketing
ship dell’area CRM spesso fa capo a più attori (Marketing, sempre più necessarie per emergere in un contesto forte-
IT, Sales, Customer Service), le licenze del software sono mente competitivo.
4 GENNAIO/FEBBRAIO 2015 CMI Customer Management Insights
Un’esigenza prioritaria: il database univoco • impossibilità di avere una visione d’insieme della pro- Il difficile contesto economico degli ultimi anni ha portato pria Customer Base alla luce l’esigenza da parte del management di miglio- • analisi parziali dei risultati delle azioni rare l’efficienza di numerosi processi interni, riducendone • gestione non efficiente della privacy progressivamente i costi e misurando i risultati dei propri • processi manuali a elevato rischio di errore investimenti con l’obiettivo di massimizzarne i ritorni. Una • in generale, una conoscenza del cliente limitata e spes- migliore gestione delle relazioni e interazioni con la pro- so alterata pria customer base è diventata una priorità per le impre- se, i cui sforzi per conquistare nuovi clienti e mantenere L’utilizzo di tecnologie CRM quelli già acquisiti sono notevolmente aumentati sia da un Il 60% delle aziende che hanno aderito all’Osservatorio ha punto di vista commerciale che di marketing. già un sistema CRM (fig. 2): operano in prevalenza in un Le aziende hanno iniziato a valorizzare maggiormente un contesto B2B (62%) e B2B2C (68%), e sono di dimensioni patrimonio al quale non sempre hanno prestato attenzio- medio-grandi. Le aziende B2C con un software CRM rap- ne: i dati e le informazioni sui loro clienti esistenti, sulle presentano il 57% dei rispondenti. opportunità di vendita, sui prospect. Da questo nasce la Il 40% ha dichiarato di non avere un sistema CRM, prin- forte crescita del CRM. La prima area critica che un siste- cipalmente perché le priorità aziendali sono altre (52%) o ma CRM permette di migliorare è infatti proprio la fram- perché l’investimento necessario è troppo elevato (33%). mentazione dei dati e della contact history tra le diverse Tuttavia, il 19% di questi sta valutando quale sistema ac- aree e funzioni aziendali. quisire: si tratta soprattutto di aziende di medie e piccole Dai risultati dell’Osservatorio (fig. 1) emerge che il 70% dimensioni che operano principalmente nei settori Retail, delle aziende archivia i propri dati in più database: in pri- Automotive, Chimica/Farmaceutica e Utilities, tutti setto- mo luogo nel sistema gestionale (61%), seguito dal CRM re nei quali è necessario migliorare l’efficienza dei proces- (60%), da file excel o access (53%), da piattaforme di email si soprattutto a livello commerciale. marketing (21%). Le conseguenze di questa frammentazione di dati e infor- La scelta del software mazioni sono molteplici: La maggior parte delle aziende (40%) ha costruito e adat- • mancanza di una contact history univoca tra il cliente e tato il proprio CRM in-house. SugarCrm è invece il softwa- l’azienda, con i suoi numerosi touchpoint re vendor maggiormente diffuso nelle imprese risponden- • molteplicità di attori interni ed esterni che comunicano ti (28%), seguito da Salesforce, Microsoft Dynamics CRM e si relazionano in modo non sempre omogeneo con (12%) e Oracle (10%), quest’ultimo più presente nelle im- clienti e prospect prese che operano nel B2C. • rischio di comunicazioni incoerenti da parte del Brand Tra le aziende che invece stanno valutando un software, • rischio di perdita di opportunità di vendita o di clienti Salesforce è preso in considerazione nel 29% dei casi, se- acquisiti guito da MS Dynamics (24%) e SugarCrm (21%). 1 2 www.cmimagazine.it GENNAIO/FEBBRAIO 2015 5
INDAGINE
3
SAP è in fase di valutazione da parte del 14% dei rispon-
denti, superando Oracle (12%).
Si conferma anche in questo caso una prevalenza di azien-
de che stanno valutando di costruire il proprio CRM diret-
tamente al loro interno (38%).
Le evidenze dell’Osservatorio confermano i dati di mer-
cato a livello globale, che vedono Salesforce, Microsoft
Dynamics CRM e SugarCRM i 3 software di CRM operati-
vo più diffusi. (fig. 3)
4
Un’area trasversale a più processi aziendali
Quale area aziendale deve essere responsabile della gressiva di dati generati dai canali digitali. Da notare che
strategia, delle iniziative e della gestione del sistema? È si registra un’elevata percentuale di aziende che hanno
una questione da sempre controversa. Il CRM è spesso intenzione di implementare il CRM per l’area e-commerce
un progetto inizialmente sponsorizzato dal management (47%).
aziendale che incarica l’area ICT di portarlo a termine e
che quindi assume in una prima fase un’impronta più tec- I risultati
nologica che di business. Tuttavia, emerge rapidamente la La trasversalità del CRM su più processi di business com-
necessità di coinvolgere gli utilizzatori finali per capirne gli porta un grado di complessità elevato nel misurare e di-
obiettivi strategici, i bisogni, i processi e adattare conse- mostrare sia il ritorno d’investimento della fase progettua-
guentemente il software alla loro operatività quotidiana. le sia i risultati delle iniziative nella fase operativa.
Secondo i dati dell’Osservatorio (fig. 4), nelle realtà azien- Dall’Osservatorio (fig. 5) emerge che il 72% delle aziende
dali italiane, il CRM è in prevalenza sotto la responsabilità misura i risultati delle iniziative CRM. Per il 34% di queste
dell’area Marketing (52%), seguita dalle Vendite (30%). il ROI è positivo, per il 5% è invece negativo. Il 33% mo-
Nel 24% dei casi fa capo all’ICT mentre solo nel 17% è nitora e misura i risultati delle azioni ma non è in grado
sotto la Direzione del Customer Service, in prevalenza di valutarne l’effettivo ritorno d’investimento. È il caso,
nelle imprese B2C. Due dati sono molto interessanti: per esempio, di quelle aziende che non riescono a risali-
• per il 24% delle imprese rispondenti, il CRM è una di- re all’acquirente finale e quindi a stabilire la conversione
visione che risponde direttamente alla Direzione Gene- in vendita delle azioni; ma è anche il caso di numerose
rale. È una scelta organizzativa delle aziende con un’e- aziende medio-grandi che misurano i risultati, ma che
levata maturità in termini di orientamento al cliente, in hanno maggiore difficoltà rispetto alle piccole imprese
quanto si attribuisce al CRM un ruolo centrale e trasver- nel calcolare il ROI, in particolare a causa della numerosi-
sale rispetto alle altre aree di business conferendogli la tà di funzioni aziendali interne ed esterne che partecipa-
responsabilità della strategia e dei risultati delle iniziati- no alla realizzazione delle iniziative, con una conseguente
ve rivolte al consumatore; frammentazione di indicatori e costi di pertinenza.
• in numerose realtà, la responsabilità del CRM fa capo a Tra i principali benefici che hanno ottenuto le aziende che
più divisioni interne: l’area di business principale utiliz- utilizzano il CRM con regolarità emerge in primo luogo
zatrice e l’area ICT a supporto (fig. 4). l’aver ottenuto una migliore gestione della relazione con
I processi aziendali per i quali è più diffuso l’utilizzo del clienti e prospect (33%), in particolare per le aziende B2C.
CRM sono in primo luogo quelli dell’area commerciale, Seguono la maggiore condivisione dei dati tra le aree
seguiti dal Marketing, l’area che negli ultimi anni ha sen- aziendali per il 28% dei rispondenti, una maggiore effi-
tito maggiormente la necessità di adottare una strategia cienza dei processi interni ed esterni (16%) e una migliore
e strumenti CRM soprattutto a causa della crescita pro- conoscenza della customer base (14%)
6 GENNAIO/FEBBRAIO 2015 CMI Customer Management Insights
Le aree critiche de che stanno valutando quale tecnologia scegliere. La
Una percentuale molto elevata di progetti CRM fallisce o diffusione e lo sviluppo di un software proprietario rap-
non raggiunge gli obiettivi prefissati, secondo gli ultimi presenta una scelta ancora molto diffusa nonostante la
dati dal 30 al 60%. Quali sono le cause? Principalmente le crescita di soluzioni cloud.
cosiddette “3 P”: persone, politiche e processi. Le solu- Emerge l’importanza degli aspetti organizzativi interni: il
zioni tecnologiche presenti sul mercato non sono invece CRM non può essere un’area di business la cui respon-
determinanti nel successo o meno di un progetto CRM: sabilità fa capo a più divisioni aziendali perché i rischi di
sono complessivamente tutte in grado di supportare i conflitti e inefficienze sono elevati. È soprattutto l’area
principali processi di gestione del cliente. La soddisfazio- marketing che attualmente lo gestisce, ma le imprese con
ne relativa al loro utilizzo dipende soprattutto da come un grado di maturità maggiore in termini di orientamento
sono state adattate e integrate alla realtà dell’azienda per al cliente creano una divisione dedicata, trasversale a più
soddisfare i bisogni degli utenti e dei processi di business. aree di business, e che risponda direttamente alla Dire-
I dati dell’Osservatorio lo confermano (fig. 6): la principa- zione Generale.
le criticità è legata alla mancanza di adeguate skills in am- La cultura del dato è ancora poco diffusa: solo la metà
bito CRM. Circa la metà delle aziende, infatti, avverte la delle aziende analizza regolarmente i dati dei propri clien-
necessità di incrementare le competenze interne (46%). ti; critica è anche la misurazione puntuale dei risultati
Anche il Commitment del management è un’area critica delle azioni e del ROI del CRM. L’analisi del patrimonio
(28%), al pari del budget disponibile. Il supporto della Di- informativo che l’azienda raccoglie sulla propria customer
rezione ICT o del business sono altri punti deboli per otti- base rappresenta indubbiamente una grande opportunità
mizzare la performance del CRM. Si confermano quindi le di miglioramento per riuscire a valutare i propri investi-
“3 P”: persone, politiche e processi sono fattori chiave di menti e a migliorare la propria efficienza.
successo di un progetto CRM. Un software più performan- Infine, le competenze: emerge che sono poche e non
te è invece una criticità per solo il 20% dei rispondenti. sufficienti ed è la principale area critica indicata dalle
aziende. Il responsabile CRM deve conoscere più proces-
Conclusioni e opportunità si aziendali ed essere in grado di integrarli, capire come
Il principale trend che emerge dall’Osservatorio conferma la tecnologia può aumentarne l’efficienza, interpretare i
una crescente diffusione del CRM tra le aziende italiane dati e i risultati, ma anche identificare le azioni di change
anche se in misura minore rispetto ad altri mercati più ma- management interno necessarie ad ottimizzare i proces-
turi quali gli USA, dove il 91% delle aziende con più di 11 si e diffondere una cultura del cliente che contribuisca a
dipendenti lo utilizza. massimizzarne l’experience.
Salesforce, Microsoft Dynamics CRM e SugarCRM risulta-
no essere i 3 software attualmente più utilizzati ma anche L’Osservatorio CRM 2015 è disponibile al seguente link:
quelli maggiormente presi in considerazione dalle azien- http://www.cdirectconsulting.it/osservatorio-crm-2015
5 6
www.cmimagazine.it GENNAIO/FEBBRAIO 2015 7
INDAGINE
Analizzare e interpretare i dati
per dare valore
alla Customer Base
Solo una parte delle aziende che archivia dati e informazioni aziendali,li
raccoglie in maniera univoca e strutturata ottenendo informazioni di
qualità, utili per presidiare o migliorare i processi aziendali. La raccolta e
l’analisi dei dati aziendali è alla base di una strategia Customer Oriented.
ELENA BAZZANI Le aziende che raccolgono e organizzano le informazioni
in un solo archivio strutturato sono abitualmente di di-
elena.bazzani@cdirectconsulting.it mensioni medio piccole ed operano più di frequente nei
mercati B2C e B2B2C. Tali aziende hanno una marcata
propensione ad utilizzare un unico sistema specifico per
determinate esigenze; circa la metà possiede un CRM, il
L’Osservatorio CRM 2015, realizzato da C-Direct Con- 30% utilizza un sistema gestionale.
sulting con il patrocinio di CMI Customer Management Le aziende medio grandi dimostrano, al contrario, una
Insights e Adico, ha messo in evidenza una consolidata maggiore propensione a disperdere i propri dati in mol-
tendenza delle aziende ad archiviare più o meno meto- teplici sistemi di archiviazione; tendenza particolarmente
dicamente dati e informazioni aziendali. A fronte di una evidente tra le aziende che operano nel mercato B2B in
percentuale del 26% di aziende strutturate che archiviano cui, sebbene sia diffuso l’utilizzo di un gestionale e/o un
in maniera sistematica e univoca le informazioni, vi è un CRM, si utilizzano spesso, parallelamente, semplici file
70% di aziende che utilizza due o più sistemi di archivia- excel o access per l’organizzazione delle informazioni.
zione dei dati.
La frammentazione dei sistemi di archiviazione è conse-
guenza della molteplicità delle fonti che generano i dati e
che corrispondono alle diverse aree aziendali, soprattutto
Sales e Marketing, seguite da Customer Service e After
Sales.
La presenza di numerosi archivi in formati differenti è
molto spesso causa di difficoltà di gestione ed integra-
zione dei dati e rappresenta un ostacolo alla creazione di
informazioni di qualità, utili per presidiare o migliorare i
processi aziendali. Si vengono a creare dei compartimenti
pressoché stagni di archivio, isolati gli uni dagli altri, di
scarso potere informativo.
L’aumento delle fonti informative se da un lato consenti-
rebbe di disporre di tutti gli input per prendere la deci-
sione corretta ha portato, di contro, alla crescita spesso
disordinata, del volume di dati da valutare rallentando ed
8 GENNAIO/FEBBRAIO 2015 CMI Customer Management Insights
appesantendo i processi decisionali. Le principali criticità Quali dati si archiviano?
riscontrate dalle aziende sono legate alla ridondanza dei La maggior parte delle aziende archivia dati di tipo strut-
dati, gli stessi dati compaiono più volte all’interno dello turato idonei per i modelli di gestione relazionale delle in-
stesso archivio o addirittura in diversi archivi , e/o alla in- formazioni, per lo più dati anagrafici o relativi alle vendite
congruità del dato, lo stesso dato è presente in più archivi e alla cronologia dei contatti con i clienti.
con valori differenti.
In numerosi casi, le diverse funzioni aziendali archivia- In particolare, nel mercato B2B2C risulta particolarmente
importante la raccolta dei dati relativi alle interazioni con
no gli stessi dati in formati diversi causando notevoli dif-
gli intermediari e alle transazioni commerciali.
ficoltà di normalizzazione delle informazioni in un’unica
Le aziende del mercato B2C archiviano più frequentemen-
Base Dati. Da questo punto di vista è innegabile come
te dati utili alla profilazione della Customer Base, in par-
la situazione ideale sia rappresentata da un unico siste- ticolare le informazioni socio-demografiche. Questi dati,
ma di archiviazione al quale collaborano reciprocamente opportunamente correlati con le abitudini di acquisto dei
le singole funzioni aziendali implementando l’area di loro clienti, rappresentano una efficace base di partenza per
competenza. In tal modo la qualità del dato è garantita e la segmentazione della Customer Base e la conseguente
le informazioni raccolte possono essere agevolmente ela- creazione di gruppi omogenei di clienti con comporta-
borate e sintetizzate in KPI. mento simile rispetto alle informazioni archiviate.
www.cmimagazine.it GENNAIO/FEBBRAIO 2015 9
INDAGINE
Chi analizza regolarmente i dati archiviati? La continuità nell’analisi dei dati è prerogativa delle azien-
Quasi la totalità delle aziende dichiara di possedere una de di grandi dimensioni dove è presente un team dedi-
miniera preziosa di dati relativi ai propri clienti e al proprio cato e dove è sempre più riconosciuta l’importanza e la
business, ma, secondo i risultati dell’Osservatorio CRM, centralità dell’informazione per supportare le decisioni
soltanto la metà li analizza regolarmente. aziendali.
Come ben sappiamo, tuttavia, il tessuto delle aziende
italiane è costituito soprattutto da PMI e questo target,
secondo la ricerca, non è ancora maturo per essere data
oriented. Le PMI dichiarano, infatti, di avere altre priorità
e, pur riconoscendo l’importanza del dato, lo analizzano
saltuariamente o solo per alcune iniziative. In numerosi
casi il problema principale deriva dalla carenza di risorse
adeguate, in particolare figure specializzate, e dalla man-
canza di fonti informative integrate.
Avere delle informazioni preziose senza essere in gra-
do di accorgersene e quindi utilizzarle è assolutamente
inutile.
C’è ancora molto lavoro da fare per diffondere presso il
management di queste aziende la cultura del dato, dimo-
strando l’importanza dell’analisi delle informazioni estra-
polabili da una loro corretta manipolazione, al fine di po-
ter prendere decisioni non più solo basate sull’esperienza
e la memoria storica dei responsabili.
Seppure con gli strumenti oggi disponibili si possono ot-
tenere risultati validi anche senza effettuare investimenti
rilevanti in tecnologia, è altresì vero che in questi anni si
sta vivendo una fase di richiesta tecnologica che da molto
tempo non si è vista così viva; il motivo è proprio la ricerca
di nuovi strumenti che consentano l’integrazione dei dati
provenienti dalle più disparate fonti.
Analizzare i dati relativi ai propri clienti è considerata Le aziende stanno diventando sempre più customer-cen-
un’attività di fondamentale importanza per affinare l’of- tric ma la sfida, appena iniziata e tutt’altro che vinta, è
ferta, adeguandola a specifiche esigenze, ma anche per quella di organizzare i dati in modo integrato e accessibi-
migliorare il rapporto con i clienti, garantendo la fedel- le. Solo integrando ed elaborando i dati, siano essi online
tà dei clienti attivi e recuperando il rapporto con i clienti o offline, si potranno sfruttare le enormi potenzialità del
a rischio di abbandono. I settori maggiormente attivi da marketing digitale che consentirà di porre sul mercato of-
questo punto di vista sono la GDO/GDS, editoria/media, ferte altamente personalizzate e potenzialmente con altis-
Utility, Banking e Insurance. Nel manufacturing, le analisi sime redemption.
sono principalmente rivolte all’ottimizzazione del proces- Non è più possibile ipotizzare alcuna azione di marketing
so e assicurano il controllo delle operazioni, attraverso la senza adeguata integrazione ed elaborazione delle infor-
previsione e prevenzione del decadimento qualitativo del mazioni.
prodotto.
Trasversalmente al tipo di attività svolta, i dati ogget-
to di analisi sono nella maggior parte dei casi di tipo
strutturato e sono raccolti internamente all’azienda; i dati
destrutturati, provenienti principalmente dall’esterno,
tipicamente dai Social Network, sono utilizzati e analiz-
zati soltanto nel 15-20% dei casi. D’altra parte i sistemi
Elena Bazzani
di gestione di dati non strutturati richiedono elevate e
Market analyst, ha partecipato a numerosi progetti di
specifiche competenze informatiche essendo basati sul
consulenza e ricerca per società operanti nei settori
modello dell’information retriveval (IR) (reperimento delle
editoriale, farmaceutico, retail, GDO, turistico, ICT.
informazioni) che, attraverso query di stringhe di parole-
Collabora con C-Direct Consulting nella realizzazione di
chiavi rappresentanti l’informazione richiesta, consente il
analisi della customer base, data mining, segmentazione
reperimento dei documenti e delle informazioni utili.
e customer profiling, normalizzazione e data cleansing.
10 GENNAIO/FEBBRAIO 2015 CMI Customer Management InsightsCRM E CUSTOMER EXPERIENCE
La fabbrica della felicità
Il CRM è una cultura aziendale, una filosofia di vita, è un cambio di
mentalità che trasforma il modo di lavorare ed i processi interni di
un’azienda. Il successo di un progetto CRM dipende dalla coerenza fra
l’ambito manageriale e quello tecnologico e dal fatto che si riesca ad
andare ben oltre la logica del prodotto/servizio erogati, in un’ottica di
CXM, Customer Experience Management.
GIAN CARLO MOCCI MARIA CRISTINA TIGANUCA
gcmocci@inwind.it cristina.tiganuca@yahoo.com
Oggi le aziende devono pensare a creare valore per i che trasforma il modo di lavorare ed i processi interni di
clienti, invece di estrarre valore dai clienti. Saranno poi un’azienda. Il CRM è un insieme di persone che, in base
gli stessi clienti a creare valore. In altre parole lo scopo di a strategie definite e condivise, ottimizzano i processi e
ogni azienda dovrebbe essere quella di avere clienti felici usano la tecnologia per generare valore riconosciuto dal
perché un cliente felice acquista di più, acquista con mag- cliente mantenendo con lui una relazione intensa e dura-
giore frequenza, è fonte di passaparola positivo. tura.
Del resto il significato dell’acronimo CRM (tradotto in ita- Non a caso l’espressione usata dalle persone che da anni
liano come “Gestione della relazione con il cliente”) ritro- lavorano su progetti CRM è ‘fare CRM’. Perché il modo
va il suo senso più profondo nel termine anglo-sassone giusto di approcciare un argomento così complesso è di
“relationship”. A differenza della traduzione italiana “re- costruirlo a strati, in modo progressivo su una base soli-
lazione”, il significato anglo-sassone è molto più forte in da che deve essere la strategia. Una volta definita la stra-
quanto la stessa parola si utilizza per definire un legame tegia, la tecnologia ha un ruolo fondamentale nella sua
di sangue o di matrimonio, oltre che uno stretto legame attuazione perché mette a disposizione degli utenti finali
emotivo fra due persone. La relazione che si stabilisce strumenti per tradurre in pratica le decisioni di business.
oggi fra azienda e cliente è simile ad un matrimonio in Eppure ancora oggi, dopo più di 30 anni di progetti CRM
termini di intensità, complessità, sfide da affrontare, posta italiani, il fascino dell’applicativo CRM come panacea per
in gioco. tutti i mali aziendali sussiste. Ma l’applicativo in sé, anche
E’ pertanto importante per l’azienda tenere il passo con il più evoluto, senza una base progettuale, è monco.
un cliente sempre più evoluto e sofisticato evitando di La scelta dello strumento CRM deve essere il risulta-
dare le cose per scontate, l’errore letale in una relazione, to di un processo di selezione in base alle esigenze di
tenendo sempre viva la fiamma della relazione. Il segreto? business dell’azienda e non vice-versa, dove le esigenze
Conoscere e capire le esigenze del cliente, anticipare i aziendali si devono adattare alle ‘funzionalità’ dell’appli-
suoi bisogni, stargli vicino in maniera attiva ma non inva- cativo scelto.
dente, in poche parole, “corteggiare”. La tecnologia ha un ruolo decisivo in quanto il sistema
CRM dovrebbe ‘contenere’ tutte le informazioni sui pro-
CRM fra strategia e tecnologia dotti, sui clienti, sulle iniziative marketing in corso, in altre
Il CRM non è un reparto aziendale, uno strumento di ven- parole le informazioni sulle interazioni dei clienti ai vari
dita o un programma informatico. Il CRM è una cultura Touch Points. Queste informazioni dovrebbero anche es-
aziendale, una filosofia di vita, è un cambio di mentalità sere disponibili in maniera immediata e coerente sul mag-
www.cmimagazine.it GENNAIO/FEBBRAIO 2015 11CRM E CUSTOMER EXPERIENCE
gior numero di canali possibile, in modo che ogni singola disallineati.
interazione possa essere rappresentata, esaminata, moni- 2 La consapevolezza che debba essere la tecnologia ad
torata. Quindi la soluzione CRM deve integrarsi con tutti adeguarsi a ciò che vogliono fare le persone piuttosto
gli altri sistemi aziendali gestionali e transazionali in un’ot- che persone che si adeguino a ciò che può fare la tec-
tica di generazione, rappresentazione e analisi dei dati nologia.
così da attuare le relative azioni di Business in maniera 3 Il fattore umano inteso come la struttura del team di
vincente e tempestiva. lavoro, la sua focalizzazione sul progetto, le relazioni e la
comunicazione fra gli stakeholders. Spesso il CRM viene
La tecnologia deve soddisfare un’altra condizione molto visto solo come un progetto IT e nemmeno a tempo
importante: la facilità d’uso. L’elemento più importante pieno per cui la quotidianità e le urgenze prendono so-
ma anche più delicato di un progetto CRM è la parte di pravvento. Se a questo si aggiunge una carente gestio-
adoption. ne del cambiamento il risultato genera confusione sulle
Il CRM non è uno strumento per la direzione, ma per responsabilità ed un conflitto fra la gerarchia formale e
le persone che ogni giorno si interfacciano con i clienti quella di fatto.
(commerciali, assistenza al cliente, etc.). Se loro non ne 4 La gestione del post go-live, infatti mettere in piedi un
percepiscono il valore, la tecnologia e la strategia sono progetto CRM non è la parte più difficile come si po-
carenti. Si possono trovare modi di “guidare” gli end-user trebbe credere perché una volta avviato il progetto, il
(utilizzando i report settimanali della direzione, permet- lavoro è appena all’inizio essendo il supporto agli uten-
tendo l’accesso ad altre applicazioni solo passando per il ti, l’incentivazione continua dell’utilizzo e la definizione
CRM o in altri modi) ma la cosa più importante nel proces- di best-practice altrettanto impegnativo.
so di adoption è il coinvolgimento, l’ascolto e la formazio-
ne degli utenti. Uno studio canadese dimostra che il 91% CXM l’ultima frontiera della relazione
dei project manager dichiarano che l’user acceptance è col cliente
l’elemento vitale per il successo di un progetto IT. Per un’azienda che intenda crescere è fondamentale sa-
pere cosa influenzi le scelte dei clienti, siano essi storici,
Fattori critici di successo di un progetto CRM nuovi o potenziali. È necessario andare ben oltre la logi-
Il successo di un progetto CRM dipende dalla coerenza ca del prodotto/servizio erogati, e considerare che ogni
fra l’ambito manageriale e quello tecnologico. Forse è cliente vive tre fasi sequenziali nell’interazione con
proprio da qui la complessità che porta al fallimento di un’Azienda:
du progetti su tre, situazione invariata negli ultimi 10 anni. 1 prima che interagisca ha una sua aspettativa;
Ma dato che la tecnologia ha fatto passi da gigante negli 2 durante l’interazione ha una sua percezione (sensazio-
ultimi anni, è ovvio che il successo non è dovuto alla so- ne);
luzione informatica utilizzata ma ad un insieme di fattori 3 dopo l’interazione ha un suo ricordo dell’esperienza vis-
più soft. Lo studio canadese già citato afferma che: “La suta.
cattiva comunicazione fra le parti è la causa principale del
fallimento di 57% dei casi studiati”, mentre la mancanza Pertanto le esperienze del passato vengono ricordate,
di pianificazione e di controllo della qualità rappresentano quelle del presente vengono “vissute”, quelle del futuro
un altro 40%. vengono immaginate. Quindi perché un azienda sia com-
Come per molte altre iniziative aziendali non vi è un solo petitiva è essenziale che i clienti siano felici di ricordare,
elemento chiave per il successo, ma una serie di elemen- vivere ed immaginare le esperienze legate alle interazioni
ti tutti necessari ma non sufficienti se presi singolarmente. con l’azienda medesima.
Tra i più importanti citiamo: Peraltro la sfida del futuro, il cliente da conquistare doma-
1 il commitment del Top Management, l’identificazione di ni, è quello della Generazione Y che, come dimostra uno
uno “Sponsor” interno che segua, supporti e “sponso- studio fatto sui consumatori americani, considera il suo
rizzi” l’iniziativa e il coinvolgimento dei Dipendenti in cellulare più importante del caffè e del televisore e il 91%
maniera che siano consapevoli delle caratteristiche e di loro lo considera tanto importante quanto la macchina,
dei benefici dell’iniziativa ma anche delle difficoltà da il deodorante o lo spazzolino da denti. Ma sono questi
affrontare almeno nelle fasi iniziali. clienti, nati nel nuovo millennio quelli che spenderanno
Ma perché gli utenti possano percepire il reale valore di 200 miliardi/anno entro il 2017!
un CRM, questo deve assolutamente evitare le duplica- Come interagire quindi con un cliente che non ha mai
zioni di lavoro, i dati incompleti , o ancora peggio, i dati tempo, che cerca e trova (da solo o tramite la sua rete di
12 GENNAIO/FEBBRAIO 2015 CMI Customer Management Insightsamici) tutte le informazioni che gli servono e che, anche
se a volte non sa esprimere quello che vuole, sa di sicuro
quello che non vuole?
L’elemento essenziale diventa quindi, oggi più che mai, la
qualità dell’informazione, il supporto continuo e sui giusti
touch points del servizio clienti, l’utilità ed il valore ag-
giunto del messaggio trasmesso dall’azienda.
Ecco perchè la R dell’acronimo CRM, ossia la Relationship,
la relazione con i clienti, per definizione, deve essere bidi-
rezionale. Questo significa essere capaci di ascoltare pri-
ma e di agire di conseguenza dopo, fornendo informa-
Il CRM è la base della conoscenza del cliente, è un insie-
zioni e attuando delle azioni. Ascoltare la voce dei clienti,
me di informazioni che aiutano a fare dei ragionamenti
VOC Voice Of Customers, significa sia curare le attività
strategici sul modo migliore di soddisfare le esigenze del
programmate di richiesta di feedback (indagini, questio-
cliente.
nari, etc … ), ma anche e soprattutto curare i feedback
Il CRM rappresenta per la strategia aziendale quello che
dei clienti in tutti i punti del loro percorso di esperienza
l’Impero Romano rappresenta per la storia dell’Europa.
lavorando sui principali Touch Points, dei vari canali fisici
Ha messo le basi di una civiltà che ancora oggi crea va-
e digitali, che contribuiscono all’esperienza. Questa atti- lore ed affascina. Il CRM è un concetto “vivo” che deve
vità viene solitamente identificata come CFM, Customer arricchirsi, trasformarsi, cambiare faccia ma solo per di-
Feedback Management. ventare sempre più fedele alla sua sostanza. La Customer
Ad esempio, in ambito Retail è importante gestire ade- Experience è l’algoritmo che permette di decifrare il codi-
guatamente sia i canali digitali che quelli fisici, anche per- ce “segreto” di ogni cliente e di creare un linguaggio con-
ché pochi comprerebbero certi prodotti senza avere la diviso fra l’azienda ed i suoi clienti. I sistemi di customer
possibilità di toccarli, provarli, vederli. Allo stesso modo engagement non sostituiranno il CRM ma aumenteranno
nell’ambito del Customer Service talvolta è importante il loro valore fondendosi con il CRM e dando risultato ad
non trascurare i canali di interazione più tradizionali come un concetto più evoluto cosi come gli affluenti di un fiu-
le email. me si uniscono e si confondono perché solo così possono
Una interessante attività che include contemporaneamen- continuare il loro viaggio ed arrivare alla meta, il mare.
te la gestione dei feedback, la relazione e il “corteggiare” Le aziende di successo riescono a governare l’attenzione
i clienti, è quella di coinvolgerli (engagement) in processi verso l’individualità del cliente, la capacità di parlare ad
di co-creazione di nuovi prodotti e servizi, coinvolgendoli ogni cliente nella sua “lingua”, senza che questo sia una
sin dalle fasi di ideazione e design e quindi non solo in sottomissione nei confronti del cliente, ma il mettersi nei
fase finale. suoi panni, considerando la sua prospettiva per ogni de-
Il coinvolgimento deve anche essere concreto, quindi non cisione che lo riguarda in modo da costruire un rapporto
solo con i classici focus group ma anche con dei test e di successo per entrambe le parti.
prove reali, che coinvolgano fisicamente il cliente con del-
le attività da compiere.
Gian Carlo Mocci
Conclusioni Presidente dell’Associazione Italiana Customer Experien-
Abbiamo parlato di emozioni, di VOC, di tecnologia, di ce - AICEX.
ricordi, di relazione, di canali fisici e digitali, ebbene tutto Esperto di Customer Experience, Marketing, CRM, Sales,
questo è CXM, Customer Experience Management. Usability, Quality & Risk Management.
La customer experience rappresenta l’energia vitale in Svolge attività di docenza ed è autore di diversi articoli.
grado di sostenere il carattere mobile e la personalità Attualmente cura Customer Experience, CRM & Loyalty
social del nuovo paradigma del CRM. Elementi come la presso una importante realtà Italiana.
gamification diventano concetti chiave capaci di fare la
differenza nell’ottimizzazione della customer journey e di Maria Cristina Tiganuca
creare una relazione bidirezionale, intensa e coinvolgente CRM Business Consultant CBT (Cosmic Blue Team).
con il cliente. Vanta esperienza in progetti di consulenza e implementa-
Qual è quindi il futuro del CRM?Si può considerare vera zione di soluzioni CRM in contesti Multinazionali.
l’affermazione di Paul Greenberg che il CRM è morto? Attualmente gestisce la Business unit CRM di CBT.
www.cmimagazine.it GENNAIO/FEBBRAIO 2015 13CASE HISTORY
Il cliente davvero al centro
In un mercato del lusso sempre più competitivo, uno degli obiettivi
principali è l’aumento della loyalty dei contatti che hanno vissuto
l’esperienza Damiani. Il CRM è l’elemento fondamentale per conoscere il
cliente e trovare la miglior strategia di ingaggio.
LETIZIA OLIVARI generation agli eventi) confluiscono in un unico database
nel quale si conserva un patrimonio aziendale di veri e
letizia.olivari@cmimagazine.it propri profili a 360° dei nostri contatti.
Grazie a tutte queste informazioni integrate, il team sta
iniziando e potrà analizzare e clusterizzare i contatti a se-
conda del progetto e dell’obiettivo perseguito, in funzio-
Damiani è una storica azienda leader nel mercato italia- ne delle conversazioni analizzate con il Social Listening,
no nella produzione e commercializzazione di gioielli e di dei risultati di email marketing, delle tendenze di acquisto
orologi di alta gamma. Nata nel 1924, la Maison Damia- e di spesa ecc..
ni si è distinta sul mercato italiano e internazionale quale
ambasciatrice del Made in Italy e come sinonimo della Come viene gestita la mole di dati raccolta?
migliore tradizione gioielliera italiana. Creatività, eccellen- In questo momento il progetto è appena entrato nella sua
za, tradizione e radicamento nel distretto orafo di Valenza seconda fase, in cui la raccolta e la gestione dei dati av-
sono gli elementi chiave che guidano da quasi un secolo vengono in maniera strutturata. Dopo il grande lavoro di
l’azienda – oggi guidata dalla terza generazione della fa- data cleaning che è stato svolto durante la primissima fase
miglia – uniti a una profonda passione per un’arte che si di startup, per correggere e normalizzare i dati raccolti nel
tramanda di padre in figlio. passato, ai fini dell’import nel database del CRM, è stato
Alla fine del 2013, Damiani ha iniziato un progetto CRM definito un tracciato Master in base ai need informativi di
con l’obiettivo di conoscere meglio i propri clienti e di marketing, trade marketing, sales e customer service, che
entrare in stretta relazione con loro. ci consente di procedere con il data enrichment, al fine di
Per saperne di più abbiamo intervistato Francesco Gio- conoscere sempre meglio i nostri clienti, i prospect e i lead.
vagnoni, Worldwide Marketing Communication and PR
Director di Damiani
Quali sono i cardini del progetto CRM di Damiani?
Il principio cardine del progetto CRM di Damiani è l’ado-
zione di una prospettiva Customer Centric.
In quest’ottica il cliente è al centro e l’azienda adegua la
sua strategia di ingaggio modulando, in base all’esperien-
za e ai desiderata della persona, tutti i touchpoint offline
e online attraverso i quali entra in contatto con il mondo
Damiani. Proprio questo aspetto evidenzia il secondo fon-
damentale asset del CRM Damiani: tutte le informazioni Francesco Giovagnoni
raccolte online (newsletter, social network, conversazioni World-wide Marketing Communica-
su blog e forum) e offline (boutique, assicurazioni, lead tion and PR Director at Damiani.
14 GENNAIO/FEBBRAIO 2015 CMI Customer Management InsightsQuali vantaggi competitivi ottiene Damiani
dal suo CRM evoluto?
In un mercato del lusso che vede di anno in anno e l’ina-
sprimento della competition, uno degli obiettivi principali
è l’aumento della loyalty dei contatti che hanno vissuto
l’esperienza Damiani.
Se non abbiamo le dimensioni dei grandi gruppi interna-
Fondata a Valenza nel 1924, l’azienda Damiani è oggi gui-
zionali, possiamo però annoverare una flessibilità senza
data dalla terza generazione, i fratelli Guido, Silvia e Gior-
eguali, che ci consente di muoverci in modo elastico e ri-
gio Damiani. Damiani è leader nel mercato italiano della
spondere in maniera personalizzata, quasi ad ogni singola
produzione e commercializzazione di gioielli e di orologi
richiesta dei nostri clienti.
di alta gamma. Ogni gioiello Damiani è il risultato di un
Essere agili e profondi conoscitori delle attitudini e delle
lavoro creativo accurato, di un design esclusivo, di una
caratteristiche dei nostri contatti ci consentirà di aumen-
grande attenzione ai dettagli, alla qualità delle gemme
tare l’efficacia delle nostre attività e di soddisfare sempre
e alla precisione della manifattura artigianale. Damiani
più adeguatamente le esigenze dei clienti, ai fini della
è presente in Italia e nel mondo con boutiques, shop in
fidelizzazione che per noi è un’assoluta priorità. Questo
shop e corner ed è distribuito in circa 600 punti vendita
anche perché a causa dell’elevato ticket medio, nella no-
esclusivi nel mondo. Il marchio è attento interprete di un
stra industry è solo una percentuale esigua dei contatti
patrimonio storico che propone nel pieno rispetto della
presenti in database ad acquistare più di una volta entro
tradizione.
il churn rate di riferimento (significativamente più lungo
di altri mercati: 3 - 5 anni). Dunque ci attendiamo di coin-
volgere sempre maggiormente i nostri contatti in una re-
E dopo la raccolta e la normalizzazione, lazione duratura, all’interno del mondo Damiani, al fine di
come analizzate e utilizzate le informazioni? stimolare il rientro in boutique e la tendenza al riacquisto.
I dati vengono analizzati tramite diversi strumenti che ag-
gregano tutti i comportamenti dei contatti in DB e vengo-
no utilizzati per la profilazione e clusterizzazione, al fine
di attuare puntuali strategie e azioni di direct marketing:
azioni one2one, mirate e tailor-made nei confronti dei
clienti più potenziali, azioni one2many per i diversi cluster
che abbiamo individuato, in funzione del potenziale e del-
la specifica attività (target geografico, particolare fascia
d’età, ecc..).
Ad esempio, nel periodo di Natale attraverso l’analisi di
spending, attitude e timing d’acquisto dei nostri contatti,
abbiamo inviato DEM ad hoc ai diversi cluster presenti nel
database, con tempistiche e collezioni che fossero in linea
con la storia e le aspettative del contatto.
www.cmimagazine.it GENNAIO/FEBBRAIO 2015 15TECNOLOGIA
I software CRM:
aree di utilizzo e trend
Il 2015 si preannuncia per il CRM un anno ricco di cambiamenti e novità
sotto molti punti di vista. Sono almeno tre i fattori che contribuiranno
alla trasformazione: i Social Network, la contaminazione con l’Internet of
Things e la necessità sempre maggiore di lavorare in mobilità.
ENRICO MAGGI l’aumento dell’efficienza operativa, la riduzione dei costi
di marketing, i maggiori ricavi delle vendite, i cicli di ven-
co-founder e CEO di OpenSymbol Srl dita più brevi, la migliore produttività del servizio al clien-
sales@opensymbol.it te. Oggi il CRM sta evolvendo e le aziende lo utilizzano,
o iniziano ad adottarlo, per supportare i loro clienti in tutte
le fasi dell’intero ciclo di vita.
Il 2015 si preannuncia per il CRM un anno ricco di cambia-
menti e novità sotto molti punti di vista: le aziende saran- Questo nuovo focus sul cliente permette di raggiungere
no chiamate dal mercato a rispondere a nuove importanti risultati di business di gran lunga superiori alla produttività
sfide e questo comporterà una revisione del loro modo e all’efficienza. Il CRM, usato in modo adeguato, fornisce
di operare e di strutturarsi per continuare a competere l’opportunità di ottenere livelli elevati di ricavi e di reddi-
con successo. In particolare dovranno essere ridefinite tività aziendale attraverso clienti profittevoli e fidelizzati.
strategie e cultura aziendale legate al Customer Service: Gli ambiti di utilizzo rimangono invariati: gran parte del-
le logiche aziendali e il modo in cui i clienti interagiscono le principali esigenze delle vendite, del marketing e del
con le aziende, e i suoi dipendenti, stanno cambiando in Customer Service sono coperte dalle principali tecnologie
un’ottica sempre più mobile e di “connettività ovunque”. di CRM presenti sul mercato ormai da decenni. Le attuali
Solo un’eccellente Customer Experience sarà in grado, soluzioni CRM forniscono numerose funzioni, in realtà ra-
dunque, di generare valore per le aziende e i Social Net- ramente utilizzate nella loro totalità. Come dichiarato da
work saranno uno dei punti chiave delle strategie azien- Brent Leary, co-founder di CRM Essentials, il CRM deve
dali, uno dei canali preferenziali dove creare e mantenere evolvere sino a diventare un sistema in grado di dare
relazioni con i clienti, acquisiti e potenziali. i giusti segnali per connettersi con ogni cliente e farlo
nel canale preciso, con i corretti contenuti e formati.
Il beneficio che le soluzioni di Customer Relationship Ma- Come emerso dalla ricerca “Customer Relationship Mana-
nagement (CRM), saldamente incentrate su una migliore gement Software UserView” condotta da Software Advi-
efficienza operativa, portano alle aziende è sempre stato ce, il Customer Service negli ultimi due anni ha acquisito
facile da quantificare e ha contribuito negli anni ad una un’importanza strategica: il CRM si conferma lo strumen-
larga diffusione della tecnologia. Eppure, il successo dei to dedicato a migliorare ed estendere le relazioni con i
progetti CRM non dipende solo dalle caratteristiche di clienti acquisiti. Per quanto riguarda infatti gli investimenti
funzionalità e di efficienza interna. Il plus è racchiuso di sviluppo saranno concentrati principalmente su help
nel servire e nel supportare meglio i clienti durante il loro desk/customer service, marketing automation e social
“engagement journey”. Il CRM è l’elemento fondamen- media monitoring (fig. 1), questo perché il lead nurturing
tale che consente a consumatori e dipendenti di entrare 1:1 coinvolge tutte le fasi del processo d’acquisto e richie-
in relazione e gestire il proprio business in un modo inim- de una profonda visibilità sul comportamento del poten-
maginabile fino a pochi anni fa. Storicamente, infatti, le ziale cliente, impossibile da affrontare senza una soluzione
strategie di CRM sono state concentrate su obiettivi quali software adeguata.
16 GENNAIO/FEBBRAIO 2015 CMI Customer Management InsightsFigura 1: Aree d’investimento sviluppo e utilizzo CRM (fonte: Figura 2: Valutazione dei benefici chiave del CRM (fonte:
Software Advice, Customer Relationship Management Software Software Advice, Customer Relationship Management Software
Userview - 2014) Userview - 2014)
Viene così sempre più riconosciuta l’importanza della fi- Già Paul Greenberg, considerato il padre del Social CRM,
delizzazione dei clienti nel competitivo mercato moderno: durante l’evento #SocialBrunchCrowdM nel 2014 ha par-
confermato che il Loyalty Management e la Customer lato di Customer Engagement come cuore del CRM
Satisfaction sono obiettivi essenziali per un’azienda, ad moderno, un “mercato”, il luogo dove il business accade
essi è necessario affiancare un sistema di Customer Re- e, come si sa, i mercati sono conversazioni (fig. 3).
lationship Management, supportato da una strategia di
marketing relazionale che mira alla conoscenza approfon- Il Customer Engagement è nelle “interazioni che si realiz-
dita dei comportamenti d’acquisto e delle attitudini della zano tra il cliente e l’azienda” e, secondo la definizione di
clientela. Greenberg, è rappresentato da quelle interazioni “offerte
Tale conoscenza è possibile grazie a nuovi strumenti tec- dall’azienda, scelte dal cliente”. Quel cliente che oggi è
nologicamente avanzati in ambito Marketing Automa- un “digital customer”: “Social. Mobile. Local. Omni-
tion, che monitorano e registrano informazioni relative channel”. Vive nella omni-canalità, è digitalmente e so-
agli acquisti dei clienti di un’azienda permettendole di ri- cialmente ovunque, “always on”.
spondere all’esigenza crescente di poter identificare me-
glio il cliente sul canale e-mail/web e interagire in modo
automatico fino al momento in cui si rende necessario e
utile l’intervento umano.
Come commentato da Brian Vellmure, ci sono milioni di
aziende che hanno (solo) bisogno di centralizzare i dati; è
il minimo comune denominatore e il più facile valore da
apportare. Al contrario, molti benefici strategici di mag-
gior livello, come la Customer Satisfaction e Retention,
sono più difficili da monitorare e dipendono da una mol-
titudine di variabili esterne al CRM.
Come risultato, non sorprende che gli intervistati nella ri-
cerca di Software Advice non li riconoscano come benefici
chiave (fig. 2).
Numerosi utenti hanno dichiarato che i sistemi CRM han-
no migliorato la gestione delle relazioni con i clienti
“molto bene” per il 33% e “bene” per il 31%: dato che
generalmente identifica uno tra i più importanti obiettivi
nell’adozione della tecnologia CRM, a fianco di quelli le-
gati all’aumento del fatturato e della crescita aziendale,
Figura 3: The Conversation Prism (fonte: Brian Solis & Jess3)
anch’essi incoraggianti.
www.cmimagazine.it GENNAIO/FEBBRAIO 2015 17Puoi anche leggere
