Dispense Organizzazione Aziendale - Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_AA 2017-2018
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Dispense Organizzazione Aziendale Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_AA 2017-2018
Organizzazione
Definizione:
Insieme di persone/risorse, coordinate per il
raggiungimento di un fine/obiettivo comune.
Per raggiungere i suoi scopi, l’organizzazione si
può avvalere di risorse materiali e immateriali
L’organizzazione si colloca all’interno di un
ambiente (non solo) economico di riferimento.
Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_2015-2016Organizzazione
Un esempio: la Fabbrica Guinnes
Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18Organizzazione
La creazione di valore:
Processi
Input Output
organizzativi
Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_2017-2018Organizzazione
Ambiente:
Clienti
Altre
imprese Consumatori
Associazio
nismo e no
profit Organizzazione Azionisti
Governo
e
Fornitori
istituzioni Distributor
i
Culture
nazionali/locali
Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_2015-2016Organizzazione
I benefici dell’organizzazione:
Input Processi Output
organizzazione organizzativi organizzazione
• Materie prime • Macchinari • Prodotti finiti
e/o semi- • PC e • Semilavorati
lavorati infrastrutture • Servizi
• Risorse TLC • Dividendi
finanziarie • Competenze e • Salari e
• Risorse umane abilità umane consulenze
• Informazioni e • Processi di • Pagamento
conoscenze lavoro acquisiti e
• Clienti e • Relazioni di forniture
fornitori lavoro • Tasse
• Valore per gli
azionisti
Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_2017-2018Organizzazione
Il caso Mc Donald’s:
Ambiente Input
Out put Elementi del processo
Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18La struttura
Sistema di compiti, norme e relazioni formali,
finalizzati al coordinamento e al controllo
Elementi di base:
- Sistema di governance
- Gerarchia
- Modelli organizzativi
- Sistema dei ruoli, compiti e mansioni, obiettivi
Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_2017-2018Altri strumenti di coordinamento
Mission e vision
Valori e principi (dichiarati)
Codici etici
Policy aziendali
Direttive e ordini di servizio
Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_2017-2018Organizzazione e strategia
Strategie organizzative per la creazione di valore:
Specializzazione e divisione del lavoro: esempio
«Agenzia Spaziale Europea»
Standardizzazione e economia di scala: esempio FIAT
Fusione e acquisizione: esempio aziende bancarie,
telefoniche, ecc.
Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_2015-2016Organizzazione e strategia
Strategie organizzative per la creazione di valore:
Gestione dei costi di transazione: esempio Franchising
(Mc Donald’s, ecc.)
Orientamento all’innovazione: esempio Google, Start
Up
Intelligenza collettiva e benefici della collaborazione:
esempio Innocentive
Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18Progettazione organizzativa Processo attraverso il quale il management disegna i modelli, i processi, i ruoli, le procedure dell’organizzazione stessa. In qualunque organizzazione convivono la dimensione formale (comportamenti prescritti e codificati) e la dimensione in – formale (comportamenti emergenti) Nelle forme organizzative flessibili o post- burocratiche i comportamenti emergenti svolgono un ruolo chiave.
Progettazione organizzativa
Il comportamento organizzativo è la risultante
dei comportamenti “pianificati” in sede di
progettazione, dell’azione manageriale e dei
comportamenti “emergenti”.
Il comportamento organizzativo è fortemente
influenzato dalle “culture d’impresa”, dalla
gestione del potere organizzativo e dalla
leadership
Prof Fabrizio Maimone, LUMSA_L18_2015-2016Le teorie organizzative
Lo sfondo dell’analisi di Taylor: la fabbrica “fin de siecle”
L’organizzazione della fabbrica pre-tayloristica
Manager
Contratta le quote di produzione
Caporeparto Contractor
Impera sulla fabbrica Gestisce in maniera autonoma una quota di produzione
Ha potere "di vita o di morte sugli operai" sta a metà tra dipendente e piccolo imprenditore
Operaio
Non ha alcun potere contrattuale, ne dirittiL’organizzazione scientifica del lavoro
Il contesto storico Progressi tecnico-scientifici (standardizzazione di prodotti e mezzi, produzione di pezzi intercambiabili, specializzazione produttiva) Crescita di dimensione dei complessi industriali Offerta di massa di forza lavoro non qualificata Potenzialità espansive del mercato (riduzione dei costi + qualità e innovazione dei prodotti)
La filosofia dello SM I principi dell’OSL: Lo sviluppo della scienza La selezione e l’addestramento scientifico dei lavoratori e il loro progressivo sviluppo Mettere insieme la scienza e i lavoratori scientificamente selezionati e addestrati Intima e costante collaborazione tra direzione e collaboratori
Le basi metodologiche 1. Studio “scientifico” dei METODI DI LAVORO; 2. Selezione e addestramento scientifico della manodopera 3. Instaurazione di rapporti di stima e di collaborazione tra direzione e manodopera 4. Distribuzione del lavoro e delle responsabilità SU 3 LIVELLI (Management, Quadri, Operai)
I meccanismi dell’OSL
Principio Meccanismi
Studio scientifico dei metodi Cronometro
lavorativi Studio dei tempi
Task Management
Selezione e addestramento Test e colloqui di selezione
scientifico dei lavoratori
Diversa divisione del lavoro tra Struttura funzionale
direzione e lavoratori Sistemi e tecniche di
pianificazione
Principio di eccezione
Ruolo della collaborazione Istruzioni formali
Lavoro a cottimo
Job evaluation
Ruolo della comunicazione Stile di direzioneOne best way Esiste una maniera “migliore” di progettare ed organizzare il lavoro, per ciascun tipo di produzione Bisogna usare metodi scientifici per individuare il modo più efficiente di operare (One Best Way) E tenere sotto controllo tempi, metodi e la produttività dell’operaio
Teoria della direzione amministrativa Sviluppata da Fayol Si basa sul concetto di funzione direzionale E’ universale e diffusa Dirigere secondo Fayol significa: programmare, organizzare, comandare, coordinare, controllare
I principi della teoria della direzione
amministrativa
Divisione del lavoro
Unità di comando
Rispetto della linea di comando (scalarità, flussi di
comunicazione)
Numero di livelli gerarchici (rapporto tra efficienza e
efficacia)
Ampiezza dello span of control
Suddivisione tra line e staffLa burocrazia d’impresa Gerarchia Specializzazione Norme e procedure Orientamento al compito/procedura Cultura della standardizzazione Autoreferenzialità Linguaggi specialistici
La scuola delle relazioni umane
La scuola delle relazioni umane
Le ricerche di Elton Mayo:
Indagine Western Electric Company presso lo
stabilimento di Hawthorne (Chicago – 1924)
Ricerche di E. Mayo e la sua equipe (1927 – 1932)La scuola delle relazioni umane
Le ricerche di Elton Mayo:
- Fattori che favoriscono il rendimento
- Motivi di soddisfazione e lamentela
- Fattori di solidarietà e antagonismo informale tra
operaiLa scuola delle relazioni umane Importanza del fattore umano Anomia della società industriale e ruolo dell’azienda come istituzione reintegratice Primato degli aspetti informali nell’organizzazione produttiva
Il “credo” della scuola delle relazioni
umane
Influenza reciproca tra uomo e organizzazione
Importanza del ruolo del fattore umano e della
soddisfazione dei bisogni dei lavoratoriLe conclusioni Il ruolo del sistema informale Il ruolo degli incentivi di tipo non economico La rilevanza dei piccoli gruppi informali
Organizzazione e ambiente
La teoria della contingenza Anni 60 – 70 Non esiste un modello universale di organizzazione Il modello da adottare dipende da una serie di fattori contingenti, sia interni sia esterni, alle organizzazioni stesse Ed in particolare dall’ambiente di riferimento.
La teoria della contingenza Lawrence e Lorsch (1): Impatto dei «fattori contingenti»: tecnologia, fornitori e distributori, i clienti e i concorrenti, istituzioni, ecc. sulla struttura organizzativa
La teoria della contingenza Lawrence e Lorsch (2): Organizzazione = strumento di coordinamento delle transazioni tra gli agenti economici e l’ambiente. Progettazione organizzativa f incertezza ambientale: Ambienti stabili ⇒ strutture rigide e centralizzate Ambienti instabili ⇒ struttura poco formalizzata, decentrata, con un alto grado di differenziazione tra sottosistemi (necessità di integrazione)
La teoria della contingenza
fit Alta
CONTINGENZE ORGANIZZAZIONE
misfit
PERFORMANCE
Bassa
Isotta 2011Organizzazione meccanica/organica
Struttura organizzativa meccanica vs organica:
Burns e Stalker
Ambiente Ambiente
Stabile Instabile
Organizzazione Organizzazione
meccanica organica
• Struttura semplice • Struttura complessa
• Bassa • Alta differenziazione
differenziazione • Alta integrazione
• Bassa integrazione • Processo decisionale
• Centralizzazione decentrato
• Standardizzazione • Aggiustamento
reciprocoLa teoria di Mintzberg Gli elementi chiave delle strategie organizzative: Efficacia della progettazione organizzativa = funzione della coerenza interna ed esterna; Tipologie (configurazioni) organizzative; Modelli teorici come idealtipi.
La teoria di Mintzberg Le cinque forme di coordinamento: Adattamento reciproco (adhocrazia) Supervisione diretta Standardizzazione dei processi di lavoro Standardizzazione dei risultati (output) Standardizzazione delle professionalità (input)
La teoria di Mintzberg Le componenti dell’organizzazione: • Nucleo Operativo (standardizzazione) • Vertice Strategico (adattamento reciproco): a) supervisione diretta; b) gestione delle relazioni dell'organizzazione col suo ambiente; c) sviluppo della strategia dell'azienda.
La teoria di Mintzberg Le componenti dell’organizzazione: • Linea intermedia (gerarchia) • Tecnostruttura (adattamento reciproco) • Staff di supporto (modalità ad hoc)
La teoria di Mintzberg Le componenti dell’organizzazione (Mintzber, 1985)
La teoria di Mintzberg Le configurazioni fondamentali: • Struttura semplice: vertice strategico + nucleo operativo (ad esempio PMI) • Burocrazia meccanica: alta standardizzazione e centralità della tecnostruttura (ad esempio FIAT anni 80 – 90). • Burocrazia professionale: standardizzazione delle competenze e centralità del nucleo operativo (ad esempio Società di consulenza)
La teoria di Mintzberg Le configurazioni fondamentali: • Struttura divisionale: specializzazione su prodotto/servizio, basso coordinamento tra strutture autonome • Adhocrazia: adattamento reciproco
La progettazione organizzativa
Progettazione organizzativa Differenziazione vs integrazione Differenziazione: processo di allocazione delle persone e delle risorse ai diversi compiti e definizioni delle relazioni operative di autorità finalizzate al raggiungimento degli obiettivi Processo di determinazione e controllo della divisione del lavoro/grado di specializzazione
Progettazione organizzativa
Differenziazione:
Verticale: gerarchia di ruoli e articolazione
verticale
Orizzontale: specializzazione (divisione del
lavoro) dei ruoli e delle unità organizzativeDifferenziazione verticale
Organizzazione
Direzione/BU
Sotto-Unità
Team
RuoloDifferenziazione Verticale Autorità: potere di prendere decisioni, coordinare e controllare il lavoro di altre persone, attribuire compiti e responsabilità a individui e gruppi Leadership: capacità di influenzare gli altri
Differenziazione Verticale
Relazioni gerarchiche: rapporto di
subordinazione tra capo e collaboratore
Responsabile
stabilimento
Capo reparto Capo reparto
UP 1 UP 2Differenziazione Verticale
Catena di comando o linea gerarchica: relazione
verticale tra livelli gerarchici
Nelle aziende tradizionali vigeva il principio della
unicità della catena di comando
AD
Direttore
Industriale
Responsabile
Stabilimento
Capo reparto
Capo turnoDifferenziazione Verticale
Relazioni funzionali: rapporto di dipendenza
funzionale/collegamento
Direttore
Risorse Umane
Responsabile Responsabile
Stabilimento 1 Stabilimento 2Sotto-unità organizzative Funzione: sotto-unità organizzativa composta da persone le cui attività contribuiscono agli stessi macro- processi/funzioni (ad esempio produzione, marketing, ecc.) o utilizzano conoscenze e competenze simili (ad esempio R&S).
Funzioni
Tipologie:
Direzionale: Executive board
Linea: Operations
Staff: supporto alla linea
Controllo: Executive Management Committee, Internal
Audit, eccSotto-unità organizzative Business Unit: unità che raggruppa tutte le persone coinvolte nelle attività in cui si articola un macro processo di business e/o si rivolgo ad una specifica tipologia di cliente, settore di business, area geografica, ecc.,
Progettazione organizzativa Integrazione: Processi di coordinamento e collegamento tra i ruoli, le funzioni e unità organizzative, al fine di raggiungere gli obiettivi
Progettazione organizzativa I meccanismi di coordinamento (Costa-Giubitta 2010)
Progettazione organizzativa
Integrazione:
Gerarchia: management team
Contatto diretto: reti di relazione
Ruolo di collegamento: ad es. Project Management
Office
Task force: per attività trasversali
Team: task force permanente
Ruolo o reparto di integrazione: ad esempio funzioni
di staffProgettazione organizzativa
Accentramento vs Decentramento
Equilibrio tra centralizzazione e decentramento
Standardizzazione vs aggiustamento reciproco
Formalizzazione: regole scritte
Socializzazione: norme informali e taciteAutorità
Organizzazione verticale vs Organizzazione piatta
Rapporto tra dimensione/livelli gerarchici
1
2 1
3
4
5
2
6
7
3
Organizzazione verticale Organizzazione piattaAutorità
Problemi legati alla catena di comando «lunga»:
Comunicazione
Motivazione
Costi burocratici
Legge di Parkinson: i manager producono lavoro l’uno per
l’altro
Corollario: il lavoro si espande fino a saturare tutto il
tempo disponibileAutorità
Catena minima di comando
Un’azienda dovrebbe scegliere il numero minimo di
livelli gerarchici per raggiungere gli obiettivi
prefissati
Principio dello span of control: il numero dei riporti di
un manager dovrebbe essere inversamente
proporzionale alla complessità dei compiti assegnati ai
collaboratoriMicro-progettazione (Job Design) Mansione (Job): insieme dei compiti e delle responsabilità assegnati ad una persona, nell’ambito del sistema primario di lavoro Compito: insieme di attività umane elementari, legate tra di loro Sistema primario di lavoro: sistema di attività interdipendenti che concorrono alla realizzazione di un prodotto/servizio
Micro-progettazione Posizione organizzativa L’insieme di tutti i compiti e delle mansioni assegnate al “titolare” della posizione Ruolo organizzativo: Insieme dei comportamenti associati alla mansione/compito, Risultante dell’incontro tra le aspettative individuali e aspettative del team, capo, organizzazione
Micro-progettazione (Job Design) Management by objectives (Peter Drucker) Obiettivo: risultato da raggiungere in termini quantitativi e/o qualitativi
Micro-progettazione Obiettivo = S.M.A.R.T.: S = Specifico M = Misurabile A = Accessibile R = Realistico T = Temporizzabile
Microprogettazione Competenze: Insieme di fattori psicologici, motivazionali, di capacità, conoscenze ed esperienze che permettono all’individuo di svolgere con efficacia i compiti relativi al proprio ruolo. Distinguiamo tra: Competenza di soglia Competenza distintiva
Microprogettazione Job analysis: analisi della mansione/posizione organizzativa Job description: descrizione analitica dei principali compiti e mansioni di una posizione organizzativa Job specification (o job profile): profilo della posizione Job evaluation: valutazione comparativa (“pesatura”) delle posizioni organizzative
Organizzazione per funzioni La struttura funzionale organizza le attività/persone in base alle funzioni aziendali. In ciascuna direzione o area aziendale sono allocate le risorse chiave per una specifica funzione dell’impresa.
Organizzazione per funzioni
L’organizzazione per funzioni Vantaggi: • Specializzazione • Efficienza • Unicità della linea di comando
L’organizzazione per funzioni Svantaggi (controllo e integrazione): • Misurazione (informazione) • Problemi di dispersione geografica • Mancanza di visione di insieme • Comunicazione/compartimenti stagni • Rigidità • Orientamento al cliente • Adattamento ai cambiamenti di strategia
L’organizzazione divisionale Al crescere della complessità (prodotto, cliente, dispersione geografica) emerge la necessità di favorire una maggiore: - Differenziazione verticale; - Differenziazione orizzontale; - Integrazione.
L’organizzazione divisionale La struttura per divisioni ri-organizza le attività in termini di prodotto/servizio, segmento di mercato, area geografica.
L’organizzazione divisionale Può essere organizzata per: • Prodotto • Segmento di mercato • Aree geografiche
L’organizzazione multidivisionale Le divisioni possono diventare mini-aziende dotate di strutture di staff, autonomia decisionale e operativa. Queste strutture sono definite multi-divisionali.
L’organizzazione divisionale
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