COACHING CON L'ANALISI TRANSAZIONALE SISTEMICA - TA RESEARCH
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CAPITOLO 5
Coaching con l’Analisi
Transazionale Sistemica
Studio di condizioni, conseguenze ed effetti
sulla cultura organizzativa
Günther Mohr *
L’articolo descrive il contenuto e il processo di un’attività di coaching individuale
svolta al l’interno di un gruppo che si svolge da molti anni in Germania, utilizzando
vari concetti, tra cui l’AT classica, l’AT organizzativa sistemica e tre ricerche sull’uti-
lità percepita del programma di coaching per i singoli e la loro organizzazione, sulle
correlazioni tra la partecipazione al programma e la promozione professionale all’in-
terno dell’organizzazione e sui fattori identificati dai partecipanti come contribuenti
all’efficacia del programma.
Lo studio iniziale basato su un sondaggio presso i manager partecipanti ha indi-
viduato come fattore primario la misura in cui i partecipanti erano stati in grado di
affrontare le problematiche collettive e personali per loro più importanti.
Il secondo studio ha applicato il QCA (Analisi comparativa qualitativa) (Ragin
1987, 2000, 2008) e ha mostrato una correlazione tra le variabili autonome di parte-
cipazione al gruppo e la variabile interdipendente di “empowerment supplementare”
da parte della società.
Il terzo studio ha utilizzato l’analisi della frequenza e della valenza delle risposte
a un questionario compilato da 38 manager per identificare gli elementi chiave che
secondo loro hanno contribuito all’efficacia del programma di coaching.
L’autore conclude affermando che tali programmi sono efficaci ma complessi, per
cui è necessario che il coach disponga di competenze psicologiche, pedagogiche, di
leadership e di gestione e che ciò si applichi all’interno di una cultura organizzativa
orientata all’apprendimento.
* Articolo originale: “Systemic Transactional Analysis Coaching: A study of effective condi-
tions, consequences and effects on organisational culture”, International Journal of Tran-
sactional Analysis Research, vol. 5, 2, 2014, pp. 3–16. Traduzione di Silvia Banfi.
75Organizzazioni Agili e Analisi Transazionale
Oggi ci sono numerosi approcci e modelli diversi di coaching, che descrivo come.
“una relazione professionale in cui un coach lavora con un cliente per raggiun-
gere determinati obiettivi in termini di competenze personali e professionali.”
Tre studi che ho esaminato riguardano il coaching nel gruppo, che il
Deutscher Bundesverband Coaching (2012) (DBVC, Associazione tedesca di
coaching) descrive come “tipo di coaching con più persone senza interdipen-
denze, allenate come gruppo”. I loro argomenti sono tematicamente orientati
in modo che i partecipanti siano in grado di imparare gli uni dagli altri e con
ciascuno degli altri” (p. 30).
Il sistema di coaching presentato in questo articolo rientra in questa cate-
goria con una sola eccezione, in quanto l’obiettivo principale non è l’apprendi-
mento di gruppo, ma di elargire coaching agli individui partecipanti al gruppo.
L’analisi transazionale sistemica, come combinazione di analisi transazionale
e concetti sistemici, entrambi provenienti da approcci di consulenza a breve
termine, sono la fonte dei metodi utilizzati nel coaching qui proposto.
Rassegna della letteratura
La ricerca sul coaching e in particolare l’impostazione del coaching di gruppo
La ricerca sul coaching non è ancora sufficientemente sviluppata per fornire
evidenze che descrivano realmente il settore nel suo nucleo, nei risultati e negli
effetti. Come un coach anonimo ha detto: “Abbiamo bisogno di prove basate
sull’evidenza più che sull’eminenza di chi le prova”.
Carter (2013) suggerisce che i programmi di coaching sono insiemi di rela-
zioni di coaching organizzate. Commentando la sua ricerca nelle aziende bri-
tanniche e nelle istituzioni pubbliche dove il coaching è spesso combinato con la
formazione, sottolinea che la valutazione scientifica del coaching non è ancora
diventata parte dello standard e raccomanda lo studio dei fattori di successo
dei programmi di coaching.
Dopo aver esaminato lo stato dell’arte della ricerca sul coaching, Cushion e
Lyle (2013) concludono che “la ricerca sul Coaching non è ancora in una fase in
cui influenza le agenzie di finanziamento o le politiche aziendali. Un gruppo di
ricerche diversificato o specifiche “scuole” hanno sviluppato riflessioni su azioni
di singoli professionisti che raramente sono coaching vero e proprio, spesso si
tratta di azioni guidate da altre specifiche discipline o sub-discipline. Ciò può
essere comprensibile in un campo sotto-teorizzato quale è il coaching, ma il
76Coaching con l’Analisi Transazionale Sistemica
ricorso a modelli e teorie di altri campi ha un valore limitato nella costruzio-
ne di un corpo coerente concettuale o teorico di conoscenza: “Troppo spesso,
questo significa che il ’coaching’ all’interno della ricerca è considerato in modo
superficiale o secondario” (p. 104).
“Un esame critico del settore coaching, in termini di sviluppo concettuale,
direzione della ricerca e evidenze di ricerca fornisce un quadro limitato per com-
prendere e colmare il divario teoria/pratica” (p. 101). “L’apprendimento rimane,
limitato date le scarse ricerche esistenti, tendendo ad essere scarso, sfocato e
soggettivo” (LeUnes, 2007, p. 403, citato da Cushion e Lyle, 2013, p. 103).
Altri ricercatori hanno una visione più ottimistica. Anche se il coaching è una
esperienza relativamente nuova, la ricerca su di esso può essere influenzata da
interessi commerciali e il coaching è vicino ad altre applicazioni professionali
che forniscono molte ricerche che per comprendere il coaching si possono uti-
lizzare come pezzi di un puzzle.
Secondo Mueller e Kotte (2012) la ricerca sull’efficacia, i presupposti e i fat-
tori di successo del coaching sono in uno stato iniziale. Ai loro occhi il tipo di
pubblicazioni di ricerca disponibili offrono la stessa frammentazione che si
trova nel mercato del coaching (Ely et al., 2010; Greif, 2008; Künzli, 2009).
Greif (2008) dell’Università di Osnabrück ha esaminato l’intera letteratura
di ricerca sul coaching e ha sviluppato un modello di struttura per gli effetti del
coaching orientato ai risultati:
1. condizioni preliminari, dal lato del coach e del cliente;
2. fattori di successo;
3. risultati specifici;
4. risultati applicabili in generale.
Kirkpatrick (2006) ha proposto una tassonomia a quattro livelli per la
valutazione:
1. “indici di felicità”, indagini sulla soddisfazione dei consumatori;
2. misurazione dell’apprendimento, cambio di obiettivi, cambio di
atteggiamenti;
3. misurazione dei passaggi, cambiamenti di comportamento sul posto di
lavoro;
4. valutazione del successo economico, ritorno di investimento.
Per il settore del coaching nel gruppo possiamo basarci sui risultati che Ebner
(2013) ipotizza siano i vantaggi e gli svantaggi del coaching di gruppo, presentati
nella tabella 1.
77Organizzazioni Agili e Analisi Transazionale
Tabella 1 Vantaggi e svantaggi del contesto di gruppo
Vantaggi del contesto di gruppo Svantaggi del contesto di gruppo
Pool più grande di soluzioni alternative Supposizione: problemi o questioni similari
(Lippmann, 2006) (Lippmann, 2006)
Feedback multipli (Goodstone, Diamante,1998) Nessun contesto di gruppo in una situazione di crisi
acuta (George, Christiani, 1990)
Sostenere l’apprendimento attraverso il rafforzamento limitata motivazione ad aprirsi al contesto di gruppo
positivo e l’apprendimento vicario (Bandura, 1977) (Lippmann, 2006)
Maggiore motivazione per la presenza dei colleghi Limitata introduzione di problemi personali/stress psi-
(George, Christiani, 1990) chico di individui non curabili con la stessa attenzione
Sostenere l’installazione della speranza Stabilire norme di gruppo (George, Christiani, 1990;
(George, Dustin, 1988) Goodstone, Diamante, 1998)
L’orientamento all’auto-riflessione tende a diventare la Sfide più impegnative per il coach
norma nel gruppo (Wicklund, Frey, 1993) (George, Christiani, 1990)
Elaborazione approfondita (Stebler et al., 1994)
Maggiore varietà di metodi
Efficienza su tempo e costo /economia
Reclutamento di coach dalla cerchia di precedenti coach
Fonte: Ebner, 2013, p. 198
Domande di ricerca
La tabella 2 illustra come la ricerca che ora presenterò sia collegata alla struttura
della ricerca di Greif (2008) e alla tassonomia a quattro livelli di Kirkpatrick
(2006), dando luogo a tre campi di domande:
A. un primo campo è su quanto i coach si sono sentiti in grado di discutere le
questioni e ciò che questo ha comportato per loro;
B. un secondo campo riguarda il collegamento tra il tipo di partecipazione al
gruppo e la valorizzazione dell’esperienza da parte della azienda;
C. un terzo campo riguarda le esperienze dei partecipanti nell’essere in un
gruppo di coaching.
Tabella 2 Struttura, tassonomia e questioni di ricerca
Greif (2008) Domande di ricerca Kirkpatrick (2006)
Condizioni preliminari C – Indici di “felicità”
Fattori di successo C A, C Misurazione di apprendimento
Risultati specifici A, B A Misurazione dei risultati
Risultati applicabili in generale – B Ritorno dell’investimento
78Coaching con l’Analisi Transazionale Sistemica
Questi ambiti di indagine sono stati poi più precisamente specificati:
A1. Qual è stata la cosa più utile che i partecipanti hanno trovato nel team di
coaching?
A2. Qual è stato l’impatto sul loro sviluppo personale come manager?
A3. In che modo pensano che l’organizzazione abbia tratto beneficio dal fatto
che siano stati condotti gruppi di coaching?
B. Quali eventuali correlazioni esistono tra la partecipazione ai gruppi e l’at-
tribuzione di ulteriori responsabilità da parte dell’organizzazione?
C. Quali fattori sono identificati dai partecipanti come contribuenti all’efficacia
dei gruppi di coaching?
Il programma di coaching
Di seguito vengono descritti gli elementi chiave delle esperienze che sono state
oggetto della ricerca.
Principi
Il programma di coaching in-house è stato guidato dai seguenti principi.
Orientamento sistemico: quando si lavora con individui o gruppi, occorre
tenere conto della loro interconnessione sistemica all’interno del quadro orga-
nizzativo. Il tutto è più della somma delle sue parti; l’effetto sinergico deve
essere espresso (Ennen & Richter, 2010).
Inoltre, questo permette che il costrutto di realtà sia appreso da individui e
gruppi all’interno delle organizzazioni. I metodi di analisi transazionale siste-
mica (Schmid, 1994, 2003; Mohr, 2008) e analisi organizzativa sistemica (Mohr,
2006a, 2006b, 2009a, 2010) hanno svolto un ruolo di primo piano nel coaching.
Un approccio incentrato sulla personalità basato sull’analisi transazio-
nale è mirato allo sviluppo delle personalità dei partecipanti. Questo si riferisce
ai loro ruoli professionali ed è finalizzato olisticamente ai loro comportamenti,
pensieri, e sentimenti e alla formazione di relazioni. La Teoria dei ruoli (Schmid,
2003; Mohr, 2010) e il concetto degli Stati dell’Io applicato alle organizzazioni
(Hagehülsmann, Hagehülsmann, 2001; Mohr, 2009b) sono modelli teorici su
cui si basano il disegno olistico di pensiero, i sentimenti e i comportamenti.
Un approccio etico: Indipendentemente dal fatto che riguardi singoli indivi-
dui o più persone, ogni tipo di lavoro con un sistema clienti è guidato da regole
79Organizzazioni Agili e Analisi Transazionale
etiche. Questo è particolarmente vero per “l’Economia di oggi a penzoloni su
una corda“ (Mohr, 2012). Le informazioni personali e i dati relativi alla consu-
lenza in-house sono mantenuti riservati. I problemi di riservatezza meritano
particolare attenzione, perché la consulenza in-house deve essere tenuta fuori
dallo sviluppo delle risorse umane di un’organizzazione che naturalmente è
molto interessata ad ottenere le informazioni per la pianificazione delle risorse
umane individuali e aziendali.
Un approccio che risparmia risorse e di sviluppo sostenibile: oggi la
risorsa più scarsa è il tempo. Gli interventi di miglioramento devono essere
pianificati in modo da consentire di ottenere un cambiamento desiderato
con un apporto economico di risorse limitato. Gli interventi e le attività Alibi
(“Guardaci, abbiamo fatto qualcosa!”) non dovrebbero essere attuati perché
hanno un’influenza dannosa sugli sviluppi sostenibili positivi. Ciò significa,
ad esempio, che i dirigenti e il personale non devono essere continuamente
inseriti in molteplici eventi; va prevista un’adeguata “architettura” dei colloqui
individuali, dei compiti gestiti sul posto e delle misure per piccoli e grandi gruppi
che devono essere programmate per promuovere lo sviluppo.
Miglioramento continuo della qualità: questo include l’esigenza di miglio-
rare in modo permanente la qualità delle proprie misure. Essenzialmente signi-
fica investire in formazione e supervisione costanti per tutti coloro che lavora-
no all’interno dell’unità, compreso il consulente. La valutazione continua del
programma contribuisce a migliorarne la qualità e un’analisi degli effetti e una
valutazione sul trasferimento di conoscenze e apprendimenti sono processi
coerenti nella consulenza.
Unità di diagnosi e di intervento: anche il primo contatto con un cliente
è fonte di informazioni diagnostiche oltre che di intervento; il rapporto tra
consulente e cliente si configura fin dall’inizio come un rapporto orientato al
cambiamento. Anche se un comportamento non è ancora cambiato, qualcosa
cambia nella valutazione o nell’approccio di una persona. De Shazer (1990) ha
scritto che il punto è quello di avere clienti invece di interlocutori lamentosi, o
anche co-terapeuti come ha aggiunto Schmidt (2005). Il Coaching è modellato
dai suoi effetti sulla comunicazione.
Un coach non permette la denigrazione di altri (Mohr, 2008) senza inter-
venire. La base sottostante deve essere quella di non consentire livelli nascosti
di comunicazione che rendano possibile la svalutazione. L’enfasi su questo fat-
to è importante perché molti clienti arrivano con un pregiudizio per quanto
80Coaching con l’Analisi Transazionale Sistemica
riguarda gli interventi realizzati senza alcuna diagnosi professionale preceden-
te, in particolare per il coaching in-house, dove i coach fornitori possono essere
percepiti come agenti ausiliari dell’azienda. Pertanto, all’inizio di una azione
formativa deve esserci una diagnosi per determinare a che tipo di atto si abbina
la domanda specifica, e questo è deciso insieme con il cliente.
Elementi di gruppo
La partecipazione ai gruppi e alla ricerca è stata volontaria, i gruppi una volta
composti erano chiusi e le riunioni si sono svolte al di fuori delle ore centrali , di
solito la sera tra le 17.00 e le 19.00. I gruppi sono stati formati con membri che
non sono in relazioni organizzative dirette. I gruppi sono stati riuniti dal coach
dopo i colloqui iniziali in modo tale da costruire gruppi coerenti di membri con
esperienze di fondo similari e una buona miscela di altri aspetti (temperamento,
genere), tutto ciò per rendere possibile l’apprendimento comune.
I gruppi sono stati formati con membri di livelli gerarchici simili, per evitare
la possibilità che i responsabili di più alto livello fossero preoccupati di essere
più avanti nelle loro abilità manageriali. Schmid e Messmer (2005) suggeriscono
che è possibile un impatto positivo sulla cultura aziendale anche in team verti-
cali, ma questo nel nostro caso, avrebbe aumentato la complessità dei gruppi e
cambiato il focus di attenzione.
Facendo tesoro dell’esperienza di molte iniziative di counselling tra pari che
si sono progressivamente esaurite nel tempo, questo modello è stato costruito
per avere una maggiore sostenibilità.
Per renderlo più interessante per i partecipanti, avrebbe dovuto avere un
certo impatto (Berne, 1966) e questo è stato garantito non solo attraverso l’in-
put di evitare le tematiche che davano all’intera attività una sorta di “sapore
accademico”, ma anche attraverso interventi “tour” (per esempio, visite ai luo-
ghi di lavoro) e l’aggregazione di due gruppi per un meeting (che è andato bene
ma che i gruppi hanno scelto di non ripetere spesso).
La presenza ben definita di un coach professionista come capo dei meeting
di gruppo è risultata essenziale. Le precedenti esperienze con gruppi di rete fra
pari, senza una leadership indipendente erano iniziate con entusiasmo, ma si
sono sempre presto esaurite. Non c’è dubbio che i gruppi di supervisione tra
pari nelle professioni sociali o i gruppi di Balint (1957) nelle professioni sanitarie
sono vitali per lunghi periodi di tempo anche senza avere un leader definito.
81Organizzazioni Agili e Analisi Transazionale
Le mie esperienze con gruppi di pari nella gestione non sono però altrettanto
incoraggianti.
Un contratto ha regolato la partecipazione per i dieci meeting – incluse ferie
– dei coaching di gruppo.
Le assenze sono stata scusate per giusta causa. Ogni meeting di ciascun
gruppo di coaching conteneva questi quattro elementi: 1) dichiarazione dell’at-
tuale ruolo con feedback iniziale; 2) rassegna di problemi di gestione attuali e
aggiornati; 3) discussione di casi studio sulla pratica quotidiana; 4) conclusione
con breve valutazione alla fine.
Questi elementi, con la loro chiara struttura, hanno consentito poi al loro
interno modi diversi e flessibili di gestione.
1) Dichiarazione del ruolo attuale: ha avuto quattro prospettive: una breve
rassegna degli sviluppi dopo l’ultimo meeting; orientamento nel qui e ora; pre-
occupazioni attuali dei partecipanti nei loro ruoli di leadership; e questioni che
il loro staff stava affrontando in questo momento. Anche in questa fase è stato
possibile per il coach dare un feedback personale-professionale per lo sviluppo
di ogni individuo e l’immagine di sè che la persona presentava, tale feedback
è stato caratterizzato dal rispetto. Ciò includeva una possibile e progressiva
riorganizzazione del quadro di riferimento del coachee.
Inoltre, a ogni partecipante è stata data la possibilità di chiedere un coaching
dettagliato su un problema personale sotto forma di caso studio o domanda.
Ciò è servito anche ad aumentare l’attenzione e la differenziazione tra le pro-
spettive. I ruoli di leadership e i ruoli dello staff a volte si concentrano su temi
diversi, ad es. quando si trattava di richieste personali o di partecipazione a
controversie sul lavoro. È allora che le questioni sul ruolo di leadership diven-
tavano evidenti. L’idea di “ruolo (organizzativo) n. 1” è utile in questo contesto:
nel quadro dei ruoli organizzativi il ruolo della leadership può deviare verso
un improprio ruolo di rappresentante dei datori di lavoro. Il coaching porta
invece a concentrarsi appropriatamente sui ruoli organizzativi dell’azienda,
e inoltre permette ai partecipanti di riferire su quegli elementi della loro vita
privata che sono importanti per il loro stile di leadership, l’integrazione privato
professionale e l’equilibrio vita/lavoro.
La dichiarazione iniziale è sempre stata accompagnata dalla domanda rela-
tiva allo stato attuale dell’adempimento del compito e al raggiungimento dell’o-
biettivo. Questa procedura è stata motivata per evitare di centrare l’attenzione
su questioni marginali e non prioritarie. Complessivamente questa prima parte
82Coaching con l’Analisi Transazionale Sistemica
è stata usata per determinare lo stato emotivo attuale di tutti i coachee. Il pri-
mo, breve feedback ha fornito un quadro di riferimento con le caratteristiche
di intervento, se presente, con l’apprezzamento di un risultato raggiunto (se
presente), di empatia e di offerta di trattare un proprio problema nel dettaglio.
Poteva essere anche inclusa la proposta di utilizzare un problema come caso
esempio durante il meeting. Inoltre sono stati dati riconoscimenti positivi, di
rinforzo, in presenza di modifiche dei comportamenti, per sostenere i progressi
compiuti dopo l’ultimo meeting.
2) Rassegna di problemi di gestione attuali e aggiornati: di solito questa
fase ha previsto una breve presentazione (fino a 10 minuti) di riflessioni attuali
sulla letteratura del management o sulle tendenze economiche rilevanti per i
partecipanti, con esercizi di accompagnamento o discussione (20 minuti). Così
i partecipanti hanno preso famigliarità con i principi fondamentali dello stile
aziendale di leadership negli ultimi due anni. A volte, se erano state poste molte
domande questa parte veniva spostata al meeting successivo, perché il coaching
aveva la massima priorità.
3)Discussione di studi di casi relativi alla pratica quotidiana: questi casi
studio sono stati condotti dal coach con la partecipazione attiva di altri membri
del gruppo. In casi eccezionali, executive manager esperti in coaching hanno
condotto singole unità di coaching all’interno del gruppo, sotto la supervisione
di un coach. Con un lasso di tempo fino a 90 minuti, questa parte è stata la più
lunga in ogni meeting.
4) Conclusione: L’ultima parte di ogni meeting ha dato ai partecipanti l’op-
portunità di concentrarsi e condividere con il gruppo le principali intuizioni che
avevano acquisito. Ciò ha comportato un’altra possibilità di intervento da parte
del coach nel caso in cui qualcuno avesse dimenticato qualcosa di essenziale o
qualcosa da chiarire.
Concetti di Analisi Transazionale applicati al processo
La sequenza sopra descritta si adatta bene al modello a quattro fasi di Hewitt
(1995, 2003): una fase di contatto che termina con un contratto, un accordo sulla
procedura; una fase di contenuto che si conclude con una decisione relativa al
focus, su quale nuovo impegno può riferirsi al comportamento, pensiero, senti-
mento o percezione di sé; una fase di consolidamento che è il tempo per rendere
operativa la decisione presa, sviluppare e verificare le possibilità di attuazione
83Organizzazioni Agili e Analisi Transazionale
per e nella realtà e che si conclude quando le nuove caratteristiche sono integra-
te; e una fase conclusiva con la definizione dei risultati e, se necessario, ulteriori
deduzioni. Un altro modello applicato è stato il “Toblerone” (Schmid, 2003;
Mohr, 2008), che significa che i membri del gruppo sperimentano una maggiore
competenza in materia di leadership e marketing, di conoscenze teoriche e di
esperienza pratica, in modo collegato a partire da ciascuna sessione fino alla
successiva (figura 1).
Figura 1 Il modello “Toblerone”
Competenza di leadership e di mercato
(competenza sul campo)
Esperienza pratica
(azione + valutazione)
Conoscenza teorica
(area “soft-fact”)
“Toblerone”: triangoli di apprendimento con ingredienti buoni
Fonte: Schmid, 2003.
In questo modello, i tre angoli dalla forma di “Toblerone” sono gli ingredienti
per un processo di apprendimento che sviluppa una personalità professionale.
Competenza sul campo: la capacità e la volontà di imparare rapidamente in
una nuova area di competenza sono tratti molto importanti. La competenza sul
campo è applicata alla competenza professionale. Lo scambio e la condivisione
di esperienze tra i membri sono particolarmente significativi.
Conoscenze teoriche soft-fact: gli executive manager avevano dichiarato
durante uno studio condotto in precedenza (Mohr, 2008) che le conoscenze
teoriche in materia di leadership, comunicazione ecc. (per esempio, Zur Bon-
sen, 2009; Heinloth, 2011), apprese durante le sessioni di coaching, avevano
rappresentato un apprendimento fondamentale per loro (“fatto la differenza”).
La conoscenza teorica è vista come essenziale in altri settori di competenza, ma
84Coaching con l’Analisi Transazionale Sistemica
le aziende spesso si aspettano che le persone apprendano la leadership “lungo
la strada”. La conoscenza teorica serve anche a chiarire la percezione di sé.
Esperienza pratica (azione e valutazione): Le persone spesso si trovano in
situazioni specifiche senza acquisire alcuna esperienza. L’esperienza si acquisi-
sce solo valutando attivamente come è andata.
Concetti di Analisi Transazionale applicati al contenuto
Il contenuto utilizzato all’interno dei gruppi comprendeva vari concetti di
analisi transazionale classica come l’autonomia (Berne, 1961; Stewart, Joines,
1990), stati dell’Io (Berne, 1961; Temple, 2002; Mohr, 2000), le transazioni (Ber-
ne, 1961), la simbiosi (Schiff, 1975), i giochi (Berne, 1964; Dehner, 2001), e le
spinte (Kahler, 1977) così come i più recenti concetti di analisi transazionale
organizzativa come il concetto di ruolo (Schmid, 2003; Mohr, 2011) il concetto
di simbiosi dei ruoli (Schmid, 2003; Mohr, 2006a), e il modello di dinamica dei
sistemi (Mohr, 2006a; Mohr, 2011).
Inoltre fra i modelli di AT che sono stati utilizzati ci sono le tecniche “bernia-
ne” di intervento (Berne, 1966). Poiché nel coaching ci si è basati su un contratto
per ogni sezione di lavoro, le otto tecniche di interrogazione, specificazione,
confronto, spiegazione, conferma, illustrazione, interpretazione e cristallizza-
zione sono state utilizzati in modo appropriato. Ciò significa che le sessioni di
coaching erano concentrate sul qui-e-ora e i partecipanti non sono stati invitati
a processi mentali legati alla loro vita precedente (lavoro regressivo).
I modelli sono stati applicati da una prospettiva di sviluppo (Hay, 2006).
Anche se alcuni dei modelli originariamente sono stati fondati da Berne per
descrivere il comportamento patologico, nel coaching sono stati utilizzate in
modo neutro sia come opportunità per descrivere un lato problematico, sia per
mostrare le specificità e le risorse di una persona.
Ad esempio, le spinte possono essere viste come fattori negativi che limi-
tano una persona, o come stili di lavoro specifici che includono risorse molto
rilevanti (Hay, 1993).
I concetti di analisi transazionale sistemica (Mohr, 2008) e analisi organiz-
zativa sistemica (Mohr, 2006a) sono stati utilizzati, per esempio, attraverso il
modello dei ruoli (Schmid, 1994) che nella sua versione attuale elenca cinque
mondi di ruolo (Mohr, 2012), come mostrato nella figura 2. I partecipanti acqui-
siscono consapevolezza circa la differenza tra una persona e un ruolo, così come
85Organizzazioni Agili e Analisi Transazionale
circa il proprio ruolo nel mondo dell’organizzazione aziendale, delle qualifiche
professionali, del mondo privato e del mondo comunitario. Ciò significa che
l’attività di coaching non deve limitarsi alle mere capacità imprenditoriali, ma
deve essere orientata in senso lato verso lo sviluppo di una professionalità
personale in termini di life coaching (Buer, Schmidt-Lellek, 2008; Schmidt-
Lellek, Buer, 2011). In particolare, il coaching consente un apprendimento nel
percepire e far progredire l’organizzazione aziendale in modo coerente con la
qualificazione occupazionale dei ruoli professionali.
Figura 2 Il modello di Schmid e Mohr dei mondi di ruolo
Dinamiche dei ruoli – il mondo dei cinque ruoli
Mondo Attenzione
Un ruolo è un sistema coerente di
atteggiamenti, sentimenti, compor- Privato
tamenti, prospettive sulla realtà e di
relazioni di accompagnamento
(Schmid, 2006, p. 34)
Ruoli Relazioni
Ruolo
Mondo Privato Mondo della
Organizzativo Professione
Ruolo Ruolo
Organizzativo Persona Professionale
Ruolo Ruolo di
Comunitario Consumatore
Comunità e Mondo Mondo del
del Cittadino Consumatore
Fonte: Schmid, 1994; Mohr, 2012.
Nella maggior parte dei casi, è data priorità nel coaching all’automonitoraggio
di un executive manager con l’aspetto di incorporare tutti i suoi mondi di ruolo.
Quando questa prospettiva non è realizzata, nel lungo periodo di solito vi sono
dei problemi.
È stato applicato anche il modello delle Dieci Dinamiche di Sistema (Mohr,
2006a) mostrato nella tabella 3, che aiuta ad analizzare ogni unità organizzativa
per quanto riguarda le sue prestazioni attuali e avviare le fasi per lo sviluppo e
86Organizzazioni Agili e Analisi Transazionale
Etica
Come formulato nel contratto generale dei gruppi è stato chiarito e condiviso
che nessuna informazione personale o aziendale era portata al di fuori dalla
sala del gruppo o fornita ad altri reparti. Questo è stato anche contrattato con
il capo del dipartimento del personale. L’etica professionale del coach come
psicologo ha anche dato la base legale per questo accordo.
I partecipanti sono stati informati che i dati dovevano essere trattati in
modo anonimo. Il trattamento dei dati è stato gestito in modo che nessuna
informazione relativa ad una singola persona poteva essere reindirizzata.
Studio A: Cosa è importante nei gruppi di coaching?
Metodologia A
Il primo studio è stato condotto nel gennaio 2004 e consistito nell’investigare
su cosa i partecipanti giudicacassero importante per il loro apprendimento nel
coaching dell’anno precedente. È stato fatto un sondaggio con un questionario
di valutazione incentrato sugli effetti e risultati che i partecipanti avevano spe-
rimentato. I risultati sono stati sottoposti all’analisi del contenuto.
Partecipanti A: 45 manager della società che erano stati inseriti nel pro-
gramma di coaching dell’anno precedente. Abbiamo condotto 4 gruppi dai 4 ai
24 dipendenti, e la maggior parte di questi ha optato per una formazione nel
sistema tedesco “Duales Bildungssystem” (Sistema educativo duale – lavorare
in una società accompagnato da un giorno alla settimana di scuola professiona-
le). La metà di loro aveva anche un’istruzione superiore con laurea. Il 50% circa
erano uomini e il 50% donne. La fascia di età andava dai 29 ai 54 anni.
L’azienda: era un fornitore di servizi locali per clienti privati e aziendali con
distribuzione di articoli di cancelleria. Dopo una lunga tradizione, ha vissuto
momenti turbolenti negli ultimi 10 anni ed è stata infine assorbita da un trust
più grande sotto l’influenza dello Stato. Poiché i propri prodotti erano diversi
daquelli del trust più grande l’azienda non è stata completamente assimilata,
ciò le ha permesso di funzionare con una discreta autonomia condizionata al
raggiungimento di specifici obiettivi finanziari. Al momento dell’indagine l’a-
zienda impiegava 1.600 dipendenti e circa 250 dirigenti distribuiti su quattro
livelli gerarchici.
88Coaching con l’Analisi Transazionale Sistemica
Condizioni generali di mercato: il mercato dell’impresa era fortemente
colpito dalla crisi finanziaria ed economica. I consumatori stavano reagendo
con molta cautela verso i prodotti dell’azienda.
Il fatto che molti clienti fossero dipendenti dai servizi di base forniti ed erano
quindi una clientela piuttosto fedele, ha avuto un effetto stabilizzante, anche
se la loro migrazione ai concorrenti su internet aumentava costantemente. I
guadagni generati dalla prestazione di servizi di base costituivano la base finan-
ziaria. Inoltre, la società ha cercato di generare maggiori transazioni attraverso
prodotti più sofisticati.
Quadro sistemico generale per il coaching in-house (interno): c’era una
lunga e continua tradizione di formazione innovativa, risalente fino a 150 anni
fa. L’azienda aveva sempre attivamente sostenuto lo sviluppo di personale
junior e soprattutto la promozione del proprio personale. Solo pochi lavora-
tori esterni, ad esempio con una laurea universitaria, sono stati impiegati. Il
personale è stato per lo più socializzato nell’azienda attraverso il suo sistema di
formazione in-house. L’unità di Coaching dell’azienda è stata avviata e istituita
nel 1999.
Risultati A
La maggiore soddisfazione è stata rilevata in risposta alla domanda su quanto
i partecipanti hanno potuto discutere all’interno del gruppo sulle questioni e
sui problemi che erano importanti per loro. Il 76,5% ha risposto “pienamente
soddisfacente” e 94,1% ha trovato che il coaching di gruppo fosse funzionale ad
affrontare le sfide critiche emerse durante l’anno.
Inoltre, sono stati individuati altri vantaggi, tra i quali il miglioramento nella
cooperazione, nell’autogestione, nell’orientamento verso il problem solving e
nel modo di cooperare nel gruppo.
Si è fatto riferimento al miglioramento della cooperazione con i membri
dello staff (suggerimenti relativi all’atteggiamento nei confronti dello staff,
alla soluzione di difficili problemi con lo staff) e si è sottolineata l’evoluzione
personale in materia di self-management (autogestione) (atteggiamento più
pacato, nuovi punti di vista in situazioni confuse, acquisizione di nuove pro-
spettive procedurali, riduzione dell’autovalutazione di self-stress, chiarimento
della propria competenza, linea d’azione orientata agli obiettivi, autocritica).
La maggior parte degli executive manager ha posto l’attenzione sul problem
89Organizzazioni Agili e Analisi Transazionale
solving (elaborazione di soluzioni per problemi specifici, sviluppo di differen-
ti strategie di problem-solving che tengano conto dei propri problemi e dei
problemi dei membri dello staff e delle soluzioni effettivamente attuate). Nel
complesso è emerso che i vantaggi sono stati visti non solo nelle questioni
specifiche discusse, ma anche nello sviluppo della cultura aziendale.
Quasi tutti sono stati soddisfatti delle modalità di cooperazione. Sono
state menzionate parole chiave come fiducia, cooperazione aperta e onesta,
discrezione, numero ideale di partecipanti, gruppo omogeneo e discorso critico
comunicativo.
Altri importanti aspetti dichiarati erano il controllare il modo in cui i grup-
pi hanno lavorato (massima priorità per problemi particolarmente urgenti,
invitando i partecipanti a dichiarare i problemi attuali, attenzione immediata
alla radice di un problema, accordo con i partecipanti) e lo sviluppo autono-
mo e congiunto di soluzioni (trovare soluzioni ai problemi, sviluppo autono-
mo di soluzioni, combinando i propri problemi con quelle degli altri e con la
teoria, supporto durante le decisioni, suggerimenti, assistenza per l’ulteriore
sviluppo).
Nell’ambito dello sviluppo personale degli executive manager, vi erano sei
dimensioni: rispettare la propria personalità; rispettare la personalità dei mem-
bri dello staff; affrontare meglio le situazioni di crisi; ricevere un feedback sul
proprio comportamento; trattare i processi di cambiamento all’interno dell’or-
ganizzazione; e la consapevolezza del ruolo come manager all’interno della
società e come partner o genitore nella vita privata.
Per quanto riguarda la qualificazione del sistema, sono stati descritti i
seguenti effetti: maggiore disponibilità a ricevere una formazione avanzata
da parte dei membri dello staff; modi più diretti di affrontare i conflitti; vivi-
ficazione della comunicazione; migliore comunicazione e cooperazione nella
collaborazione; migliore spirito di squadra e sviluppo dello spirito di squadra
nell’unità organizzativa in loco; e rafforzamento degli atteggiamenti positivi.
Discussione A
Questi risultati parlano decisamente a favore dell’utilizzo di un coaching in-
house (interno) come mezzo per promuovere la formazione degli executive
manager. La misura in cui i coachee hanno percepito di aver ricevuto sostegno
per la loro più grande sfida dell’anno è stata particolarmente incoraggiante.
90Coaching con l’Analisi Transazionale Sistemica
Studio B: Empowerment e delega di responsabilità da parte dell’azienda
in relazione alla partecipazione al programma di coaching
Metodologia B
La ricerca è stata condotta nel 2010.
Inizialmente è stata condotta un’analisi basata sull’analisi comparativa qua-
litativa (QCA) di Ragin (1987, 2000, 2008) per verificare se la partecipazione
a un gruppo di coaching avesse influenzato l’avanzamento professionale dei
membri del gruppo. Il QCA è una procedura algoritmica che è stata sviluppata
come metodo tra casi studio e analisi convenzionali di covarianza, in grado di
fornire conclusioni su condizioni sufficienti e necessarie anche con un numero
limitato di casi. Consente di determinare configurazioni di variabili indipen-
denti in contesti socio-scientifici, ad esempio organizzativi, che conducono ad
una precisa specificità della variabile target.
L’equità è possibile, nel senso che diverse configurazioni di variabili indi-
pendenti portano a un risultato specifico (Fiss, 2007). Come sottolineano Katz
e Kahn (1978), “Un sistema può raggiungere lo stesso stato finale da diverse
condizioni iniziali e da una varietà di percorsi diversi” (p. 30, citato da Fiss, 2007,
p. 1181). Su questa base, il QCA come interessante metodo empirico è sempre
più applicato all’interno della teoria organizzativa e dei contesti economici
(Jackson, 2005; Bentrop, Schneider, 2012).
Il QCA è stato sviluppato da Kagin sulla base dell’algebra booleana con una
base concettuale nel pensiero teorico. L’algoritmo costruito su questa base con-
sente di trarre conclusioni sulle condizioni accettabili e necessarie, e fornisce
informazioni precise su quanto l’incidenza di valori specifici di variabili indi-
pendenti si traduca in grandezze specifiche delle variabili dipendenti, nonché
il modo in cui l’assenza di valori specifici delle variabili indipendenti porta alla
non occorrenza delle grandezze delle variabili dipendenti.
La QCA utilizzata in questo contesto è stata la fsQCA (fuzzy set Qualitative
Comparative Analysis) (Wagemann & Schneider 2007). Le situazioni osservate
riguardo alle variabili dipendenti e indipendenti sono state misurate attraverso
una scala con incrementi metrici specifici con uno spettro compreso tra 0 e 1.
Variabili indipendenti sono state la durata della partecipazione a un gruppo
di coaching e la quota di presenza ai meeting. La durata della partecipazione
va da “quasi nessuna partecipazione”, quando le persone hanno solo “avuto un
91Organizzazioni Agili e Analisi Transazionale
breve assaggio” e poi hanno lasciato il gruppo per sempre, ai partecipanti con
una partecipazione di breve durata (fino a un anno) fino alla partecipazione per
3 tre anni o più. La partecipazione è stata volontaria e l’assenza è stata consen-
tita in caso di buone ragioni, con un tempestivo “certificato medico” o per “un
incontro d’affari importante non prevedibile”.
La calibrazione per la quota di presenza è stata misurata in uno spettro a sei
livelli, con i seguenti livelli:
0 quasi nessuna partecipazione
0,2 presenza marginale
0,4 presenza con lacune significative
0,6 presenza evidente con assenza per motivi esterni (2-3 di 10 riunioni/anno)
0,8 assenza marginale
1 presenza quasi completa
La variabile esaminata che ne è risultata è stata “il trasferimento di ulteriori
responsabilità da parte dell’l’impresa” (promozione). Le decisioni relative al
trasferimento di responsabilità sono state prese esclusivamente dal diparti-
mento di gestione e risorse umane della società, senza riguardo per i gruppi di
coaching e, a causa della discrezionalità professionale del coach, anche senza
la sua competenza.
Per questo criterio sono stati scelti tre livelli:
1. Il livello più alto è consistito in una promozione verso una posizione da
dirigente apicale al livello gerarchico più elevato, con un maggiore staff e la
retribuzione più elevata (valore più alto).
2. Una classificazione un po’ più bassa è stata data ad una promozione verso
una posizione di leadership sullo stesso livello gerarchico, ma con uno staff
significativamente più elevato (almeno +50 %) e di solito con una retribu-
zione più elevata.
3. Una classificazione ancora più bassa ma visibile è stata data al trasferi-
mento di un importante compito di progetto o di un ruolo supplementare
(mentore, marketing coach) e al trasferimento ufficiale di responsabilità
da una posizione finora provvisoria ad un ruolo stabile, definito e a tempo
indeterminato.
Partecipanti B: i 65 partecipanti erano manager di età compresa tra i 29 e i
57 anni, che lavoravano in dipartimenti locali diversi della società.
92Coaching con l’Analisi Transazionale Sistemica
Risultati B
Come indicato nella tabella 4, la quota di presenza (la partecipazione frequente
e continua nei coaching di gruppo) è stata significativamente associata a una
maggiore incidenza di trasferimento di responsabilità, e nei casi di presenza
molto consistente questa associazione è emersa fortemente. Il valore di consi-
stenza valuta il grado di correlazione tra la variabile indipendente e risultante
con punteggi da 0 (nessuna consistenza) a 1 (consistenza totale) sommati fino
a 0,82 per entrambe le variabili indipendenti. La correlazione è piuttosto evi-
dente, anche ipotizzando una scala elevata di circa 0,75 (Wagemann, Schneider,
2007) per un valore significativo. Il valore della “copertura”, la quantità di casi
contabilizzati, è piuttosto alta, anche, con un valore di 0,85. Un altro risultato
ha dimostrato che i partecipanti senza una quota di presenza significativa non
potevano aspettarsi alcuna promozione con trasferimento di responsabilità.
Tabella 4 Criteri del QCA
Punti di rilevanza*
Coerenza 0,82 0,75
Copertura 0,85 0,70
Note: * Wagemann, Schneider, 2007.
La durata della partecipazione ha avuto un’incidenza un po’ più bassa. Con
una percentuale di circa il 70% si può presumere che almeno una volta, ma forse
ripetutamente, sia stata trasferita una responsabilità aggiuntiva ai partecipanti
del gruppo di coaching permanente. Una condizione necessaria è emersa: senza
costanza di presenza e durata di partecipazione i membri dei coaching di grup-
po non sono stati promossi. Anche la durata della partecipazione ha svolto un
ruolo significativo, ma non appena ha superato un anno, non è risultata più
così importante.
Altre variabili indipendenti, quali il genere (maschile, femminile) o se qual-
cuno ha lavorato in fabbrica o nel marketing, sono state controllate ma non
hanno avuto alcuna influenza significativa sullle promozioni; anche combi-
nazioni come “staff di marketing femminile con alta quota di presenza e la
partecipazione tra uno e tre anni” non ha portato a una maggiore probabilità
di promozione.
93Organizzazioni Agili e Analisi Transazionale
Discussione B
La decisione di partecipazione individuale, pur limitata a causa della chiusu-
ra dei gruppi e della necessità di ’certificati medici’, è diventata una variabile
interessante, col senno di poi, perché strettamente collegata ad una ulteriore
decisione totalmente indipendente dalla persona , vale a dire, la promozione.
Ciò significa che le persone che si preoccupano ripetutamente della que-
stione dello sviluppo nel processo di coaching e che sono li anche per gli altri,
sono premiati e investiti di un più alto grado di responsabilità rispetto a coloro
che non lo fanno.
Il collegamento tra la presenza e l’impegno nel coaching e il risultato di essere
promossi potrebbe non essere la connessione causale fondamentale. Forse le
persone che mostrano impegno nel programma di coaching fanno quello anche
altrove. Ma è anche interessante notare che la partecipazione a un programma
di coaching sembra mostrare anche una correlazione molto forte tra l’impegno
di coaching e il risultato di empowerment.
Studio C: Ricerca sulle condizioni efficaci nei gruppi di coaching
Metodologia C
Verso la fine del 2010 abbiamo condotto un’altra ricerca sulle condizioni effetti-
ve del sistema di coaching in-house (interno) che era stato installato: Che cosa
è efficace nei gruppi di coaching? Questo è sicuramente collegato ad un’altra
domanda: Cosa spinge i manager a investire il loro tempo nel coaching dopo il
loro orario di lavoro?
A tutti i 65 executive manager del sistema di coaching di gruppo al momento
dell’indagine è stato fornito un questionario con domande aperte sugli aspetti
che essi hanno ritenuto importanti nel coaching. Il ritorno è stato molto buono.
L’indagine è stata condotta nel’arco di di tre settimane, erano a disposizione le
risposte differenziate di 38 partecipanti, pari al 60% del numero totale di parte-
cipanti. Complessivamente l’indagine ha dato luogo a 106 risposte differenziate
con 403 singole voci che descrivono le esperienze dei partecipanti sugli effetti
dei coaching di gruppo. È stata effettuata un’analisi del contenuto (Berelson,
1952; Mayring, 2010) utilizzando l’analisi della frequenza e della valenza. L’a-
nalisi di frequenza studia la frequenza con cui vengono utilizzati certi termini;
94Culture organizzative e stili di leadership
l’analisi di valenza valuta la validazione dei termini.
Participanti B (come nello studio A): i 65 partecipanti erano manager di
età compresa tra i 29 e i 57 anni, che lavoravano in dipartimenti locali diversi
della società.
Resultati C
La tabella 5 illustra i sei settori di contenuto analizzati e le proporzioni del-
le risposte. Le risposte fornite erano molto diverse a livello individuale; esse
mostrano che l’orientamento individuale e quindi i risultati individuali sono di
importanza fondamentale per il coaching. Ci sono solo alcune questioni men-
zionate frequentemente e anche alcune non molto spesso. Il modo di cooperare,
la variabile legata alla relazioni e al sistema, è stata menzionata nel 24,5% delle
risposte.
L’aggiunta di tutti i termini che descrivono la cooperazione, la collaborazio-
ne, il sostegno reciproco, il team, il networking e il gruppo rende evidente che
questo aspetto riveste per i rispondenti la massima importanza. La seconda
voce più frequentemente menzionata riguardava gli aspetti di leadership con
un totale del 19,8%, un risultato non troppo sorprendente se si considera che
l’indagine ha trattato il coaching di gruppo per gli executive manager ma che è
stato comunque significativo in termini di focus su tali interventi.
Tabella 5 Temi sul contenuto
Caratteristiche di condizioni efficaci %
1. Concetto di base del coaching di gruppo 30,22
2. Questioni specifiche trattate 11,32
3. Impostazione generale 5,67
4. Risultati specifici al ruolo 16,98
5. Qualità della produzione 15,09
6. Effetti sulla cultura d’impresa e sul sistema 20,75
1. Concetto di base del coaching di gruppo: il concetto di base e il modo
di lavorare in un gruppo di coaching sono stati scelti come tema centrale dal
30,22% dei partecipanti nelle loro dichiarazioni. Particolare enfasi è stata posta
su una formazione professionale di base che rendesse possibile un apprendi-
mento orientato alla pratica.
Ciò include la base teorica della procedura a cui faceva continuamente rife-
95Organizzazioni Agili e Analisi Transazionale
rimento il coach. Tutti i metodi applicati sono stati comprovati e spiegati. L’ap-
proccio professionale è stato ulteriormente caratterizzato dal facilitatore che
offre un coaching specifico individuale così come un feedback “neutro” – come
viene visto dal punto di vista dei partecipanti – e supporto per quanto riguarda
diverse questioni. Un partecipante al proposito ha fatto le seguenti osservazio-
ni: “Poiché si discutono talvolta questioni piuttosto riservate, è essenziale avere
un adeguato grado di fiducia in tutti i membri di un gruppo”. L’affidabilità, la
fiducia, la discrezione e il candore sono gli attributi caratteristici per il coaching
di gruppo, secondo i partecipanti.
Molte risposte si sono riferite al processo di lavoro in gruppo. La neutralità
e l’autonomia del coach è stata vista come un fattore importante. Anche gli
elementi del processo hanno giocato un ruolo prevalente. Un esempio a que-
sto propostito è l’aver costantemente segnalato le opzioni differenti per agire.
Riguardo alla profondità di un approccio problem solving è stato segnalato un
livello importante di adeguamento alle necessità concrete, per es. la stimolazio-
ne, se necessaria, a significare che non c’era un intervento standard, né sequen-
ze standard per rispondere a certe domande; gli interventi sono stati modellati
sui bisogni e non solo dicendo “parliamone” o “facciamo una simulazione”.
Sono state evidenziate procedure per un uso efficiente del tempo (veloce,
efficiente e immediatamente trasferibile). Il processo di apprendimento è sta-
to basato su fondamenti pratici e concreti. Il processo e i contenuti basati su
concrete basi teoriche
2. Contenuto e questioni: per quanto riguarda il contenuto, le questioni spe-
cifiche trattate sono state menzionate nell’11,32% di tutte le risposte.
“Leadership” è il termine più indicato. L’esplorazione del significato di que-
sto termine e questioni di motivazione sono state considerate importanti. Per
molti membri del gruppo con con ruoli multipli, in particolare ruoli nel mar-
keting, la leadership è un “male necessario”, ma può evolversi in un lavoro
divertente attraverso un impegno dedicato alla risoluzione dei problemi. Una
citazione: “Ci sono state date continue istruzioni di leadership, basate sulla fidu-
cia e sulla discrezione, che accompagnano lo sviluppo dell’executive manager”.
Altre questioni ricorrenti sono le pressioni sugli obiettivi e sui tempi, soprat-
tutto per lo staff del marketing, un problema aggravato dalla crisi finanziaria
che ha reso più difficili tutte le transazioni con i clienti. Soprattutto le “preoc-
cupazioni della mia unità organizzativa” e “le mie preoccupazioni” sono vissuti
come cruciali.
96Culture organizzative e stili di leadership
Questo include soluzioni per compiti di leadership personale, così come per
i processi di cambiamento all’interno della azienda. È anche menzionato nelle
risposte dei coachee che: le questioni attuali servono per tenersi aggiornati, la
pressione finanziaria, la pressione mirata all’obiettivo e le strategie di business
(che sono apparse anche in altre unità) sono state trattate in modo orientato
alla domanda. La possibilità di essere in grado di “Sfogarsi un pò”, “sputare il
rospo” e “ricaricare le batterie” è stata vista come altrettanto importante.
3. Impostazione generale: un ambiente con condizioni favorevoli, un aspetto
generalmente considerato importante dai responsabili delle risorse umane – e
quindi spesso il tema dei “questionari di soddisfazione” – sembra essere di rela-
tiva importanza per i membri di un gruppo di coaching ed è stato menzionato
solo nel 5,56% di tutte le dichiarazioni. Anche in questi pochi casi le dichiarazioni
si riferivano in particoalre alla composizione del gruppo – che era controllato
– così come al fatto che la partecipazione era volontaria o sul rapporto costo/
efficienza, soprattutto in termini di tempo e risultati.
Non sono state menzionate le condizioni di impostazione esterna legate
all’alloggio e alla ristorazione. Anche i frequenti problemi nel trovare un par-
cheggio vicino al centro di formazione non sono mai stati motivo di lamentele.
Anche se i meeting si sono svolti all’interno della azienda, in un centro di for-
mazione che si trova un po’ fuori è stato vissuto positivamente, come “qualcosa
al di fuori della normale routine”.
4. Output specifici sul ruolo e risultati: il 16,98% delle risposte si riferiva a
specifici ruoli, in particolare alla leadership e ai ruoli di marketing. In partico-
lare, per quanto riguarda i problemi di leadership si sono riconosciuti molti
input avuti nei gruppi, ma anche “cose pratiche” riferendosi al marketing, che è
stato citato più volte. Nelle risposte, è stato rappresentato il completo processo
di leadership, a partire dall’accettare e plasmare il ruolo di leader. Sono stati
menzionate anche l’interrelazione tra ruolo professionale e ruolo organizzativo
di leadership partendo dal proprio ruolo all’interno della azienda.
Altri risultati orientati al ruolo sono stati riconosciuti: quelli orientati allo
sviluppo della leadership, l’avvio e l’attuazione di una concezione di leadership
o il familiarizzare con tecniche di leadership che si sono adattate alle esigenze
individuali.
Secondo i rispondenti lo sviluppo delle risorse umane, il pensiero economi-
co e l’agire sostengono questo. La competenza di ruolo ha incluso la gestione
dello stress, la risoluzione dei problemi e una migliore valutazione della propria
97Organizzazioni Agili e Analisi Transazionale
personalità. È stato sottolineato che le teorie di leadership devono essere imple-
mentate, situazioni di colloquio speciali per situazioni difficili con i dipendenti
devono essere strutturate e forse anche simulate. Idee relative alla gestione del
personale o ai dipendenti o clienti difficili, nonché un migliore orientamento
della propria unità organizzativa sono sottolineati come elementi specifici del
ruolo.
5. Qualità e fattibilità della produzione: Complessivamente il 15,09% delle
risposte si sono riferite alla qualità della produzione (analisi di valenza). Risul-
tati comuni sono menzionati nell’11,32% delle risposte. Molto semplicemente,
sono menzionate parole chiave come “aiuto”, “suggerimenti”, “proposte”. Gli
“effetti emotivi di uscita“ (sfogarsi) o chiarimenti, già indicati in precedenza,
sono da menzionare anche qui. Nel dettaglio, sono state elencate gli appro-
fondimenti specifici per le singole situazioni, e citato un aumento del livello di
“equipaggiamento” di conoscenze e teoria.
I partecipanti nelle loro risposte sembrano vedere il focus del coaching nella
struttura e nei nuovi concetti, meno nella conservazione e la stabilizzazione
tradizionale dei metodi o nella rassegna storica dei “bei vecchi tempi”. L’atten-
zione è decisamente orientata sullo sviluppo del nuovo.
L’aderenza alla realtà attuale è un altro degli aspetti visti dai cochee come
questione importante. È attuata attraverso le concrete richieste dei membri
del gruppo, ma anche attraverso la gestione di temi di attualità introdotti dal
coach. Il 3,77% enfatizza altri aspetti della qualità del rendimento precisan-
do che i risultati realizzabili sono raggiunti molto velocemente, gli approcci
alla soluzione di un problema sono nuovi, l’individualità è evidenziata; non
ci sono standard, ma solo soluzioni individuali, “su misura”, vengono eviden-
ziate soluzioni facilmente trasferibili ed individuali per risolvere problemi di
leadership. Citazione: “Confrontare le osservazioni di ciascuno regolarmente
ha un’influenza positiva sulla resilienza, sulla tolleranza della frustrazione e
quindi sullo stato di salute degli executive manager”.
6. Variabili di sistema e della cultura d’impresa: Per i partecipanti, questa
categoria sembra essere un punto focale per quanto riguarda gli effetti del coa-
ching. Il 20,75% dei rispondenti ha considerato positivi gli effetti del coaching
sulla cultura aziendale e sul sistema. Alcune citazioni tipiche: “I network all’in-
terno della società si sviluppano e aiutano a risolvere i problemi che si verificano
durante il lavoro di routine in modo più veloce e quindi più efficiente, in un
modo che beneficia tutti coloro che sono coinvolti”; “C’è una crescente quantità
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