ADP 5.0 Come la digitalizzazione e l'automazione cambiano il modo di lavorare
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ADP 5.0
Come la digitalizzazione
e l’automazione cambiano
il modo di lavorare
In collaborazione con:ADP 5.0
Come la digitalizzazione e l’automazione
cambiano il modo di lavorare
Documento di orientamento strategicoLa presente Ricerca è stata realizzata da The European House - Ambrosetti per ADP Italia. Hanno contribuito alla Ricerca per conto di ADP Italia: Virginia Magliulo (General Manager) Nicola Uva (EMEA Marketing Program Manager) Maria Antonietta Aniballi (Responsabile PR & Communication Strategy & Marketing) Federico Alessandro Padovani (EMEA Customer Program Manager) Il Gruppo di Lavoro The European House - Ambrosetti che ha curato la Ricerca è formato da: Marco Grazioli (Presidente) Lorenzo Tavazzi (Direttore dell’Area Scenari e Intelligence; Project Leader) Pio Parma (Senior Consultant e Project Coordinator) Marta Ortiz (Vice Presidente, Ambrosetti Spain) Arianna Landi (Analyst) Andrea Merli (Analyst) Filippo Tesauro (Analyst) Simonetta Rotolo (Staff) Per la realizzazione di questa Ricerca, abbiamo approfondito alcuni casi di studio d’interesse e di soluzioni innovative adottate a livello organizzativo o tecnologico in Italia e all’estero con un impatto significativo sul modo di lavorare e ascoltato in qualità di opinion leader alcuni rappresentanti aziendali che hanno condiviso con noi l’esperienza della propria realtà aziendale. Desideriamo ringraziare in particolare per i contributi, gli stimoli e i suggerimenti offerti nel corso del progetto: Conchita Álvarez Hernández (Human Resources Director, Banco Sabadell – Spagna) Alessandro Camilleri (Direttore Sviluppo, Formazione e Organizzazione, Gruppo Hera), Ugo Canonico (Responsabile Formazione Corporate, Organizzazione e Formazione Staff Centrali, Mercato e IC, Gruppo Hera) e Marco Sarracino (Manager Formazione Corporate, Gruppo Hera) Elisabetta Caldera (Group Services and Group Technology Human Resources Director, Vodafone Group) Michele Campione (Human Resources Director Major Appliances EMEA - Industrial Operations, Electrolux) 2
Roberto Cascella (Group Head of Recruitment and Management, Intesa Sanpaolo)
Andrea Cassoni (Vice President LBU Manager Robotics, ABB Italia) ed
Eliana Baruffi (Corporate Communications Manager, ABB Italy and Mediterranean
Region)
Gian Luigi Viscardi (Presidente, Cosberg; Presidente, Cluster Nazionale Fabbrica
Intelligente; Presidente, Digital Innovation Hub della Lombardia; Presidente della Piccola
Industria, Confindustria Lombardia)
Livio Zingarelli (Director of Human Resources & Business Transformation Italy, Israel &
Greece, Philips)
I contenuti del presente rapporto di Ricerca sono riferibili esclusivamente al lavoro di analisi e
di ricerca di The European House - Ambrosetti e possono non coincidere con le opinioni e i
punti di vista delle persone intervistate. Si precisa inoltre che la casistica analizzata è stata
sviluppata sulla base di dati e informazioni di pubblico dominio (siti web aziendali,
presentazioni pubbliche, bilanci e altra documentazione pubblica) disponibili al momento della
redazione della Ricerca con l’obiettivo di informare su temi di rilievo ai fini dell’analisi, senza la
pretesa di esaustività e senza voler dare indicazioni sulle strategie dei singoli operatori. The
European House - Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e
informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto dell’incarico.
© ADP Italia e The European House - Ambrosetti – 2017
3INDICE
I 10 PUNTI PIÙ IMPORTANTI DELLA RICERCA 5
CAPITOLO 1
IL CAMBIAMENTO TECNOLOGICO E I SUOI IMPATTI SULLE
IMPRESE E SULLE RISORSE UMANE 8
1.1. Come sta cambiando lo scenario competitivo del ventunesimo secolo 8
1.2. Quali benefici le imprese possono trarre dalle nuove tecnologie 10
1.3. Come la digitalizzazione e l’automazione impattano sulle risorse umane 13
CAPITOLO 2
COME LE NUOVE TECNOLOGIE TRASFORMANO IL MODO DI
LAVORARE IN AZIENDA 16
2.1. Adeguare il luogo di lavoro alle esigenze degli individui (future workplace) 17
2.2. Ridefinire ruoli e responsabilità nell’era della robotica e della
digitalizzazione 20
2.3. Gestire il cambiamento e la domanda di flessibilità attraverso
un’organizzazione agile 27
2.4. Attrarre, riconoscere e motivare il talento in azienda 31
2.5. Gestire la compresenza di più generazioni di lavoratori in azienda
(age management) 35
2.6. Migliorare il benessere individuale attraverso policy di welfare aziendale 38
CAPITOLO 3
COSA FARE PER AFFRONTARE LA SFIDA DIGITALE E
DELL’AUTOMAZIONE 43
3.1. I vincoli che frenano la piena evoluzione tecnologica nell’organizzazione
delle imprese 43
3.2. Quali priorità d’azione per accompagnare la trasformazione digitale 45
BIBLIOGRAFIA 50
4I 10 PUNTI PIÙ IMPORTANTI DELLA RICERCA
1.
Nell’ultimo decennio si è assistito a profondi cambiamenti nello scenario competitivo
internazionale, in parte generati dall’avvento delle nuove tecnologie digitali: crescente
globalizzazione, ingresso nel mercato di nuovi player più flessibili e dinamici, nuove esigenze
del consumatore su prodotti/servizi e canali di vendita. La trasformazione delle imprese
secondo le logiche dell’Industria 4.0 (e, a tendere, verso una possibile quinta rivoluzione che
vedrà la piena integrazione tra uomo e tecnologia in chiave collaborativa e distribuita) permette
di rispondere ai nuovi trend evolutivi del mercato intervenendo su 3 macro-aree:
Efficacia strategica nella pianificazione delle attività e nelle scelte di business.
Efficacia, efficienza e qualità delle operations nella produzione e nei servizi post-
vendita e di back-office.
Efficacia commerciale nelle relazioni con il cliente prima, durante e dopo la vendita.
2.
L’evoluzione tecnologica, nelle sue diverse declinazioni, abilita un nuovo modo di concepire
il concetto stesso di lavoro. Per tale ragione, anche la funzione Risorse Umane è chiamata
ad adottare nuove soluzioni e strumenti tecnologici che possano generare benefici su più fronti,
a partire da: maggiore efficienza nel processo di selezione dei candidati e nella gestione del
personale (es. smart working), maggiore capacità di supportare la crescita professionale e
migliorare la retention dei talenti, miglioramento del clima organizzativo e dell’engagement
individuale. Nel percorso di cambiamento dell’azienda, sono 6 i principali ambiti in cui si
dispiega la trasformazione del modo di lavorare: il luogo di lavoro del futuro (future
workplace), l’applicazione di robotica e digitalizzazione, la gestione del cambiamento e
l’organizzazione agile, la gestione dei talenti, l’age management e il welfare aziendale.
3.
Affrontare il cambiamento implica che la funzione Risorse Umane rifletta sulla necessità di
adattare e ripensare gli schemi associati agli spazi e alle modalità tradizionali di lavoro, in
funzione del ruolo sempre più pervasivo che le tecnologie avranno nei prossimi anni (future
workplace). Comprendere i bisogni dei propri dipendenti e condividere con loro le migliori
soluzioni da adottare su più fronti è la chiave per promuovere una maggiore “inclusività” e la
centralità della persona in azienda, attraverso: pratiche di smart working per bilanciare la vita
lavorativa e privata, abbattimento delle barriere fisiche e gerarchiche (open space) e rinnovo
degli strumenti di lavoro per aumentare la creatività e il confronto tra colleghi, promozione di
stili di vita salutari per il benessere dell’individuo.
4.
L’applicazione delle tecnologie 4.0 nell’industria e nei servizi garantisce significativi benefici ai
lavoratori e all’azienda nel suo complesso:
L’introduzione di robot collaborativi e Big Data Analytics porta al miglioramento della
qualità, dell’efficienza e della sicurezza lungo le linee produttive e alla specializzazione
delle risorse umane (passaggio da lavori ripetitivi e faticosi a mansioni ad alto valore
aggiunto, come attività di supervisione e controllo).
La digitalizzazione e archiviazione del patrimonio conoscitivo aziendale permette
competenze diffuse nell’organizzazione, con impatti sulla riduzione dei tempi e sulla
produttività individuale, ponendo le basi per la creazione di valore sostenibile nel medio-
lungo termine.
55.
A fronte dell’esigenza dei lavoratori di crescente flessibilità, in termini di ore lavorate e di
ambiente di lavoro, per poter svolgere al meglio i propri compiti, comunicare e collaborare con i
diversi stakeholder interni ed esterni, sempre più imprese stanno adottando policy di “lavoro
agile” e prevedendo spazi funzionali di co-working (in Italia, vi sono 250.000 smart worker e
349 spazi di co-working). Le esperienze di successo evidenziano come l’introduzione dello
smart working renda più soddisfatti i lavoratori, aumentandone la produttività e riducendo i
costi.
6.
Per guidare il processo di trasformazione digitale nell’organizzazione, occorre definire piani di
talent management per attrarre, selezionare e motivare i talenti, con particolare
attenzione verso la generazione dei Millennials. Le nuove tecnologie consentono di:
Rafforzare l’employer branding tramite campagne sui social network e la gamification del
processo di selezione.
Comprendere in modo più preciso i profili dei candidati grazie ai Big Data Analytics, a
sistemi di machine learning e modelli predittivi delle competenze.
Offrire servizi personalizzati di formazione attraverso piattaforme digitali per attività di
lifelong learning.
7.
Le imprese devono saper gestire e monitorare la convivenza di diverse generazioni in
azienda, diverse non solo dal punto di vista anagrafico ma degli stili di vita. Le principali sfide
legate all’age management sono due: comprendere le esigenze dei dipendenti più senior e
favorire il trasferimento reciproco delle conoscenze tra generazioni, valorizzandone le
esperienze e le complementarietà. La definizione di policy per la gestione multigenerazionale in
azienda può fare leva sull’erogazione di corsi formativi sulle skill digitali e sull’attivazione di
piattaforme web-based per l’auto-aggiornamento delle competenze e lo scambio interattivo di
informazioni tra colleghi.
8.
I cambiamenti della società spingono le imprese ad adottare modelli di welfare innovativi
per i dipendenti: lavoratori più soddisfatti e fidelizzati presentano una maggiore produttività e
un minore tasso di assenteismo. I Big Data Analytics (attingendo ai risultati di survey online e
focus group) permettono di comprendere in profondità i molteplici bisogni della popolazione
aziendale, mentre l’erogazione dei servizi di welfare attraverso piattaforme web integrate
garantisce le caratteristiche di flessibilità, accessibilità e facilità d’uso che promuovono
l’adesione al servizio da parte dei dipendenti.
9.
Alcuni ostacoli frenano la piena evoluzione tecnologica nel sistema economico nazionale:
Scarsa inclinazione al cambiamento in chiave tecnologica, spesso dovuto alla mancata
percezione dei benefici a fronte degli investimenti effettuati.
Orientamento all’innovazione più verso l’esterno (cliente/mercato) che verso l’interno
(organizzazione).
Lento ricambio dei sistemi (hardware e software) che rischia di generare una “frustrazione
tecnologica” nei dipendenti.
Necessità di adeguare le competenze digitali del personale, a fronte di ancora limitati
investimenti in corsi di aggiornamento e formazione ICT.
610.
Per poter cogliere i benefici legati alle sfide della digitalizzazione e dell’automazione e
accompagnare efficacemente la trasformazione digitale dell’organizzazione, le imprese italiane
sono chiamate a seguire 5 linee d’azione prioritarie:
1. Assegnare un ruolo strategico alla funzione Risorse Umane nella guida del digital
transformation journey dell’intera azienda.
2. Diffondere all’interno dell’azienda strumenti tecnologici che abilitano modalità di
lavoro “smart” e maggiore flessibilità.
3. Adattare il luogo di lavoro secondo le esigenze dei dipendenti, rendendolo digital
friendly per aumentare i livelli di soddisfazione e di engagement.
4. Prevedere piani di aggiornamento delle competenze digitali del personale in
ottica di continous improvement.
5. Attrarre e gestire nel continuo i talenti in azienda, promuovendo una maggiore
collaborazione con il sistema (pubblico e privato) di università e scuole di formazione
professionale e facendo leva sulla valorizzazione del contributo offerto dai dipendenti più
senior.
7CAPITOLO 1
IL CAMBIAMENTO TECNOLOGICO E I SUOI IMPATTI
SULLE IMPRESE E SULLE RISORSE UMANE
1.1. COME STA CAMBIANDO LO SCENARIO COMPETITIVO DEL
VENTUNESIMO SECOLO
Nell’ultimo decennio si è assistito a profondi cambiamenti nello scenario competitivo
internazionale, non solo per gli effetti indotti dalla crisi finanziaria globale sul fronte economico
e commerciale, ma anche per l’avvento (e la crescente disponibilità a prezzi competitivi) delle
nuove tecnologie digitali e per il cambiamento delle abitudini di consumo del cliente. In
particolare, alcuni trend – tra loro strettamente collegati – spingono le aziende a rivedere le
proprie policy interne e strategie di mercato:
Crescente globalizzazione dell’economia. La riduzione dei tempi necessari per
raggiungere i mercati esteri e la liberalizzazione delle barriere doganali grazie ad accordi
internazionali di libero scambio hanno toccato livelli mai raggiunti in precedenza. Nel 2017
l’Italia si è classificata 23°, su un totale di 207 Paesi, nel Globalization Index, un indice
composto che considera il grado di globalizzazione secondo la dimensione economica,
politica e sociale di ciascun Paese. Quest’anno l’indice ha toccato il livello più alto di sempre,
segnalando che si sta raggiungendo un apice del processo di globalizzazione.
92,8
92,2
91,8
90,1
88,8
88,4
88,0
87,3
87,2
86,6
86,5
86,3
85,0
85,0
84,9
84,6
84,6
84,4
84,2
83,6
83,5
83,0
82,2
81,4
81,3
80,6
79,7
79,3
78,5
78,3
Francia
Irlanda
Belgio
Austria
Svezoa
Lussemburgo
Norvegia
Italia
Polonia
USA
Estonia
Qatar
Paesi Bassi
Svizzera
Danimarca
Regno Unito
Ungheria
Canada
Finlandia
Portogallo
Rep. Ceca
Germania
Cipro
Spagna
Rep. Slovacca
Croazia
Grecia
Australia
Nuova Zelanda
Singapore
Figura 1. Il Globalization Index 2017: prime 30 posizioni. Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su
dati KOF Swiss Economic Institute e ETH Zürich, 2017
A livello aziendale, il fenomeno ormai consolidato della delocalizzazione e delle catene
globali del valore (CGV) ha permesso alle imprese di trarre vantaggio dal minor costo dei
fattori produttivi nei Paesi emergenti ed intaccare le quote di mercato di quelle residenti nelle
economie mature, dove la struttura dei costi è più rigida e complessa. Questo determina un
aumento della pressione competitiva da parte dei player internazionali, che induce le aziende
a identificare nuove aree di specializzazione e distintività nella propria offerta di prodotti e
servizi.
Affermazione di nuovi attori più flessibili e dinamici. Connesso alla globalizzazione,
ma ancor più influenzato dall’impiego di tecnologie innovative (come Big Data Analytics,
Internet of Things e cloud computing), è l’emergere di nuovi attori in grado di competere sui
mercati tradizionali e su quelli emergenti. Da un lato, si sono ridotte le barriere all’ingresso,
8soprattutto tecnologiche, in determinati mercati, grazie alla maggior disponibilità di
tecnologie avanzate che fino pochi anni fa erano a disposizione solo dei grandi gruppi
industriali. Questo apre la strada a nuove imprese capaci di contendere le quote di mercato di
settori in precedenza caratterizzati dalla concentrazione di operatori, spesso di grandi
dimensioni (si pensi, ad esempio, al settore bancario-assicurativo). Dall’altro lato, la
digitalizzazione permette una gestione più flessibile della produzione e dell’offerta,
adattandole – anche nel breve termine – alle mutevoli esigenze del mercato: il successo di
start-up e player digitali anche nei settori tradizionali (come turismo, musica ed editoria o,
in tempi più recenti, ristorazione e trasporto locale) dimostra come aziende leader siano state
via via estromesse dal mercato in breve tempo o obbligate a riconfigurare radicalmente il
proprio modello di business e di offerta.
Necessità di migliorare la performance economica e finanziaria. Come
conseguenza dell’aumento della pressione competitiva e della frammentazione del mercato,
le imprese sono esposte al rischio di una compressione dei margini e ad una complessiva
difficoltà nel migliorare le proprie performance economico-finanziarie. Questo fenomeno ha
costretto le imprese minacciate a innovare investendo su nuove tecnologie applicate alla
produzione.
Necessità di rispondere tempestivamente ai cambiamenti del mercato. Quanto
visto finora riguarda la risposta delle imprese alle mutate condizioni competitive, ma anche i
comportamenti d’acquisto e le aspettative dei consumatori sono cambiate con l’introduzione
delle nuove tecnologie. Le aziende quindi non possono ignorare la trasformazione profonda
già in atto nella società, soprattutto in un contesto in cui le preferenze dei consumatori sono
più mutevoli rispetto al passato e il cliente è disposto passare da un prodotto/servizio a un
altro senza particolari problemi se vengono disattese le sue aspettative. Ciò implica riuscire
ad offrire prodotti/servizi sempre aggiornati tecnologicamente, capaci di rispondere alle
esigenze della clientela.
Questa dinamica si riflette nella progressiva dematerializzazione dei prodotti in atto,
per cui le aziende tendono a fornire un servizio duraturo nel tempo, che trattenga il cliente
per un periodo superiore alla durata della vita del prodotto, anziché vendere il singolo bene.
Un altro aspetto riguarda la sostenibilità e la razionalizzazione delle risorse impiegate nella
produzione, alla luce della maggior sensibilità e attenzione delle imprese verso le
problematiche socio-ambientali.
Riduzione dei tempi di raggiungimento del mercato. L’evoluzione delle nuove
tecnologie, insieme alla diffusione di Internet e all’enorme disponibilità di dati generati,
hanno portato allo sviluppo di nuove soluzioni come Big Data Analytics, cloud computing,
cognitive computing e realtà aumentata, permettendo alle aziende di trasformare la relazione
con il consumatore: quest’ultimo si aspetta un’interazione sempre più diretta e veloce, sia
nell’acquisto dei prodotti (e-commerce) che nella possibile assistenza tecnica, senza dover
rinunciare alla sensazione di sentirsi al centro delle attenzioni dell’azienda. L’esigenza di
coniugare velocità e personalizzazione con un crescente numero di potenziali clienti può
essere soddisfatta attraverso l’uso di tecnologie che permettono un contatto in tempo reale
con il cliente (ad esempio, utilizzando sistemi di messaggistica istantanea o soluzioni di realtà
aumentata per quanto riguarda l’assistenza) o la customizzazione, attraverso l’analisi dei dati,
delle campagne pubblicitarie, progettate per rispondere efficacemente alle abitudini e alle
preferenze del potenziale cliente.
Capacità di adattamento alle nuove esigenze del consumatore. La sfida più
importante e difficile nel mutato contesto tecnologico riguarda l’allineamento di prodotti e
servizi offerti alle aspettative del consumatore. Tutte le imprese sono coinvolte nello sforzo di
fidelizzare il cliente, creando un legame duraturo nel tempo. Le tecnologie dell’Industria 4.0
(in particolare, Big Data Analytics e cognitive computing) giocano un ruolo fondamentale in
questo aspetto e hanno permesso la trasformazione di importanti settori: l’e-commerce, ad
9esempio, si è evoluto da semplice portale di vendita a elaborata piattaforma integrata in
grado – grazie all’enorme mole di dati sulle abitudini del consumatore disponibile in rete – di
presentare i prodotti in modo mirato e personalizzato, per rispondere ai gusti dell’utente.
Il vantaggio di queste soluzioni tecnologiche, potendo essere applicate alle varie aree
aziendali (dalla produzione al marketing, dalle Risorse Umane al servizio clienti), è di poter
servire l’interazione con gli stakeholder esterni in modo multidirezionale.
1.2. QUALI BENEFICI LE IMPRESE POSSONO TRARRE DALLE
NUOVE TECNOLOGIE
Digitalizzazione, robotica e automazione possono essere degli strumenti-chiave per
accompagnare la trasformazione delle imprese:
Per “digitalizzazione” intendiamo la trasformazione di un’informazione in una sequenza di
numeri espressi in formato binario, che può quindi essere archiviato o modificato con un
computer. Negli ultimi anni questa trasformazione ha interessato un numero crescente di
informazioni, tant’è vero che ci si sta muovendo verso un mondo sempre più digitalizzato: se
nel 2000 solo il 25% dei dati era archiviato in formato digitale, nel 2007 questa percentuale
ammontava al 97%.
La “robotica” rimanda al settore disciplinare che ha per oggetto lo studio e la manifattura di
robot e le loro applicazioni pratiche nelle attività e di ricerca scientifica e tecnologica, di
produzione industriale e di servizio (ad esempio, assemblaggio di componenti meccaniche,
gestione del magazzino e della logistica delle merci, ecc.).
L’“automazione” riguarda l’impiego di un insieme di mezzi e procedimenti tecnici che,
agendo opportunamente su congegni o dispositivi, assicurano lo svolgimento automatico di
un determinato processo, il funzionamento automatico di un impianto industriale, di un
sevizio pubblico, ecc..
Questi fenomeni hanno (e avranno) un impatto di rilievo sulle dinamiche competitive e
organizzative delle imprese, in particolare nell’ambito della quarta rivoluzione industriale e
dell’adozione delle tecnologie abilitanti che la caratterizzano.
Internet of Things Big Data Analytics Cloud computing Cybersecurity
Additive manufacturing Robotica avanzata Realtà aumentata Cognitive computing
Figura 2. Le tecnologie abilitanti dell’Industria 4.0. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2017
La trasformazione delle imprese secondo le logiche 4.0 permette di rispondere ai nuovi trend
evolutivi del mercato intervenendo su tre macro-aree:
1. Efficacia strategica. L’evoluzione delle nuove tecnologie – e, in particolare, la possibilità
di connettere sempre più oggetti che partecipano attivamente alla produzione e trasmettono
informazioni in tempo reale – permette di raggiungere i seguenti risultati:
o miglioramento della pianificazione delle attività produttive attraverso il controllo da
remoto dei macchinari e una gestione più flessibile della produzione;
10o maggiore velocità e reattività nel proprio business, grazie alla possibilità di rispondere,
quasi in tempo reale, all’incremento della domanda;
o possibilità di offrire soluzioni integrate di prodotti e servizi, comprendendo le esigenze
del cliente attraverso i Big Data Analytics;
o possibilità di creare nuovi revenue stream grazie alle ampie possibilità di sinergie tra
aree di business che in precedenza erano autonome rispetto ad altre;
o rafforzamento della capacità di intelligence, con una migliore comprensione e analisi
del cambiamento dello scenario e del contesto competitivo;
o realizzazione di investimenti in tecnologia di minore entità e con ritorni in tempi più
rapidi, favoriti dal minor investimento richiesto per l’utilizzo di tecnologie che possono
avere un impatto rilevante sulla struttura organizzativa interna. Si pensi al cloud
computing, che determina un sostanziale abbattimento dei costi fissi legati alle
strutture hardware necessarie e riduce i rischi di attacchi cibernetici che potrebbero
distruggere dati vitali per l’azienda. A livello globale, il traffico di dati sarà gestito
sempre più da data centre cloud (da 3,9 a 14,1 zettabyte all’anno tra il 2015 e il 2020,
arrivando a rappresentare il 92% dell’intero carico di lavoro) 1.
2. Efficacia, efficienza e qualità delle operations. In tal caso, i benefici si dispiegano
nella riduzione dei costi operativi delle attività produttive, post-vendita e di back-office, con
un impatto in termini di sicurezza, flessibilità e scalabilità dei processi:
o miglior coordinamento e sinergia tra le diverse funzioni aziendali: tecnologie come il
cognitive computing permettono di anticipare, grazie ai dati raccolti dall’area
commerciale, le dinamiche della domanda di un prodotto, regolando
contemporaneamente l’approvvigionamento di materie prime e la produzione; allo
stesso modo, le informazioni raccolte dalla produzione, come l’utilizzo delle
componenti e i tempi di produzione, possono essere trasmessi alla direzione aziendale
per prendere decisioni strategiche più precise circa gli investimenti da intraprendere
per garantire lo sviluppo dell’azienda;
o migliore capacità di controllo dei flussi (produzione, logistica, compliance, qualità dei
processi, comunicazione, ecc.): grazie all’evoluzione tecnologica nel campo della
sensoristica e alla connessione in rete, è possibile monitorare la produzione in tempo
reale, intervenendo tempestivamente in caso di guasti o blocchi della produzione;
inoltre, elaborando i dati raccolti da sensori applicati all’interno dei macchinari, è
possibile prevedere dove si verificherà un possibile danno, in modo da intervenire
preventivamente con la sostituzione del pezzo; si riducono così i costi di riparazione e
quelli legati alla mancata produzione;
o razionalizzazione dei costi e miglior utilizzo delle risorse (umane, tecnologiche e
finanziarie): una tecnologia-chiave dell’Industria 4.0 è la robotica avanzata, che
permette di ridurre la durata dei processi grazie alla capacità dei robot di coniugare
all’interno dello stesso strumento forza meccanica e precisione nanometrica. Inoltre i
robot collaborativi (cobotics) possono essere impiegati in processi di lavorazione
particolarmente ripetitivi e usuranti, senza contare che possono svolgere compiti
pericolosi per l’uomo, come le produzioni in cui si è a contatto con prodotti chimici
dannosi o in ambienti a elevate temperature. Nell’area amministrativa, l’automazione
e la dematerializzare delle attività di back-office favoriscono l’accesso in tempo reale ai
dati, la riduzione degli spazi fisici necessari per archiviare la documentazione e la
riduzione del personale coinvolto per operazioni time consuming.
1 Fonte: Cisco, “Cisco Global Cloud Index: Forecast and Methodology, 2015–2020”, 2016.
11CRESCONO GLI INVESTIMENTI DELLE IMPRESE NELLA TRASFORMAZIONE DIGITALE
Recenti stime indicano che gli investimenti aziendali in tecnologie per la digital transformation (DX) supereranno a livello
globale la soglia di 1.200 miliardi di Dollari nel 2017, arrivando a oltre 2.000 miliardi di Dollari nel 2020.
Nel 2017, più del 50% della spesa in tecnologie DX sarà destinata alla trasformazione dei modelli operativi, ossia
interventi tecnologici finalizzati a rendere i processi aziendali più innovativi ed efficienti facendo leva su un ecosistema
digitale di prodotti/servizi, asset, risorse umane e partner. La seconda area di investimento riguarderà le tecnologie destinate
alla trasformazione della customer experience (il modo in cui clienti, partner, dipendenti e oggetti interagiscono tra loro e
con i prodotti/servizi creati per rispondere ad esigenze sempre più personalizzate).
Solo in Italia, secondo le rilevazioni di Assinform, a fine 2016 il mercato dell’Industria 4.0 ha raggiunto il valore di 1,83 miliardi
di Euro (in crescita del 18,2% rispetto all’anno precedente e con un’incidenza del 44% per i prodotti e servizi ICT) e nel primo
trimestre del 2017 la domanda di prodotti e soluzioni digitali 4.0 è aumentata tra il 10% e il 20%, con aspettative di
mantenenere una dinamica sostenuta per l’intero anno.
Fonte: IDC (International Data Corporation) e Assinform, 2017
Sistemi industriali (Robotica avanzata e addivitive manufacturing)
Prodotti e servizi ICT (IoT, Cloud, Cybersecurity, realtà aumentata, ecc.)
+18,2% 1.831,4
+20,1% 1.549,2
1.290,1
1.032,0
879,9
740,1
669,3 799,4
550,0
2014 2015 2016
Figura 3. Andamento degli investimenti in tecnologie 4.0 in Italia (milioni di Euro), 2014-2016. Fonte: rielaborazione
The European House – Ambrosetti su dati Assinform, 2017
3. Efficacia commerciale. Le tecnologie digitali contribuiscono a rafforzare la relazione con
il cliente (prima, durante e dopo la vendita):
o maggior capacità di essere vicini al cliente e di analizzarne i feedback: grazie alla
enorme disponibilità di dati è possibile analizzare e interpretare le abitudini del cliente
così da sviluppare un prodotto che lo attragga e soddisfi le sue aspettative; inoltre,
anche durante l’utilizzo del prodotto, con l’IoT è possibile tracciarne i dati per
individuare possibili criticità ed intervenire tempestivamente per migliorare la
customer experience;
o possibilità di offrire prodotti e servizi a maggior valore aggiunto: la connessione in rete
dei prodotti permette di interagire, per qualsiasi problema, direttamente con il servizio
clienti e quest’ultimo è in grado di comunicare in tempo reale con il cliente guidandolo
passo dopo passo nella risoluzione del problema;
o miglioramento della reputazione e della attrattività dell’azienda: in un’epoca
totalmente connessa e di flussi di informazioni in tempo reale, l’immagine di
un’azienda efficiente sul piano dei processi, in grado di garantire flessibilità
produttiva, di prevedere l’evoluzione della domanda e di offrire tempestivamente
assistenza tecnico-commerciale ai propri clienti, non può che avere effetti positivi in
termini di reputazione presso gli stakeholder esterni.
12VERSO UNA QUINTA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE?
L’era 4.0 è un processo di evoluzione tecnologica con impatti socio-economici profondi e cambiamenti strutturali sulle
dinamiche aziendali e i processi produttivi, tanto nei settori manifatturieri quanto nei servizi.
L’Industria 5.0 può essere intesa come paradigma evolutivo verso la piena integrazione tra uomo e tecnologia, in uno
scenario in cui non vi sarà più la distinzione tra mondo virtuale e fisico, dato che uomo e macchine lavoreranno insieme.
Infatti il dialogo uomo-macchina in chiave collaborativa, distribuita e orientata alla personalizzazione del servizio
sembra connotare la futura evoluzione dell’attuale quarta rivoluzione industriale, come emerge da alcune prime dichiarazioni
sul tema 5.0 da parte di esperti, operatori e rappresentanti istituzionali:
“Industria 5.0 significa un’industria più evoluta, in larga misura da immaginare. Una nuova generazione di impresa,
molto attenta agli aspetti etici, al design, all’ambiente, alla social innovation, al crowdfunding, al 3D manufacturing, al
mondo artigianato che cresce, alla personalizzazione spinta, con collegamenti con agricoltura, artigianato, sanità e
servizi” (Paolo Dario, Direttore dell’Istituto di BioRobotica della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa)
“Industry 5.0, or collaborative industries, can bring back the human touch in production” (Esben H. Østergaard, Chief
Technology Officer di Universal Robots)
“We are now witnessing the opening of the 5th chapter. We are now able to find solutions to problems that could not be
solved before. This is the age, in which all things are connected, all technologies fuse, and this is the advent of Society
5.0” (Shinzo Abe, Primo Ministro del Giappone, marzo 2017)
1.3. COME LA DIGITALIZZAZIONE E L’AUTOMAZIONE
IMPATTANO SULLE RISORSE UMANE
La continua evoluzione tecnologica e le numerose funzioni delegabili alle macchine potrebbero
far pensare che sia vicino l’avvento della sostituzione dell’uomo con la macchina, mettendo a
rischio milioni di posti di lavoro, rimpiazzati da robot.
In realtà, la tecnologia nelle sue declinazioni più innovative abilita un nuovo modo di
concepire il concetto stesso di lavoro, indipendentemente dal settore di attività o dalle
mansioni svolte. La funzione Risorse Umane svolge un ruolo strategico in questo senso, perché
ad essa fanno campo la pianificazione e il coordinamento dei percorsi di trasformazione che
intervengono nella struttura organizzativa, nonché il monitoraggio degli effetti che tali
cambiamenti determinano nell’azienda. Pertanto, per essere promotrice di questo cambiamento,
la funzione HR deve anch’essa adottare nuove soluzioni tecnologiche, che possono portare a più
benefici, tra i quali:
1. Efficienza nel processo di selezione, crescita professionale e retention. Le
tecnologie rese disponibili nell’era 4.0, come il Big Data Analytics e il Cognitive computing
permettono alla gestione delle risorse umane di raggiungere risultati straordinari grazie alla
capacità di analizzare migliaia di dati presenti in rete per ogni candidato, andando al di là
delle informazioni contenute nel singolo curriculum. L’applicazione delle nuove tecnologie
al processo di selezione giocherà un ruolo sempre più centrale in futuro, permettendo all’HR
Management di rendere più efficiente ed efficace l’intero processo di selezione e retention
delle risorse, con i seguenti risultati:
o migliore matching tra candidati e competenze richieste, essendo sempre più facile
individuare il candidato che più risponda alle skill richieste per ricoprire una data
posizione;
o conoscenza più approfondita dei candidati, grazie alla ricerca di dati a 360 gradi;
o maggiore visibilità dell’azienda per “catturare” i talenti, aumentando la propria
esposizione in rete, con la possibilità di rendersi visibile al tipo di profilo ideale che
meglio rappresenta le esigenze dell’impresa;
o migliore capacità di monitorare le esigenze del personale e di motivarlo: parlando la
stessa “lingua” e utilizzando gli stessi strumenti delle persone che si è chiamati a
13gestire, è possibile comprenderne i bisogni e, anche attraverso l’utilizzo di modelli
predittivi, di anticiparne i bisogni e le necessità prima che queste si materializzino;
o sviluppo e inserimento nell’organizzazione di nuove competenze e figure professionali
(come esperti di data scientist, security analyst, controller, ingegneri informatici,
ecc.), che rivestiranno un ruolo sempre più di primo piano per i progetti di
trasformazione digitale dell’azienda. Per il periodo 2016-2018, si stima in Italia un
fabbisogno di 85.000 nuovi specialisti digitali, 65.000 dei quali per soggetti di
primo impiego, di cui più della metà laureati e per fabbisogni che possono essere
soddisfatti solo in parte2.
2. Efficienza nella gestione delle risorse umane. Grazie a un monitoraggio attento e
puntuale delle risorse, è possibile trasferire il valore del lavoro dal numero di ore passate in
ufficio al raggiungimento di obiettivi ben definiti e misurabili. I benefici ottenibili sono
molteplici:
o sviluppo di una funzione HR più attenta verso i bisogni dell’individuo, migliorandone
la soddisfazione e, di conseguenza, la produttività;
o maggior controllo sul lavoro svolto dal personale, in modo proattivo (intervento
personalizzato sulla singola risorsa e sviluppo di percorsi di crescita individuali);
o ottimizzazione della gestione amministrativa e riduzione dei costi delle strutture
aziendali (razionalizzazione dei documenti cartacei, maggiore disponibilità e migliore
rintracciabilità delle informazioni in azienda);
o aumento dell’engagement e della produttività grazie allo stimolo di cambiamento
trasmesso dall’HR ai dipendenti. A livello globale, dopo la crescita ininterrotta iniziata
nel 2012, nell’ultimo anno si è registrata una riduzione di due punti percentuali nel
livello di ingaggio dei dipendenti, passato da 65% al 63% (58% in Europa).
65%
63%
62%
60%
59%
58%
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Figura 4. Indice di engagement dei dipendenti a livello globale (campione di 1.000 aziende per un totale di 5 milioni
di dipendenti), 2017. Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Aon Hewitt, 2017
3. Creazione di un ambiente di lavoro smart e miglioramento del clima
organizzativo. L’impiego di tecnologie 4.0 offre la possibilità di ripensare il modo di
lavorare, andando incontro alle esigenze di flessibilità e libertà organizzativa tipiche delle
nuove generazioni (Millennials), ma rilevanti anche per le altre generazioni da più tempo
all’interno dell’organizzazione. In particolare, si possono ottenere:
o maggior flessibilità (organizzazione agile) sia in termini di spazio (smart working) che
di tempo (organizzazione del lavoro in base alle esigenze del singolo lavoratore), anche
per garantire un miglior bilanciamento tra vita lavorativa e privata per i dipendenti;
2 Fonte: Assinform, “Il Digitale in Italia 2017”, luglio 2017.
14o riduzione delle mansioni più routinarie e impiego della forza lavoro per attività più
creative, stimolanti e appaganti;
o maggiore sicurezza sul luogo di lavoro, grazie all’utilizzo di sensori per il monitoraggio
e la prevenzione di possibili malfunzionamenti dei macchinari o di robot collaborativi
per i lavori più complessi o faticosi.
Di conseguenza, l’applicazione secondo un approccio “olistico” delle opzioni tecnologiche ad
oggi disponibili nelle aree della digitalizzazione, della robotica e dell’automazione, consente alla
funzione Risorse Umane di ottenere importanti risultati sulle tre macro-aree sopra evidenziate,
con benefici diretti sulla forza lavoro dell’imprese e sull’azienda nel suo complesso in termini di
crescita e creazione di valore nel medio-lungo termine.
15CAPITOLO 2
COME LE NUOVE TECNOLOGIE TRASFORMANO IL
MODO DI LAVORARE IN AZIENDA
L’evoluzione tecnologica indotta da digitalizzazione e automazione comportano impatti
significativi non solo sui processi e sull’organizzazione aziendale, ma anche sul modo stesso di
lavorare all’interno delle imprese industriali e di servizi.
La trasformazione delle modalità con cui le persone esercitano i propri ruoli e svolgono
quotidianamente le proprie mansioni (in ufficio, lungo la catena di montaggio, nella relazione
con il cliente finale, ecc.) impone alla funzione Risorse Umane un’attenta riflessione su come
accompagnare l’organizzazione in questo percorso di cambiamento, per molti versi radicale ed
epocale. Per analizzare questo fenomeno, complesso e in divenire, abbiamo individuato i 6
principali ambiti in cui si dispiega la trasformazione del modo di lavorare in
azienda: si tratta di trend che già oggi si stanno manifestando (per accentuarsi ancor più negli
anni a venire) in tutte le imprese – indipendentemente dalla tipologia di attività svolta o dalle
dimensioni – e che l’area HR deve tenere in considerazione nella definizione (e nel
ripensamento) di policy e strumenti aziendali.
6 1
WELFARE FUTURE WORKPLACE
5 2
ROBOTICA E DIGITAL
AGE MANAGEMENT
TRANSFORMATION
4 3
LA GESTIONE DEL
IL TALENTO IN AZIENDA CAMBIAMENTO E
L’ORGANIZZAZIONE AGILE
Figura 5. I 6 principali ambiti di trasformazione del modo di lavorare in azienda attraverso le nuove tecnologie.
Fonte: elaborazione The European House – Ambrosetti, 2017
Ciascun ambito è strettamente collegato con gli altri. Non si può pensare di costruire un
piano di adeguamento e valorizzazione delle nuove tecnologie senza prendere in considerazione
ciascuno di essi secondo una visione e un approccio “olistico”: ci si dovrà confrontare con
ciascuna di queste aree tematiche e creare tra loro delle sinergie vincenti per poter trarre al
meglio i benefici associati all’era 4.0 all’interno della propria azienda.
162.1. ADEGUARE IL LUOGO DI LAVORO ALLE ESIGENZE DEGLI
INDIVIDUI (FUTURE WORKPLACE)
Definire un luogo di lavoro che sia adeguato alle future evoluzioni del mondo che ci circonda
(future workplace) rappresenta la precondizione essenziale per implementare soluzioni di
successo in tutti gli ambiti di approfondimento che seguono, in quanto si riferisce alle necessità
di adattare e ripensare gli schemi tradizionali associati al luogo di lavoro in funzione di due
fattori:
il ruolo sempre più importante e pervasivo che gli strumenti digitali e la tecnologia avranno
nei prossimi anni;
le aspettative e le necessità dei dipendenti.
Tutte le aziende stanno già affrontando da tempo la sfida della digitalizzazione, ma allo stesso
tempo aumenta la consapevolezza dell’importanza della definizione dei ruoli e dei bisogni
di ciascuna persona nell’organizzazione. Gli strumenti tecnologici ci permettono di essere in
continua connessione con il mondo esterno nell’attività lavorativa, al punto che oggi è possibile
svolgere i propri compiti senza particolari vincoli di orario o di spazio fisico, secondo la logica
“anytime, anywhere”. In questo scenario, le esigenze personali dei dipendenti possono essere
messe a dura prova: da qui deriva la necessità di trovare un modo in cui la tecnologia possa
essere uno strumento per “invertire la rotta” della progressiva standardizzazione di processi e
relazioni, (ri)assegnando all’ambiente di lavoro una dimensione a maggiore “misura d’uomo”.
MOTIVAZIONE/FIDELIZZAZIONE CREATIVITÀ
L’ambiente di lavoro deve essere capace di Avere spazi aziendali dove poter
motivare / ingaggiare i dipendenti, interagire/confrontarsi con i colleghi,
aumentando così il livello di retention sviluppare la creatività individuale
(anche dei talenti) favorisce la riduzione dello stress e stimola i
processi creativi e di innovazione
SMART ENVIRONMENT TECNOLOGIA E DIGITALIZZAZIONE
La promozione di attività sociali (es. workshop Il lavoratore richiede strumenti tecnologici
e discussioni tra team di lavoro permette di utili a combinare la performance lavorativa e
ottenere risultati positivi in termini di maggiore le proprie motivazioni (es. connessione
interesse e motivazione professionale veloce, tablet, aggiornamento continuo dei
La flessibilità nell’ambiente di lavoro è software, uso dei social media, ecc.)
fondamentale (es. policy di smart-working) Grazie alle nuove tecnologie, la funzione
Risorse Umane può migliorare ruoli,
responsabilità e benefit riconosciuti ai
dipendenti
Figura 6. I 4 fattori-chiave che impattano sulla sostenibilità ed attrattività dell’ambiente di lavoro nell’era digitale.
Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti, 2017
La trasformazione digitale delle imprese va affrontata analizzando i bisogni dei dipendenti e allo
stesso tempo confrontandoli con i nuovi trend che modificano il modo di lavorare, caratterizzato
sempre più dalla crescente mobilità delle persone, da continui flussi di comunicazione e dalla
necessità di gestire in modo semplice le risorse.
Sul fronte del lavoro in mobilità, la digitalizzazione permette la condivisione di documenti e
informazioni in modo rapido e intuitivo: i team di lavoro devono avere a disposizione strumenti
che permettano di lavorare a più mani su uno stesso documento e condividere informazioni in
modo veloce, anche stando fisicamente lontani. Se ciò garantisce all’azienda la continuità del
lavoro, allo stesso tempo consente ai lavoratori di operare in modalità di smart working che
consentono una migliore conciliazione tra la vita privata e quella professionale (si veda su tale
punto il successivo sotto-capitolo 2.3).
17Un secondo aspetto che caratterizza il lavoro di oggi e che può trovare un punto di approdo nella
digitalizzazione è la gestione dei flussi di comunicazione: le aziende sono alla ricerca di
strumenti innovativi che possano sostituire le e-mail, ritenute spesso invasive e poco pratiche,
così da alleggerire il lavoro e ridurre lo stress dei dipendenti (ad esempio, piattaforme di
comunicazione integrata, strumenti di messaggistica istantanea per lo scambio di informazioni
meno formali, ecc.).
Nel mondo ogni giorno vengono scambiati
>250 miliardi di e-mail
Si prevede che il numero aumenterà di
~4,5% ogni anno, fino a raggiungere
~320 miliardi nel 2021
Ad oggi a livello globale ci sono >3,5
miliardi di utenti con un account e-mail
Figura 7. Alcuni Facts & Figures sul ruolo della comunicazione via e-mail nel mondo. Fonte: rielaborazione The
European House – Ambrosetti su dati Radicati Group, 2017
Infine, le aziende necessitano di strumenti che permettano di controllare e gestire in modo
rapido e preciso le attività delle risorse del team. In questo modo si riescono ad identificare
tempestivamente gli aspetti che rallentano il lavoro e che generano frustrazioni nei dipendenti.
Il lavoratore in futuro sarà sempre più messo in relazione con una macchina, nello svolgimento
di mansioni tanto nel settore manifatturiero quanto in quello dei servizi. Oltre allo sviluppo di
competenze digitali per imparare a gestire le macchine, occorre anche sviluppare skill di natura
soft e di tipo trasversale, che permettano di avere ricadute positive sulla produttività aziendale.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Problem solving 79% 14%
Lavoro in team 78% 15%
Comunicazione 77% 16%
Apprendimento 74% 18%
Pianificazione e organizzazione 71% 18%
Competenze tecniche 67% 21%
Gestione del cliente 61% 17%
Conoscenza lingue straniere 30% 25%
Molto importante Mediamente importante Non importante
Competenza non richiesta Non sa/Non risponde
Figura 8. Livello di importanza delle competenze trasversali nel lavoro (lavoratori adulti), UE-28.
Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Cedefop, “European Skills and Jobs Survey”, 2014
18CASE STUDY
FUTURE WORKPLACE: LA RIVISITAZIONE DELL’AMBIENTE DI LAVORO NELL’ESPERIENZA
DI PHILIPS
Philips, con un fatturato globale di 24,5 miliardi di Euro nel 2016, è un’azienda olandese leader nel campo della salute e del
benessere, il cui obiettivo è migliorare la vita delle persone e facilitare l’intero iter della cura partendo dal sostegno di uno
stile di vita sano alla prevenzione, dalla diagnosi precoce al trattamento fino alle cure domiciliari. Philips si avvale di una
tecnologia avanzata e di una profonda conoscenza degli aspetti clinici e delle esigenze del consumatore per fornire
soluzioni integrate che migliorano la salute e che consentono il raggiungimento di risultati sempre migliori.
Coerentemente con il proprio core business, il Gruppo ha promosso un profondo ripensamento dei processi e delle policy
rivolte alle sue persone, a partire dalla stretta collaborazione di tutte le funzioni aziendali nell’ottica di facilitare il
cambiamento culturale.
In Italia, il primo passo è iniziato nel 2014 con la redazione del primo “Bilancio del Capitale Umano”, finalizzato a:
Evidenziare le esigenze, le capacità e l’ambiente lavorativo dei dipendenti.
Comprendere se i servizi e i prodotti offerti soddisfano i bisogni dei clienti e delle persone.
Coinvolgere il personale nelle proposte e decisioni relative alle future caratteristiche dell’ambiente di lavoro aziendale.
Uno dei principali ambiti d’intervento emersi dalla survey, che ha coinvolto tutte le persone Philips, ha riguardato il
bilanciamento tra vita privata e lavoro: infatti, le persone hanno manifestato l’esigenza di maggiore flessibilità sul luogo di
lavoro tramite orari più elastici e soluzioni di smart working. In risposta a tali richieste, l’azienda ha quindi rivisitato le policy
delle risorse umane e definito nuove linee guida.
Le soluzioni adottate da Philips Italia per aumentare e ottimizzare l’ambiente di lavoro, migliorando il livello di engagement,
la produttività e il benessere dei dipendenti, si sono sviluppate su più ambiti:
Work-Life Balance e Smart Working: per garantire un migliore equilibrio tra vita privata e lavoro, l’azienda ha
implementato il progetto “Io Lavoro Smart”, che prevede il rinnovamento del sistema di pianificazione delle ferie,
l’eliminazione dell’obbligo della timbratura del cartellino e l’inserimento dello smart working per tutta l’organizzazione
per offrire la possibilità di lavorare in remoto.
Rinnovo degli spazi fisici: per stimolare maggiore creatività, comunicazione, connessione e innovazione, sono stati
realizzati open space per le persone e tale logica verrà applicata anche nel futuro quartier generale a Milano, operativo
da inizio 2018. Sono inoltre previste aree funzionali – come sale riunioni, librerie, spazi bar e mensa - al fine di
amplificare l’interazione e la cooperazione tra le persone, grazie alla scelta tra più spazi a disposizione in base alla
tipologia delle attività da svolgere.
Miglioramento dello stile di vita e del benessere fisico individuale: coerentemente con la missione aziendale,
anche i dipendenti sono considerati in primo luogo “ambasciatori” aziendali. Per tale ragione, è stato ripensato il menù
della mensa, con la previsione di cibi sani e salutari; inoltre, i dipendenti possono usufruire della palestra e hanno a
disposizione visite di controllo e prevenzione sanitaria (es. check-up, screening, ecc.) e un servizio di counseling con
uno specialista (con le prime 5 sedute offerte dall’azienda, per comprendere le cause di disagio o di difficoltà legate a
motivi familiari o lavorativi).
Le soluzioni adottate da Philips, secondo un approccio olistico che tocca i diversi aspetti del modo di lavorare, hanno
l’obiettivo comune di ridurre i livelli di stress derivante dal lavoro e incrementare la produttività e il livello di coinvolgimento e
soddisfazione nell’organizzazione (i dipendenti che decidono di dimettersi sono meno dell’1% all’anno). I primi risultati
emersi dalle innovazioni implementate evidenziano:
L’aumento di 30 punti nell’indice di engagement interno dei dipendenti negli ultimi 4 anni.
L’incremento del 15% nella produttività complessiva dell’organizzazione.
Sul fronte dell’innovazione tecnologica, Philips ha valorizzato a livello di Gruppo l’utilizzo della piattaforma digitale
Socialcast, un social network studiato su misura per i dipendenti che ha permesso di:
Connettere i colleghi di lavoro presenti nella stessa sede o in altre sedi all’estero.
Creare discussioni al fine di produrre un maggiore flusso di idee e informazioni tra dipendenti, per aumentare la
funzionalità nelle comunicazioni aziendali secondo il principio della mobilità completa (con smartphone o pc).
19 Aumentare l’engagement e il senso di visione comune, mettendo le persone in primo piano in azienda e migliorando la
job retention.
Avviata come progetto pilota da un piccolo gruppo di dipendenti con il compito di testare, migliorare e “popolare” la
piattaforma prima di essere messa a disposizione di tutta la holding nei Paesi Bassi, l’iniziativa “Philips Community” ha
permesso di coinvolgere tutti i dipendenti, attraverso sessioni di training per imparare a utilizzare la piattaforma a livello
tecnologico e di contenuti.
People Lean
Analytics, Survey & Flexible Managers Customer Operating Account Planning Health and Work Place
Focus Groups Benefits Leadership Focus Selling Model Customer Centricity Well-Being Innovation
Sett. Marzo Sett. Giugno Dic.
2014 2015 2015 2016 2017
Energy Management & Holidays Planning Stop time control Internal Smart Leadership and Inclusion & Network
Counselling New Graduates Flexible working Parking Working Network Diversity Organisation
Hiring hours
Figura 9. Il processo di trasformazione seguito in Philips: principali iniziative lanciate in Italia. Fonte: rielaborazione The European
House – Ambrosetti su dati Philips, 2017
(*) L’analisi realizzata ha permesso di raccogliere i dati già presenti in azienda (numero di persone, genere, età, sede lavorativa, ecc.) per avere
un’idea della propria popolazione, mediante la somministrazione di un questionario anonimo ad hoc e l’organizzazione di tre focus group composti
da persone di diverse aree funzionali.
Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Philips, 2017
2.2. RIDEFINIRE RUOLI E RESPONSABILITÀ NELL’ERA DELLA
ROBOTICA E DELLA DIGITALIZZAZIONE
La produzione di beni e servizi sta attraverso una fase di cambiamento dettata da nuove
richieste da parte del mercato e dalla esigenza da parte delle imprese di avere una produzione
più efficiente. Cresce infatti la domanda di
personalizzazione e modellizzazione dell’offerta, alla
Automazione e robotica:
quale le imprese sono chiamate a rispondere attraverso
qual è la differenza?
la flessibilizzazione e l’efficientamento della produzione,
eliminando i “colli di bottiglia” e il capitale circolante
collegato.
Questa esigenza è stata già in buona parte soddisfatta
dall’automazione dei processi produttivi e AUTOMAZIONE ROBOTICA
dall’introduzione di robot, che hanno garantito una
Tecnologia capace di Manipolatore
riduzione dell’intervento umano con una conseguente gestire sistemi meccanici e multifunzionale
riduzione di tempi e costi. Grazie a questi strumenti processi fisici o logici a riprogrammabile e
si è aperta la strada verso la lean production, che complessità variabile, capace di interagire con
riducendo la necessità di l’ambiente nel quale si
prevede il passaggio dalla logica di produzione push a intervento umano svolge l’attività produttiva
quella pull, finalizzata alla sincronizzazione della
20domanda da parte del mercato con la produzione per evitare l’accumulo di scorte in magazzino e
un aumento dei costi.
I lavoratori sono quindi sempre più chiamati a relazionarsi con le macchine che svolgono il
lavoro un tempo eseguito dall’uomo. Ad oggi l’Italia è tra i Paesi che utilizzano maggiormente
tecnologie automatizzate nell’industria: si contano in media 160 robot industriali ogni 10.000
dipendenti nella industria manifatturiera rispetto ai 150 della Spagna e ai 127 della Francia.
531
398
305
301
212
190
188
160
176
169
150
136
128
127
126
120
119
110
93
86
79
71
Slovacchia
Italia
Francia
Svezia
Germania
USA
Belgio
Austria
Slovenia
Taiwan
Danimarca
Spagna
Canada
Finlandia
Giappone
Paesi Bassi
Rep. Ceca
Regno Unito
Svizzera
Australia
Corea del Sud
Singapore
Figura 10. Numero di robot industriali ogni 10.000 dipendenti nella industria manifatturiera (valori assoluti), 2015.
Fonte: elaborazione The European House – Ambrosetti su dati IFR, "World Robotics", 2016
14%
6%
38%
3%
9%
10%
20%
Automotive Elettronico Metalli Chimico
Agroalimentare Altri Non specificato
Figura 11. Numero di robot per settore industriale (%), 2015. Fonte: UK- RAS, "The Next Robotic Industrial
Revolution", 2017
L’utilizzo delle tecnologie 4.0 nella produzione industriale e dei servizi garantisce il
raggiungimento di alcuni benefici per i lavoratori e per l’offerta delle imprese:
Minore sforzo fisico e maggiore sicurezza sul luogo del lavoro: l’utilizzo di robot
collaborativi (i cosiddetti “cobot”) può ottimizzare notevolmente la produzione ed eseguire i
lavori più rischiosi per i dipendenti. Sono inoltre in fase di sviluppo e di prossima
commercializzazione robot umanoidi che potranno essere destinati ad un utilizzo in ambito
domestico e professionale nel settore dei servizi (ad esempio, grazie all’intelligenza
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