XXIV Convegno R.I.B. S.p.A Digital Revolution: un cambiamento dirompente o un'opportunità per nuovi modelli di Business? - RIB Reinsurance ...
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XXIV Convegno R.I.B. S.p.A
Digital Revolution:
un cambiamento dirompente o un’opportunità
per nuovi modelli di Business?
R.I.B. REINSURANCE INTERNATIONAL BROKERS S.P. A
XXIV Convegno R.I.B. Saint Jean Cap Ferrat 25 e 26 Ottobre 2018
R.I.B. REINSURANCE INTERNATIONAL BROKERS S.P. A
1988-2018
Il Convegno di Cap Ferrat è stata quest’anno l’occasione per festeggiare l’anni-
versario della nostra società, giunta al suo trentesimo compleanno. R.I.B, Rein-
surance International Broker è nata il 13 aprile 1988 come società indipendente
d’intermediazione, diventando in questi anni un punto di riferimento nel mercato
italiano della riassicuraione facoltativa.
Costante è stata la sua crescita nel tempo. Nel 1997 è stata aperta la sede di
New York (ora ufficio di rappresentanza) cui ha fatto seguito, nel 1999, l’avvio
delle attività in Svizzera con la nascita, a Zurigo, di R.I.B. International AG, inte-
ramente dedicata alla produzione e gestione di contratti internazionali. Nel 2002,
è stata la volta della filiale di Londra dove oggi la R.I.B. è accreditata ad operare
come Lloyd’s Broker e rappresenta nella city la prima società di intermediazione
riassicurativa completamente italiana.
In tutto questo tempo non abbiamo mai smarrito quella che è sempre stata la
nostra ispirazione originaria: servire i nostri clienti con soluzioni efficienti, ori-
ginali e al passo con i tempi.
Voglio ringraziare i tanti collaboratori che hanno contribuito in questi anni a
far crescere la società, portando in giro per il mondo la passione, la creatività
e, se permettete, un po’ di orgoglio e allegria tutti italiani.
Franco Curioni
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Sommario
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Fabio Cerchiai Gregorio De Felice Andrea Battista Maurizio Faroni Marco Sordoni Franco Curioni Marco Zimbalatti Francesco Benetti Edoardo Colombo
Vice Presidente Chief Economist CEO Net Insurance Direttore Generale CEO di Unipol-RE Presidente R.I.B. Spa Manager Treat y Presidente Operativo Credit Insurance Manager
UnipolSai Assicurazioni di Intesa Sanpaolo di Banco BPM Depar tment R.I.B. Spa Assigeco Trade Credit Assigeco Trade Credit
L’offerta Lo scenario Assicurazione: Digital La scatola nera Assicurare i Non Performing Un supporto specializzato alle
assicurativa dell’economia era digitale, Transformation UnipolSai, Loans (NPLs) Imprese e agli Istituti finanziari
nell’era globale, tra riconfigurazione in Banco BPM un esperimento nella gestione del Credito
digitale crescita e cooperativa e tutto italiano Commerciale
discontinuità bankinsurtech
politiche
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L’offerta assicurativa
nell’era digitale
L’innovazione tecnologica sta impattando profondamente sull’industria assicurativa e rappre- sostenibili.
senta un driver di radicale cambiamento sia sul fronte della domanda che su quello dell’offerta. La continuità del dialogo, se sviluppato con efficacia, favorirà indubbiamente e finalmente l’evo-
Il cambiamento – soprattutto quello profondo – costituisce di per sé e sempre una criticità luzione da assicurato caratterizzato dall’assetto tradizionale di offerta a cliente partendo non dal
ma anche una opportunità. prodotto da collocare ma dalla rilevazione dei bisogni specifici.
La mia convinzione è che in questo caso la verità sia quest’ultima. L’affermarsi del “Digitale” avrà incisivi impatti anche sul fronte della domanda contribuendo a
Il mercato assicurativo è storicamente sempre stato un mercato d’offerta. sviluppare una forte crescita della cultura assicurativa fino ad ora invero assai poco diffusa.
Da questa constatazione la centralità che nell’industria ha sempre avuto – ed a mio avviso Se è vero, come è vero, dell’importanza di “conoscere per decidere” l’utenza diventerà sempre più
continuerà ad avere – la rete di vendita. consapevole dei propri bisogni ma anche delle numerose possibilità esistenti di soddisfarli.
Vendita, un termine che nella sua evoluzione concreta voleva dire innanzi tutto capacità La tecnologia faciliterà il confronto delle possibili soluzioni sia in termini qualitativi che di prezzo.
dell’intermediario assicurativo di far emergere i bisogni di protezione del cliente (azienda o In altre parole favorirà lo sviluppo della concorrenza tra imprese e tra intermediari, rendendo il
persona), di farne maturare prima consapevolezza e, quindi, di saperne offrire adeguata ed cliente sempre meno “proprietà” dell’impresa scelta, riducendo il suo grado di fedeltà passiva ma
Fabio Cerchiai approfondita soluzione. incrementando quello di fedeltà consapevole.
Vice Presidente
UnipolSai Assicurazioni
Personalmente – e forse mi tradisce l’avere fisicamente vissuto per molti anni un ruolo attivo nella E questo determinerà un grande e significativo giovamento per il mercato assicurativo aprendo ad
distribuzione dei prodotti assicurativi nell’alveo sopra delineato – sono assolutamente persuaso un forte sviluppo dello stesso con positivi impatti sull’economia del Paese.
che l’avvento “dell’insurtech” porterà positivi cambiamenti e sensibili miglioramenti nella capacità Visione ottimistica di un “vecchio” assicuratore innamorato del suo mestiere? No, credo e spero,
di offerta dell’industria assicurativa. “L’insurtech” determinerà infatti positiva evoluzione in tutti i realistica proiezione fondata sulla centralità dei bisogni di protezione di famiglie ed aziende sempre
fattori del marketing mix: prodotto, distribuzione, comunicazione ed infine prezzo. maggiori e più diversificati.
Partiamo dalla comunicazione. Le compagnie dispongono di un enorme valore potenziale: il proprio
portafoglio clienti. A questo si aggiunge la possibilità attraverso mille possibili diverse iniziative di
costruire database ricchi di notizie su clienti potenziali che consentono di ricavarne rappresentativi
profili.
L’innovazione tecnologica permette ora di mettere compiutamente a profitto queste realtà.
Innanzi tutto nella rilevazione a monte dei bisogni dell’utenza, nella loro definizione prioritaria,
nella loro evoluzione.
Quanto sin qui detto consente un enorme salto di qualità nella costruzione dei prodotti da offrire,
nella loro semplificazione e, in conclusione, nella loro capacità di concreta soddisfazione dei bisogni.
Consente quindi di favorire un forte miglioramento nella validità di offerta della rete distributiva
favorendo a monte interventi formativi sempre più appropriati.
Personalmente escludo che l’offerta digitale possa avere effetti distruttivi sui canali distributivi
definiti tradizionali: Agenti e Brokers.
Al contrario ritengo ne rafforzi il ruolo e l’efficacia di azione.
Inoltre l’evoluzione tecnologica sarà determinante per raggiungere un altro obiettivo essenziale: la
continuità e la pervasività della relazione con il cliente.
Infatti se da un lato l’avvento del digitale ridurrà forse ancora la necessità di incontri fisici, dall’altro
lato permetterà un costante “colloquio” attraverso social media creando anche reti proprietarie.
Si verrà quindi a determinare un importante salto di qualità nella capacità di dare servizio, cioè di
corrispondere alle attese di assistenza da parte del cliente in termini adeguati ed economicamente
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Lo scenario dell’economia globale, Forse ho un po’ divagato: questo è un tema che per il momento non è nelle previsioni; volevo però darvi
un’idea di cosa potrebbe comportare un’esasperazione dell’attuale guerra sui dazi.
tra crescita e discontinuità politiche Venendo alle economie emergenti, si sono registrate tensioni in Argentina, Turchia, Venezuela, Sudafrica e
altri paesi. Si tratta di casi abbastanza isolati - e questa è una buona notizia. Nel complesso, gli emergenti
appaiono oggi meno esposti di quanto fossero nel 1998 (quando è esplosa la crisi dei paesi asiatici) alla
volatilità dei tassi d’interesse e all’apprezzamento del dollaro. Sono due i punti su cui si concentra attual-
mente l’attenzione dei mercati. Il primo (ne abbiamo appena parlato) è la guerra dei dazi; il secondo è la
politica di bilancio italiana, su cui torneremo tra poco. Come abbiamo detto in precedenza, prevediamo
Mi fa molto piacere che sia stato ripristinato questo importante Convegno, che per me è sempre per il 2019 un rallentamento della crescita mondiale, anche se lieve.
stato fonte di stimolo per tante riflessioni sul mondo assicurativo. Nella Slide 3 compaiono gli indicatori cosiddetti PMI (Purchasing Managers Index). Gli indici sintetiz-
Il titolo della presentazione “Lo scenario dell’economia globale tra crescita e discontinuità politiche” 3
zano le risposte che i direttori degli acquisti forniscono a Markit
sintetizza i contenuti del mio intervento. Vorrei infatti analizzare lo stato di salute dell’economia Economics: un valore superiore a 50 segnala espansione. Come si
mondiale in un quadro di forti discontinuità politiche, che interessano non soltanto l’Italia ma vede dal grafico, gli indici hanno ripiegato leggermente nel corso
anche gli Stati Uniti e altri paesi, europei e non (ad esempio, il Brasile e la Turchia). La politica è del 2018 ma restano decisamente sopra quota 50, indicando una
un elemento cruciale, che potrebbe modificare uno scenario che noi oggi riteniamo nel complesso crescita ancora sostenuta.
positivo. In Slide 4 sono riportate le previsioni di crescita del PIL per area ge-
La Slide 2 propone la nostra 2 ografica al 2019. Si nota il ruolo importante giocato dagli Stati Uniti,
previsione per il 2019: una che nel 2018 sono cresciuti del 2,9%; rallenteranno leggermente nel
crescita economica che pro- 2019 (al 2,6%), ma restano comunque il principale motore della
segue su tassi piuttosto elevati crescita tra i paesi avanzati.
Gregorio De Felice (intorno al 3,5%), benché lie- Proprio sugli Stati Uniti vorrei soffermarmi per qualche minuto
Chief Economist
vemente inferiori a quelli del 2018. 4 perché c’è un paradosso che li riguarda. Da un lato, come ho appe-
di Intesa Sanpaolo
Il picco è stato molto probabilmente na detto, sono il più grande motore di crescita fra i paesi avanzati;
superato: il rallentamento, peraltro dall’altro, sono il potenziale serbatoio dei rischi che corre l’economia
non drammatico, è essenzialmente mondiale.
dovuto alla dinamica del commercio Gli Stati Uniti stanno attraversando il ciclo di espansione più lungo
internazionale. del secondo dopoguerra: siamo al nono anno, nel 2019 saranno
Gli scambi sono un potente motore di crescita. Quello che sta accadendo oggi è che, da un tasso di dieci. La teoria economica ci insegna che, prima o poi, un ciclo
espansione di oltre il 5% nel 2017, il tasso di crescita del commercio mondiale sta planando verso il economico deve avere un ripiegamento, per varie possibili ragioni:
3%, sostanzialmente in linea con l’andamento atteso del PIL globale: viene dunque meno l’effetto di ad esempio perché il commercio internazionale rallenta, oppure per-
“spinta” alla crescita. ché l’economia (una volta raggiunta la piena occupazione) genera
L’espansione del commercio internazionale è andata di pari passo con la globalizzazione e con l’allunga- inflazione e la politica monetaria diventa restrittiva, provocando un
mento della catena di valore delle imprese: molti prodotti oggi hanno componenti provenienti da un gran raffreddamento del ciclo economico. Oggi, la crescita americana è in parte “drogata” dagli stimoli fiscali
numero di Paesi. Se le barriere tariffarie dovessero essere così rilevanti da modificare i prezzi relativi, ne dell’Amministrazione Trump: forti tagli alle tasse ma anche incrementi di spesa. Le conseguenze sono un
deriverebbe un accorciamento della catena produttiva. Si tratta di un grande cambiamento, che può avere deficit attestato su valori molto alti e un debito pubblico intorno al 100%. Il rischio che molti economisti
un impatto anche sul business assicurativo. Oltre a una minor crescita, l’accorciamento della catena del paventano è che gli Stati Uniti possano entrare in recessione tra il 2020 e 2021.
valore può comportare anche un aumento dell’inflazione: il prezzo dei prodotti che beneficiano di costi Il secondo rischio è politico: proprio dagli Stati Uniti viene infatti la principale ondata di sovranismo,
di produzione bassi sarà destinato a salire. che privilegia gli interessi nazionali rispetto a quelli internazionali, alla crescita globale, allo sviluppo,
Non dimentichiamo inoltre che il mondo vive oggi con una quantità di debito che è di gran lunga superiore all’espansione del commercio e così via.
al 2007. Ricordo che proprio in questa sede qualche anno fa avevo sottolineato l’eccezionale espansione Il terzo rischio è relativo alla politica monetaria. Ho grande stima per tutte le banche centrali, ma l’e-
registrata nell’ultimo decennio dal debito pubblico e privato nel mondo: un incremento enorme, pari conomia non è una scienza esatta e la storia ci ha dimostrato che anche per i banchieri centrali esiste il
a oltre 25 trilioni di dollari (corrispondenti a circa il 30% del PIL mondiale). In altre parole, la crisi del rischio di sbagliare, cioè di attuare una politica estremamente restrittiva che potrebbe determinare una
debito del 2008 è stata risolta con altro debito, principalmente pubblico: un incremento significativo si recessione. Storicamente è già successo che, al termine del ciclo di politica monetaria della Fed, si sia
è registrato negli Stati Uniti, in Cina (sia pure di entità un poco inferiore) e in Europa. C’è quindi oggi avuto un eccesso di restrizione, perché la banca centrale restava concentrata in maniera ossessiva sulla
una più elevata vulnerabilità al rialzo dei tassi di interesse. Se il “bonus inflazione” (ovvero il fatto che dinamica dei salari e dell’inflazione. Cosa farà di qui in avanti la Federal Reserve? La nostra previsione
l’inflazione si sia mantenuta molto bassa per molto tempo) dovesse venir meno per effetto della “ritirata” è che a fine 2018 l’istituto centrale americano deciderà un ulteriore rialzo dei tassi di un quarto di punto,
della globalizzazione (per le ragioni che abbiamo esposto in precedenza), le banche centrali potrebbero seguito nel 2019 da altri 2 o 3 aumenti, che porteranno il corridoio di riferimento al 3,25% - 3,50%.
essere spinte a rialzare i tassi di interesse. Per l’Europa il 2019 sarà un anno di svolta: a seguito delle elezioni di maggio, l’Unione europea potrà
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diventare più cooperativa oppure più sovranista. Avere un’Europa più cooperativa implica aumentare la spesa. Il sostegno alle famiglie ha invece un moltiplicatore inferiore a 1. Se metto nelle tasche degli italiani
dimensione del bilancio comunitario, che oggi vale meno dell’1% del PIL dell’Eurozona. Vuol dire anche 1 euro, parte di quell’euro potrà infatti essere risparmiato (e dunque non si tradurrà immediatamente in
affrontare insieme svolte epocali, come quelle legate alle migrazioni, alla sicurezza, all’occupazione dei maggiore spesa); un’altra parte potrà invece essere spesa in prodotti non italiani.
giovani; vuol dire costruire un mercato unico del lavoro europeo. Vuol dire disegnare un’Europa che 13 Nello scenario più probabile (Slide 13), ci sembra difficile evitare
non sia più vista come un insieme di regole e burocrazie, ma come una comunità che offre prospettive una bocciatura della manovra da parte di Bruxelles. Salvo ripensa-
di pace e sviluppo per circa 500 milioni di cittadini. menti del Governo italiano, dovrebbe quindi partire una procedura
L’alternativa all’Europa della cooperazione è un’Europa più sovranista, dove gli interessi dei singoli d’infrazione per deficit eccessivo: la procedura dura circa un anno e
paesi membri prevalgono su quelli comunitari. I movimenti sovranisti sono molto diffusi e in crescita in non ha un impatto immediato in termini di sanzioni, ma potrebbe
Europa. Hanno “colori” diversi e difficilmente potranno stare tutti insieme, sono sintomatici di un diffuso averlo nel medio/lungo periodo in termini di riduzione dei fondi
malessere nei confronti della costruzione europea. strutturali all’Italia.
Come sarà formato il prossimo Parlamento Europeo? In che misura saranno rappresentati i movimenti Se la bocciatura sicuramente non migliora i nostri rapporti con l’U-
sovranisti emersi in Italia, in Francia e ora anche in Germania, Austria, Spagna, Ungheria e Polonia? E’ nione, ciò che davvero preoccupa è la valutazione delle agenzie di
un elemento che può fare una grande differenza, dal 2019 in poi. Questa è la prima grande incognita. La rating: nel caso scendesse di 2 notch, si entrerebbe infatti nell’area
seconda è il cambio alla Presidenza della Banca Centrale Europea: Draghi scade a fine ottobre 2019 e la sub-investment grade.
campagna elettorale per la sua successione è già partita. Gli impatti sarebbero in questo caso molto rilevanti. Innanzitutto per le banche, perché i titoli di stato
In sintesi, il ciclo economico europeo è ancora solido, con una crescita attesa superiore al potenziale, ma italiani non sarebbero più utilizzabili come collaterale nei confronti della Banca Centrale Europea (le
(come nel caso americano) ci sono diversi rischi, in gran parte di natura politica. banche italiane non potrebbero cioè più rifinanziarsi presso la BCE usando i BTP come garanzia). Molti
Cosa accadrà sul fronte della politica monetaria? Proprio oggi è in corso la conferenza stampa di Mario sostengono che la BCE potrebbe fare un’eccezione: in effetti, sono già state fatte delle eccezioni nei casi
Draghi, che segue la riunione del Consiglio Direttivo della Banca Centrale Europea. Come atteso, Draghi ha della Grecia e del Portogallo. Entrambi questi paesi, però, erano sottoposti a programma: la BCE conce-
lasciato i tassi d’interesse invariati. Ha confermato inoltre che dicembre sarà l’ultimo mese degli acquisti deva cioè la possibilità di continuare a conferire i titoli di stato come collaterale, a fronte dell’impegno da
netti di titoli; ha sottolineato infine che l’economia europea ha ancora bisogno di sostegno dal punto di 15 parte dei Governi di dare attuazione a specifiche politiche e interventi correttivi.
vista della politica monetaria. Sono convinto che, nell’ottobre del 2019, quando dovrà figurativamente Non mi pare che il Governo italiano abbia intenzione di farsi dettare dall’esterno
“consegnare le chiavi” dell’Eurotower al suo successore, Draghi vorrà poter dire che si è conclusa la programmi e linee di condotta.
fase non convenzionale della politica monetaria; soprattutto, vorrà dichiarare chiusa l’epoca dei tassi di L’altro tema connesso al rating è che molte società di asset management, compa-
interesse negativi (quello sulle deposit facility, ad esempio, è pari al 0,40%). Vorrà consegnare le chiavi gnie di assicurazione e società di gestione del risparmio dichiarano nei prospetti
con “la casa in ordine”, dopo aver eliminato la grande anomalia dei tassi d’interesse negativi. Per un di investire soltanto in titoli che abbiano un rating minimo, non sub-investment
rialzo del tasso di rifinanziamento bisognerà invece attendere: ci aspettiamo un aumento dello 0,25% grade. E’ quindi concreto il rischio di un’imponente riallocazione dei portafogli,
nel primo trimestre del 2020, dall’attuale 0%. 16 nel malaugurato caso di un doppio downgrade da parte delle agenzie, ora o più
Arriviamo all’Italia. La criticità principale per il nostro paese oggi è, ovviamente, la politica di bilancio: avanti. Qualche cenno ora allo stato di salute del sistema bancario italiano. Nel
l’obiettivo di deficit è stato portato dal Governo al 2,4% per il 2019, per poi scalare a 2,1% nel 2020 e 2018 le banche hanno fatto molti progressi. Uno dei grandi temi sempre all’at-
11 1,8% nel 2021 (Slide 11). tenzione delle Autorità di vigilanza, del Fondo Monetario e dei mercati è quello
I mercati ci stanno penalizzando perché gli investitori dubitano relativo ai non performing loan: questo aggregato si sta oggi fortemente riducendo
che le misure previste dal Governo (in particolare, la possibilità di anche in temi di flussi, non soltanto per effetto delle vendite.
andare anticipatamente in pensione e il cd. reddito di cittadinanza) La linea rossa nella Slide 15 rappresenta il tasso di decadimento dei prestiti. Sia-
siano effettivamente in grado di portare il tasso di crescita italiano 17 mo attualmente su valori intorno all’1,27%, sostanzialmente simili o addirittura
dallo 0,9% all’1,5%. leggermente inferiori a quelli prevalenti nel periodo precedente la crisi, cioè nel
È questo il fulcro del discorso. E qui sta anche il rischio, considerati 2006 e 2007. Lo stock delle sofferenze al netto degli accantonamenti (Slide 16) si
i possibili effetti sulle decisioni delle agenzie di rating. Abbiamo è ridotto di 46 miliardi dalla fine del 2016, praticamente dimezzandosi: in agosto
assistito la settimana scorsa al downgrade di Moody’s. Domani, 2018 ammontava a circa 40 miliardi. Come già accennato, il calo è dovuto in
dopo la chiusura di Wall Street, sarà S&P ad annunciare la propria parte ai minori flussi, in parte alle vendite. E’ cresciuto anche significativamente
decisione sulla Repubblica Italiana: se sarà un downgrade, mi au- il tasso di copertura del credito deteriorato (Slide 17): nel 2° trimestre 2018 (ulti-
guro che sia limitato a un singolo notch. 18 mo dato disponibile) si collocava al 54,4%, al di sopra della media dell’Unione
La domanda-chiave da porsi è quindi se e quanto le misure annunciate dal Governo siano in grado di Europea (46%).
sostenere il PIL. In economia si parla di “moltiplicatore del reddito”. Detto in termini molto semplici, il Si è sviluppato anche un mercato per i non performing loan.
moltiplicatore è un parametro che ci dà la misura di quanto 1 euro di minori tasse o di maggiore spesa La Slide 18 riporta una stima del volume delle transazioni realizzate o previste
pubblica è in grado di tradursi in termini di più elevata crescita economica. Gli effetti sono diversi in rela- nei piani delle banche entro il 2021. Nella prima colonna a sinistra sono elencate
zione al tipo di spesa. Tipicamente, gli investimenti hanno un moltiplicatore superiore a 1: un investimento le transazioni chiuse nel 2017: poco meno di 40 miliardi. La seconda colonna
in infrastrutture (purché davvero utile), produce una crescita economica superiore all’ammontare della riporta le transazioni chiuse o in calendario per il 2018, pari a circa 73 miliardi;
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20 a oggi ci sono ancora poco più di 8 miliardi nella pipeline, oltre ad meno rispetto al 2008 (-20%). E’ anche ampiamente diminuito il numero dei dipendenti. Personal-
altri 16 miliardi circa di cessioni di sofferenze tra il 2019 e il 2021. mente sono convinto che molto può essere ancora fatto in termini di maggiore efficienza. Ci sono
La Slide 20 affronta il tema del cosiddetto “doom loop”, cioè del ulteriori margini di consolidamento tra gli istituti, in particolare quelli di media e piccola dimensione,
legame tra rischio sovrano e rischio delle banche. Il grafico ci 25 che consentirebbero di sfruttare ulteriori economie di scala.
racconta una storia interessante. Nel 2008 il sistema bancario Se guardiamo infatti il grado di concentrazione (Slide 25) il si-
italiano deteneva circa 150 miliardi di euro di titoli di stato ita- stema bancario italiano si colloca attualmente in una posizione
liani. Negli anni della crisi, anche grazie al rifinanziamento della intermedia tra la Germania (dove l’indice di concentrazione è
BCE, le banche hanno letteralmente “puntellato” il mercato dei più basso del nostro) e la Francia (dove è più elevato). Oggi in
titoli di stato, portando il portafoglio a un picco di 400 miliardi Italia operano 538 banche; nel 2008 erano circa 800.
di euro. Come nel caso dei non performing loan, da fine 2016 e
per tutto il 2017 il portafoglio di titoli di stato è stato ridotto, da Concludo, riepilogando i temi principali della mia presentazione.
400 a 324 miliardi. Poi però sono ricominciati i problemi e lo stock è risalito a 365 miliardi. Ci aspetta un anno segnato da notevoli complessità, di origine
C’è una domanda che talora ci viene posta: “Le banche italiane potrebbero comprare altri titoli di più politica che economica. Il ciclo mondiale rimane positivo;
stato”? La risposta è negativa, perché le regole nel frattempo sono cambiate. Oggi, una minusvalenza anche le condizioni finanziarie saranno favorevoli alla crescita,
sui titoli di stato, valutati a mark-to-market, determina un’erosione del Common Equity Tier1 (CET1) pur in un contesto di più elevato indebitamento complessivo. Le scelte di politica economica, in
ratio. Nel secondo trimestre 2018, i bilanci delle banche hanno mediamente registrato una flessione particolare negli Stati Uniti, rischiano tuttavia di rappresentare un forte momento di discontinuità,
del CET1 ratio di 40 punti base. con effetti incerti sulle variabili economiche. In Italia, il sistema bancario ha registrato importanti
Fra una settimana comincerà la presentazione dei risultati del terzo trimestre e, alla luce dell’andamento progressi; le incertezze sulla manovra di bilancio e i conseguenti impatti sul mercato italiano dei
delle quotazioni dei titoli di stato, è facile prevedere che si registrerà un’ulteriore erosione del CET1. titoli di stato esercitano tuttavia effetti negativi sui conti delle banche. Per ribaltare queste tendenze
Molti si chiedono: se lo spread BTP-Bund si allarga, perché i tassi delle banche dovrebbero salire? Basta e ridurre la volatilità dei mercati occorrerebbero interventi di finanza pubblica a favore del mondo
considerare quanto ho detto in precedenza a proposito del CET1 ratio per darsi una prima spiegazione. delle imprese, uniti a forti cambiamenti strutturali che possano garantire livelli di crescita economica
C’è poi da considerare il lato del funding, in parte effettuato sul mercato all’ingrosso, dove la raccolta più sostenuti di quelli a cui ci siamo abituati negli ultimi tempi.
22 costa di più proprio per via dell’allargamento dello spread.
Guardate (Slide 22) dove sono oggi i tassi sugli impieghi. Le
banche italiane fanno pagare il credito esattamente quanto la
media dell’area dell’euro, anche se il rischio presente in media
nell’eurozona è più basso di quello italiano. Se lo spread BTP-
Bund dovesse restare sui livelli attuali, i tassi italiani salirebbero
sopra la media dell’area.
C’è anche un altro aspetto da considerare: le banche potranno
continuare a remunerare la raccolta retail con tassi vicini allo
zero, quando il tasso sui BOT comincerà a stabilizzarsi intorno
all’1%? Probabilmente no: oggi il cliente accetta, a malincuore,
che i depositi non siano remunerati solo perché è consapevole che, acquistando BOT, avrebbe un
rendimento negativo. Se il costo della raccolta bancaria dovesse aumentare, l’incremento verrebbe
trasferito (più o meno gradualmente) ai tassi dei mutui, dei crediti al consumo e dei finanziamenti alle
imprese, con effetti negativi sulla crescita economica.
Tiriamo allora le fila del ragionamento. La manovra ha l’ambizio-
23
ne di sostenere le classi meno agiate attraverso aumenti di spesa,
che si traducono in un più elevato rapporto deficit/PIL. Se però il
Governo non riuscisse a convincere i mercati della correttezza e
della solidità degli interventi, gli effetti positivi in termini di benes-
sere derivanti dai provvedimenti in discussione rischierebbero di
essere vanificati dal peggioramento delle condizioni finanziarie.
La Slide 23 ci riporta al tema dell’efficienza del sistema bancario.
Il cost-income delle banche italiane è attualmente inferiore alla
media europea. Il numero degli sportelli è stato significativamen-
te ridotto nell’ultimo decennio: oggi ne abbiamo circa 7.000 in
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Assicurazione: era digitale,
terno dei propri modelli di business.
A riguardo mi piace ricordare il famoso “effetto della rana bollita”
riconfigurazione cooperativa e
(SLIDE N.5).
La rana bollita non è una favola di Esopo, ma è un principio meta-
bankinsurtech
forico raccontato da Noam Chomsky. Secondo il noto pubblicista
statunitense, infatti, la rana non è in grado di accorgersi del cam-
biamento che le avviene attorno.
Non si rende conto che la temperatura dell’acqua nella quale è
“È avvenuta una rivoluzione e di solito la chiamiamo rivoluzione digitale. Nessuno ha capito immersa, sta progressivamente aumentando. Purtroppo per lei,
bene cosa sia”. (Alessandro Baricco) accettando passivamente la situazione, si accorge di dover uscire
dall’acqua solo quando ormai è davvero troppo tardi e non è più
Se avessimo più tempo e volessimo divertirci a scrivere su un foglietto la nostra definizione di possibile scappare. Questo principio vuol quindi significare che una qualsiasi strategia di adatta-
“digitale”, leggeremmo di tutto. Non esistono risposte giuste o sbagliate. Il termine “digitale”, mento reattivo può rivelarsi perdente.
infatti, si presenta per il settore assicurativo particolarmente articolato e complesso per via 4
delle sue numerose sfaccettature. Digitale come Paperless, IoT, Machine Learning, Social Come si intuisce quindi, le imprese assicurative per sopravvivere
Media, E-commerce. Realtà queste, seppur molto diverse tra loro, sicuramente correlate. all’interno di un mercato sempre più competitivo, come quello
Nei nostri ragionamenti però, è fondamentale stabilire dei punti di partenza, e non solo per attuale, devono sviluppare modelli di business flessibili, innovativi
la citazione dell’amico Baricco appena letta … e personalizzati.
Recentemente si è iniziato a riflettere sul tema della rivoluzione digitale e sull’impatto che C’è da dire che l’innovazione digitale non sta cambiando solo i
questa può avere nel comparto assicurativo (SLIDE N.2). prodotti e i servizi offerti, ma anche l’organizzazione interna delle
Andrea Battista compagnie, l’intera catena del valore (SLIDE N.4).
CEO Net Insurance
Il nostro punto di partenza sarà il cliente, da intendere come variabile indipendente perché è il pri- Nella tabella riportata, le parti marcate in rosso, indicano sia le ma-
mum movens. La sua evoluzione digitale infatti non è altro che il presupposto della trasformazione cro che le microaree influenzate da questa rivoluzione tecnologica.
necessaria per gli altri attori assicurativi. Sull’argomento sono state compiute numerose ricerche Possiamo vedere come queste aree riguardino principalmente “il
che – possiamo sintetizzare - convergono in tre considerazioni: cliente” e i suoi punti di contatto con la compagnia. Dal marketing alla distribuzione, alla sottoscri-
zione e determinazione del prezzo dei rischi, fino alla liquidazione dei sinistri, l’impatto è forte,
2 La prima fa riferimento al comportamento d’acquisto del consumatore 1 come mai prima di adesso.
(modello REPE - Research Everywhere Purchase Everywhere);
La seconda si riferisce alle aspettative digitali che il cliente vuole In quest’ottica l’insurtech può essere visto come una grande occa-
ritrovare nel mondo fisico, perché gratificanti; sione di cooperazione e questo perché il processo di rinnovamento
La terza riguarda l’integrazione fisico-virtuale, che consente ai mo- parte direttamente dal cliente.
derni acquirenti di poter accedere all’offerta di un prodotto o di un Il titolo del convegno ci dice “Cambiamento dirompente o opportuni-
servizio in qualsiasi momento. tà per nuovi modelli di business”. Ora, se quello che abbiamo detto
sin qui è vero, proviamo a dare all’insurtech un significato diverso,
Notoriamente il mercato assicurativo è caratterizzato dalla presenza trasformando quella “o” in una “e”. Diventerà così: “Cambiamento
di alte barriere all’entrata, che sono (SLIDE N.3): e opportunità” (SLIDE N.1).
■ Le barriere derivanti dai capitali finanziari, dove per avviare le Come nel mio libro, i punti, fin qui elaborati, possono essere riassunti in 15 tesi finali, ma nel di-
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attività di business occorrono importanti risorse economiche. scorso odierno mi focalizzerò su quattro principali. Vediamole insieme.
■ Le barriere regolamentari, legate alla conoscenza e all’attuazione N. 1. Ogni cliente tende a diventare più o meno velocemente in qualche misura digitale, a prescin-
delle complesse normative di settore. dere dall’età e, a maggior ragione, da altre caratteristiche personali. L’avvento della società digitale
e le connesse profonde mutazioni assimilano i trend assicurativi alle dinamiche fondamentali degli
■ Le barriere distributive che sono le più difficili da superare perché altri settori industriali.
derivanti dalla dimensione del mercato.
N. 2. L’applicabilità del tradizionale motto “insurance is different” è depotenziata - anche se non
In un simile contesto, appare evidente quanto sia difficoltoso per le annullata - dalla dinamica di omogeneizzazione dei trend di contesto fondamentali. Corollario di
moderne assicurazioni, avviare dei processi di trasformazione all’in- questa dinamica è l’opportunità per l’assicurazione di aumentare la propria rilevanza nel mondo.
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N. 7. Lo storico elevato tasso di protezione e stabilità del settore, il connesso relativamente ridotto trovare lo spazio ed il tempo per uscire dalla nostra “tinozza galleggiante”.
tasso di innovazione hanno ragioni endogene e non sono frutto di propensioni dell’animo assicura- Ma come ci ricordava Gregorio De Felice nel suo intervento, ma ancor di più Fabio Cerchiai, vale la
tivo o di pigrizia umana. Necessaria disciplina tecnica, elevate barriere all’entrata e limitata cono- pena guardare queste dinamiche innovative con grande ottimismo, perché rappresentano la chiave di
scenza su rischi e fenomeni radicalmente nuovi, sono i driver di fondo della limitata propensione svolta per il nostro futuro.
all’innovazione. Su questo aspetto l’insurtech incide – si pensi ai Big Data - come mai prima nella
storia dell’assicurazione.
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N. 15. La collaborazione fra player insurtech e operatori incumbent è la strada per
‘aggirare’ le barriere all’entrata da parte dei player insurtech da un lato … Mentre per
gli operatori tradizionali è la via verso l’innovazione limitando il coinvolgimento pro-
fondo e inibente dei legacy system e dei processi che questi supportano. La massiva
riconfigurazione cooperativa è quindi probabilmente il tendenziale porto di approdo
della rivoluzione insurtech.
Ora andiamo ad esaminare un vero e proprio esempio di riconfigurazione cooperativa,
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analizzando il progetto Archimede, da me promosso, che ha come target, dichiarato fin
dall’inizio, l’acquisizione della maggioranza della compagnia Net Insurance.
Ad aprile è avvenuto il lancio di Archimede, la prima Spac assicurativa nel mer-
cato italiano con l’obiettivo di dare vita – grazie alla Business Combination di
Net Insurance – ad una compagnia assicurativa Insurtech-based (SLIDE 6).
Il piano industriale prevede:
a) il rafforzamento del comparto CQ,
b) lo sviluppo di una piattaforma di bancassicurazione danni indipendente;
8 c) lo sviluppo di rapporti con broker e piattaforme di landing;
d) l’utilizzo dell’innovazione insurtech in tutti i processi aziendali. (SLIDE 7)
La nostra sfida digitale è quella di offrire alla clientela prodotti assicurativi particolar-
mente innovativi, legati al paradigma dell’insurtech e che vedono nella bancassurance
e nell’instant insurance una risposta concreta.
La bancassurance infatti, offre sia la possibilità di sviluppare una customer base ban-
caria - particolarmente adatta alla crescita delle attività standardizzate di piccolo taglio
9 – sia di migliorare la vendita fisica, merito dell’automazione dei processi, dei servizi
e dei prodotti (SLIDE N.8).
La diffusione della digital innovation ci permetterà inoltre di conoscere dettagliatamente
le abitudini, gli stili di vita e i bisogni dei nostri clienti, calibrando quindi proposte
assicurative sempre più su misura (SLIDE N.9). Un’offerta che si sta velocemente
ampliando su vari fronti come il travel, lo sport ed il mondo della mobilità attraverso
all’instant insurance (SLIDE N.10).
In questo nuovo scenario c’è ancora molto da fare, ma sono convinto - e con questo
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concludo - che una migliore conoscenza del cliente, si ottenga solo grazie all’utilizzo
delle nuove tecnologie.
Questi cambiamenti molto spesso sono interpretati dalle Compagnie tradizionali non
come un’opportunità, ma come una minaccia. Tuttavia, dobbiamo comunque ricordare
che ignorare questo tipo di innovazione significa esporsi al rischio di fare la fine della
rana di Chomsky. Muoversi quando è troppo tardi, quando quindi l’accelerazione del
cambiamento diventa esponenziale, può diventare pericoloso perché non si riesce a
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Digital Transformation
Single Supervisory Mechanism, da quando cioè si è creata l’Unione Bancaria nella sua conformazione
attuale, portando a Francoforte i processi decisionali in ordine anche alle operazioni di concentrazione
in Banco BPM
bancaria; siamo a tutt’oggi l’unica operazione che si è effettuata e che dovrebbe indurre il regolatore a
riflettere se i meccanismi con cui vengono governati questi processi siano coerenti con il ripetuto statement
“vogliamo favorire la crescita dimensionale, la concentrazione, la ricerca di efficienza, l’abbassamento
del cost income”. Il fatto che non ci sia stato un affollamento di operazioni dice che i meccanismi con cui
queste operazioni oggi sono gestite non sono evidentemente così favorevoli.
Grazie per l’invito e grazie a Franco che ci porta a ragionare su temi così rilevanti, in modo tecnico, Al di là di questa annotazione di contesto, volevo ricordare il fatto che quando abbiamo presentato il no-
anche in un tempo nel quale tutto viene banalizzato. Noi ci ostiniamo a confrontarci su cosa si stro piano industriale, a metà del 2016, già avevamo messo fra i temi cardine del progetto di fusione uno
possa fare per migliorare i mercati finanziari, l’attività delle banche, ed alla fine - io credo - fare il sviluppo del digitale che accompagnasse un forte e deciso processo di semplificazione della rete fisica sul
bene del paese. Ci si rende sempre di più conto che tende ad essere un’abitudine poco frequentata, territorio. Noi siamo partiti con 2417 filiali alla fine del 2015 e avevamo l’obbiettivo di atterrare all’anno
mentre penso valga la pena, in un tempo così complesso, di provare a mettere a fuoco quali siano 2019, anno terminale del nostro piano industriale, con poco più di 2000 filiali, pur avendo un target di fine
le grandi sfide che il mercato finanziario ti pone e che pone in particolare agli operatori più esposti. processo fra i 1700 e i 1800 sportelli, che ritenevamo un livello di presenza fisica coerente con le abitudini
Premetto agli amici assicuratori che loro sono ancora in una condizione di largo privilegio rispetto di consumo dei clienti e con lo sviluppo dei canali digitali.
alle banche. Non è un augurio che prima o poi chiudano il gap in termini di regolamentazione,
invasività della Vigilanza, vincoli all’operatività quotidiana e pressione mediatica. Non lo auguro
però credo serva ricordare che le banche italiane vivono una stagione enormemente complessa:
a tutte le sfide che sono legate alle attività tipiche (compressione dei margini, qualità del credito,
gestione efficiente delle risorse, semplificazione dei processi, riduzione dei fattori di costo, etc)
Maurizio Faroni si aggiungono purtroppo quei fattori che nulla hanno a che fare con lo stretto core business delle
Direttore Generale di
banche ma sono legate al contesto esterno. Non c’è bisogno che ricordi a tutti in quale congiuntura di
Banco BPM Fonte: piano industriale 2016-2019
regolamentazione di mercato e di “sistema paese”noi siamo oggi.
In questo quadro non c’è dubbio che, insieme a tutte le sfide che ho menzionato, una delle più grandi Alla fine di quest’anno saremo non molto sopra i 1700 sportelli e abbiamo quindi accelerato enormemente
sfide sia quella di affrontare una trasformazione digitale che in qualche modo tutte le banche hanno già questo processo di concentrazione che aveva sostanzialmente un obbiettivo: andare verso un modello
avviato da tempo, ma che probabilmente oggi si pone con un’invasività e con una necessità di ripensa- di rete fisica con meno filiali, ma più strutturate. Nell’immagine si può osservare una stratificazione per
mento strutturale molto più importante. densità di colore blu delle varie tipologie di sportello. C’è la fascia delle filiali spoke, cioè quella fascia che
garantisce solo i servizi transazionali di base al cliente ma si riferisce alle filiali Hub per tutti i servizi di
Per quali motivi? Ci sono alcuni trend in atto, secondo me molto interessanti. Il primo è che il digitale fascia più evoluta, sostanzialmente legati al mondo dei finanziamenti o degli investimenti. In un contesto
in banca ha perlomeno raddoppiato i volumi e i frequentatori negli ultimi quattro anni. Il secondo, che come quello attuale, di tassi negativi e bassa marginalità della banca transazionale, gli sportelli spoke sono
è di un’evidenza solare perché attiene alle abitudini di relazione con l’intermediario finanziario, è che portati ad essere sportelli spesso con un ultima riga negativa.
rispetto al canale on line storico è molto evidente la tendenza ad utilizzare lo smartphone, e quindi il Per questa ragione su quel segmento abbiamo fatto un processo di concentrazione forte perché quel
canale mobile, come elemento di interfaccia anche con l’attività bancaria (si pensi solo all’evoluzione modello di business non è più adatto ad intercettare i veri bisogni della clientela: la clientela va in
delle carte di credito che ormai sono “pluggate” dentro lo smartphone). È vero che rispetto agli altri Pa- rete fisica sempre di più per una richiesta di servizio ad elevate qualità e professionalità che la “filiale
esi europei c’è una certa percentuale di “branch lovers” più alta, ma come vedremo fra un attimo nella leggera” dedita solo ai servizi transazionali non può garantire.
nostra esperienza, questo comporta solo un rallentamento di un trend molto evidente di riduzione della Non è sempre così o non in tutti i comuni minori, ma è una tendenza sempre più evidente. Difficilmente
presenza fisica sul territorio e di trasformazione dei device di accesso ai servizi bancari. il cliente ormai va in filiale per fare il bonifico o il versamento, perché queste transazioni sono ormai
Infine c’è ovviamente la competizione che viene da tutti i nuovi player: i fintech, le nuove banche digitali, tutte ospitate per i corporate ormai da molto tempo, ma anche
ma soprattutto gli operatori che sono a confine fra l’attività bancaria e l’attività dei grandi digital player per il retail dai canali digitali.
internazionali. Naturalmente, per attuare questa riduzione delle filiali senza
Di fronte a queste sfide, un aspetto che mi interessa toccare è relativo al fatto che le banche italiane perdere clientela nè perdere opportunità di vendita, dovevamo
hanno concentrato moltissimo gli investimenti sul digitale per gli “ individuals”; hanno cioè privilegiato abilitare sui canali digitali l’offerta di tutti i servizi che fino a
lo sviluppo di modelli di servizio per i privati. È un tema che sottolineo perché nella nostra riflessione ieri erano fruibili solo su canale fisico.
strategica abbiamo pensato che siccome quella dei privati è un’arena competitiva molto affollata, merita In particolare, non tanto i servizi relativi alla fascia bassa, che
di essere considerato in modo attento tutto il mondo delle piccole medie imprese dove, a nostro avviso, sono collegati all’attività di core banking e all’attività di trading
c’è un potenziale inespresso per prendere quote di mercato. online, ma tutto quello che ha a che fare con l’offerta di prodotti
Queste sfide che tutti gli operatori bancari devono affrontare, per BANCO BPM è divenuta una sfida nella di investimento, inclusi ad esempio i prodotti assicurativi.
sfida perché, come ricorderete, a tutt’oggi siamo l’unica operazione di fusione effettuata all’interno dei
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Per abilitare questa strategia, prevedevamo 90 milioni di investimenti digitali, che stiamo effettuando, abbiamo cercato di chiarire tutte le visioni possibili sul tema digitale, proprio per ridurre il più possibile
per fare un primo uplift importante dei nostri servizi. E’ un tipo di percorso che stiamo facendo in nella fase realizzativa le inerzie legate al “fine tuning” dei progetti.
modo accelerato, nonostante la difficoltà di conciliarlo con il fatto che nell’ultimo biennio dovevamo Naturalmente in questa fase di delivery ci siamo dati degli obbiettivi, una sorta di quick win sia nel
fare anche una migrazione informatica ed una piena integrazione delle reti. Noi partivamo con due mondo dei privati, sia nel mondo delle imprese.
banche che chiaramente erano servite da due sistemi informativi diversi e dovevamo convergere
su un’unica architettura IT, che recepisse anche le “specialties” della banca di Milano, che migrava Il primo output di questa riflessione è che non puoi più pensare ad una banca se non nell’ottica di
sull’architettura IT dell’ex Banca Popolare. Ricordo che oggi migrare su un’unica piattaforma informa- un’omnicanalità nel modello distributivo: bisogna riuscire a metter il cliente nella condizione di inte-
tica non significa semplicemente abilitare tutti i servizi bancari su un’unica architettura ma significa ragire con la banca in funzione del suo modo di relazionarsi coi servizi finanziari. Sia nei privati, sia
abilitare su quella medesima architettura tutti i sistemi di sintesi, di governo dei modelli interni con nelle imprese ci sono stili di relazione e modi di intendere il rapporto con la banca, abitudini culturali
il regolatore, in termini di rischio credito, di mercato, fare tutto questo percorso garantendo tutta che sono anche molto differenziate. Per essere all’altezza di questa sfida hai un’unica possibilità: met-
una serie di check intermedi e verifiche con la Vigilanza in loco per garantire che la migrazione non tere tutti i canali, dal canale fisico al canale mobile, nella condizione di garantire la medesima offerta
esponesse a rischi di deterioramento della qualità dei dati, etc. Vi lascio immaginare la complessità al cliente e di renderli tutti interagibili. Non è nemmeno detto che il cliente si rivolga sempre al canale
di fare tutto questo garantendo comunque un livello alto di servizio ai clienti e soddisfacendo i di interazione con la banca che tempo per tempo ritiene più interessante per eseguire l’operazione
requirement del regolatore: una bella impresa. di investimento o l’operazione di credito che gli interessa. Può anche darsi che inizi un’operazione,
ad esempio, sul canale digitale e la completi sul canale fisico. Questo deve rendere non conflittuali e
Penso voi siate tutti coscienti della complessità di fare questa migrazione informatica in una banca non verticali i vari canali fra di loro ma in condizione di dialogare fra di loro. Questo era ed è il primo
viva, che deve comunque nel frattempo crescere in quote di mercato, spiegare l’operazione di fusione fondamentale obbiettivo che vogliamo raggiungere e sul quale stiamo ancora lavorando. Siamo a metà
alla propria base di 4 milioni di clienti e nel frattempo porsi l’obbiettivo di sviluppare un modello del guado e mese per mese stiamo avanzando su questo percorso.
digitale più evoluto.
L’altra primaria riflessione che abbiamo condotto riguardava gli “individuals”, cioè i privati. Ci siamo
È stata una sfida notevole ed è innegabile che per rendere coerenti questi due obbiettivi -migrare il chiesti: “c’è uno spazio competitivo per diventare un “digital leader” oggi?”. La risposta che ci siamo
più velocemente possibile la nuova banca sulla piattaforma di information technology e contem- dati è: probabilmente no, perché nei servizi finanziari in senso stretto ci sono alcuni player che sono
poraneamente sviluppare un nuovo modello di banca digitale - abbiamo dovuto fare degli sforzi nati, cresciuti e geneticamente vocati a sviluppare business quasi esclusivamente sul canale digitale.
veramente molto rilevanti. Ci siamo peraltro convinti che valesse la pena sfruttare il 2017, anno Quindi ci siamo convinti che l’obbiettivo per noi sia di diventare uno smart player, cioè “state of the
della principale onda di migrazione delle legal entity principali sul nuovo modello di innovation art”: cercare di essere sempre all’altezza dei migliori requisiti, non necessariamente il leader dal punto
technology, e utilizzare questo tempo non per fare un “quick and dirty” upgrade dei servizi digitali di vista del livello di sofisticazione digitale perché questo sarebbe difficile da conseguire e non farebbe
ma per ripensare in profondità tutto il modello. Abbiamo creato 13 tavoli di lavoro, abbiamo coin- la differenza per i nostri 4 milioni di clienti.
volto praticamente l’intera banca. Questo perchè uno dei problemi principali che emergono durante Chiaramente questo non significa accontentarsi, significa avere un’ansia realizzativa molto alta, es-
una trasformazione digitale è che c’è sempre qualcuno che dice “si, sarebbe bello, ma…”, che pone sere in grado di avere clienti che percepiscono il livello di servizio digitale molto aggiornato, ma non
una serie di questioni spesso non infondate di difficoltà realizzativa. Pertanto pensavamo che fosse necessariamente la rincorsa all’applicazione più esotica.
indispensabile articolare questa riflessione strategica coinvolgendo tutte le funzioni aziendali. Sul Faccio un esempio del quick win a cui mi riferivo prima. Noi abbiamo una piattaforma che veniva dal
tema digitale abbiamo quindi accettato “obtorto collo”, di prenderci una sorta di anno sabbatico mondo dell’ex Banca popolare di Milano che si chiama We Bank, che probabilmente conoscerete; è
dal punto di vista realizzativo, facendo solo maintenance evolutiva di quello che avevamo, ma molto evoluta per il mondo del trading online e per alcuni servizi sempre legati al mondo degli investi-
contemporaneamente provando a fare un ripensamento strutturale dell’architettura. Solo nel 2018 menti. Abbiamo quindi investito su quella ed abbiamo deciso di farla diventare non un canale verticale
siamo entrati nella fase di delivery, dove a valle di tutta questa riflessione dei 13 cantieri (credo che dedicato ai clienti digitali compulsivi ma di metterla a disposizione di tutti i 4 milioni di clienti del
abbiamo coinvolto non meno di 20 soggetti fra consulenti strategici e operatori del mondo digitale) Banco BPM, che magari non useranno al 100% quel tipo di piattaforma ma che, nelle diverse fasi della
loro giornata, nel lavoro come nella vita privata, quand’anche cambiassero attitudine verso il mondo
digitale, troveranno in We Bank la soddisfazione di tutti i loro bisogni di investimenti finanziari. Sui
privati abbiamo identificato 8 tipologie di famiglie diverse rispetto alle quali garantire servizi più tailor
made possibile e una piena soddisfazione delle proprie aspettative di servizio.
Insieme a questa riflessione sui privati siamo andati a fare un ”deep dive” di cosa c’è in termini di offerta
nel mondo delle piccole imprese e delle medie imprese e ci siamo resi conto che, al di la di tutto quello
che è già stato fatto nel mondo dell’homebanking, ci sia ancora molto spazio competitivo, che ci sia la
possibilità di candidarsi come digital leader proprio perché l’arena competitiva è meno affollata. Tra
l’altro direi che nel mondo delle piccole imprese, l’evoluzione della cultura creditizia, quindi le modalità
con cui si istruisce, si valida ed eroga un credito, può essere un gran fattore abilitante di una digita-
lizzazione dei processi e porta con sé anche un cambiamento nel modello di relazione con l’impresa.
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Per arrivare a questi obbiettivi, su cui siamo chiaramente ancora in corsa senza aver ancora rag- alla fase istruttoria vera e propria, alla definizione dei plafond erogabili e l’erogazione del credito – si
giunto il traguardo, abbiamo scelto un approccio customer center reale, dove veramente si parte da possa provare a sviluppare una logica digitale.
un’analisi fattuale dei bisogni del cliente e intorno a quella si crea l’esperienza di consumo digitale A breve partiremo con gradualità, in quanto quella del credito è una macchina delicata, ma non man-
dei servizi finanziari. cano esperienze di successo nel mondo ed esperienze fattuali che noi stessi abbiamo fatto, come ad
L’altro punto che sembra banale ma che è molto complicato per una banca che ha decine di migliaia esempio nel credito al consumo, dove è noto che i meccanismi di decisione sull’atto creditizio sono
di dipendenti, è quello di abilitare una cultura digitale diffusa: uscire da questa mentalità per cui estremamente standardizzati. Perché altrimenti i costi necessari a migliorare la performance attesa del
c’è un team elettivo che è dedicato allo sviluppo digitale e che tutti gli altri continuano la loro vita credito non giustificano una filiera di decisione creditizia che implica un intervento umano invasivo
aziendale come se niente fosse cambiato. e pertanto molto costoso.
Per raggiungere quel tipo di percepito del cliente di una banca up to date e fortemente aperta allo Analoghe evoluzioni sono sollecitate anche dallo sviluppo dei pagamenti digitali e della PSD2 dove si
sviluppo digitale, occorre una cultura condivisa nella banca a tutti i livelli non solo di gerarchia ma è partiti con una logica di compliance normativa e dove adesso si sta cercando di capire se il regola-
anche orizzontalmente a tutte le funzioni aziendali. Il modello operativo digitale deve essere per- mento PSD2 può essere anche un’opportunità di business. L’idea di base è quella di integrare i sistemi
vasivo, cioè intervenire nei comportamenti di vita quotidiana di tutti i colleghi e dei nostri clienti. tradizionali con nuovi servizi distintivi proprio nel settore dei pagamenti e con interazione fra i canali
L’approccio deve essere quello di una filosofia realizzativa snella e concreta che è uno dei veri scogli di pagamento bancario e tutto il mondo delle carte ad esempio.
da affrontare. Sui servizi non finanziari stiamo valutando la possibilità di garantire ai nostri clienti un’offerta digitale
Mentre infatti è abbastanza pacifico che lo sviluppo dei canali digitali consente di raggiungere un nell’ambito del welfare, strutturata in pacchetti di servizi la cui gestione è affidata a partner esterni
cost to serve per i servizi erogati nettamente più basso rispetto al canale fisico, non è così pacifico alla banca.
che questo abiliti anche un miglioramento del rapporto cost/income. Per migliorare il cost/income
devi avere la possibilità di verificare che l’abbassamento dei costi di produzione per unità di servizio In generale quindi la trasformazione digitale ha l’obbiettivo di migliorare i ricavi, ridurre i costi e anche
reso al cliente si traducano in un miglioramento dei ricavi e in un’effettiva riduzione dei costi. Perché di ridurre i rischi. Questo è un altro “by product” molto rilevante nella digitalizzazione. Sostituire tutta
se, in un’ottica di contabilità industriale, identifico che quel tipo di servizio digitale lo posso erogare la trattazione delle attività bancarie che oggi viene sviluppata con un uso denso di carta con processi
a costi più bassi ma la struttura costi della banca resta rigida ho si creato un fattore abilitante ma la digitali in grado di realizzare uno storage delle informazioni, una tracciatura degli eventi molto più
mia ultima riga resta sempre quella. Serve quindi una filosofia realizzativa snella e concreta, dove la solida e verificabile non soltanto può migliorare il cost to serve, che viene per certo, ma anche miglio-
concretezza sta nel misurare costantemente se ciò che stai facendo si converte in un miglioramento rare il cost/income, che non è così pacifico. Può anche portare ad una contrazione dei rischi operativi,
dei risultati e non è solo un appagamento intellettuale. che è una delle grandi sfide per chi fa banca.
Torno però sul tema “costi-ricavi”: è vero che al di là dei costi da investimento legati all’evoluzione del
Obiettivo finale è dunque quello che “ogni processo sia costruito attorno al cliente”, con un ridisegno modello digitale, questo modo di relazionarsi al cliente riduce il costo unitario per servizio reso, ma
“end to end del costumer journey” tale da consentire un cost/income sostenibile. Il primo pilastro di sottolineavo prima che per abilitare un miglioramento del cost/income devo avere anche la possibilità
questa strategia è infatti il cliente. di portare fuori dal perimetro una serie di costi amministrativi e di costi del personale. Contemporanea-
Questi deve poter interagire con qualunque canale dallo sportello, al computer, allo smartphone, anche mente devo mettere in atto strategie che mi consentano di migliorare il denominatore del cost/income,
all’atm (stiamo ragionando su come si possa rendere più dinamico anche questo strumento che appare cioè i ricavi. Noi abbiamo già fatto una prima stima con quei quick win che citavo e pensiamo che i
demodé ma che è uno dei più frequenti posti di contatto con la clientela) o al contact center. Anche ricavi attesi da uno sviluppo serio di questa strategia già nel breve termine possano ammontare a 70-80
quest’ultimo va ripensato in una struttura omnicanale, in modo tale che il cliente possa realizzare la milioni di euro, che è il nostro target per convincerci che l’investimento vale la pena. L’aumento dei ricavi
sua esperienza di costumer journey. Ovunque entri in relazione con la banca deve poter percepire che deriva sostanzialmente dalla internalizzazione di più valore nella relazione col cliente, dall’aumento
è dentro la sua banca e che il suo modo di relazionarsi con la sua banca è sostanzialmente identico della frequenza della relazione col cliente, dalla capacità di arrivare a soddisfare il bisogno emergente
al di la del canale scelto, qualunque sia il suo punto di contatto e di ingresso. del cliente con un giusto timing. Alla fine, sostanzialmente, deriva dalla capacità di abilitare più atti
Se questo è l’obiettivo in generale della “digital transformation”, ancora più forte e chiara vogliamo di vendita con la medesima struttura di costo.
sia la progettualità per provare a diventare “digital leader” nelle piccole imprese, nelle mid cap, sfrut- Per far si che questi progetti non perdano di concretezza è però fondamentale darsi dei KPI. Ne abbiamo
tando anche il fatto che noi abbiamo all’interno della banca un’unità dedicata da tempo allo sviluppo indicati diversi. Importante è il right channeling, cioè orientare il cliente sul canale che massimizza
di servizi digitali evoluti per incassi, pagamenti e la gestione della tesoreria aziendale. L’idea è quella la soddisfazione del suo bisogno ma che allo stesso tempo minimizza i costi dell’erogazione del ser-
di abilitare un ciclo completo dalla fatturazione elettronica, alla gestione di incasso e pagamento, vizio per noi. Poi occorre garantire al cliente una positiva experience nell’accesso ai servizi digitali e
al governo dei flussi in ottica di gestione della tesoreria aziendale integrata, tutto sviluppato con all’omnicanalità così che possa avere forme di interfaccia appaganti e comodi.
applicazioni della banca. Del cost to serve ho già detto. È vero che geneticamente una trasformazione digitale abilita una riduzione
Allo stesso tempo è nostra intenzione entrare con cautela ma con molta convinzione in una logica del cost to serve ma è importane mettere qualcuno che, nell’ottica di contabilità industriale, controlla
di digital lending, per alcune forme tecniche di finanziamento che sono ripetitive, per importi non la fattualità di questa convinzione. Degli altri KPI, che sono tanti, richiamo soltanto la riqualificazione
particolarmente rilevanti, molto standardizzate, con logiche di valutazione del merito di credito che delle risorse, perché tutti noi siamo a livelli diversi di frequentazione del digitale, ma è chiaro che negli
non richiedono un’elevata sofisticazione o un approccio judgemental del miglior analista di credito ultimi anni c’è stato un gradino di cambiamento culturale che non può essere fatto dall’individuo senza
che abbiamo in banca. Ebbene, per tutte queste forme di finanziamento, che sono frequenti, pensiamo un accompagnamento dell’azienda, che ti aiuti ad entrare in una logica di piena interoperabilità dei
che il processo del credito – nell’intera fase che va dalla application per la richiesta di finanziamento, canali e di comprensione del modello digitale.
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