Università degli Studi di Padova - Feedback al Piano Integrato 2017-2019 - ANVUR
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Università degli Studi di Padova
Feedback al Piano Integrato 2017-2019
Sommario
GUIDA ALLA LETTURA ................................................................................................................................ 1
1. PROCESSO DI DEFINIZIONE DEL PIANO .................................................................................................. 4
2. INTEGRAZIONE CON STRATEGIA ............................................................................................................ 5
3. INTEGRAZIONE FINANZIARIA.................................................................................................................. 6
4. INTEGRAZIONE CON ANTICORRUZIONE E TRASPARENZA ...................................................................... 7
5. PERFORMANCE ORGANIZZATIVA ........................................................................................................... 8
6. PERFORMANCE INDIVIDUALE .............................................................................................................. 10
7. OSSERVAZIONI PRINCIPALI .................................................................................................................. 13
GUIDA ALLA LETTURA
Il presente documento risponde all’impegno dell’ANVUR, annunciato nella terza sezione delle Linee Guida
del luglio 2015, di fornire un feedback individuale in forma scritta, articolata e non standardizzata, che
metta in evidenza gli aspetti critici e gli elementi di rilievo nella gestione della performance da parte degli
atenei statali italiani.
Questo feedback si inserisce nel più ampio disegno valutativo che l’Agenzia sta conducendo su questo
specifico tema1, al fine di incentivare il miglioramento continuo delle attività amministrative e di supporto
alla didattica e alla ricerca del sistema universitario italiano.
Il documento si articola in 7 sezioni, di cui le prime 6 finalizzate a illustrare le evidenze emerse dall’analisi
svolta sul Piano Integrato in base ai criteri indicati nelle Linee Guida dell’ANVUR e l’ultima che mette in
risalto gli aspetti principali in termini di punti di forza, aree di miglioramento e best practice. L’analisi del
testo è stata svolta utilizzando una griglia di lettura strutturata in 34 punti di attenzione, le cui osservazioni
sono state poi ricondotte alle prime 6 sezioni del presente documento.
Nel testo non si entra nel merito di ogni singolo obiettivo di performance stabilito dall’Ateneo, ma si
forniscono stimoli di carattere metodologico e tecnico, al fine di condividere con i Direttori Generali, gli
uffici competenti e i Nuclei di Valutazione una riflessione critica sulla gestione della performance, nella
declinazione integrata promossa dall’ANVUR.
1
Per i dettagli sul Piano di Lavoro relativo al triennio 2015-2017 consultare la sezione dedicata alla valutazione della
performance del sito istituzionale dell’Agenzia.
1Come per i documenti di feedback sui Piani Integrati 2016-182, è presente infine un allegato statistico, che è
stato leggermente modificato sulla base dei riscontri avuti dagli atenei nei mesi scorsi. Si tratta di dati sul
personale tecnico-amministrativo (a cui, come è noto, si applica in via esclusiva il d.lgs. 150/09) estratti
dalla Banca dati DALIA al 31 dicembre del 2013 e del 2015.
Le nuove tabelle presentano confronti tra l’Ateneo e alcune aggregazioni di atenei per dimensione e area
geografica di appartenenza, oltreché rispetto al dato nazionale. Non sono più presenti invece le tabelle
relative agli addetti ad Attività di Ricerca e Didattica (ARD) e a quelli “Non collocabili”. Per risolvere le
ambiguità emerse dall’analisi dei dati, l’ANVUR ha deciso infatti di istituire un gruppo di lavoro con
l’obiettivo di portare alla luce la pluralità di applicativi informatici in uso nei diversi atenei e la relativa
eterogeneità nella gestione dei flussi di informazioni che alimentano DALIA.
I risultati del gruppo di lavoro saranno condivisi con tutti gli atenei presumibilmente entro la fine del 2017.
Riscontri formali
Il Piano Integrato (di seguito Piano) è stato approvato il 21/03/2017, risulta pubblicato sul Portale della
Performance ed è regolarmente presente all’interno della pagina Amministrazione Trasparente del sito
istituzionale dell’Ateneo. Si raccomanda di continuare a utilizzare il Portale della Performance anche in virtù
dello sviluppo su cui ANVUR sta lavorando con CNR e Dipartimento della Funzione Pubblica.
Il Piano è composto da un documento di 49 pagine e da un allegato (Appendice). La struttura del
documento è suddivisa in una Premessa e 5 sezioni, che non ricalcano strettamente il modello suggerito
dalle Linee Guida ANVUR: “1. Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini”, “2. Inquadramento
strategico dell’Ateneo”; “3. Obiettivi dei Dirigenti”; “4. La performance individuale: sistemi di misura delle
prestazioni e degli incentivi”; “5. Valutazione e incentivazione”. Al Piano Triennale di Prevenzione della
Corruzione 2017-2019 (di seguito: PTPC) è dedicato un paragrafo interno alla sezione dedicata
all’inquadramento strategico (paragrafo 2.3 “Il Piano triennale per la prevenzione della corruzione e della
trasparenza 2017-2019”). L’Appendice, intitolata “Gli obiettivi delle Aree dirigenziali dei Responsabili delle
strutture”), consiste nell’elenco degli obiettivi operativi.
Nella prima sezione del Piano è riportato l’organigramma dell’amministrazione centrale (pag. 12), dal quale
si evince che fanno capo al Direttore Generale – oltre a 7 Servizi di diretta collaborazione e al Centro di
Ateneo per le Biblioteche – 8 Aree, ciascuna delle quali si ripartisce in strutture di secondo livello
denominate Servizi (in totale i Servizi afferenti le 8 Aree sono 41).
L’attuale Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance (di seguito SMVP), risalente al 2011, non
è stato in seguito modificato e dunque – anche se nel Piano viene dichiarato che è in corso di
aggiornamento (pag. 44-45) – l’attuale gestione della performance appare in un “vuoto metodologico” che
dovrebbe essere colmato quanto prima. Ciò è ancora più urgente in funzione delle recenti modifiche al
d.lgs. 150/2009 approvate con d.lgs. 74/2017, che prevedono, tra le altre cose, un aggiornamento annuale
del SMVP con approvazione del Nucleo (sulla modifica al decreto si veda la nota pubblicata da ANVUR il 4
luglio 2017).
2
Le credenziali per l’accesso alla pagina riservata che consentono la consultazione dei feedback finora prodotti sono:
ID universitaFeedback; password performance2016.
2L’Ateneo partecipa al progetto Good Practice3.
Documenti consultati
Per l’analisi del Piano Integrato sono stati consultati i seguenti documenti:
- SMVP
- Relazione del Nucleo di Valutazione
- PTPC
- Piano Integrato 2016-18
- Statuto
- Survey al Nucleo di Valutazione del 2016
Il Piano dell’Università degli Studi di Padova è stato analizzato da Stefano Santoli – esperto di valutazione e
collaboratore dell’ANVUR, che ne ha curato il feedback con la supervisione di Adriano Scaletta,
Responsabile dell’attività di valutazione della performance.
Per informazioni e chiarimenti rivolgersi a performance@anvur.it.
3
Da diversi anni il Progetto Good Practice è promosso dal Politecnico di Milano con l'obiettivo di migliorare l’efficienza
dei propri servizi amministrativi attraverso analisi comparative tra atenei nell’ambito delle attività amministrative,
individuando le buone pratiche e sostenendo nuove soluzioni organizzative.
31. PROCESSO DI DEFINIZIONE DEL PIANO
Nella Premessa vengono indicati i documenti di indirizzo strategico presi in esame ai fini della redazione del
Piano: si tratta degli “Obiettivi Strategici” (approvati dal CdA il 20/12/2016), della Programmazione
Triennale MIUR 2016-2018, del PTPC approvato dal CdA il 24/01/2017 e degli obiettivi del Direttore
Generale4. Il Piano viene definito “l’applicazione operativa per il triennio 2017-2019 dei documenti di
indirizzo sopra citati” (pag. 3). Viene espressamente affermato come il processo di elaborazione del Piano
abbia tenuto conto, “in particolare, della coerenza fra gli obiettivi operativi in esso sviluppati e gli obiettivi
strategici della programmazione generale dell’Ateneo” (pag. 3).
Gli “Obiettivi Strategici” approvati a dicembre 2016 e validi per il triennio 2017-2019, come vedremo nel
par. 2 costituiscono un sintetico documento di pianificazione strategica triennale. Nell’elenco appena
riportato spicca l’assenza di riferimenti al ciclo di bilancio, anche se un riferimento è riscontrabile nel par.
2.1 (cfr. più avanti, paragrafo 3).
Se sono esplicitati i documenti presi in considerazione per la definizione del Piano, non vengono invece resi
noti i soggetti coinvolti, che non è facile individuare neanche implicitamente. Nessuna menzione trova, ad
esempio, il Nucleo di Valutazione (di seguito NdV), che pure nella sua Relazione 2016 dimostra di aver
svolto un accurato lavoro di analisi di punti di forza e criticità, con la formulazione di specifiche e
circostanziate raccomandazioni, per ciascuno degli ambiti proposti dalle Linee Guida ANVUR5.
Nella Premessa al Piano, l’Ateneo dichiara esplicitamente di voler “cogliere l’indirizzo fornito dall’ANVUR”,
includendo azioni trasversali destinate ai Responsabili amministrativi delle strutture di didattica e ricerca,
esterne all’amministrazione centrale (Dipartimenti e Centri). Per iniziare, queste strutture “periferiche”
hanno selezionato (come vedremo al paragrafo 2) alcuni obiettivi strategici di loro competenza, che
rappresentano un primo e positivo segnale per una completa integrazione tra la pianificazione delle attività
istituzionali e di quelle tecnico-amministrativo, cui l’Ateneo intende sviluppare nelle prossime annualità.
Si segnala inoltre l’intenzione di arricchire la pianificazione della performance organizzativa con elementi
forniti dai risultati delle indagini di customer satisfaction che, nell’ambito del progetto Good Practice
l’Ateneo effettuerà a partire dal 2017. Da questa rilevazione discenderà, in futuro, un obiettivo di
miglioramento della qualità dei servizi per ogni struttura, che avrà “peso, uguale per tutti, pari al 25%”
(pagine 46; v. anche Fig. 4, pag. 43).
Si tratta di una previsione del tutto opportuna e coerente con la recente riforma del d.lgs. 150/2009, che
introduce proprio la “voce” di utenti e cittadini tra le componenti della valutazione della performance
organizzativa (anche su questo si veda la nota ANVUR già citata).
4
Nei sistemi di gestione della performance meno sviluppati, spesso gli obiettivi strategici e quelli del DG coincidono:
nel caso dell’Ateneo di Padova appare apprezzabile invece che vi sia una distinzione tra queste due “famiglie” di
obiettivi” (torneremo su questo rispettivamente nei paragrafi 2 e 5).
5
Si tratta di 5 ambiti, a ciascuno dei quali nella Relazione (sezione performance) il NdV dedica un’ampia trattazione: A.
grado di integrazione del Piano della Performance con la documentazione strategica dell’ateneo, con quella
economico finanziaria e con gli interventi volti ad arginare i rischi corruttivi; B. grado di integrazione del Piano della
Performance con i processi di Assicurazione della Qualità; C. modalità di definizione degli obiettivi (rilevanza,
misurabilità, attribuzione chiara di responsabilità e condivisione delle scelte, declinazione sulle strutture decentrate,
ecc.); D. modalità di definizione degli indicatori per la misurazione della performance; E. monitoraggio e sistema
informativo di supporto; F. modalità di attribuzione dei giudizi al personale; G. utilizzo dei risultati della valutazione.
42. INTEGRAZIONE CON STRATEGIA
La sezione dedicata all’inquadramento strategico si apre con il paragrafo 2.1 (“Obiettivi strategici
dell’Università di Padova”), che riporta il prospetto di 28 obiettivi strategici suddivisi in 9 “ambiti”,
riproducendo esattamente il documento approvato dal CdA a dicembre 2016 e denominato “Obiettivi
Strategici 2017-2019”.
Come esplicitato nel Piano, i primi sei ambiti, a cui si riferiscono 18 obiettivi strategici, riflettono le missioni
istituzionali dell’Ateneo: Didattica (cui sono ricollegati 5 obiettivi strategici); Ricerca (3 obiettivi);
Internazionalizzazione (2 obiettivi); Trasferimento tecnologico, lavoro (2 obiettivi); Impegno pubblico (3
obiettivi); Salute e benessere (3 obiettivi).
A essi si aggiungono altri 3 ambiti (10 obiettivi strategici) “relativi alle risorse” (umane; finanziarie e
immobiliari; patrimonio culturale materiale e immateriale; pag. 20): Valorizzazione del personale e
semplificazione (4 obiettivi); Sostenibilità ed edilizia (3 obiettivi); Conservazione e valorizzazione del
patrimonio culturale materiale e immateriale (3 obiettivi).
Pur essendo associati degli indicatori a ciascun obiettivo strategico (elencati nelle tabelle del paragrafo
2.16), non vengono indicati nel Piano i relativi target; tale criticità, inoltre, non viene risolta neanche con il
cascading degli obiettivi, poiché non è prevista una declinazione “meccanica” degli obiettivi strategici in
quelli operativi, tale da consentirne la misurazione (cfr. paragrafo 5).
A riguardo, il NdV, nella Relazione 2016 – pur riconoscendo che l’Ateneo ha compiuto uno “sforzo
significativo volto a ricollegare il Piano della Performance alla pianificazione strategica” – criticava il fatto
che nell’edizione del Piano 2016-2018 gli obiettivi strategici fossero “sprovvisti di autonomi e specifici
indicatori” e dei relativi target. Il NdV formulava quindi una raccomandazione, “al fine di poter garantire
rilevanza e misurabilità” agli obiettivi strategici, che pertanto è stata recepita soltanto in parte.
A questo punto, merita di essere segnalato l’elemento più apprezzabile del Piano, vale a dire il
coinvolgimento, già citato, delle strutture periferiche nella pianificazione strategica. Il paragrafo 2.1.2
(“Obiettivi strategici per le Strutture”) racconta il procedimento adottato per l’assegnazione degli obiettivi
strategici a 30 Dipartimenti (su 32) e a 11 Centri (su 14), secondo il quale i Direttori erano stati chiamati a
scegliere “tra i 28 obiettivi dell’Ateneo” (pag. 27). Tali obiettivi sono stati riportati in due distinte tabelle:
una che dà conto del numero di Dipartimenti e Centri cui risulta assegnato ogni singolo obiettivo strategico
(tabella 18 “Gli obiettivi strategici scelti dalle Strutture”) e l’altra del numero di obiettivi strategici assegnati
a ogni Dipartimento e Centro (tabella 19 “Gli obiettivi strategici scelti dalle Strutture – Raggruppamento per
ambito strategico”).
Gli obiettivi strategici maggiormente scelti dai Dipartimenti sono quelli dalla formulazione più ampia e
generica (“Miglioramento della qualità della didattica”, scelto da 15 Dipartimenti; “Perseguimento
dell'eccellenza e della multidisciplinarietà nella Ricerca”, scelto da 21 Dipartimenti). Tra i meno “gettonati”,
invece (a parte quello, prevedibile, della “Gestione del patrimonio edile”), ci sono gli obiettivi più specifici,
6
Si riportano a titolo esemplificativo alcuni di questi indicatori: “Numero di studenti iscritti entro la durata normale
del corso di studi” (obiettivo “miglioramento della qualità della didattica”), “numero di nuovi dual degree e joint
degree nel triennio” (obiettivo “rendere i corsi di studio ambienti aperti e internazionali di apprendimento”), “numero
di bevetti depositati” (obiettivo “diffondere la cultura del trasferimento tecnologico”).
5come ad esempio “Valorizzazione dei saperi e della Storia dell’Ateneo” (3 Dipartimenti), oppure quelli che
prevedono un rilevante coinvolgimento dell’amministrazione centrale (“Potenziamento dei servizi a
supporto degli studenti”, 3 Dipartimenti).
Quanto al numero di obiettivi scelti dai singoli dipartimenti, Agronomia, Scienze Storiche e dell’Antichità,
Ingegneria Industriale e Ingegneria Civile, Edile e Ambientale risultano tra coloro che ne hanno opzionato il
maggior numero (12, 13 o 14), mentre i Dipartimenti con meno obiettivi sono Neuroscienze e Territorio e
Sistemi Agroforestali.
L’esercizio effettuato appare apprezzabile perché segue un approccio evidentemente partecipato, anche se
lo stesso Ateneo lo ritiene ancora embrionale, a tal punto da dichiarare di voler effettuare “la futura scelta
dei target, a partire dall’annualità 2018” (pag. 28). L’ANVUR sostiene e incoraggia questa volontà di definire
i target per gli obiettivi strategici, tanto per l’amministrazione nel suo complesso, quanto per le strutture
decentrate, facendo attenzione però a esplicitare il modo in cui queste ultime concorrono al
raggiungimento degli obiettivi strategici dell’intero ateneo7.
Infine, va segnalato che nel paragrafo 2.2 si fa riferimento alla programmazione triennale MIUR 2016-2018
e si indicano i due obiettivi scelti dall’Ateneo di Padova fra i 4 obiettivi promossi dal Ministero; si tratta
degli obiettivi “Miglioramento dei risultati conseguiti nella programmazione del triennio 2013-2015 su
azioni strategiche per il sistema” e “Giovani ricercatori e premi per merito ai docenti”. Per entrambi sono
indicati i progetti definiti e le risorse stanziate. Tali obiettivi e relativi progetti, tuttavia, non sono ricollegati
alla programmazione strategica affrontata in precedenza e di conseguenza neanche a quella operativa – cfr.
paragrafo 5. Nei Piani futuri, a riguardo, si suggerisce di operare una opportuna integrazione.
3. INTEGRAZIONE FINANZIARIA
Nel paragrafo 2.1 (“Obiettivi strategici dell’Università di Padova”) con cui si apre la sezione 2 dedicata
all’inquadramento strategico dell’Ateneo, si rileva che gli “Obiettivi Strategici” sono stati approvati “in una
prospettiva di coerente integrazione, anche temporale, con gli atti programmatori che l’Ateneo adotta: fra
tutti, il Bilancio Unico di Previsione triennale 2017-2019, il Piano Integrato della Performance e il Piano
triennale del fabbisogno di Personale” (pag. 20).
Alcuni dati relativi al bilancio di previsione 2017-2019 sono presentati nel paragrafo 1.1 del Piano
(“L’amministrazione: dati di sintesi”), all’interno del quale la tabella 1 (pag. 5) illustra la distribuzione dei
proventi previsti per il triennio, la tabella 2 (pag. 6) la distribuzione dei costi, mentre il grafico 2 (pag. 7) la
composizione in percentuale di costi e ricavi previsti per il 2017.
Nello stesso paragrafo si riferisce che “per il 2016 si conferma il criterio di riduzione progressiva delle
assegnazioni su base storica a favore di meccanismi basati sulla pesatura dei costi effettivi e sulla
premialità” (costo standard e VQR) e che l’incremento della quota premiale “sembra essere
sottodimensionato rispetto alle variazioni auspicabili secondo l’applicazione dei criteri di premialità, in
primis quelli correlabili ai risultati della VQR 2011-2014” (pag. 16). Inoltre, il CdA nella seduta del 20
dicembre 2016 ha approvato il primo Bilancio Unico di Ateneo (il Conto Economico è sintetizzato in tabella
7
Desta qualche perplessità, a riguardo, cosa intenda il Piano dove riporta che “per l’anno 2017 si procederà alla
misurazione consuntiva dei risultati delle strutture declinando gli indicatori già adottato per gli obiettivi strategici di
Ateneo (laddove possibile)” (pag. 28).
67, pag. 18) adottato con la contabilità economico-patrimoniale (COEP). La quantità di dati riportata è
rilevante, tuttavia, anche in assenza di osservazioni esplicite nel Piano, da essi è difficile ricavare indicazioni
sull’andamento nel tempo della situazione economico-finanziaria. Mancano, ad esempio, raffronti tra i
proventi e i costi previsti per le tre annualità 2017-2018-2019 e quelli relativi al passato (si può unicamente
evincere la previsione di una lieve riduzione dei proventi, pari a meno di 30mila euro dal 2017 al 2019).
Al di là di queste informazioni che potremmo definire “a consuntivo”, tuttavia, dal Piano non emerge un
reale tentativo di integrare il ciclo del bilancio con quello della performance. Merita di essere rilevato come
il NdV, già nella Relazione 2016, notasse che “gli obiettivi strategici e di performance organizzativa”
risultavano “definiti e assegnati senza un esplicito collegamento con le risorse disponibili, umane e
finanziarie. Ampi margini di miglioramento sono individuabili nella definizione di meccanismi di
integrazione tra i processi di definizione dei documenti relativi alla gestione del ciclo della performance e i
documenti di programmazione economico-finanziaria che, ad oggi, rimangono anche temporalmente
slegati e la cui integrazione, invece, potrebbe favorire l’individuazione di indicatori e risultati attesi di
bilancio”8.
Nonostante le raccomandazioni fornite dal NdV, allo stato, non si evince la messa in opera di un sistema di
performance budgeting e di conseguenza non è possibile affermare che sia stata avviata un'effettiva
integrazione tra pianificazione della performance e ciclo di programmazione economico-finanziaria.
4. INTEGRAZIONE CON ANTICORRUZIONE E TRASPARENZA
Il paragrafo 2.3 consiste in sintetici cenni relativi al PTPC 2017-2019 approvato il 24 gennaio 2017, che
l’Ateneo ha deciso di tenere separato dal Piano. Si riassume l’analisi del rischio, effettuata per le 4 aree
obbligatorie individuate dall’ANAC, alla quale è stata “aggiunta la mappatura dei processi” e l’analisi del
rischio di un’area denominata ‘Didattica e ricerca’ quale “area di rischio specifica delle Università” (“l’analisi
ha riguardato 36 processi e 239 sottoprocessi”; pag. 35). Come suggerito da ANAC, mappare i processi è
condizione necessaria per una corretta analisi del rischio9 e questo non contrasta con quanto sostenuto
dall’ANVUR nelle proprie LG sulla gestione integrata, secondo cui tale mappatura è indispensabile anche (e
forse ancor prima) per una corretta programmazione e gestione della performance. Mancano tuttavia
evidenze delle ricadute previste sul ciclo della performance dall’attività di mappatura dei processi.
Tuttavia, nelle schede contenute in Appendice sono presenti obiettivi di anticorruzione e trasparenza che
però (come si vedrà nel prossimo paragrafo) non sembrano soddisfare ancora il suggerimento, formulato
8
Aggiunge il NdV, peraltro, che “gli attuali sistemi informativi non supportano e non favoriscono un’integrazione
completa”.
9
Nell'aggiornamento del PNA realizzato dall’ANAC nell’ottobre del 2015 si dichiara che: "Il concetto di processo è più
ampio e flessibile di quello di procedimento amministrativo ed è stato individuato nel PNA tra gli elementi
fondamentali della gestione del rischio. In ogni caso i due concetti non sono tra loro incompatibili: la rilevazione dei
procedimenti amministrativi è sicuramente un buon punto di partenza per l'identificazione dei processi organizzativi.
Considerato il rilievo dei procedimenti nello svolgimento di funzioni amministrative, è necessario che tutte le
amministrazioni ed enti, qualora non lo abbiano già fatto, completino già in occasione del PTPC 2016 la mappatura dei
procedimenti".
7dal NdV già nella relazione 2016, di superare la mera descrizione delle attività da svolgere perché previste
dalla legge.10
5. PERFORMANCE ORGANIZZATIVA
Già dai riscontri formali è emerso come il Piano sia caratterizzato dall’assenza di una sezione dedicata alla
performance organizzativa, che implicitamente viene intesa come la performance dell’Ateneo nel suo
complesso. Il termine “performance organizzativa” infatti è utilizzato di rado nel testo, ma compare
esplicitamente nel paragrafo dedicato agli obiettivi del DG inserito nella sezione relativa all’inquadramento
strategico (par. 2.4 “Gli obiettivi del Direttore Generale”), dove si dichiara che “gli obiettivi assegnati al DG,
strettamente legati alla realizzazione degli obiettivi strategici dell’Ateneo, costituiscono l’ambito prioritario
di performance organizzativa” (pag.40)11.
Il concetto di performance organizzativa ritorna però anche nella sezione 3, dove vengono introdotti gli
“Obiettivi dei Dirigenti”, sostenendo che essa può “essere articolata per singole Aree [dirigenziali]” e che
“l’insieme degli obiettivi per il personale dirigenziale risponde alle esigenze individuate per il miglioramento
della performance organizzativa” (pag. 42). L’elenco degli obiettivi viene rimandato all’Appendice che
contiene le schede assegnate, non ai dirigenti, ma alle Aree Dirigenziali (“per il dettaglio degli obiettivi
assegnati ai Dirigenti, si rinvia alle tabelle in Appendice”, pag. 43).
Gli stralci citati mostrano con grande evidenza la prima “criticità persistente” individuata nel documento
ANVUR pubblicato in commento alle recenti modifiche al d.lgs. 150/2009, vale a dire l’ambiguità di fondo
tra il livello di performance attribuibile all’organizzazione nel suo complesso e quello delle strutture
organizzative in cui essa si articola.
L’Appendice riporta dunque gli obiettivi operativi assegnati alle 8 Aree in cui si articola l’amministrazione
centrale, più una nona assegnata al Sistema bibliotecario di Ateneo (alle dirette dipendenze della direzione
generale). Le 9 schede comprendono complessivamente 100 obiettivi operativi, distribuiti al loro interno in
modo variabile (da un minimo di 6 a un massimo di 13). Essi sono pesati in misura percentuale e nel loro
complesso – come raffigurato nella figura 4 contenuta nella sezione 3 (pag. 43) – arrivano fino a un
massimo dell’80% del totale, a cui si aggiungono 2 obiettivi comuni a tutti per il restante 20% (10%
ciascuno).
10
Il NdV sostiene che gli obiettivi di anticorruzione e trasparenza, “sebbene assolutamente coerenti con la normativa,
si limitano a ribadire l’adempimento di obblighi e scadenze di legge e risultano poco sfidanti in relazione al contributo
che l’Amministrazione può dare all’implementazione efficace delle azioni di contrasto alla corruzione e di promozione
della trasparenza”.
11
Sono 6 gli obiettivi assegnati dal CdA al Direttore Generale, il primo dei quali (“Modificare la struttura organizzativa
dell’amministrazione”) ha peso 50%, mentre i restanti 5 (“Aumento della capacità di accoglienza e supporto degli
studenti stranieri”, “Implementazione di una strategia di comunicazione mirata a valorizzare il brand image
dell’università di Padova”, “Aumentare le sinergie tra Azienda Ospedaliera e Ateneo”, “Migliorare le condizioni di
equilibrio economico e finanziario”, “Miglioramento della sicurezza, accessibilità e utilizzabilità degli spazi
dell’Ateneo”) pesano 10% ciascuno. Tutti gli obiettivi sono corredati da più di un indicatore (tabella alle pagg. 40-41),
ma non da target.
8I 100 obiettivi operativi (specifici delle singole aree) sono definiti “MBO” (Management by Objectives) e
sono associati a uno o più obiettivi strategici12, anche se non sono dichiarati i pesi – né nel caso ci siano più
obiettivi operativi ricondotti al medesimo obiettivo strategico, né quando un obiettivo operativo incide su
più obiettivi strategici13.
Tutti gli obiettivi operativi sono misurati con uno o più di un indicatore, ma in quest’ultimo caso non ne
viene mai indicato il peso, rendendo di fatto poco trasparente il processo di misurazione previsto. A ogni
indicatore viene associato un target, che nella gran parte dei casi indica il completamento delle azioni
previste entro un determinato momento del 2017. Ad esempio l’obiettivo “Progetti di miglioramento dei
servizi concordati con le aree (Piattaforma siti web per la ricerca; Integrazione Moodle Piattaforma/Kaltura;
Integrazione Moodle con Best Open Badge)” dell’Area Sistemi informatici e telematici è misurato con
l’indicatore “Tempi di messa a disposizione dei servizi” e ha target “Realizzazione entro il 2017”; oppure
l’obiettivo “Presidio generale del processo di gestione delle missioni” dell’Area Finanza, Programmazione e
Controllo è misurato con l’indicatore “Regolamento missioni” e ha target “Entro 2017”.
Quando non sono temporali, i target prevedono la realizzazione di un certo numero di risultati: ad esempio,
l’obiettivo dell’Area ricerca e trasferimento tecnologico “analizzare i risultati della VQR 2011-14 e
predisporre algoritmi e indicatori per individuare i dipartimenti che hanno la maggiore probabilità di essere
finanziati dal Fondo per il finanziamento dei dipartimenti universitari di eccellenza” è misurato con
l’indicatore “numero dei dipartimenti finanziati” e ha target “8”. In altri casi i risultati non sono misurati in
termini assoluti, come per esempio per l’obiettivo dell’Area didattica e servizi agli studenti “Miglioramento
dell’attrattività dei corsi di studio (incremento delle immatricolazioni)”, che ha 4 indicatori e uno di essi è
“percentuale impiego borse di studio dedicate agli studenti internazionali” (target “90%”)14. Infine, qualche
caso più residuale prevede un incremento percentuale, come per l’obiettivo “promozione e gestione
dell’orto botanico” dell’Area affari generali e comunicazione, che prevede i due indicatori “utili” e “numero
visitatori”, con target fissati per entrambi pari a “+10%”.
Nella sua Relazione 2016, il NdV rileva che il sistema degli obiettivi e degli indicatori utilizzato dall’Ateneo è
eccessivamente orientato a rappresentare lo “svolgimento di determinate attività”, ma dagli esempi
riportati si evince anche un problema di corretta descrizione degli obiettivi mediante gli indicatori scelti. In
sostanza, non sempre gli indicatori completano il campo semantico degli obiettivi e si compiono dei salti
logici che non consentono di valutare effettivamente il risultato conseguito (il numero di dipartimenti
finanziati non “spiega” l’analisi dei risultati della VQR 2011-14 o la predisposizione di algoritmi e indicatori
per individuare i dipartimenti di eccellenza; i tempi di messa a disposizione dei servizi non garantisce di per
sé il miglioramento dei servizi stessi). Ragionare sull’intera “filiera” obiettivi-indicatori-target può aiutare a
mettere a punto correttamente la definizione di obiettivi sfidanti e di sistemi di misurazione e valutazione
più adeguati.
12
Generalmente, ogni obiettivo operativo è associato a uno o a due obiettivi strategici. Ad esempio, l’obiettivo
“Semplificare il regolamento di contabilità e redigere i manuali operativi”, si riferisce ai seguenti obiettivi strategici:
“Migliorare la qualità dei servizi offerti agli utenti esterni ed interni” e “Modificare la struttura organizzativa
dell'amministrazione, in primis di quella centrale, per garantire maggiore coerenza con gli obiettivi strategici”.
13
A questo si faceva riferimento nel secondo paragrafo, quando si è affermato che la mancanza di target per gli
obiettivi strategici (e dunque l’impossibilità di valutarne l’effettivo risultato) non è compensata dalla misurazione degli
obiettivi operativi (cascading “meccanico”).
14
Gli altri tre indicatori sono: Anticipo bandi corsi di studio (target febbraio 2017), Attivazione international welcome
office (target giugno 2017), Efficace gestione del progetto Cina (target “Valutazione dei risultati previsti dal progetto”).
9Venendo ai due obiettivi comuni a tutte le Aree, a differenza di quelli MBO essi non sono ricondotti agli
obiettivi strategici ma alle due “prospettive” di “anticorruzione e trasparenza” e “implementazione interna
del piano”15. Il primo, denominato “Analisi e pubblicazione dei processi. Aumentare i controlli per le
procedure ad alta intensità di rischio. Semplificare le procedure a bassa intensità di rischio”, è misurato
mediante due indicatori: “tempi di completamento” con target “entro il 2017” e “N. processi
rivisitati/critici” con target “50% (fino a 10 processi)”16. Anche in questo caso l’associazione dell’obiettivo
con l’indicatore non appare del tutto adeguata, poiché quest’ultimo si riferisce soltanto a uno dei 3
(impliciti) sotto-obiettivi descritti (analisi e pubblicazione dei processi), mentre gli altri 2 rimangono privi di
parametri di misurazione.
È sicuramente interessante (e piuttosto originale) la seconda prospettiva “implementazione interna del
piano” che prevede come obiettivo comune “assegnazione obiettivi ai responsabili dei Servizi”, cui è
associato l’indicatore “qualità e allineamento con il piano strategico” e il target “15 aprile – Valutazione
DG” (senza che tuttavia venga mai chiarito, nel Piano, cosa si intenda con “valutazione DG”). Nel modo in
cui è formulato, si tratta di un obiettivo che rispecchia semplicemente l’intenzione di rispettare la scadenza
temporale del 15 aprile per l’assegnazione di obiettivi individuali ai responsabili delle strutture
amministrative di secondo livello interne alle Aree (appunto denominate Servizi – cfr. organigramma di cui
ai “Riscontri formali”) 17.
In coda a ciascuna scheda, è aggiunta la previsione di un ulteriore obiettivo comune (“Aumentare la
consapevolezza del destinatario del servizio come cliente interno”), riferito alla quarta “prospettiva”
(customer satisfaction), a cui è assegnato un peso pari al 25%, evidentemente non ancora ponderato con gli
altri (il totale sarebbe un poco sensato 125%). All’obiettivo sono associati due indicatori: “Indicatore di CS
da HD di Ateneo” 18 e “indicatore di CS Good Practice”, mentre i relativi target fanno riferimento a una
“formula in via di definizione”. La mancata ponderazione di tale obiettivo e i target non definiti fanno
presumere con un ragionevole grado di certezza che – anche se non esplicitato – per il 2017 gli obiettivi di
customer satisfaction non siano ancora considerati nel sistema di valutazione della performance dei
Dirigenti/Aree.
6. PERFORMANCE INDIVIDUALE
La sezione 4 del Piano presenta una sintesi di informazioni che in parte rendicontano quanto fatto e in
parte forniscono indicazioni su quanto pianificato per il 2017, in merito alla revisione della metodologia di
15
Nella sezione 3 si afferma che il cascading tra ambito strategico e azione organizzativa si è delineato secondo 2
“direttive”, che corrispondono per un verso agli obiettivi MBO e per l’altro a 3 “assi gestionali” (anticorruzione,
customer satisfaction e "proattività nel coordinamento della performance dei collaboratori”). Gli obiettivi MBO e i 3
assi gestionali nella tabella di pag.43 diventano poi 4 “prospettive per gli obiettivi dirigenziali”. È evidente che tale
impostazione è suscettibile di ampi margini di semplificazione per favorire una più immediata comprensibilità.
16
La formulazione di questo target appare poco chiara: sembrerebbe implicito infatti un totale di processi mappati
pari a 20 (in questo caso la cifra tra parentesi è solo un’esplicitazione – pleonastica – del valore corrispondente a quel
50%) ovvero che quel target (50%) è valido solo fino a un massimo di 20 processi mappati (oltre i quali, dunque,
rimane il valore assoluto pari a 10). Si suggerisce di individuare target meno ambigui in futuro.
17
In realtà in questo caso obiettivo e indicatore appaiono invertiti, laddove qualità e allineamento sono risultati attesi,
misurabili attraverso l’assegnazione (o meno) degli obiettivi ai responsabili.
18
Pur non essendo specificato si presume che “HD di Ateneo” sia l’acronimo di Help Desk: anche in questo caso si
invita a rendere il Piano più facilmente comprensibile anche a stakeholder esterni.
10assegnazione e misurazione degli obiettivi individuali, dal momento che il SMVP risalente al 2011 dovrebbe essere “modificato significativamente” (pag. 44). Il Piano informa che, in attesa del nuovo SMVP, il 15 novembre 2016 il CdA ha approvato delle “Linee di indirizzo strategico in tema di ciclo della performance: obiettivi e valutazione” che introducono 3 principi: semplificazione (riduzione del numero di obiettivi complessivi), selettività e multidimensionalità. Per selettività si intende la previsione di individuare “obiettivi operativi specifici solo in capo ai Dirigenti e alle professionalità titolari di posizione organizzativa”, mentre questi obiettivi saranno solo opzionali per il restante personale (e comunque limitati “al massimo ad un solo obiettivo”; pag. 44). Per multidimensionalità si intende il “recepimento nelle schede individuali non solo del giudizio del responsabile/valutatore, ma anche di quello dei collaboratori (valutazione dal basso, per le sole persone investite della responsabilità di coordinamento di altre persone) e del giudizio del cliente finale, che si esprime in merito alla qualità percepita del servizio” (pag. 44). Viene posta enfasi ancora una volta sulla customer satisfaction: l’utilizzo di indagini di questo tipo è indicata come una delle “principali innovazioni di sistema” che si intende introdurre nel nuovo SMVP, insieme all’inserimento di “obiettivi trasversali per i Segretari amministrativi delle strutture decentrate”19. Per questi ultimi è già stata predisposta una scheda specifica inserita in fondo all’Appendice, contenente 4 obiettivi: “aumentare l’efficienza e la tempestività dei pagamenti” (indicatore “indice della tempestività dei pagamenti e target “
sistema di attribuzione dei compensi variabili ed incentivanti dei Dirigenti per assicurare una maggiore
corrispondenza tra compensi e performance”.
Nel secondo paragrafo (“5.2 Personale tecnico-amministrativo”) si dà conto di come per il 2016 fossero
stati siglati due accordi con le oo.ss., mentre per il 2017 “è allo studio un nuovo modello legato alla
valutazione della performance individuale” per la distribuzione del salario accessorio, non ancora
concordata tra le parti al momento della stesura del Piano (una proposta in tal senso dell’amministrazione
è in corso di valutazione e discussione da parte delle oo.ss.).
127. OSSERVAZIONI PRINCIPALI
Punti di forza
- Presenza di schede che riportano gli obiettivi operativi assegnati alle strutture
- Attribuzione di un peso percentuale agli obiettivi operativi elencati nelle schede
- Intenzione di assumere una prospettiva multidimensionale nella valutazione degli obiettivi
Aree di miglioramento
- SMVP non aggiornato
- Pianificazione delle strategie collegate alla programmazione triennale MIUR slegata dagli obiettivi
strategici
- Assenza di target sugli obiettivi strategici
- Integrazione tra pianificazione operativa e programmazione economica
- Formulazione della “filiera” obiettivi-indicatori-target
- Metodo di misurazione poco chiaro nel caso di obiettivi cui sono associati più indicatori
- Obiettivi di anticorruzione e trasparenza ripiegati su attività ordinarie
- Mancanza di target per gli obiettivi del Direttore Generale
- Difficoltà di ricostruire il metodo di valutazione della performance individuale
- Collegamento tra performance di struttura (obiettivi di Area) e performance dei responsabili
Best practice
- Avvio di una pianificazione della performance delle strutture decentrate (Dipartimenti e Centri)
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