Unit 2 - Slide GLI STRUMENTI DELL'ANALISI STRATEGICA: L'ANALISI DI SETTORE (CAP. 3)
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STRATEGIA AZIENDALE
Anno Accademico 2019/2020
GLI STRUMENTI DELL’ANALISI STRATEGICA:
L’ANALISI DI SETTORE
(CAP. 3)
Unit 2 – Slide
Le attività della gestione strategica osservazione dei cambiamenti ambientali e aziendali valutazione dei bisogni di modifica dell'impostazione strategica che ne derivano costruzione del consenso, almeno tra i primi livelli manageriali, sulla strategia da realizzarsi costruzione delle condizioni d'impresa (organizzative, finanziarie e così via) necessarie per realizzare la strategia sperimentazione della nuova impostazione e controllo della sua validità nel tempo.
L’ambiente
Ambiente Ambiente
Tecnologia
demografico socioculturale
Concorrenti
Fornitori Impresa Intermediari
Clienti
Pubblico
Ambiente Ambiente Ambiente
fisico economico politicoI metodi di analisi L’ANALISI DELLE VARIABILI POLITICHE, ECONOMICHE, SOCIO- CULTURALI, TECNOLOGICHE (quali legami esistono tra queste variabili e il nostro business?) L’ANALISI DEGLI SCENARI (quali scenari del futuro?) L’ANALISI DELLE ATTESE DEGLI STAKEHOLDERS (quali sono le attese e come agiscono sulle nostre strategie?)
L’analisi delle macro-variabili (PEST) POLITICA (deregulation, tutela ambientale,norme sulla distribuzione commerciale, politica fiscale, antitrust) ECONOMIA (crescita economica, costo del denaro, andamento dei cambi) SOCIETA’-CULTURA (andamento demografico, stili di vita ecc.) TECNOLOGIA (impatto delle nuove tecnologie da valutarsi in termini di ampiezza del cambiamento e posizione dell’impresa)
Esempio di Analisi PEST
POLITICA ECONOMIA ASPETTI SOCIO-CULTURALI TECNOLOGIA
150 Paesi hanno firmato Il PIL crescerà del 1% il Preferenza per i prodotti eco- Sta per essere messo in vendita
un accordo per limitare prossimo anno sostenibili un nuovo impianto che riduce
l’uso dei gas refrigeranti del 20% i costi di produzione
Il costo del denaro rimarrà Il volume di acquisti su Internet è in
Un nuovo partito politico invariato crescita Nel prossimo futuro verranno
contrario alla riduzione lanciate auto “senza autista”
delle tasse ha alta Si prevede una riduzione del Aumenta la preferenza per attività
probabilità di essere eletto lavorative part-time Nel paese la copertura Internet
alle prossime elezioni. tasso di disoccupazione
con fibra ottica aumenterà
Il governo sta preparando Il prezzo del petrolio sta Il consumatore preferisce i prodotti sensibilmente
una riforma sul mercato aumentando italiani a quelli stranieri
del lavoro
C’è tensione tra il nostro
governo e quello del
principale paese in cui
esportiamoL’analisi degli scenari
GLI ELEMENTI DI UNO SCENARIO
Forze Stadio finale
Plot o story
trainanti
LOGICA
Fonte: L: Fahey – R:M: Randall, 1998La SWOT analysis
S – STRENGHTS Opportunità Minacce
W – WEAKNESSES
O – OPPORTUNITIES Punti di Alternative Alternative
forza strategiche strategiche
T - TREATHS
Punti di
Alternative Alternative
debolezza strategiche strategicheEsempio di Analisi SWOT azienda produttrice di lattine metalliche per vari usi
PUNTI DI DEBOLEZZA OPPORTUNITA’ RISCHI
PUNTI DI FORZA
Quota di mercato molto Domanda dei contenitori per birra e Domanda dei contenitori per olio
Capacità tecnica di inferiore a quella dei due soft drink in aumento dei motori in calo
produzione e progettazione di principali competitor
contenitori metallici per Necessità di contenitori molto
prodotti difficili da robusti
racchiudere in recipienti Grande necessità di ricerca e
Scarsa possibilità di fare ricerca Scarsa necessità di ricerca e sviluppo per contenitori per olio
Buone relazioni con i fornitori e sviluppo sviluppo per contenitori di birra e dei motori
di metalli soft drink
Capacità con basso rischio delle
Posizione di forza come Elevato fabbisogno di servizi per il imprese produttrici di olio dei
fornitore di attrezzature per il Stabilimenti di produzione riempimento dei contenitori di birra motori di produrre in proprio i
riempimento di contenitori di tecnologicamente superati e soft drink contenitori
birra e soft drink
Desiderio dei clienti avere almeno
due fonti di approvvigionamentoL’analisi dell’ambiente esterno
MATRICE DELLE MINACCE
Probabilità di manifestarsi
Elevata Scarsa
Elevata 1 2
Gravità della
minaccia
Scarsa
3 4L’analisi dell’ambiente esterno
MATRICE DELLE OPPORTUNITA’
Probabilità di successo
Elevata Scarsa
Elevata 1 2
Attrattivita’
Scarsa
3 4La tipologia di business
MINACCE
Elevate Basse
Elevate Business Business
speculativo ideale
OPPORTUNITA’
Basse
Business Business
difficile maturoL’analisi dell’ambiente interno
MATRICE PERFORMANCE/IMPORTANZA
Performance
Scarsa Elevata
Elevata A. B.
Concentrazione Mantenimento
Importanza di una
specifica funzione
aziendale (marketing,
finanza, ecc) C. D.
Scarsa Bassa priorità Impegno
eccessivoI limiti dell’analisi SWOT -Analisi statica (eccessiva semplificazione della realtà) -Informazioni incomplete -Soggettività delle valutazioni -Imprevedibilità delle mosse dei concorrenti
La definizione di settore e di mercato
IL SETTORE IL MERCATO
GRUPPO DI IMPRESE CHE PRODUCONO BENI I GRUPPO DI ACQUIRENTI DI BENI CHE SIANO IN
QUALI SIANO IN QUALCHE GRADO IN QUALCHE GRADO IN CONCORRENZA TRA
CONCORRENZA TRA DI LORO LOROIl principio di base dell’approccio industry-based
IL LIVELLO DI REDDITIVITÀ È DETERMINATO DALLE
CARATTERISTICHE DELLA STRUTTURA DEL SETTORE
Struttura Comportamento
Redditività
settoriale competitivoIl modello delle «cinque forze»
di M.E. Porter
Fornitori
Rivalità tra Prodotti sostitutivi
Potenziali nuovi concorrenti
concorrenti
CompratoriFattori strutturali della concorrenza e della
redditività
FORNITORI
ECONOMIE DI SCALA
CONCENTRAZIONE ESISTENZA PRODOTTI
VANTAGGI ASSOLUTI DI COSTO
SOSTITUTIVI
FABBISOGNO RISORSE CRITICHE DIFFERENZIAZIONE
DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO PRESTAZIONI E PREZZI
CAPACITA’ IN ECCESSO PRODOTTI SOSTITUTIVI
FORTE PREFERENZA DI MARCA
ACCESSO AI CANALI DISTRIBUTIVI CONDIZIONI DI COSTO PROPENSIONE ALLA
SOSTITUZIONE
BARRIERE ISTITUZIONALI E LEGALI
BARRIERE ALL’USCITA (ELASTICITA’ DOMANDA)
REAZIONE IMPRESE ESISTENTI
SENSIBILITA’ AL PREZZO POTERE CONTRATTUALE
COSTO PRODOTTO DIMENSIONE E CONCENTRAZ.
ACQUISTI
DIFFERENZIAZIONE COSTI DI SOSTITUZIONE
CONCORRENZA ACQUIRENTI INFORMAZIONE TRA ACQUIR.
CRITICITA’ DEL PRODOTTO CAPACITA’ DI INTEGRAZIONE
A MONTEDefinire il “settore” Settore: insieme di imprese che riforniscono un mercato (approccio economico) Settore come pluralità di mercati (approccio ricorrente)
La ricerca del vantaggio competitivo
ANALISI DELLA DOMANDA
Chi sono i nostri clienti?
Cosa vogliono?
FATTORI CRITICI
ANALISI DELLA CONCORRENZA DI SUCCESSO
Quali fattori determinano
la concorrenza?
Quali sono le principali REDDITIVITA’
dimensioni competitive? AZIENDALE
Qual è l’intensità della concorrenza?
REDDITIVITA’ ROTAZIONE
Come si raggiunge una dimensione DELLE VENDITE CAPITALE
competitiva superiore?I fattori di successo n Fattori legati alla tecnologia n Fattori legati alla produzione n Fattori legati alla distribuzione n Fattori legati al marketing n Fattori di altro genere
I fattori
FATTORI di successo
LEGATI ALLA TECNOLOGIA
Abilità in una determinata tecnologia o tecnica di ricerca
scientifica
Comprovate capacità di miglioramento continuo dei
processi di produzione
FATTORI LEGATI ALLA PRODUZIONE
Capacità di sfruttare le economie di scala e di esperienza
Esperienza nel controllo qualità
Disponibilità di ingenti immobilizzazioni
Facile accesso alla manodopera specializzata
Elevata produttività della manodopera
Design e progettazione del prodotto, capacità di
innovazione del prodotto
Capacità di personalizzare i prodottiFATTORI LEGATI ALLA DISTRIBUZIONE Rete di distributori capillare Capacità di vendita diretta tramite punti di vendita al dettaglio di proprietà e internet Capacità di assicurarsi spazi espositivi favorevoli all'interno dei punti vendita al dettaglio Ubicazione strategica
FATTORI LEGATI AL MARKETING
Ampiezza e profondità della gamma
Notorietà e buona reputazione della marca
Assistenza tecnica rapida e accurata
Assistenza clienti personalizzata e ispirata alla cortesia
Accurata evasione degli ordini di acquisto (no errori o
ritardi)
Comunicazione efficace
FATTORI DI ALTRO GENERE
Capacità di raggiungere livelli di efficienza in tutte le
aree (< costi)
Servizi accessori
Disponibilità finanziarie
Tutela mediante brevetti o concessioniLe fasi dell’analisi di settore
FASE SOTTOFASI CRITICITA'
Individuare gli attori principali
INDIVIDUAZIONE (produttori, clienti, fornitori, produttori
DEGLI ELEMENTI di beni o servizi sostitutivi) Individuazione dei
STRUTTURALI DEL Esaminare, per ciascun gruppo, le confini del settore
SETTORE caratteristiche principali in termini di
concorrenza e potere contrattuale
Verificare la correlazione esistente tra la
struttura attuale del settore e gli attuali Difficoltà di
INDIVIDUAZIONE livelli di concorrenza e redditività prevedere gli
DELLE TENDENZE Individuare le tendenze strutturali scenari futuri e le
EMERGENTI E emergenti conseguenze in
PREVISIONI DI Comprendere in che modo le tendenze in termini di
REDDITIVITA' atto incideranno sugli elementi concorrenza e
strutturali e sui futuri livelli di redditività
concorrenza e redditività
Identificare le caratteristiche
Bilanciamento tra
strutturali del settore che generano una
opportunità e
DEFINIZIONE riduzione dei livelli di redditività
minacce esterne e
DELLE STRATEGIE Identificare le opportunità da cogliere punti di forza e di
Definizione delle strategie debolezza interniLa «competizione verticale»: fornitori e acquirenti
Fornitori AcquirentiLa “competizione orizzontale”: concorrenti, prodotti sostitutivi e potenziali entranti
Soft drink: la minaccia di nuovi concorrenti
Produttori di liquori Produttori di derivati del
Imprese farmaceutiche
Bevande a basso contenuto latte
Integratori per sportivi
di alcol Latte, Yogurt
Bevande nutritive
Spirit coolers
Settore soft drink
Produttori di vini
Produttori di birre Produttori di tè e caffè
Vini a basso contenuto di
Birre a basso contenuto Tè freddo
alcol
di alcol Caffè freddo
Wine coolers
Fonte: elaborazione da D. Hussey, P. Jenster, Competitor Intelligence, Wiley, New York, 1999I prodotti sostitutivi
Soddisfacendo lo stesso bisogno pongono un tetto al prezzo;
la loro pressione dipende da :
Rapporto Costi di riconversione
prezzo/qualità
Rischi di
sostituzione
Possono giustificare
e/o richiedere iniziative
comuni da parte delle Propensione
imprese del settore degli acquirentiLe entrate potenziali
Le barriere che il nuovo entrante deve superare derivano da :
Differenziazione Fabbisogno
di prodotto di capitali
Accesso ai
Vantaggi assoluti di costo
canali distributivi
Economie di scala
Barriere istituzionali e legali
Le ritorsioni
delle imprese già presentiLa rivalità tra i concorrenti
Grado di concentrazione
Diversità tra i concorrenti
Differenziazione tra i prodotti
Capacità in eccesso e barriere all’uscita
Condizioni di costoGli effetti combinati delle barriere
BARRIERE USCITA
BASSE ALTE
B E
A N REDDITIVITA’ REDDITIVITA’
BASSE
R T
BASSA E STABILE BASSA E RISCHIOSA
R R
I A
E T REDDITIVITA’ REDDITIVITA’
ALTE
R A
ALTA E STABILE ALTA E RISCHIOSA
EIl potere contrattuale
SENSIBILITA’ DEGLI POTERE CONTRATTUALE
ACQUIRENTI AL PREZZO RELATIVO
oVolume degli acquisti e incidenza dei ◦ Tasso di concentrazione degli
costi acquirenti
oGrado di differenziazione dei prodotti ◦ Informazioni degli acquirenti
◦ Capacità di integrazione verticale
oIntensità della concorrenza tra gli
acquirenti
oImpatto del prodotto acquisito sulla
qualità della prestazione
dell’acquirenteI limiti del modello delle 5 forze vPRESUPPONE UNA CONTRAPPOSIZIONE NETTA TRA LE AZIENDE vADOTTA UN APPROCCIO STATICO: Struttura® intensità della Concorrenza®livello di redditività del settore vTRASCURA LE INTERAZIONI COMPETITIVE TRA LE IMPRESE vTRASCURA IL RUOLO DEI PRODOTTI COMPLEMENTARI
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