Unit 11 - Slide APPLICARE LA STRATEGIA DI GRUPPO: LA GESTIONE DELLE IMPRESE DIVERSIFICATE (CAP. 14)
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STRATEGIA AZIENDALE
Anno Accademico 2019/2020
APPLICARE LA STRATEGIA DI GRUPPO: LA
GESTIONE DELLE IMPRESE DIVERSIFICATE
(CAP. 14)
Unit 11 – SlideImpresa diversificata o multibusiness Impresa costituita da molteplici unità di affari: • Unità verticale • Unità geografica • Unità per prodotti appartenenti a settori differenti Ø La caratteristica comune è la multidivisionalità - Elevato numero di divisioni e filiali, a loro volta suddivise in aree di affari distinte, coordinate e controllate dalla casa madre.
Le imprese diversificate o multibusiness si trovano ad affrontare due questioni fondamentali: 1. com’è possibile creare valore attraverso la relazione tra business che operano in diverse attività o diversi mercati? 2. come deve essere strutturata e gestita un’impresa per sfruttare al meglio queste fonti di valore?
La struttura dell’impresa diversificata • Direzione → strategia di gruppo • Management → strategia di business Col tempo questa divisione dei compiti si è fatta meno netta. Il processo decisionale e strategico è stato di fatto in parte delegato alle divisioni.
La teoria dell’impresa M-Form Alfred Chandler ha documentato l’origine e la diffusione della forma multidivisionale. Oliver Williamson ha identificato le 4 caratteristiche della M-Form: 1. adattamento alla razionalità limitata; 2. allocazione del processo decisionale; 3. minimizzazione dei costi di coordinamento; 4. Evitare il conflitto tra obiettivi.
La teoria dell’impresa M-Form
L’impresa multidivisionale offre possibili soluzioni a due
problemi fondamentali, tipici delle grandi imprese in cui il
controllo è esercitato dai manager:
• allocazione delle risorse (evitando problemi di
politicizzazione, tipici dei sistemi gerarchici)
• soluzione dei problemi di agenzia (per i manager che
tendono a privilegiare gli obiettivi personali, a discapito del
valore per gli azionisti)
N.B. Il minor coinvolgimento emotivo dei dirigenti non
implica sempre un maggior controllo dei problemi di
agenzia.La struttura divisionale nella pratica Henry Mintzberg sottolinea 2 notevoli rigidità proprie della struttura divisionale: 1. limiti al decentramento: la singola divisione è spesso caratterizzata da un potere fortemente accentrato; 2. standardizzazione della gestione a livello divisionale: notevole spinta alla standardizzazione.
Ruolo dei vertici di gruppo
Goold, Campbell e Alexander definiscono il ruolo della direzione a livello di gruppo
“tutorato di corporate” (corporate parenting)
Se la ragion d’essere del vertice dell’impresa diversificata è la creazione di valore per
l’impresa che gestisce, tre sono le aree in cui ciò può verificarsi:
•la gestione del portafoglio dell’impresa
• Decisioni di diversificazione, disinvestimento e allocazione delle risorse
•la funzione guida e di controllo sulle singole attività
• Formulazione delle strategie di business e gestione della performance finanziaria
•la gestione delle interdipendenze tra le diverse attività
• Condivisione e trasferimento di risorse e competenzeLe decisioni di portafoglio Il processo di allocazione delle risorse si divide in: • capital budgeting • modelli di pianificazione di portafoglio
Tecniche di pianificazione strategica
Negli anni ’60 General Electric, con alcune delle più
importanti società di consulenza, ha sviluppato:
• i modelli di pianificazione del portafoglio
(bidimensionale);
• l’area strategica d’affari (Asa), la più piccola unità
organizzativa per la quale ha senso formulare una
strategia competitiva specifica;
• il database Pims: database dettagliato di tutte le
attività aziendali, per la formulazione strategica.A partire dagli anni ’80, i sistemi di pianificazione strategica delle grandi imprese sono stati sommersi da critiche, soprattutto per 2 motivi: 1)perché in realtà non costituiscono una strategia vera e propria; 2) perché l’esecuzione della strategia è “fiacca”.
La matrice GE-McKinsey
Il modello grafico è utilizzabile in 4 campi di
applicazione:
1. allocazione delle risorse;
2. la formulazione della strategia di business;
3. l’analisi del bilanciamento del portafoglio:
• Flusso di cassa;
• Crescita;
4. La definizione degli obiettivi di performance.Matrice di pianificazione del portafoglio di
Ge/McKinsey
Vantaggio competitivo dell’area d’affari Bassa Media Alta
Mietere
Bassa
Mantenere
Attrattività del settore Media
Crescere
Alta
I due assi della matrice McKinsey sono rappresentati dalle fonti di redditività: l’attrattività del
mercato e il vantaggio competitivo
Ø L’attrattività del settore è calcolata sulla base dei Ø La posizione competitiva viene calcolata in
seguenti fattori: base ai seguenti parametri:
• dimensione del mercato • posizione di mercato
• tasso di crescita del mercato • posizione competitiva
• redditività del settore • redditività delle vendite (Ros) rispetto ai
• ciclicità concorrenti
• reattività all’inflazione
• importanza dei mercati esteriLa matrice crescita/quota del Boston
Consulting Group
La matrice del Bcg utilizza l’attrattività del settore e la posizione competitiva per confrontare il
posizionamento strategico di diverse aree d’affari e formulare strategie
• Tasso di crescita del settore = attrattività del settore
• Quota di mercato relativa = posizione competitiva
• Divisione in quattro settori:
– star (investire)
– question mark (enigma da valutare)
– cash cow (mungere)
– dog (disinvestire)
• Matrice veloce, versatile e di facile interpretazione
• Non richiede la raccolta di molti datiModelli di pianificazione del portafoglio:
matrice del Bcg
Vantaggi:
L’analisi può essere effettuata in modo rapido poiché sono richieste variabili singole
Fa sì che gli alti dirigenti non abbiano bisogno di informazioni dettagliate
L’analisi è versatile: può essere applicata tanto alle aree d’affari quanto ai prodotti, marchi,
canali distributivi e clienti
Fornisce un punto di partenza per un’analisi della posizione competitiva e della strategia
delle singole attività
Svantaggi:
Semplificazione dei fattori che determinano l’attrattività del settore e il vantaggio
competitivo
Il posizionamento delle attività all’interno della matrice è soggetto a forti limiti di
misurazione
L’approccio presuppone che ogni area di attività sia completamente indipendente dalle altreModelli di pianificazione del portafoglio: matrice del
Bcg
Tasso annuale reale
Alto
Utili: elevati, in stabile Utili: bassi, instabili, in
di crescita del crescita crescita
mercato (%) Flussi di cassa: neutri
Strategia: investire nella
Flussi di cassa: negativi
Strategia: l’attività può
crescita evolversi in una “stella” o
degenerare in un “cane”
Basso
Utili: alti, stabili Utili: bassi, instabili
Flussi di cassa: alti stabili Flussi di cassa:
Strategia: mungere neutri o negativi
Strategia: disinvestire
Alta Bassa
Quota di mercato relativaPORTAFOGLIO DI ASHRIDGE (SI BASA SULLA TEORIA DEL “VANTAGGIO DI CAPOGRUPPO”)
Critiche all’uso delle matrici • Si sviluppano dagli anni ’80. • I valori sono delle grossolane semplificazioni. • Il posizionamento nella matrice è soggetto a forti limiti di misurazione. • L’approccio presuppone che ogni attività sia completamente indipendente dalle altre. • Non vengono considerati gli investimenti strategici a basso profitto o in perdita.
La creazione del valore attraverso la
ristrutturazione aziendale
• Anni ’90: applicazione dell’analisi del valore per gli
azionisti alle decisioni strategiche aziendali.
• McKinsey propone un modello sistematico per l’incremento
del valore di mercato dell’impresa diversificata, attraverso
la ristrutturazione: il modello del Pentagono.Il modello del Pentagono di McKinsey Il modello è costituito di 5 fasi, che interessano rispettivamente: 1. il valore di mercato corrente dell’impresa; 2. il valore dell’impresa così com’è; 3. il valore potenziale dell’impresa in seguito a miglioramenti interni; 4. il valore potenziale dell’impresa in seguito a miglioramenti esterni; 5. il valore ideale dell’impresa dopo la ristrutturazione.
Il modello del Pentagono di McKinsey
VALORE DI MERCATO
ATTUALE
Massimo valore potenziale
Divergenze di percezione 1 per uno scalatore
VALORE DELL’IMPRESA VALOREI IDEALE DOPO
COSI’ COM’E’ LA
5 2 RISTRUTTURAZIONE
Opportunità strategiche e Opportunità totali per la
operative società
4 3
Opportunità di VALORE POTENZIALE
VALORE POTENZIALE CON
CON cessione/acquisizione
MIGLIORAMENTI
MIGLIORAMENTI ESTERNI
INTERNIL’influenza delle singole aree d’affari • Le maggiori opportunità di creazione del valore sono rappresentate dall’influenza individuale (stand alone influence). • Essa si concretizza nella capacità di gestione manageriale del vertice dell’impresa. • Questo avviene attraverso il trade-off del controllo: – degli input (i processi) – degli output (la prestazione) • Maggiore controllo degli input → minor responsabilizzazione dei manager sui risultati. • Maggiore controllo degli output → libertà dei manager nella gestione delle scelte strategiche.
Formulazione della strategia di business La questione fondamentale per il management a livello di gruppo è creare un processo di formulazione della strategia che permetta di conciliare: un processo decisionale decentrato capacità di reazione senso di appartenenza a livello di unità di business capacità della dirigenza di far valere: •le proprie conoscenze •la propria responsabilità nei confronti degli azionisti
Il controllo sui risultati e il processo di budgeting
• Pianificazione strategica: risultati di medio e lungo
periodo
• Pianificazione finanziaria: risultati di breve periodo
Il primo anno di piano strategico contiene in genere:
• pianificazione finanziaria per l’anno entrante
– Budget operativo
– Budget degli investimenti
• obiettivi strategici
– Quota di mercato
– Livelli di output
– Livelli di occupazioneIl controllo sui risultati e il processo di budgeting
• La maggior parte delle imprese fissa obiettivi
biennali o quinquennali.
• Vi sono dei bonus e dei premi (tangibili e
intangibili) per il raggiungimento degli obiettivi.
• Per conciliare obiettivi di breve, medio e lungo
periodo, le imprese fanno ricorso a:
– balanced scorecard (specie per settori ad alto
contenuto tecnologico);
– milestones (pietre miliari per la gestione del tempo
nei progetti).Stili di direzione strategica
Pianificazione strategica Controllo finanziario
Formulazione delle strategie Le aree d’affari e la direzione La strategia è formulata a livello di
formulano le strategie business
di business La direzione è responsabile del La direzione è reattiva con scarso
coordinamento delle strategie contributo al coordinamento
Controllo dei risultati Obiettivi strategici di medio-lungo I budget finanziari stabiliscono
periodo obiettivi annuali basati sul Roi
Vantaggi Interdipendenze tra le aree d’affari Le aree d’affari godono di autonomia
L’innovazione e gli obiettivi strategici Sistema motivante
vengono tenuti in considerazione Pronta reazione ai cambiamenti
Svantaggi Perdita di autonomia a livello divisionale Gli obiettivi di breve termine non
Visione unilaterale incentivano l’innovazione, la posizione
Scoraggia l’abbandono di strategie competitiva, la condivisione di risorse e
inefficaci competenzeL’analisi Pims (Profit Impact of Market
Strategies)
Sviluppata a partire dal database interno di GE con lo
Strategic Planning Institute
I dati Pims vengono utilizzati in tre aree di gestione aziendale:
1. definizione degli obiettivi e delle aree d’affari (calcolo
del Par ROI);
2. formulazione delle strategie delle unità di business
3. allocazione delle risorse tra le aree d’affari (esame strategico
dell’attrattività).Ricerca delle interdipendenze
Le maggiori opportunità per la creazione di valore in un’impresa multidivisionale sorgono:
possibilità di sfruttare economie generate dalla condivisione di risorse
trasferimento di competenze tra le diverse aree d’ affari
Questa condivisione ha luogo:
accentramento di servizi comuni a livello d’impresa
interdipendenze dirette tra le unità di business
Condivisione di servizi
La forma di condivisione di risorse in un’impresa multidivisionale è l’accentramento delle strutture
preposte all’erogazione di funzioni e servizi di interesse generale
Ø Evita una duplicazione dei costi
Ø Scarsa propensione della direzione e delle unità specializzate a sfruttare le economie di costo
Molte imprese separano la direzione generale in due sezioni:
• unità di gestione a livello di gruppo
• organizzazione dei serviziLe interdipendenze tra le attività e le
strategie di gruppo secondo Porter
Michael Porter indica 4 tipi di strategia di
gruppo:
1. gestione del portafoglio (tradizionale holding
finanziaria);
2. ristrutturazione (gli specialisti del leveraged
buyout);
3. trasferimento di competenze;
4. condivisione delle attività.Il ruolo della direzione nella gestione delle
interdipendenze
• Lo sfruttamento delle economie di scopo e il trasferimento delle
competenze richiedono un coordinamento operativo, oltre al
consueto coordinamento strategico.
• Spesso si creano complessi problemi organizzativi all’interno
delle strutture a matrice dell’impresa divisionale.
• Una buona soluzione può essere rappresentata dai gruppi di
lavoro interdivisionale.
• Porter sostiene che il valore aumenta nel passaggio progressivo
da una strategia di “libera gestione di portafoglio” a una
strategia di “interrelazione tra le attività”.
• Per ottenere il successo è necessario che le attività siano
sufficientemente simili tra loro a livello strategico per permettere al
management di utilizzare una logica dominante comune.Tendenze recenti nella gestione delle imprese
diversificate
Dagli anni ‘90 è cambiato il modo di concepire l’impresa diversificata e
il ruolo svolto dal vertice di gruppo. Alla base di questo cambiamento
vi è l’attenzione per la creazione di valore. Di conseguenza, la
strategia di gruppo viene vista sempre meno in termini di controllo
effettivo di grandi imperi economici e sempre più come
identificazione dei mezzi attraverso cui la direzione centrale può
creare valore per i singoli business.
La definizione degli stili di direzione in termini di “ruoli di tutorato”
(parenting roles) anziché di “sistemi di controllo di gruppo” riflette
questo mutamento di prospettiva.Tendenze recenti nella gestione delle imprese
diversificate
Gli elementi chiave di questo nuovo approccio includono:
•considerare la direzione generale come una struttura a
supporto delle aree d’affari e non come il vertice della
gerarchia;
•spostare l’attenzione dai rapporti formali e dalle pratiche
burocratiche alle relazioni e alle interazioni informali;
•decentrare a livello divisionale il processo decisionale in
ambito sia strategico sia operativo;
•diffondere la visione della direzione generale, e
dell’amministratore delegato in particolare, intesa come
catalizzatore e forza trainante del cambiamento.Vertici di gruppo come generatori di cambiamenti
organizzativi
Bartlett e Ghoshal identificano tre processi gestionali all’interno dell’impresa multibusiness:
il processo imprenditoriale:
• Decisioni relative allo sfruttamento e all’allocazione delle risorse
il processo di integrazione:
• Percorso seguito per la creazione e lo sviluppo delle competenze organizzative
il processo di rinnovamento
• Individuazione delle necessità di cambiamento e l’attuazione delle modifiche desiderate
Bartlet e Ghoshal propongono di ripartire queste funzioni su tre livelli dell’impresa:
direzione (“top management”)
responsabili d’area e responsabili geografici (“middle management”)
singole aree d’affari (management“in prima linea”)Processi gestionali nella nuova impresa multibusiness
PROCESSO DI RINNOVAMENTO
Formare una leadership istituzionale
Attrarre risorse e competenze e Formare manager operativi e
dando sostanza agli obiettivi del
sviluppare il business sostenere la loro attività
gruppo
Creare fiducia
PROCESSO DI INTEGRAZIONE
Collegare competenze e conoscenze Creare una direzione a livello di
Gestire le interdipendenze tra le aree d’affari gruppo
operative e le reti personali Conciliare le performance di breve Sviluppare e rafforzare i valori
periodo con le aspirazioni di lungo dell’organizzazione
periodo
Creare e sfruttare le opportunità PROCESSO IMPRENDITORIALE
Definire gli standard di
Gestire il miglioramento continuo Valutare, sviluppare e supportare le
performance
della performance iniziative
Management “in prima linea” Middle management Top managementRiepilogo: La gestione delle imprese
diversificate
La formulazione e l’implementazione della strategia di gruppo
presenta al top management problemi di notevole complessità.
La propensione delle imprese multibusiness a perseguire anche una
diversificazione geografica rappresenta una ulteriore
complicazione. È quasi impossibile formulare una serie di
raccomandazioni generali per l’implementazione della strategia di
gruppo: ciascuna impresa detiene un diverso portafoglio di
prodotti e mercati; ciascuna possiede un diverso insieme di
risorse e competenze; ciascuna ha sviluppato una struttura
amministrativa, uno stile di gestione e una cultura di impresa
differente.Puoi anche leggere
