TRADE MARKETING RELAZIONI DI FILIERA E STRATEGIE COMMERCIALI - Powerpoint Templates
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TRADE MARKETING
RELAZIONI DI FILIERA E STRATEGIE
COMMERCIALI
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MATERIALE CONSULTATO
•Daniele Fornari “Trade marketing-Relazioni
g di filiera
e strategie commerciali” – Egea 2009.
•Consultazioni web.
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GRUPPO DI LAVORO
Ciro D’Antuono
Giuseppe Oliveri
Aniello Fiengo
Giacomo Ciarrocchi
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OBIETTIVI
•Identificazione
Id tifi i T d Marketing
Trade M k ti
•Relazioni
Relazioni negoziali di filiera
•Funzione acquisti
q imprese
p commerciali
• Category Management
•Leva scontistica
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IDENTIFICAZIONE TRADE MARKETING
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TRADE MARKETING
Che cos’è ?
È l’insieme delle tecniche di marketingg
indirizzate al distributore
piuttosto che al consumatore finale
OBIETTIVO
Raggiungere il completo soddisfacimento delle esigenze
dei propri clienti commerciali
Questo significa che un’impresa produttrice pianificherà le strategie e le attività di mktg
avendo come obiettivo un mercato intermedio, quello costituito dai distributori
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L’ ATTIVITÀ DI MKTG È FORMATA DA 2 GRANDI AREE
CONSUMER TRADE MKTG
MKTG
IL PRINCIPALE OBIETTIVO DELLA PIANIFICAZIONE DI MKTG
È QUELLO DI INDIVIDUARE IL PUNTO DI EQUILIBRIO TRA
INVESTIMENTI DI CONSUMER E TRADE MKTG, CHE
PERMETTE DI MASSIMIZZARE LE PERFORMANCE AZIENDALI
Il punto di equilibrio
ilib i è fortemente
f condizionato
di i dal
d l posizionamento
i i di
mercato delle imprese
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POSIZIONAMENTO DI MERCATO DELLE IMPRESE
D A
keting)
do di controollo del canale
TO
TRADE MARKETING PARADISO
ALT
(Orienttamento trrade mark
B C
Grad
BASSO
INFERNO CONSUMER
MARKETING
BASSO ALTO
Forza della marca
(Orientamento consumer marketing) Page 8Powerpoint Templates
Verso nuove strategie di trade
mktg complementari ed integrate
con quelle consumer mktg
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Esigenza di un nuovo approccio di pianificazione e gestione degli investimenti sul
mercato intermedio,
intermedio sviluppando attività di trade marketing come:
ATTIVITÀ DI TRADE MKTG
“insieme attività di natura strategica ed operativa che, basate sul trinomio prodotto /
cliente / canale,
canale si prefiggono di pianificare/organizzare/gestire le relazioni verticali di
filiera con l’obiettivo di soddisfare i bisogni del distributore e del consumatore
massimizzando gli investimenti nel mercato finale e nel mercato intermedio”
Nuovo approccio alla pianificazione
delle politiche di vendita
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LA PIANIFICAZIONE DELLE POLITICHE DI VENDITA
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE DI TRADE MKTG
① CHECK UP MERCATO DISTRIBUTIVO
② ANALISI CLIENTELA COMMERCIALE
③ VALUTAZIONE PERFORMANCE AZ. NELLA CLIENTELA
④ OBIETTIVI
⑤ STRATEGIE
⑥ AZIONI
⑦ PROGRAMMAZIONE
⑧ CONTROLLO
3 FINALITÀ
• Analizzare le tendenze di sviluppo
pp del mercato distributivo
• Verificare il posizionamento competitivo dell’azienda
• Controllare il livello di ritorno e di redditività degli investimenti commerciali
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DA BRAND
LOYALTY…
…A
A STORE
LOYALTY
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STORE LOYALTY:
è il risultato di diverse variabili che definiscono il sistema valutativo dei consumatori
nei confronti delle diverse forme distributive/insegne.
Si basa su due dimensioni
- comportamentale: tasso di riacquisto dei prodotti presso gli stessi pv
- cognitiva: immagine favorevole che il consumatore ha nei confronti della stessa
insegna.
L’i t ità della
L’intensità d ll store
t l lt è determinata
loyalty d t i t dalla
d ll presenza congiunta
i t dei
d i due
d fattori.
f tt i
L’immagine del pv deriva dalla combinazione di più attributi
(funzionali e psicologici)
PARTICOLARE RILEVANZA RIVESTE LA FIDUCIA
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LA SELEZIONE PUÒ ESSERE DETERMINATA DA TRE CRITERI:
- criteri di servizio: infrastrutture, assistenza
- criteri di convenienza: vantaggi economici
- criteri
it i di assortimento:
ti t varietà
i tà di offerta
ff t
CRITERI DI MISURAZIONE
• Quota di acquisti
• Frequenza di acquisto
• Sequenza di acquisti
OBIETTIVO DEL TRADE
accrescere il livello di store loyalty della
clientela
(ne consegue maggior spesa,
spesa minor esposizione alla concorrenza)
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IL RAPPORTO TRA BRAND LOYALTY E STORE LOYALTY
NEI MERCATI DI LARGO CONSUMO IL RAPPORTO TRA BRAND E
STORE LOYALTY SI È EVOLUTO A FAVORE DELLA STORE
LOYALTY
QUESTO RISULTATO È EMERSO DAI COMPORTAMENTI CHE
ASSUMONO GLI ACQUIRENTI QUANDO NON TROVANO LA MARCA
PREFERITA NEI PUNTI VENDITA FREQUENTATI
Page 15IL COMPORTAMENTO DI Powerpoint
ACQUISTOTemplates
IN ASSENZA DELLA MARCA PREFERITA
( % consumatori – 2008 )
Categoria Eff. Mobilità Eff. Sostituzione Eff. Rinvio totale
(frequenta un altro pv) ((acquista
q un’altra marca)) ((rinvia l’acquisto)
q )
Acqua 12,1 72,8 14,1 100,0
Bibit gas
Bibite 11 3
11,3 60 9
60,9 27 8
27,8 100 0
100,0
Caffè 22,4 42,9 34,7 100,0
Cioccolatini 10 3
10,3 67 4
67,4 22 3
22,3 100 0
100,0
Dentifricio 16,1 72,0 11,9 100,0
Latte fresco 16,8 65,3 17,9 100,0
Liquori 15,1 60,5 24,4 100,0
Merende 9,1 74,4 16,5 100,0
Pannolini 21,9 52,4 25,7 100,0
shampoo 16,7 64,9 18,4 100,0
Sughi 12 0
12,0 74 7
74,7 13 3
13,3 100 0
100,0
Fonte: laboratorio di trade mktg – Università Bocconi Page 16Powerpoint Templates
LE RELAZIONI NEGOZIALI DI
FILIERA
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Il ruolo delle relazioni negoziali che intercorrono tra industria e distribuzione,
distribuzione è
quello di definire il valore degli scambi di merci e servizi tra i diversi stadi della
filiera.
SERVIZI INDUSTRIA: SERVIZI DISTRIBUZIONE:
•Tempi e modalità di consegna delle •Quantità/qualità spazio espositivo
merci; assegnato ai prodotti;
•Tipologia
p g di p packaging;
g g •Velocità inserimento nuovi pprodotti;
•Livello innovazione prodotti; •Rispetto prezzo consigliato;
•Investimenti in comunicazione; •Collaborazione nell’attività di store
•Competenze venditori; promotion;
•Dilazione pagamenti. •Sinergie nella supply chain.
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RAPPORTI INDUSTRIA - DISTRIBUZIONE
Influenzano le performance delle parti creando uno squilibrio tra servizio
erogato/ricevuto e condizioni economiche negoziate.
SITUAZIONI DISCRIMINATORIE:
•condizioni di vendita differenti per diversi clienti non giustificate da differenze nei
costi di fornitura;
•condizioni di vendita simili a clienti con una diversa q quantità/qualità
q dei servizi
offerti;
•prestazioni di servizi a clienti differenti a cui non corrispondono differenziali di
costo sostenuti per l’attività di fornitura.
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NUOVO MODELLO NEGOZIALE
DA… A…
Conflittualità Condivisione e trasparenza
Focus sulle attività Condivisione obiettivi e strategie di
mercato
Standardizzazione Implementazione politiche
commerciali differenziate
Incremento % Verif. congiunta risultati
finali/performance
Fornitore Canale
NKA – Buyer Team multifunzionale ID – GD
Contratti di fornitura Business plan congiunti
Inefficienza nell’adozione Piani di innovazione
dell’innovazione Page 20Powerpoint Templates
MIGLIORAMENTO RELAZIONI NEGOZIALI
Nel corso degli anni si è verificato uno spostamento di potere dall’industria alla
distribuzione,, causato dai cambiamenti registrati
g nei vari stadi della filiera.
•Stadio domanda finale: fiducia consumatore vs i punti vendita (da brand loyalty a
store loyalty).
•Stadio distribuzione: autonomia di mktgg delle imprese
p commerciali e concorrenza
con i produttori.
•Stadio industria: trend di banalizzazione dei prodotti (poca innovazione).
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L’evoluzione delle relazioni di filiera ha comportato un conseguente
cambiamento delle strutture organizzative di trade mktg con effetti sui ruoli e
sulle funzioni di vendita .
MAGGIORE IMPORTANZA TRADE MKTG COME
ALLA FUNZIONE VENDITE ISTITUTO DI
RIFERIMENTO
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FUNZIONI CUSTOMER FUNZIONI TRADE FUNZIONI FIELD
MANAGEMENT MKTG
Predisporre
p contratti Proporre
p scontistica e Migliorare
g servizio punti
p
fornitura budget di investimento vendita
Confronto con buyer per Progettare politiche Migliorare rotazione
condivisione piani promozionali prodotti
commerciali
Determ. condizioni vendita Gestire lancio di nuovi
per canale prodotti
Analizz. performance Svolgere test per valutare
clienti posizionamento prodotti
sullo
ll scaffale
ff l
Promuovere
aggiornamento
manageriale
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FUNZIONE ACQUISTI
Q IMPRESE
COMMERCIALI
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LA FUNZIONE ACQUISTI NELLE IMPRESE COMMERCIALI
Nella distribuzione la funzione organizzativa che svolge un ruolo di interfaccia nei
rapporti negoziali con l’industria è la funzione acquisti.
VANTAGGI: SVANTAGGI:
¾ Gestione ottimale dei ¾ Problematiche territoriali;
flussi logistici;
¾ Elevati costi di
¾ Gestione ottimale delle coordinamento;
risorse umane;
¾ Asimmetria informativa.
informativa
¾ Gestione ottimale delle
condizioni di fornitura.
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MODELLO BUYING
Di i
Direzione Generale
G l
Direzione Commerciale
Acquisti Acquisti No
Food Food
S t l
Scatolame F
Freschi
hi Igiene casa/ C li hi
Casalinghi Abbigliamento
persona
b
buyer b
buyer b
buyer b
buyer b
buyer
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MODELLO BUYING
La funzione acquisti svolge il ruolo di:
9 Sviluppo conoscenze merceologiche;
9 Verifiche strutture dei mercati di produzione e la condotta delle imprese
industriali;
9 Consolidamento competenze negoziali con i fornitori;
9 Condivide con la direzione vendite il processo di formazione degli assortimenti;
9 Sottoscrive
S tt i contratti
t tti con i ffornitori.
it i
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MODELLO CATEGORY
La valutazione del modello category ha evidenziato 3 criticità:
9 p
proliferazione dei ruoli aziendali e la necessità di coordinamento;
9 carico di lavoro assegnato ai singoli buyer;
9 difficoltà di selezionare risorse umane per la copertura dei ruoli di category.
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CATEGORY MANAGEMENT
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Q
Questa fase si caratterizza con il forte
sviluppo di funzioni di Marketing all’interno
delle imprese distributive, che sfocia nel
passaggio da una logica negoziale “per
fornitore” ad una logica per “categoria di
prodotto” con ll’affermarsi
prodotto affermarsi di logiche
organizzative basate sul
CATEGORY MANAGEMENT
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Definizione di Category Management (CM)
Nuova metodologia e “ideologia” dei rapporti tra Industria e Distribuzione.
P
Processo iinterattivo
t tti e interfunzionale
i t f i l tra t Industria
I d t i e Distribuzione
Di t ib i
che punta a organizzare, pianificare e gestire gli assortimenti come
un insieme di SBU con l’obiettivo di massimizzare il livello delle
politiche di marketing delle imprese industriali e commerciali
migliorando sia la profittabilità aziendale sia la soddisfazione dei consumatori.
T l approccio
Tale i richiede
i hi d il rispetto
i tt di alcuni
l i principi
i i i
•Modelli organizzativi integrati sia a livello industriale che distributivo
•Passaggio da logiche negoziali push a logiche di tipo pull, dove le politiche commerciali sono guidate
più dai comportamenti dei consumatori che dagli accordi commerciali
•Condivisione delle informazioni - maggiore conoscenze dei processi di mktg industriali e commerciali
•Rapido trasferimento delle sperimentazioni nelle attività operative.
Questo trasferimento si realizza attraverso la costruzione di PIANI OPERATIVI DI
CATEGORIA nei quali definire, in base ai ruoli di mktg dei prodotti, gli obiettivi e le azioni
da intraprendere negli assortimenti.
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COSTRUZIONE PIANI OPERATIVI DI CATEGORIA
Il punto di partenza per progettare e costruire i piani di categoria è l’assegnazione dei ruoli di marketing
svolti
l i dai
d i prodotti.
d i
Nella prassi aziendale si tende a realizzare un processo di semplificazione attraverso la valutazione del
grado di importanza delle diverse variabili e la costruzione di alcuni indicatori sintetici.
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COSTRUZIONE PIANI OPERATIVI DI CATEGORIA:
CATEGORIA
I ruoli di marketing delle categorie
Routine (detersivi, pasta, acqua)
• Mercati importanti e basici
• Elevata pianificazione e frequenza di spesa
•Bassa marginalità
• Obiettivo di allineamento al mercato
• Sostengono l’immagine di convenienza
(prezzi, promozioni)
Destination (reparti freschi)
• Categorie importanti per il consumatore e
per il distributore
• Il distributore si pone l’obiettivo di essere il
riferimento di mercato nella categoria
g
• Elevati investimenti e sviluppo
differenziazione/immagine
Servizio (sale, zucchero, birra) Sviluppo
• Categorie meno importanti • Acquisto occasionale, stagionale o di nicchia
g di “convenience”
• Obiettivo immagine • Assortimenti e spazi
p espositivi
p in alta stagionalità
g
(praticità, comodità, velocità acquisti) • Acquisti gratificanti/ludici – visual merchandising
• Assortimento selettivo; margini sopra media.
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COSTRUZIONE PIANI OPERATIVI DI CATEGORIA: CATEGORIA
Le strategie di categoria per intraprendere obiettivi di
incremento fatturati e margini.
• Traffico
Aumentare il giro d’affari incrementando il numero degli acquirenti e quindi degli scontrini. La funzione di
traffico svolta da alcune categorie diventa un generatore di traffico per il reparto / punto vendita.
(assortimenti ampi, promozioni aggressive, livello prezzo medio basso per referenze chiave)
• Transazione
aumentare la spesa media (scontrino) attraverso upgrading della struttura assortimentale (promozioni su
prodotti
d i add alto
l valore
l unitario,
i i evidenziare
id i referenze
f premium).
i )
• Margine
aumentare la redditività della categoria agendo sul mix assortimentale a favore delle marche e dei prodotti a
maggiore
i marginalità
i lità (es.
( assortimento
ti t con più
iù marche
h di nicchia,
i hi assortimenti
ti ti innovativi
i ti i con margini
i i alti)
lti)
• Cassa
incrementare i flussi monetari attraverso l’incremento dei volumi (numero acquirenti, frequenza di acquisto)
e dei valori (scontrino) con azioni aggressive sul prezzo
prezzo, alta visibilità prodotti a maggiore vendibilità)
• Entusiasmo
generare coinvolgimento e stimolo nel consumatore (es. agendo sulle leve di comunicazione in store - eventi)
Per ogni categoria è possibile prevedere la realizzazione congiunta di più strategie in quanti i singoli
segmenti possono comportare problematiche differenti Page 36Powerpoint Templates
PIANI OPERATIVI DI CATEGORIA COME AREA
DI INTEGRAZIONE TRA INDUSTRI E DISTRIBUZIONE
I piani di categoria possono rappresentare un’ area di integrazione tra Industria e
Distribuzione se vengono soddisfatte alcune condizioni:
1. Condivisione patrimonio informativo di filiera, il produttore è interessato a conoscere
le performance dei prodotti nei PV, il distributore avverte la necessità di capire le
dimensioni di sviluppo dei mercati.
2. Adeguare responsabilità e funzioni delle organizzazioni alle metodologie e ai contenuti
di category management con l’obiettivo di massimizzare le performance di categoria.
3 Ad
3. Adottare
tt lla categoria
t i come SBU allineando
lli d glili obiettivi
bi tti i di mktg
kt delle
d ll parti
ti (ID-GD)
(ID GD)
in funzione del livello di soddisfazione dei consumatori.
4. Concordare il ruolo di mktg da assegnare a ogni categoria, industria e distribuzione
pianificano insieme le strategie.
5. Evitare comportamenti opportunistici nell’attività negoziale tra distribuzione e industria
(es.leva scontistica).
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LEVA SCONTISTICA
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LA LEVA DELLA SCONTISTICA
Rapporti Industria/Distribuzione
Sono disciplinate da 2 modalità negoziali
Accordi Contratti di
Extracontratto fornitura
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LA LEVA DELLA SCONTISTICA
I rapporti contrattuali tra produttori/distributori possono essere articolati su più livelli
negoziali:
¾ Livello della Supercentrale (nazionali ed internazionali);
¾ Singola insegna nazionale;
¾ Gruppo distributivo locale.
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LA LEVA DELLA SCONTISTICA
1 Sconto di canale/cliente;
1.
2. Sconti convass;
3. Termini di pagamento;
4. Contributi di referenziamento ((Listing
g fee).
)
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IN CONCLUSIONE…
…nell'ambito delle strategie
g aziendali gli
g investimenti
di Trade Marketing stanno assumendo un ruolo ed
una rilevanza economica crescenti tanto che, nel
settore del Largo Consumo Confezionato (LCC),
assorbono circa il 50% degli investimenti di
Marketing delle imprese industriali
(Fonte: CERMES - Univesità Bocconi).
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GRAZIE PER L’ATTENZIONE
L’ATTENZIONE…
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