SHAPING THE FUTURE Innovare oggi. saper immaginare un futuro incerto - Ipsos
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SHAPING THE FUTURE Innovare oggi. saper immaginare un futuro incerto David Parma Head of Strategy3, Ipsos Italia 9 giugno 2020
Perché è importante pensare al futuro?
▪ La maggior parte delle organizzazioni studia solo la
concorrenza e i consumatori, spesso tralasciando i
cambiamenti fondamentali. Trovare un nuovo modo
per capire il cambiamento è il primo passo.
▪ Poche organizzazioni si impegnano nella pianificazione
del futuro a medio-lungo termine, eppure è là dove
siamo diretti.
▪ L'applicazione di strumenti di previsione ai problemi
di business rivela opportunità e minacce. Prepararsi e
pianificare un futuro molto diverso dall’oggi è il
vantaggio competitivo del business del 21° secolo.
▪ Capire where to play e how to win è la chiave del
successo e della crescita.
3 © Ipsos | SHAPING THE FUTURE
L’innovazione in azienda è un problema condiviso
94%
L'innovazione tocca ogni La nostra innovazione non è
funzione dell'organizzazione, focalizzata sul risolvere
ma poche persone bisogni attuali e futuri dei
influenzano l'innovazione consumatori. Le nostre idee
nelle fasi iniziali. interne molto spesso
guidano.
Dei manager sono
insoddisfatti delle
performance di Il nostro processo Facciamo fatica a competere
decisionale è debole perché sul mercato perché non
innovazione della spesso è troppo lento, non siamo abbastanza agili e
loro orgaizzazione1 abbastanza rigoroso o arriva non facciamo leva sulla
al momento sbagliato del nostre expertise nel modo
processo. giusto.
1 McKinsey and Ipsos (2015)
4 © Ipsos | SHAPING THE FUTURE
La maggior parte delle aziende sa di dover pianificare
il futuro, ma affronta molte sfide quando cerca di farlo
Le tendenze e i cambiamenti dei consumatori vengono identificati,
ma raramente vengono applicati a una categoria specifica.
Le analisi sui trend/comportamenti non vengono consultate regolarmente
perché non sono in un formato user-friendly o dinamico.
In un mercato con dinamiche di consumo in rapida evoluzione, nel momento
in cui un'organizzazione riceve di solito le analisi sui trend/comportamenti,
tali analisi non sono più rilevanti.
5 © Ipsos | SHAPING THE FUTURE
Questo è ancora più vero in periodi di crisi come quello
attuale, in cui il futuro diventa ancora più imprevedibile
Physical Context Social Context Processing Motivation Ability
Channels/movement Norms and cultural Framing & integrating Emotion Skills
restrictions influence new information and identity and routines
Adaptive Decision Making
BRAND CHOICE
Source: Ipsos Global Science Organization
6 © Ipsos | SHAPING THE FUTURE
Però i tempi di crisi possono fungere
da acceleratore o agente di cambiamento
Guidati dai Consolidamento
consumatori e da
nuove esigenze
1 3
2
Sviluppo accelerato del business
7 © Ipsos | SHAPING THE FUTURE
In questo nuovo contesto, si crea un’opportunità per i
marchi di essere promotori dei nuovi comportamenti
SEEK UNTAPPED HELP INTERNALIZE CULTIVATE A SENSE DELIVER AN ALIGNED
RITUALS NEW HABITS OF SHARED EXPERIENCE BRAND EXPERIENCE
Identificare nuove, potenziali e Aiutare a internalizzare le nuove Quando si provano nuove Sviluppare un posizionamento
durature routine che non sono abitudini, raccontando i benefici abitudini, si preferisce che fornisca un rafforzamento del
ancora diventate rituali associati a quel comportamento e sperimentare da soli. Mostrare rapporto tra marca e
costruendo fiducia che anche altre persone lo fanno, consumatore getta le basi per
aumenta la probabilità che questa essere ripetuto
nuova abitudine venga ripetuta
8 © Ipsos | SHAPING THE FUTURE
Ad esempio BREWDOG, che ha guidato il nuovo rituale
del bar online
https://www.brewdog.com/onlinebar
9 © Ipsos | SHAPING THE FUTURE
Oppure Burger King o Houseparty o il bar sotto casa che
hanno rivisto e reiventato il loro modello di business
Il bar sotto casa
Burger King ha condiviso Houseparty ha messo Il bar sotto casa che si è
con i suoi clienti la ricetta in collegamento face 2 face attrezzato per consegnare
di come fare il Whopper le persone a cui tieni di più, caraffe di cocktail tradizionali
a casa diventando la 3^ app più e artigianali senza avere
scaricata negli US nessun contatto
con il committente
10 © Ipsos | SHAPING THE FUTURE
Innovare durante la crisi aumenta le possibilità di
successo quando poi inizierà la ripresa
Valutare
Early stage Focus
il rapporto qualità
Innovation più sul contesto
prezzo del nuovo
efficiente competitivo
prodotto
11 © Ipsos | SHAPING THE FUTURENei periodi di crisi i consumatori sono molto aperti
all’innovazione
Current product New concept
Relevance Trial Potential
Great Recession Great Recession
(2008-2009) 100 (2008-2009) 39%
Recent years Recent years
(2016-2019) 106 (2016-2019) 34%
12 © Ipsos | SHAPING THE FUTURECosì come prestano maggiore attenzione alle
innovazioni "di valore" rispetto a quelle premium
Concepts with High Trial Potential
Value for Money Premium
Great Recession
(2008-2009) 27% 11%
Recent years
(2016-2019) 17% 35%
13 © Ipsos | SHAPING THE FUTUREIl 75% delle innovazioni fallisce!
84% 24%
Pensano che l'innovazione Riconoscono i nuovi
è estremamente importante prodotti/ innovazioni
per una strategia di crescita
Insoddisfatti delle performance Pensano che le aziende
94% di innovazione della loro
organizzazione
16% hanno una comprensione
aggiornata delle mie
specifiche esigenze
Source: Ipsos Global review and Harvard Business Review issue September 2016
14 © Ipsos | SHAPING THE FUTUREBisogna essere…
AGILI REALI VELOCI
Portare la voce del Combinare competenze Utilizzare tecnologie
consumatore e le sue e approcci per rendere la all'avanguardia per ridurre
esigenze attuali e nuove ricerca e le analisi più vicine e massimizzare il tempo
durante tutte le fasi alla vita reale delle persone, in ogni fase del processo
dell’innovation funnel ai loro modi di comportarsi,
interagire e vivere
15 © Ipsos | SHAPING THE FUTURELe domande da porci prima di iniziare un processo
di innovazione
COME REALIZZARE QUESTE IDEE? COSA POSSIAMO FARE PER CRESCERE?
Ottimizzare i concetti più promettenti, dare vita a Prima di iniziare qualsiasi processo di innovazione, è
prototipi e garantire che siano desiderabili, realizzabili e necessario fare un passo indietro per capire veramente
fattibili. le issue di business, il know-how interno e ciò che è
necessario per il successo
COME POSSIAMO RISPONDERE A QUESTI IN QUALI TERRITORI GIOCARE (where to play)
BISOGNI (how to win)? E A QUALE TARGET PUNTARE?
Sviluppare nuove idee e concetti che possono essere
Identificare i territori in cui giocare ed evidenziare le
in grado di rispondere ai bisogni dei nostri consumatori
opportunità future per il brand
COME SARA’ IL FUTURO?
DI COSA HANNO REALMENTE BISOGNO
I NOSTRI CONSUMATORI? Analizzare i driver del cambiamento che modellano il
futuro per costruire storie solide sul futuro (scenari) per
Analizzare le abitudini dei consumatori target per immaginare dove sono dirette le aspettative dei
sviluppare una comprensione a 360° consumatori e il mercato
16 © Ipsos | SHAPING THE FUTUREUn esempio di framework
Where to play How to win
STRATEGIC INPUT & ALIGNMENT CO-CREATE
DISCOVERY AND FRAME VALIDATE
Landscape Concept/product validation
Future Growth Territories Forecasting
Jobs to be done Lab
17 © Ipsos | SHAPING THE FUTUREIn tempi di crisi, il forecasting diventa uno strumento
importante che deve anche essere più flessibile
Forecast Model Levers Measured
For Scenario Planning or Assumed
Speed to recovery
Social-Economic
Variables Length of lock-down
Consumer confidence change Scenario A: Scenario B: Scenario C:
Fast peak / Recurring / Flatted / long
Weight of eComm vs. Physical Store Fast return normalized lasting
Year 1: Year 1: Year 1:
Fulfilment methods used 2.1MM Units 3.6MM Units 2.9MM Units
Retail Fulfilment
and Category Purchase cycles w. Stockpiling
Dynamics
Distribution incl. Out of stock
Consumer preference shifts
Concept Performance
Innovation Mix Product Performance
Performance in
an Evolving Execution: Pack, Range, Varieties
Consumer
Landscape Pricing Performance
Marketing Force Feb . . Mar . . Apr . . May . . Jun . . Jul . . Aug . . Sep . . Oct . . Nov . . Dec . . 2021
As measured As planned Positive assumption Pessimist assumption
18 © Ipsos | SHAPING THE FUTUREdavid.parma@ipsos.com
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