La gestione della diversità generazionale - Organizzazione aziendale e formazione continua - Dipartimento di Scienze ...

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Organizzazione aziendale e formazione continua
La gestione della diversità generazionale

A.A. 2017/2018

Dipartimento
Scienze della
Formazione                             Pierluigi Richini
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L’area di “Industry City” negli anni ‘70
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CINQUE GENERAZIONI AL LAVORO
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«COORTE GENERAZIONALE»

Concetto relazionale e sociale  Date di inizio e termine variabili, secondo il Paese e i
criteri adottati dagli istituti di ricerca

Una possibile definizione di «COORTE GENERAZIONALE»: gruppo di individui nati
durante uno stesso periodo di tempo e che condividono (nel senso di essere
comunemente esposti a) una serie di eventi e sviluppano una serie di prospettive.

Lo sviluppo di prospettive comuni è influenzato dagli eventi esterni che stavano
accadendo quando erano "maggiorenni", in genere tra i 17 e i 23 anni (Mannheim, 1928,
Cutler, 1977, Schuman e Scott, 1989, Scott e Zak, 1993, Rogler, 2002)**.

Sono quindi possibili differenze culturali e identitarie tra Paesi rispetto ad una coorte
generazionale comunemente denominata.
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LE CINQUE GENERAZIONI SECONDO L’ISTAT

                                 Dati Istat 2016, popolazione
                                 italiana e straniera residente
                                 al 1 gennaio 2015, v.a.
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I MANAGER ISCRITTI A
QUADRIFOR

Oltre i 55: 13,3%

 46 – 55: 35,7%

 36 – 45: 43,3%

 fino a 35: 7,7%
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LA QUESTIONE DEL «TALENTO DIGITALE»

Prensky (Digital Natives, Digital Immigrants, 2001)
Nativi digitali: coloro che fin dalla nascita (dopo il 1985) hanno vissuto a contatto con i
mezzi di comunicazione digitali e le diverse tecnologie emerse negli ultimi anni (social
networks, blog, ma anche tablet, smartphone e computer).
Migranti digitali: adulti di precedenti generazioni che ricorrono all'impiego di tecnologie
digitali disponibili

    E’ sicuramente presente una generale e diffusa prassi, tra i nativi digitali, all'utilizzo delle nuove
    tecnologie - in particolare attraverso dispositivi mobili - per la comunicazione (email, instant
    messaging e social media) e per la ricerca su web di informazioni e contenuti multimediali
    (YouTube, ascolto di musica on line ecc.). Ma solo una quota ristretta utilizza attivamente le
    tecnologie digitali per funzioni più avanzate quali il microblogging, la creazione di contenuti
    multimediali, l'utilizzo di strumenti collaborativi.

            Occorre trattare con cautela il tema della formazione
              intergenerazionale in materia di digitalizzazione
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IL MODELLO FORMATIVO DEL REVERSE MENTORING

Harrison A.E. (2016), “Exploring millenial leadership development: a rapid evidence assessment of information communication technology and
Reverse mentoring competencies”, in 6th International Engaged Management Scholarship Conference, Paris.
UNA ESPERIENZA DI REVERSE MENTORING

                 DIGITAL COACHING
                 COME SVILUPPARE LE COMPETENZE DIGITALI IN AZIENDA

                 •   la cultura digitale dei giovani Quadri viene trasmessa ai
                     senior, che a loro volta trasferiscono competenze
                     professionali ed esperienza agli junior
                 •   Quadri junior apprendono gli strumenti e le tecniche di
                     coaching per formare i senior dell’Azienda
                     all’acquisizione di uno standard minimo digitale
                 •   In particolare, le competenze trasferite ai senior
                     riguardano come ricercare, organizzare, condividere e
                     comunicare efficacemente informazioni
                 •   Mix metodologico: aula, ambiente con tool digitali,
                     project work / coaching in azienda, assistenza in
                     presenza e/o a distanza
STRUTTURA DEL MODELLO
TIPOLOGIE DI PROGETTI SVILUPPATI DAI PARTECIPANTI (1)

 • Sviluppo di competenze di personal branding attraverso
   specifici digital media, nell’intento di facilitare le relazioni tra il
   personale e clienti, fornitori ed altri stakeholder esterni
 • Diffusione, tra i manager maggiormente coinvolti in azioni di
   comunicazione esterna, di metodologie e tool di
   presentazione di particolare efficacia e appeal
 • Condivisione, tra i membri di gruppi di lavoro aziendali, di
   strumenti digitali di comunicazione e gestione dei progetti in
   remoto
TIPOLOGIE DI PROGETTI SVILUPPATI DAI PARTECIPANTI (2)

 • Sviluppo e promozione interna di sistemi di knowledge
   management volti a facilitare, tra i dipendenti, l’utilizzo degli
   strumenti messi a disposizione dall’impresa per acquisire e
   condividere informazioni sulle conoscenze e le competenze
   maturate nei diversi settori aziendali
 • Sviluppo di una cultura interna all’impresa in materia di
   tecnologie innovative di apprendimento, facilitando il
   coinvolgimento dei manager di linea nell’orientamento dei
   propri collaboratori alla scelta dei percorsi e delle
   metodologie più rispondenti ai fabbisogni
 • Attivazione di percorsi di blended learning per la riconversione
   di profili professionali coerenti con le esigenze dell’impresa
LA LOYALTY («con un piede fuori della porta»)

Deloitte (2016), The 2016 Deloitte Millenial Survey.
Winning over the next generation of leaders, New York.
MOTIVI DI SODDISFAZIONE E STABILITA’

Deloitte (2016), The 2016 Deloitte Millenial Survey.
Winning over the next generation of leaders, New York.
INTERESSE VERSO FORME DI WORK-LIFE BALANCE

                                             Deloitte Millenial Survey, 2017
FLESSIBILITA’ SUL LAVORO E ACCOUNTABILITY

                                                                                                                                             Deloitte Millenial Survey, 2017
By accountability we mean the level of personal responsibility you feel you have for ensuring they happen to the highest possible standard
ASPETTATIVE VERSO L’ORGANIZZAZIONE

 I millenial tendono a privilegiare organizzazioni che
manifestano valori etici e identità, senso di comunità e
                  visione del futuro.

     Coltivano un’elevata aspettativa nei confronti
  dell’impresa in termini di trasparenza degli obiettivi
aziendali e di disponibilità di informazioni utili a favorire
comportamenti collaborativi, e un coinvolgimento il più
         ampio possibile nella presa di decisioni
ASPETTATIVE VERSO I CAPI

• Scarsa considerazione nei confronti dei titoli di studio
  formali posseduti dai loro capi
• Riconoscono in misura più elevata di altre generazioni
  il possesso di conoscenza e competenze
• Apprezzano la disponibilità del proprio responsabile a
  offrire feedback per rafforzare lo sviluppo delle
  proprie competenze
STILI DI APPRENDIMENTO

•   Nutrono aspettative in linea con una cultura e una pratica dello
    sharing diffusa tra le nuove generazioni, non solo rispetto
    all’acquisizione di beni e servizi, ma anche nei confronti dei saperi.
•   Privilegiano metodi formativi quali:
    • coaching (piani di sviluppo e sostegno alla valorizzazione dei
        propri punti di forza)
    •   gamification (apprendimento per tentativi ed errori)
    •   reverse mentoring (scambio alla pari tra senior e junior)
LE NUOVE FORME ORGANIZZATIVE

Un nuovo «LIFESTYLE WORKPLACE»

                                                                                         PAC Market Study (2017), Worplace 2025
    • la flessibilità diventerà la norma
    • l’ambiente di lavoro promuoverà benessere e salute
    • la «employee experience» diventerà una misura del successo

«Organizations have to transform their existing employment policies in hiring and
retirement. They need to hold on to their talent by providing flexible workstyles that
allow employees to balance work with childcare and elderly care.»

Hiroshi Nishikawa
Director Technology & Service Vision Department,
Strategic Planning Division,
Marketing Strategy Unit, Fujitsu
LE NUOVE FORME ORGANIZZATIVE

Verso un «INTELLIGENT WORKPLACE»
      • Incidenza dell’IA nella ridefinizione dei modelli di business

                                                                        PAC Market Study (2017), Worplace 2025
      • Wearable, intelligent assistants, nuove tecnologie di lavoro
      • Incremento della cybersecurity

(…)
Verso un «CROSS-GENERATIONAL WORKPLACE»
      • Progressiva elevata incidenza dei millenial e dei Gen Z
      • Ridefinizione delle culture organizzative
      • Apprendimento continuo, anche attraverso la realtà
        aumentata
RIPENSARE LE FORME DI TRAINING INTERGENERAZIONALE

I VERI PUNTI DI SCAMBIO POSSIBILE NEGLI ODIERNI PROGRAMMI DI
APPRENDIMENTO:

• Scambio reciproco tra organizational knowledge e
  digital fluency
• Nuove visioni dell’organizzazione
• Formazione di nuovi mindset
• Imparare a disapprendere
«Nella mente del principiante ci sono molte possibilità,
ma in quella dell’esperto ve ne sono poche»
                                         (Shunryu Suzuki)
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