SFRUTTARE LE COMPETENZE IMPRENDITORIALI DEGLI ADULTI PER ESTENDERE IL DIVARIO DI CONOSCENZA AZIENDALE - The Sound of Business
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SFRUTTARE LE COMPETENZE IMPRENDITORIALI DEGLI ADULTI PER ESTENDERE IL DIVARIO DI CONOSCENZA AZIENDALE
TRAINING MANUAL
Capo redattore: Alessandro Melillo Co-autori: Fausto Amico Zsofia Toth e tutti i partecipanti al Corso di formazione pilota (elencati nella sezione "Riconoscimenti") Il progetto è stato finanziato con il sostegno della Commissione Europea. Questa pubblicazione riflette solo il punto di vista degli autori e la Commissione non può essere ritenuta responsabile per l'uso che può essere fatto delle informazioni in essa contenute. Numero del progetto: 2018-1-SK01-KA204-046325
INDICE
CAPITOLO I. INTRODUZIONE AL PROGETTO SOUND OF BUSINESS .....................................................4
I.1 idea, genesi E concept DEL PROGETTO Sound of Business ....................................................................................... 4
I.2. Il suono della partnership commerciale ................................................................................................................... 6
CAPITOLO II. LA METODOLOGIA DEL SOUND OF BUSINESS ................................................................ 9
II.1 Educazione Nonformale ........................................................................................................................................... 9
II.2 Project Cycle Management (PCM) ......................................................................................................................... 11
II.2.1 Perché ilPCM, sviluppo delle competenze aziendali? ..................................................................................... 11
II.2.2 Le basi del Project Cycle Management ........................................................................................................... 13
II.2.3 Il processo di project planning ........................................................................................................................ 17
II.3 La storia del rock – e la sua connessione al PCM e al Business .............................................................................. 24
CAPITOLO III. THE SOUND OF BUSINESS-PROGRAMMA DI FORMAZIONE ........................................26
III.1 Panoramica............................................................................................................................................................ 26
III.2 Descrizione dettagliata delle attività di formazione ............................................................................................. 39
Appendice ..........................................................................................................................................77
Bibliografia .........................................................................................................................................85
Riconoscimenti ...................................................................................................................................86
CAPITOLO I.
INTRODUZIONE AL PROGETTO SOUND OF BUSINESS
I.1 IDEA, GENESI E CONCEPT DEL PROGETTO SOUND OF BUSINESS
Il metodo qui descritto è il risultato di anni di esperienza (professionale e personale) e di
riflessione da parte dei membri del team di progetto. L'idea inizia con una riflessione sui punti
comuni che hanno tre mondi apparentemente molto diversi: il Rock, il Project Cycle Management
(PCM) e la creazione e la gestione di un'azienda. L'input per un'analisi condivisa di questo assunto
parte dalla sua passione per la musica rock, da sempre coltivata da uno dei promotori del progetto
e della metodologia qui proposta, Alessandro Melillo, (che lo ha portato ad ospitare per diversi
anni un programma radiofonico sul rock e a suonare in diverse band), unita alla sua esperienza
come project manager e formatore sul metodo del Project Cycle Management, e alla sua
esperienza come co-fondatore e coordinatore di un'organizzazione (PRISM, partner del progetto).
L'intuizione di cui sopra è stata condivisa con le organizzazioni partner del progetto, per valutare
insieme la bontà e la possibilità di creare un progetto europeo e una metodologia che combini
questi aspetti e risponda alle esigenze condivise dai diversi territori e contesti economici e sociali
coinvolti.
L'obiettivo di Eu 2020 per il tasso di occupazione è di garantire che il 75% (20- 64 anni) sia
occupato entro il 2020. Nel 2016, il tasso di occupazione nell'UE-28 (età 20-64 anni) si è attestato
al 71,1%. L'Ungheria ha tassi nel 70%; Italia, Bulgaria e Polonia oltre il 60%; Grecia e Slovacchia al
di sotto del 60%.
Come dichiarato dalla Commissione Europea "Un'agenda per nuove competenze e nuovi posti di
lavoro", la promozione dell'imprenditorialità, del lavoro autonomo e dell'innovazione "può offrire
una fonte di soluzioni innovative per rispondere alle esigenze sociali in un processo partecipativo,
offrendo opportunità occupazionali specifiche per chi è più lontano dal mercato del lavoro".
Il progetto 'The Sound of Business' è un'iniziativa unica e innovativa basata sul partenariato
strategico di attori significativi nel campo dell'educazione degli adulti in Europa, in cui è stato
sviluppato e testato un corso di formazione specifico per sostenere le capacità imprenditoriali e il
miglioramento delle competenze trasversali degli adulti, attraverso un approccio educativo non
formale che integra la storia della musica rock e i concetti chiave del Project Cycle Management e
del business.
La metodologia sviluppata è stata testata (durante un corso pilota di formazione tenutosi a
Caltanissetta, Italia) e consigliata per la fascia di età 25- 60 anni, e può essere molto adatta a
gruppi di individui di diversa estrazione come: disoccupati o sottoccupati, persone con necessità di
riqualificazione delle competenze, o che rientrano nel mercato del lavoro (in molti casi, donne),
nonché ideale per imprenditori in fase di avviamento che hanno un grande interesse e necessità di
sviluppare ulteriormente le proprie competenze manageriali.
Il Manuale di formazione è stato progettato e raccomandato per educatori, allenatori e formatori con almeno 3 anni di esperienza nel campo dell'educazione degli adulti, dell'educazione non formale o del coaching Gli autori desiderano che lo spirito del Rock'n'Roll dia un ambiente di apprendimento unico, coinvolgente e assolutamente positivo sia per gli educatori che per gli studenti che avranno la possibilità di sperimentare il metodo The Sound of Business.
I.2. IL SUONO DELLA PARTNERSHIP COMMER CIALE
ICEP – Istituto di Certificazione Europea del Personale
Bratislava 81106, Vysokà 26
Slovakia
www.iceponline.com
ICEP contribuisce alla crescita della credibilità del sistema di certificazione
internazionale e del mondo del lavoro e/o del volontariato attraverso la
qualificazione - in modo dimostrabile - degli Operatori.
Academy of Entrepreneurship (AKEP)
Athens 11144, Tsiller 61
Greece
www.akep.eu
L'Academy of Entrepreneurship (AKEP) agisce in collaborazione con la
Federation of HellenicAssociations of Young Entrepreneurs (OESYNE) e mira
a contribuire alla creazione di un ambiente imprenditoriale sano per lo
sviluppo dell'imprenditorialità nell'Europa sudorientale, nonché a sostenere
gli obiettivi e i piani imprenditoriali dei giovani imprenditori.
Camera di Commercio e dell'Industria della Contea di Csongrad (CSMKIK)
Szeged 6721, Parizsi krt. 8-12
Hungary
www.csmkik.hu
La Camera di Commercio e Industria della Contea di Csongrád ha una storia di oltre
125 anni e conta quasi 1400 membri provenienti dai settori del commercio,
industria, servizi e artigianato. Queste imprese rappresentano quasi il 60% del
potere economico della contea. La missione della nostra Camera è promuovere
l'auto-organizzazione economica, favorire lo sviluppo delle imprese e creare una
sicurezza sostenibile per la sfera imprenditoriale. Una delle nostre priorità
fondamentali è la tutela del comportamento commerciale equo e la promozione
degli interessi generali degli operatori economici.
European Center for Quality
Sofia 1166, RachoPetkovKazandzhiataUlica 8, Adora Business
Center
Bulgaria
www.ecq-bg.com
European Center for Quality Ltd. offre una consulenza altamente professionale
ai propri clienti grazie a collaboratori qualificati ed esperti e avvalendosi della
ricca esperienza internazionale e del know-how dei propri partner. ECQ mira ad
ampliare costantemente la gamma delle sue attività in linea con i cambiamenti
dinamici dell'economia globale del XXI secolo. L'obiettivo di ECQ è quello di
preparare i clienti ai prossimi cambiamenti del contesto economico in vista
dell'adesione della Bulgaria all'UE nel 2007.
PRISM – Promozione Internazionale Sicilia-Mondo
Enna 94100, Palazzo Grimaldi, Via Falautano
Italy
www.associazioneprism.eu
PRISM sostiene lo sviluppo sociale, culturale ed economico del territorio in cui
opera. Agisce come agente di sviluppo qualificato in grado di monitorare e
potenziare sul territorio le politiche di sviluppo promosse dagli enti locali e
transnazionali, in particolare dall'Unione Europea attraverso i fondi strutturali e i
programmi di finanziamento diretto gestiti dalla Commissione Europea o dalle
sue agenzie esecutive.
SAN – Spoleczna Akademia Nauk (Accademia sociale delle scienze)
Lodz 90113, Ul. Sienkiewicza 9
Poland
www.swspiz.pl
L'Accademia delle Scienze Sociali è un'università che offre sistemi educativi
moderni. L'insegnamento di alta qualità si combina con l'acquisizione di
competenze pratiche nel campo delle scienze economiche, sociali e commerciali.
L'obiettivo principale dell'Università è quello di combinare teoria e pratica per
incoraggiare gli studenti a trovare il loro posto sul mercato del lavoro.
7
8
CAPITOLO II.
LA METODOLOGIA DEL SOUND OF BUSINESS
II.1 EDUCAZIONE NONFORMALE
L'educazione non formale ha una lunga tradizione in Europa, ma il termine è stato introdotto
ufficialmente solo negli anni Novanta. Il ruolo, l'importanza e le opportunità derivanti dall'educazione
non formale sono stati da allora sempre più riconosciuti dalla società civile, dai governi e dalle
istituzioni europee. Si è verificato un cambiamento terminologico anche in questo campo,
sostituendo il termine "istruzione" con "apprendimento", in quanto è stato riconosciuto che il
contesto dell'apprendimento non formale è innanzitutto incentrato sul discente.
I professionisti che lavorano nel campo dell'educazione non formale spesso non preferiscono usare
una definizione universale per la descrizione di questo quadro metodologico, ma concordano sulle
seguenti caratteristiche essenziali dell'apprendimento non formale:
- Interazione equilibrata tra le dimensioni cognitiva, affettiva e pratica dell'apprendimento
- Collegare l'apprendimento individuale e di gruppo con un approccio collettivo
- Partecipante e centratosuldiscente
- Olistico e orientato al processo
- Sulla base dell'esperienza e dell'azione
- Volontario e (idealmente) accessibile a tutti
- Organizzato in base alle esigenze dei partecipanti
(Fonte: Simposio del Consiglio d'Europa sull'istruzione non formale: Relazione (2001).
Sulla tavolozza della metodologia non formale, possiamo trovare metodi basati sulla comunicazione
(interazione e dialogo), attività (esperienza, pratica, sperimentazione), focus sociale (lavoro di gruppo,
networking) e auto-direzione (creatività, scoperta, responsabilità).
L'apprendimento non formale si riferisce a programmi e processi di educazione personale e sociale
pianificati e strutturati per migliorare una serie di abilità e competenze, al di fuori del curriculum
educativo formale.
Per essere in grado di distinguere chiaramente l'istruzione non formale da altri contesti, si deve capire
che l'istruzione formale si riferisce ai sistemi di istruzione strutturati che vanno dalla scuola primaria
all'università, compresi i programmi specializzati per la formazione professionale. L'istruzione formale
spesso valuta le competenze di apprendimento acquisite dai discenti e di solito si traduce nel
riconoscimento di tali competenze sotto forma di certificato.
Nel frattempo gli individui sono impegnati nell'apprendimento formale e non formale a vari livelli,
l'apprendimento informale si riferisce al processo di apprendimento permanente in cui un individuo
9acquisisce atteggiamenti, valori, abilità e conoscenze da varie risorse dell'ambiente circostante e
dall'esperienza di vita quotidiana. Questo formato dell'apprendimento è considerato non pianificato e
non strutturato, e dal lato della persona, si può considerare che avviene spontaneamente.
10II.2 PROJECT CYCLE MANAGEMENT (PCM)
Il "Project Cycle Management" (PCM) è la metodologia adottata dalla Commissione Europea come
approccio principale per la gestione di progetti e programmi. L'obiettivo principale di PCM è quello di
facilitare un approccio partecipativo nella progettazione e gestione dei progetti, partendo dalle reali
esigenze dei beneficiari finali delle attività. Questo approccio garantisce un'elevata qualità delle
attività di progetto (che sono mirate alle reali esigenze dei gruppi target) e, soprattutto, un alto livello
e una forte sostenibilità dei risultati e degli impatti del progetto. Un ciclo completo del progetto si
compone di sei fasi: programmazione, identificazione, formulazione, finanziamento, attuazione e
valutazione.
Questo ciclo mette in evidenza tre principi fondamentali:
1. I criteri e le procedure decisionali sono definiti in ogni fase (compresi i requisiti in materia di
informazioni chiave e i criteri di valutazione della qualità);
2. Le fasi del ciclo sono progressive e collegate ad ognuna di esse;
3. La nuova programmazione e l'identificazione del progetto parte dai risultati del monitoraggio e
della valutazione dopo ogni intervento (ciclo).
La fase di monitoraggio e valutazione mira a mappare il nuovo contesto di partenza, la nuova
situazione di base per affrontare un nuovo progetto, la condizione iniziale da considerare modificata
dall'intervento precedente.
II.2.1 PERCHÉ ILPCM, SVILUPPO DELLE COMPETENZE AZIENDALI ?
Come descritto nel precedente capitolo introduttivo, gestire con successo un progetto corrisponde
chiaramente a gestire con successo un'impresa, in quanto le attività di ogni impresa sono costituite da
progetti più o meno grandi che si susseguono l'uno dopo l'altro, contemporaneamente e
consecutivamente. Il metodo del Project Cycle Management può essere utilizzato dalle aziende come
un potente strumento per sequenziare e strutturare le diverse fasi di un certo insieme di
compiti/progetto, fornisce una chiara comprensione di come queste fasi si presentano e come gestire
le attività connesse alle diverse fasi. Con l'applicazione di PCM, le imprese potranno pianificare e
rivedere le proprie attività in modo più semplice e saranno in grado di gestire più progetti o insiemi di
attività allo stesso tempo.
Sia i "cicli di attività" che i progetti condividono le seguenti caratteristiche:
✔ avere un punto di partenza e di arrivo
✔ hanno un ciclo di vita, con fasi esatte tra il punto di partenza e quello di arrivo
11✔ avere obiettivi chiaramente definiti che rispondano ad esigenze chiaramente definite
✔ comportano una serie di attività
✔ hanno bisogno di un bilancio per l'attuazione
✔ ci sono ruoli e responsabilità fisse per ogni partecipante
Applicando la metodologia PCM, un imprenditore sarà in grado di evitare errori comuni, come ad
esempio:
✔ pianificazione non precisa
✔ valutazioneimpropriadelleesigenze
✔ analisi dei rischi incompleta o inadeguata
✔ non prestando attenzione agli aspetti della sostenibilità
In questo modo, gli imprenditori saranno in grado di gestire al meglio le proprie risorse, senza
sprecare, come con l'approccio PCM, la rilevanza, la fattibilità e la sostenibilità del progetto sono
facilmente determinabili. Questi ultimi tre sono i criteri che i buoni progetti/progetti aziendali devono
soddisfare.
Pertinenza:
✔ dovrebbe basarsi sulle esigenze reali dei gruppi destinatari.
Fattibilità:
✔ dovrebbero avere obiettivi chiaramente definiti, realistici e misurabili
✔ i rischi dovrebbero essere analizzati e presi in considerazione
✔ durante l'attuazione, dovrebbe essere garantito un monitoraggio costante per tenere traccia
dei progressi compiuti
Sostenibilità:
✔ i benefici ottenuti con il completamento del progetto dovrebbero rimanere sostenibili anche
dopo la fine del progetto
12II.2.2 LE BASI DEL PROJECT CYCLE MANAGEMENT
Il Project Cycle prende il nome dal processo che si compone di 6 fasi, costituendo un processo che
parte dalla pianificazione alla realizzazione, dall'idea iniziale alla realizzazione.
Programmazione
Valutazione Identificazione
Implementazione Formulazione
Finanziamento
II.2.2.2.1 Caratteristiche di base del processo
Per ogni fase, il ciclo determina:
✔ le decisioni più importanti
✔ le informazioni chiave
✔ ripartizione delle responsabilità
Le fasi sono progressive, il che significa che il passaggio alla fase successiva è possibile una volta
completata la fase precedente.
II.2.2.2 Fasi del ciclo del progetto
1. Programmazione
Durante la prima fase, sono in corso diverse analisi volte ad individuare i problemi, i vincoli e le
opportunità che la cooperazione potrebbe affrontare. L'obiettivo è quello di individuare i principali
obiettivi e priorità della cooperazione, fornendo così un quadro di programmazione pertinente e
13fattibile all'interno del quale individuare i progetti. Si tiene conto anche dei risultati della valutazione
dei progetti precedenti, fornendo così un precedente e un orientamento ai progetti futuri.
2. Identificazione
Nella fase di identificazione, l'accento è posto sulla pertinenza e l'analisi delle idee progettuali. È di
vitale importanza che le idee progettuali rispondano alle reali esigenze dei gruppi target. A tal fine, si
consiglia di effettuare un'analisi approfondita dei gruppi target, dei beneficiari e delle
partiinteressate, affrontando anche i problemi che si trovano ad affrontare. Effettuando queste
analisi, è possibile individuare potenziali progetti pertinenti. Anche in questa fase vengono effettuati
studi di pre-fattibilità. Al termine della fase di identificazione, viene redatta la relazione di
identificazione del progetto, spiegando le motivazioni e gli obiettivi per l'attuazione di un particolare
progetto. Questa fase del ciclo progettuale svolge il ruolo più importante in termini di rilevanza e in
questa fase viene definita la struttura di base del progetto.
3. Formulazione
L'idea dettagliata del progetto viene realizzata e valutata in termini di fattibilità e sostenibilità dai
beneficiari e dai gruppi di stakeholder. L'idea progettuale selezionata deve soddisfare sia i criteri di
sostenibilità che di fattibilità. In questa fase vengono definiti gli indicatori di progetto, viene elaborato
il Logical Framework.
4. Finanziamento
In questa fase è in corso il processo decisionale finanziario e si decide se il progetto riceverà un
finanziamento. Sono state firmate convenzioni di finanziamento che definiscono le modalità di
attuazione e di finanziamento del progetto.
5. Attuazione
Una volta che il progetto è stato pianificato correttamente e ottenuto il finanziamento, l'attuazione
del progetto può iniziare.
Applicazione dei principi della fase di implementazione:
Pianificazione e ripianificazione- durante la fase di attuazione, il Piano di attività, il Budget e il
LogFrame dovrebbero essere costantemente riferiti, e questi documenti dovrebbero essere aggiornati
regolarmente in caso di cambiamento.
Monitoraggio - il raggiungimento degli obiettivi deve essere garantito da un monitoraggio
internocostante.
Relazioni - vengono redatte relazioni sullo stato di avanzamento dell'attuazione professionale
efinanziaria del progetto al fine di garantire che il progetto proceda senza intoppi verso gli obiettivi
individuati.
6. Valutazione
Durante l'ultima fase, la Fase di Valutazione, lo scopo principale è quello di valutare la rilevanza, il
raggiungimento degli obiettivi, la sostenibilità dei risultati raggiunti e l'impatto del progetto. I dati
14raccolti durante la fase di valutazione sono utili sia per il donatore che per il richiedente e vengono
ricondotti ai processi decisionali per i prossimi periodi di programmazione, come lezioni apprese, o
come nuovo punto di partenza per la definizione di nuove priorità.
II.2.2.3 Ciclo del progetto, a livello di progetto, dal punto di vista del richiedente.
In senso stretto a livello di progetto, dal punto di vista del richiedente, il ciclo del progetto può essere
diviso in tre parti:
1. Redazione della proposta di progetto
2. Attuazione
3. Monitoraggio, valutazione, follow-up
1. Redazione della proposta di progetto
✔ C'è un bisogno e un'idea
✔ Redazione della proposta progettuale
✔ Analizzare la sostenibilità, la fattibilità e la pertinenza del progetto (ad esempio, analisi del
settore industriale, analisi dei rischi, ecc.)
✔ costituzione del partenariato
✔ definizione degli obiettivi del progetto
✔ definire la struttura della gestione del progetto
✔ pianificare il piano di attività e la dinamica delle risorse
✔ trovare finanziamenti (risorse finanziarie)
Corrispondente miglioramento delle competenze di business/manageriale: gestione del tempo, gestione
delle risorse umane, gestione del rischio, analisi degli stakeholder, analisi del settore industriale,
networking, pianificazione finanziaria, budgeting.
2. Attuazione
✔ procedure di gara
✔ contrattazione
✔ attività di gestione svolte dai gruppi di progetto
✔ controllo
✔ compiti amministrativi
Corrispondente miglioramento delle competenze di business/manageriale: gestione del tempo, gestione
delle risorse umane, gestione del rischio, analisi degli stakeholder, analisi del settore industriale,
networking, pianificazione finanziaria, budgeting.
153. Monitoraggio, valutazione, follow-up
✔ attività di follow-up
✔ sostenere i risultati
16II.2.3 IL PROCESSO DI PROJECT PLANNING
II.2.3.3.1 Strumenti di gestione del progetto
Durante la stesura della proposta progettuale e successivamente, durante la fase di implementazione del
progetto, possono essere utilizzati diversi strumenti, con l'aiuto dei quali sarà più facile pianificare,
implementare e valutare le attività di progetto. Questi includono il:
● Albero de I problemi
● Obiettivo Albero
● Matrice LogFrame (LFM)
● Analisi SWOT
● Analisi delle part interessate
● Diagramma GANTT
Dall'elenco di cui sopra, gli strumenti più potenti sono l'albero dei problemi, l'albero degli obiettivi e
la matrice del quadro logico, spesso definito come un "aiuto al pensiero", che facilita la pianificazione
delle attività, l'implementazione e la valutazione delle stesse.
II.2.3.2. L'approccio LogFrame (LFA)
Il LogFrameApproach ha due fasi che si svolgono progressivamente: la fase di analisi e la fase di
pianificazione.
Fase I: Analisi Fase II: Planning
1. Analisi degli Stakeholders – comporta 1. Sviluppo del quadro logico
l’analisi di tutti i potenziali stakeholders e Come sarà strutturato il progetto, testandone la logica
delle loro capacità interna, i risultati, definendo indicatori misurabili
2. Analisi dei problemi – “L’albero dei 2. Activity scheduling – sequencing and rendering the
problemi”: Identificazione dei problemi activities in a proper order, determining the duration
chiave, dei principali vincoli e delle of activities, assignment of responsibilities
opportunità. Si stabiliscono relazioni di
causa- effetto
3. Analisi degli obiettivi – “L’albero degli 3. Pianificazione delle risorse – Budgeting delle
obiettivi”: trasformare i problemi in attività
obiettivi, dove gli obiettivi rappresentano la
soluzione ai problemi individuati
4. Analisi della Strategia – identificare
differenti strategie per giungere ad una
soluzione – scegliere la strategia migliore
17Come primo passo, occorre identificare tutte le parti interessate. Gli stakeholder possono essere
individui, gruppi di persone, istituzioni o imprese che hanno un interesse significativo in un
determinato progetto.
Dobbiamo chiarire che esistono diversi tipi di soggetti interessati, ciascuno con le proprie
caratteristiche distintive:
1. Stakeholders: Individui o istituzioni che - direttamente o indirettamente, positivamente o
negativamente - possono influenzare o essere influenzati da un progetto o programma.
2. Beneficiari: Sono coloro che beneficiano in qualsiasi modo della realizzazione del progetto.
Puòesserefatta una distinzionetra le due cose:
a) Destinatari: Il gruppo/entità che sarà direttamente influenzato positivamente dal progetto
a livello di Scopo del progetto. Ciòpuòincludereilpersonaledelleorganizzazionipartner;
b) Beneficiari finali: Coloro che beneficiano del progetto a lungo termine a livello della società
o del settore in generale, ad esempio i "bambini" a causa dell'aumento della spesa per la
salute e l'istruzione, i "consumatori" grazie al miglioramento della produzione e della
commercializzazione dei prodotti agricoli.
3. Partner di progetto: Coloro che attuano i progetti nel paese (che sono anche parti interessate
epossono essere un "gruppo target").
Non appena vengono identificati gli stakeholder del progetto, gli stakeholder vengono analizzati.
L'analisi degli stakeholder può essere effettuata utilizzando vari strumenti, come l'analisi SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats), la Stakeholder Analysis Matrix, il diagramma VENN
o il diagramma Spider.
Matrice di analisi delle parti interessate del campione
Stakeholder e Interessi e come sono Capacità e motivazione Possibili azioni da indirizzare agli
caratteristiche di base influenzati dai problemi a portare un interessi degli stakeholders
cambiamento
2. Analisi del problema - L'albero dei problemi
Lo scopo dell'analisi del problema è quello di identificare gli aspetti negativi di una situazione
esistente e di determinare quali sono le relazioni di "causa ed effetto" tra i problemi identificati. I
problemi identificati sono resi in un ordine di causa ed effetto in modo da formare un albero dei
problemi. Se il problema è una causa, si arriva al livello inferiore, se è una conseguenza, si arriva al
livello superiore dell'albero.
18Modello di albero dei problemi
La creazione dell'albero dei problemi è di solito un'attività di gruppo, molto spesso sotto forma di
brainstorming, in cui possono essere coinvolti anche gli stakeholder. Al fine di costruire l'albero dei
problemi in modo appropriato, è necessario adottare
le seguenti misure:
1. Identificare i principali problem esistenti
2. Scegliere un problema principale da
analizzare
3. Identificare i problemi correlati al problema
principale per definire cause ed effetti di
questo
4. Rappresentare cause ed effetti in ordine
gerarchico: i problemi che causano
direttamente il problema principale (che ne
sono causa) vanno messi sotto; i problemi
che sono effetti diretti del problema
principale vanno messi sopra;
5. Ordinare tutti i problemi nello stesso modo;
6. Connettere tutti i problemi con frecce di
causa ed effetto
197. Controllare l'albero dei problemi e rivederlo per verificarne la validità e la completezza
3. Analisi obiettiva - L'albero obiettivo
In questa fase, i problemi dell'albero dei problemi dovrebbero essere "tradotti", riformulati negli
obiettivi che ci sforziamo di raggiungere.
A tal fine è necessario adottare le seguenti misure:
1. Tutte le situazioni negative dell'albero dei problemi dovrebbero essere riformulate in situazioni
positive, desiderate e realizzabili che diventeranno i nostri obiettivi.
2. Per garantire la completezza e la validità dell'ordine gerarchico, occorre verificare le relazioni
media-fine (le relazioni causa-effetto dell'albero dei problemi vengono cambiate in relazioni media-
fine dell'albero obiettivo - anche se, tuttavia, occorre fare attenzione che non tutte le relazioni causa-
effetto possono essere cambiate automaticamente in relazione media-fine).
3. Partendo dal basso verso l'alto, si può garantire che le relazioni di causa-effetto si traducano
correttamente in relazioni medio-fine.
4. Analisi delle strategie
A partire dal numero di obiettivi dell'albero obiettivo, tenendo conto di vari fattori, come la
pertinenza, la disponibilità di risorse, ecc. si dovrebbe scegliere la strategia di intervento più fattibile.
Per dirla in parole povere, tra i vari gruppi di obiettivi che hanno un rapporto medio-fine, si dovrebbe
scegliere quello più rilevante. Per fare la scelta più appropriata, si dovrebbero prendere in
considerazione diversi criteri. Questi includono, ad esempio, criteri finanziari, istituzionali, economici,
tecnici, ambientali.
Fase II: Pianificazione
1. Sviluppo di Matrice del quadro logico
La Matrice del quadro logico (Logical Framework Matrix), come strumento chiave del PCM, viene
sviluppata utilizzando i risultati della fase di analisi, garantendo una chiara coerenza logica tra le
attività, i risultati, le finalità e l'obiettivo generale del progetto.
La matrice LogFrame Matrix è composta da quattro colonne e quattro righe, come mostrato di
seguito:
20Logica d’Intervento Indicatorioggettiva Fonti di verifica Ipotesi
menteverificabili (degli indicatori)
Attività MEZZI COSTI
Precondizioni/
Prerequisiti
La sequenza suggerita per la compilazione della Logical Framework Matrix
Colonna I: Logica d'intervento
Obiettivo Generale: si dovrebbe spiegare perché il progetto
èimportante per la società, quali benefici a lungo termine offre
agli stakeholder. Il progetto contribuirà a questo obiettivo
generale, ma non lo raggiungerà da solo.
Obiettivo specifico/ scopo (risultati): risponde alla domanda
suquale sia lo scopo del progetto che verrà realizzato. Dovrebbe
affrontare il problema centrale e dovrebbe essere definito come
un flusso di benefici sostenibili. Descrive la situazione prevista
alla fine del progetto.
Risultati (Outputs): risultati concreti e tangibili che contribuiscono alla realizzazione dello scopodel
progetto. Si tratta di prodotti o servizi, o competenze e capacità che si sono rese disponibili a seguito
delle attività del progetto.
Attività: elencare le attività necessarie per produrre i risultati. Le
attivitàdevonoesseresempresequenziate e numerate.
Colonna 4: Ipotesi
IPOTESI
Obiettivo Specifico/
Ipotesi a livello di scopo
Ipotesi a livello dei
risultati:
Ipotesi a livello di attività:
PRECONDIZIONI/
Prerequisiti
21Le ipotesi sono fattori esterni che non possiamo influenzare e sui quali la direzione del progetto non
può avere un controllo diretto. Tuttavia, questi fattori esterni possono avere un effetto diretto sullo
stato di avanzamento del progetto.
Le ipotesi devono essere definite ad ogni livello della matrice del quadro logico al fine di eliminare i
fattori esterni che possono avere un impatto negativo sull'avanzamento del progetto, o almeno di
minimizzarne l'impatto.
Le ipotesi dovrebbero essere compilate partendo dal basso verso l'alto.
Ipotesi a livello di attività: fattori e condizioni che non sono sotto il controllo diretto della gestione
del progetto, ma che sono necessari per ottenere i risultati previsti.
Ipotesi a livello dei risultati: fattori e condizioni che non sono sotto il controllo diretto della gestione
del progetto, ma sono necessari per raggiungere lo scopo del progetto (obiettivo specifico del
progetto).
Ipotesi a livello di scopo: fattori e condizioni che non sono sotto l'influenza diretta della gestione del
progetto, ma sono necessari per raggiungere l'obiettivo generale.
Colonna 2: Indicatori oggettivamente verificabili
Una volta che la prima e la quarta colonna sono state compilate, il che significa che il progetto è stato
descritto e le ipotesi sono state fatte, il passo successivo è quello di identificare gli indicatori che
saranno utilizzati per misurare il raggiungimento degli obiettivi.
Objectively verifiable
indicators
indicatori di effetti
indicatori di risultato
indicatori di output
MEZZI
Per misurare l'obiettivo generale si utilizzano indicatori di effetto.
Per misurare l'obiettivo specifico si utilizzano indicatori di risultato.
Per misurare i risultati, vengono utilizzati indicatori di output.
Nell'ultima riga della colonna non c'è un indicatore, ma vengono elencati i mezzi (ad esempio, risorse
materiali, risorse umane, ecc. necessarie per la gestione del progetto e la realizzazione delle attività
del progetto).
22Gli indicatori determinati devono essere SMART - specifici, misurabili, disponibili, pertinenti e limitati
nel tempo.
Colonna 3: Fonti di verifica
Fonti di Verifica (degli indicatori)
Fonti di verifica degli indicatori di effetto
Fonti di verifica degli indicatori di risultato
Fonti di verifica degli indicatori di output
COSTI
Le fonti di verifica dovrebbero essere definite contemporaneamente agli indicatori, in quanto
garantiscono la misurabilità degli indicatori. Le fonti di verifica sono altrettanto importanti ai fini della
gestione del progetto e per l'organo di controllo.
Le fonti di verifica possono essere documenti interni, fatture, dati statistici, ecc. L'ultima riga della
colonna viene utilizzata per elencare i costi.
Per riassumere, l'ordine corretto di compilazione della matrice LogFrame può essere descritto come
mostrato di seguito:
Logica d’Intervento Indicatorioggettiva Fonti di verifica Ipotesi
menteverificabili (degli indicatori)
1 15 16
2 13 14 8
3 11 12 7
4 9 10 6
5
23II.3 LA STORIA DEL ROCK – E LA SUA CONNESSIONE AL PCM E AL BUSINESS
Per tutti coloro che hanno vissuto l'esperienza di far parte di una band (meglio se rock band... ma solo
per il gusto personale dello scrittore, qualsiasi genere va bene comunque) avranno sicuramente
percepito, più o meno consapevolmente, le dinamiche allo stesso tempo forti e fragili, che legano i
componenti della band, e fanno sì che il prodotto finale sia armonioso e non dissonante.
Suonare in una band rende tutti i membri responsabili del raggiungimento dell'obiettivo comune,
ognuno con il proprio ruolo, ognuno con la propria responsabilità e con la propria chiara e precisa
funzione nel business che produce suoni. Leggendo articoli di riviste sul mondo del rock, non è
difficile imbattersi in nomi di musicisti famosi, come "il capo del reparto batteria" detto a Roger
Taylor dei Queen o John Bonham dei Led Zeppelin, (o se si aggiungono i bassisti, si passa subito alla
famosa "sezione ritmica" della band) o "il direttore dell'area degli archi" dato a David Gilmour dei Pink
Floyd.
Inoltre, accanto al ruolo meramente "tecnico" di ogni componente della banda, ogni rock band ha
sviluppato al suo interno le dinamiche tipiche della gestione di un'azienda, con le sue gerarchie e tutto
ciò che segue in termini di decision maker, manager e semplici dipendenti a specifiche funzioni. Basti
pensare alla (falsa) polemica tra i Beatles e i Rolling Stones, due gruppi leggendari che operano sulla
stessa quota di mercato, ma con approcci, suoni e immagini diverse, frutto di scelte di marketing
diverse. I Beatles, i 4 "buoni" di Liverpool, gli Stones, i cattivi ragazzi di una Londra ribelle.
Rimanendo sul tema delle scelte strategiche, che possono cambiare il percorso di un'azienda, basti
pensare alla famosa "conversione" di Bob Dylan.
All'inizio della sua carriera Bob Dylan era un rispettato cantante folk. E come tutti i cantanti folk,
suonava le sue canzoni in maniera acustica o in modo molto tradizionale. Ma nel profondo di lui, Bob
stava sperimentando. Questo lo portò, una sera del 1965 al "Newport Folk Festival", a chiudere la sua
performance (che fino ad allora era stata assolutamente in linea con gli standard del folk) collegando
una chitarra elettrica ad un amplificatore.
Il pubblico (il suo mercato, i suoi clienti) rimase sbalordito, finché qualcuno gli urlò contro: "Giuda! Ma
Bob aveva appena fatto la sua scelta di stile (e, diciamo, la sua scelta di mercato). Poi si rivolse alla sua
band (la sua "compagnia") e chiese ai suoi "dipendenti" di continuare con quella scelta. L'ordine del
"direttore dell'azienda" era chiaro e diretto: "suona ad alta voce", e da quel momento in poi "la Dylan
Company" acquistò nuovi clienti, nuovi mercati e divenne semplicemente una leggenda (e una delle
"aziende" di maggior successo e di lunga durata nella storia recente). Esattamente, "come la
rollingstone".
24In questo contesto, mescolare tutto questo con il Project Cycle Management è stato davvero facile.
Alcune delle organizzazioni partner del progetto "Il suono del business" hanno lavorato su progetti
europei (altri progetti Erasmus +) che utilizzano il metodo PCM anche sulla creazione di imprese
(progetti come "Sostenere la propria vita attraverso l'imprenditoria sociale" e YouthCoops".) e in
alcuni casi hanno già cercato di mescolare PCM, business e arte, come nel caso dei progetti "The
Young Side of the Moon" (in cui il PCM viene spiegato attraverso lo storico album dei Pink Floyd "The
dark side of the moon", e "St'Art".
Il PCM, applicato alla storia del rock, spiega perché quei generi musicali, quelle band hanno
avutosuccesso in quel particolare periodo storico (semplicemente perché hanno risposto alle esigenze
sociali e culturali del momento), ci aiuta a capire la logica che sta alla base della selezione delle
strategie (intese anche come scelte di marketing) di questa o quella band, ci porta a capire gli errori e
le ragioni del fallimento o dell'uscita dal mercato di questo o quel musicista, e ci fa capire come alcuni
artisti si sono adattati alle nuove condizioni di mercato e hanno riformulato la loro proposta,
rimanendo sempre sulla cresta dell'onda.
Tutto questo ci ha portato a "osare" e immaginare (e poi testare) il corso di formazione che
riportiamo di seguito, nella speranza che "ti culleremo"!
25CAPITOLO III.
THE SOUND OF BUSINESS-PROGRAMMA DI FORMAZIONE
III.1 PANORAMICA
Nell'ambito del progetto Erasmus+ "The Sound of Business", è stato sviluppato un corso pilota di
formazione di 7 giorni a Caltanissetta, Italia, che ha riunito 24 partecipanti.
Il Corso di formazione ha fornito uno spazio artistico e interculturale per la riflessione critica e
l'esplorazione dei recenti sviluppi nel campo dell'empowerment degli adulti nella prospettiva di
iniziative di lavoro autonomo e/o nel miglioramento delle loro performance sul lavoro. I partecipanti
sono stati poi guidati attraverso le varie fasi di sviluppo di un'idea imprenditoriale, attraverso la
discussione sulla PCM e la storia della musica e gli esempi di musicisti/bands famosi e il loro approccio
al music business. Ad ogni passo, i partecipanti sono stati incoraggiati a percepire se stessi come gli
attori responsabili della propria vita e del proprio sviluppo professionale.
In una parte pratica, i partecipanti sono stati impegnati a trasformare con successo idee personali e
comuni in un business plan che risponda alle loro esigenze e competenze identificate.
Di seguito sono riportate tutte le attività formative specifiche realizzate durante il corso di formazione
e affinate in base ai feedback dei partecipanti, precedute da una descrizione complessiva che delinea
una breve introduzione al corso, gli obiettivi di apprendimento, i contenuti, la struttura, le modalità di
formazione, i risultati attesi, i materiali utilizzati e i suggerimenti per una ulteriore lettura.
Nelle pagine seguenti potete trovare l'agenda generale del programma dei TC e alcuni materiali utili.
Siamo certi che i formatori esperti potranno replicare le attività di formazione con le informazioni
fornite nell'opuscolo e trarranno beneficio anche dai materiali aggiuntivi nel portale e-learning aperto
che è stato progettato come parte del progetto.
Ci auguriamo che troverete qui in questo manuale di formazione un sacco di ispirazione per le vostre
attività di formazione che supporteranno molte persone a scuotere le loro imprese!
THE SOUND OF BUSINESS TRAINING COURSE
Organizzatore PRISM – ITALY
del Corso
Trainer Alessandro Melillo
Facilitator Zsofia Toth
Introduzione Il TC parte dall'idea che gli aspetti legati alla gestione e alla promozione di un gruppo rock (a
al corso partire dalla selezione dei componenti di una band, l'equilibrio tra loro, il ruolo di ciascun
componente, le scelte artistiche sulla musica, i concerti, gli album, la promozione della band e dei
suoi prodotti, l'investimento in termini distrumenti, mezzi di trasporto e così via), sono simili
alle scelte che ogni imprenditore deve affrontare.
Obiettivi di - Dotare e sostenere i formatori di conoscenze, competenze chiave e strumenti relativi alle
Apprendiment competenze di base e trasversali, alla gestione dei progetti e alla formazione all'imprenditorialità.
o - Trasferire le conoscenze sull'uso di una metodologia di educazione non formale basata sulla
26musica (rock).
- Per testare moduli di apprendimento innovativi.
- Utilizzare metodologie di formazione che consentano un maggiore coinvolgimento dei discenti
adulti.
- Aumentare le prestazioni lavorative e la soddisfazione sul lavoro dei partecipanti.
Contenuti del L'analisi della storia della musica (rock) (stimolata dalla visione di video,dall'ascolto
TC dicanzoni, dalla presentazione di case studies, dallo storytelling, dalla partecipazione
aperformance musicali dal vivo ad hoc organizzate per il TC.) saràmescolata al metodo
delcosiddetto Project Cycle Management (PCM), che èl'approccio logico da seguire per creare e
gestire un'impresa, e sarà esaminata intutte le sue fasi (programmazione, identificazione,
formulazione, finanziamento,implementazione, valutazione).
Molti esempi di gruppi Rock storici (Beatles, Rolling Stones, Pink Floyd, Queen,David Bowie e i
Ragni di Marte, la Jimi Hendrix Experience, Led Zeppelin ecc...)saranno presi in considerazione
esaminando le loro scelte e strategie "business"come casi di studio.
Metodologia Inoltre, tutte le attività e i metodi di lavoro si basano sui principi dell'istruzione nonformale:
del Training
- Vista olistica (mente, corpo e sentimenti).
- Casi di studio, video, storytelling e attività legate alla condivisione di informazionisulla storia
della musica rock.
- L'apprendimento centrato sul partecipante insieme all'apprendimento centratosul gruppo -
questo elemento prevede l'apprendimento auto-diretto e l'apprendimento da un gruppo.
-Il TC mette in relazione tutti gli argomenti e gli strumenti con la prassi dei partecipanti. Ai
partecipanti sarà chiesto di analizzare i contenuti in relazione alleloro esperienze e ai problemi
affrontati nella loro vita.
- Sogni e visione: questo aiuta a identificare i cambiamenti positivi che i partecipanti vorrebbero
vedere nella loro vita personale e professionale.
- Divertimento: cene interculturali, performance musicali dal vivo e momentiinformali al di fuori
del programma ufficiale saranno forti momenti diapprendimento interculturale.
I partecipanti saranno incoraggiati ad interagire con i formatori e tra il gruppo,imparare gli uni
dagli altri, discutere in tavole rotonde, condividere esperienze eapprocci di lavoro di diverse
culture e contesti sociali. TC fornirà uno spazio artistico e interculturale per la riflessione critica e
l'esplorazione dei recenti sviluppi nel campo dei temi del progetto nell'ambito
dell'empowerment delle personeadulte nella prospettiva di iniziative di lavoro autonomo. I
partecipanti vengono poiguidati attraverso le varie fasi di sviluppo di un'idea imprenditoriale,
attraverso ladiscussione sulla PCM e la storia della musica e gli esempi di musicisti/bandsfamosi e
i loro approcci al music business. Ad ogni passo, i partecipanti sonoincoraggiati a percepirese
stessi come gli attori responsabili della propria vita e delproprio sviluppo professionale.
In una parte pratica, i partecipanti saranno impegnati a trasformare con successole idee
personali e comuni in un business plan che risponda alle loro esigenze ecompetenze identificate.
Questo nuovo approccio può essere considerato come uno strumento perstimolare gli adulti
nella creazione di nuove imprese e nell'utilizzo di queste nuovecompetenze manageriali (ma
anche di base e trasversali) sul posto di lavoro maanche nella vita di tutti i giorni.
Questa combinazione di metodologie faciliterà la comprensione del tema dellavoro autonomo,
dei rischi e delle opportunità di fare impresa e delle strategie edei passi da compiere per gestire
correttamente un'azienda, ai gruppi targetidentificati (principalmente formatori e persone adulte
di conseguenza).
Risultati Alla fine di questo TC, i partecipanti sono tenuti ad avere:
Previsti
conoscenze, competenze chiave e strumenti relativi alle competenze di base etrasversali, alla
27gestione dei progetti e all'educazione all'imprenditorialità, nonchéalla capacità di utilizzare una
metodologia di educazione non formale basata sullamusica (rock), consentendo un maggiore
coinvolgimento dei discenti adulti.
28Immagini dal Corso Formativo
2930
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37
38
III.2 DESCRIZIONE DETTAGLIATA DELLE ATTIVITÀ DI FORMAZIONE
MODULO 1: “START ME UP!” - OUVERTURE
ATTIVITA’ 1.1
PRESENTAZIONE DEL TRAINING: OBIETTIVI E STRUTTURA
Tipo di Attività Presentazione
Obiettivo I partecipanti acquisiscono la comprensione dello scopo e degli obiettivi specifici del TC
e del programma completo del corso.
Descrizione I formatori presentano quali sono gli obiettivi di apprendimento che si desidera
aggiungere entro la fine del TC e qual è lo scopoprincipale che il TC è destinato a servire.
Il team di formatori prepara anche l'Agenda del TC in anticipo e fornisce stampe a
ciascun partecipante.
Durata 30 min
Materiale Print-outs, Laptop, Projector
Variazioni / possibilità di Nel caso in cui durante il processo di candidatura e selezione abbiamo riconosciuto che
modifica, adattamento (alcuni dei) partecipanti del TC hanno già conoscenze di base sul PCM e le sue fasi, la
Struttura del TC può essere presentata anche attraverso una sorta di puzzle game,
quando ai partecipanti viene mostrato il titolo di alcune sessioni, mentre il titolo di altre
sessioni viene diffuso e ai partecipanti viene chiesto di inserirle nella tabella del
programma, dove ritengono che sia il più appropriato.
Suggerimenti Dare sempre spazio a domande e chiarimenti
eraccomandazioni
Risorse -
Debriefing e riflessione Non è necessario.
ATTIVITA’ 1.2
BINGO
Tipo di Attività Ice-breaker
Obiettivo Facilitare il processo di conoscenza reciproca tra i partecipanti.
Descrizione La nota attività di Bingo viene adottata per i temi del progetto e comprende elementi
come la musica rock e il campo dell'imprenditoria.
Il compito dei partecipanti è quello di andare in giro per l'aula di formazione e
identificare rapidamente 9 persone diverse, forma per le quali le dichiarazioni,
caratteristiche menzionate nelle 9 caselle del modulo Bingo è rilevante e vero per.
L'attività termina quando la prima persona dà un segno di aver riempito il tavolo con 9
nomi diversi (normalmente dura circa 6-8 minuti).
Durata 20 min
Materiali / attrezzature Stampe di bingo, penne.
Variazioni / possibilità di Il modulo Bingo può essere liberamente modificato a seconda del profilo dei
modifica, adattamento partecipanti, sulla base delle informazioni iniziali raccolte in precedenza su di loro
39(età, interesse, hobby, background, vita professionale e familiare).
Suggerimenti e Si consiglia di fornire un po' di musica di sottofondo (possibilmente una canzone rock).
raccomandazioni
Risorse Cfr. appendice 1.2.
Debriefing e riflessione Dopo che il primo partecipante ha dato un segno che ha riempito tutti i tavoli con nomi
diversi, il gruppo può sedersi e in una fase di debriefing discutere su chi sono le
persone che sono state identificate per ogniscatola.
ATTIVITA’ 1.3
SPEED-DATING
Tipo di Attività Ice-breaker
Obiettivo Aumentare la connessione interpersonale e la comprensione tra i partecipanti circa le
rispettive origini, la motivazione ad essere sul TC, la situazione e le circostanze di vita
passata e presente, e i progetti futuri.
Descrizione I partecipanti sono seduti in 2 linee rivolte l'una verso l'altra, formando coppie, che
cambiano durante l'attività.
Il formatore chiede ad una linea dei partecipanti di essere gli intervistati per la prima
domanda, e l'altra linea di praticare l'ascolto attivo e prendere appunti su ciò che hanno
sentito dal loro partner.
I partecipanti hanno 1 minuto per rispondere ad ogni domanda. Dopo che una fila di
partecipanti ha risposto, la stessa domanda viene ripetuta all'altra fila di partecipanti, e
ora l'altra persona prenderà appunti.
In seguito una fila di partecipanti cambia posto e si sposta al posto successivo, così si
formano nuove coppie e l'attività si svolge come al primo turno. I partecipanti sono
pregati di portare con sé i loro documenti di presentazione personali e di consegnarli
sempre alla coppia, in modo da raccogliere tutte le informazioni.
Questi documenti possono essere collocati successivamente sul muro, in modo che i
partecipanti possano leggere ulteriormente il documento introduttivo degli altri
partecipanti.
Elenco delle domande raccomandate:
- Come hai passato la settimana precedente? Cosa ti è successo?
- Come sta andando la tua carriera professionale, la tua vita lavorativa in questo
momento?
- Cosa ti porta alla SOB TC?
- Qual è il suo obiettivo principale nella sua vita personale e professionale?
- Quali sono le principali sfide che state affrontando attualmente?
- Quali sono le risorse più importanti che ti sostengono?
Durata 25 min
Materiale Carta e penne
Variazioni / possibilità di Le domande possono essere liberamente modificate
modifica, adattamento
Suggerimenti -
eraccomandazioni
Risorse -
Debriefing e riflessione Possono essere introdotte brevi domande di debriefing, come ad esempio:
Come è stata la sua esperienza durante l'esercizio?
40Qual è stata la cosa più interessante che hai imparato a sapere sugli altri?
ATTIVITA’ 1.4
WHEN DID THIS ROCK ME?
Tipo di Attività Ice-breaker
Obiettivo Per riscaldare e facilitare l'impegno dei partecipanti nel mondo
della musica rock, e scoprire la loro esperienza personale, le loro
preferenze, le loro connessioni ad essa.
Descrizione Il team Trainer prepara una playlist su Spotify/Youtube o qualsiasi canale
preferibile - da diversi momenti della storia della musica rock, e prende
appunti personali sulla data di uscita della canzone.
Una lavagna a fogli mobili è posta orizzontalmente sul cartoncino e su di esso
viene disegnata una lunga linea retta che rappresenta un continuum temporale
(l'estremità destra della linea rappresenta l'anno in corso).
I partecipanti sono pregati di farlo:
1. essere il più veloce possibile nel riconoscere la canzone rock suonata.
2. ricordate a quale anno possono associare questa canzone.
3. qual è il loro ricordo della loro situazione di vita/età nella data della
canzone (nel caso in cui il partecipante sia troppo giovane rispetto alla data
della canzone rock, può essere descritta anche la situazione di vita/età dei
membri della famiglia).
La prima persona che riconosce la canzone, è invitata a rispondere alla seconda
e alla terza domanda. Nel caso in cui non abbia una risposta, gli altri sono invitati
a rispondere.
Durata 40 min
Materiale Computer portatile / telefono cellulare, altoparlanti, carta per lavagna a fogli
mobili, pennarelli
Variazioni / possibilità di La playlist può essere impostata in base alle preferenze dei formatori, adattata
modifica, adattamento allo sfondo (nazionalità, età, ecc.) dei partecipanti.
Suggerimenti Per quanto possibile, si consiglia di essere inclusivi e diversificati nella selezione
eraccomandazioni della playlist per stile, sesso e posizione geografica.
Risorse -
Debriefing e riflessione Debriefing domanda può essere un ottimo modo per chiudere l'esercizio, come
ad esempio:
Come puoi spiegare che alcune canzoni stanno diventando così
significative per noi?
ATTIVITA’ 1.5
TRIANGOLO DELLE ASPETTATIVE
Tipo di Attività Discussione
Obiettivo Identificare ed esprimere le aspettative dei partecipanti
41Descrizione I partecipanti sono invitati a prendere post-it di 3 colori diversi (per esempio:
giallo, blu, verde - e i formatori devono identificare ogni colore con cui la
domanda che rappresentano) e identificare le loro aspettative riguardo a ciò
che vorrebbero:
Conoscere
Sentire
Do - durante il TC.
Sono tutti invitati a scrivere individualmente 1 o più parole chiave per i loro
documenti, poi, quando tutti sono pronti, il gruppo darà spazio a tutti per
condividerlo.
Una lavagna a fogli mobili è posta sul tabellone, su di esso è disegnato un
grande triangolo, e i 3 angoli di esso è identificato come KNOWING, FEELING,
DOING.
I partecipanti sono invitati a collocare i loro post-it nel triangolo appropriato.
Durata 30 min
Materiale Post-it di 3 diversi colori, penne
Variazioni / possibilità di -
modifica, adattamento
Suggerimenti e E' importante mantenere un buon ritmo durante l'attività, non lasciare che
raccomandazioni l'attenzione delle persone diminuisca.
Risorse
Debriefing e riflessione Debriefing domanda può essere un ottimo modo per chiudere l'esercizio, come
ad esempio:
Succede con noi di solito che iniziamo un nuovo "progetto" o lavoriamo con
queste domande da parte nostra e dei membri del nostro team?
Perché è importante chiarire e condividere con gli altri le nostre aspettative?
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