Schema di Guida al Piano Industriale di Borda Italiana

 
DIAPOSITIVE SUCCESSIVE
Schema di Guida al Piano Industriale di Borda Italiana
                                                               di Michele Faggion

Il piano industriale è il documento che illustra le intenzioni strategiche del management relative
alle strategie competitive dellʼazienda, le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento
degli obiettivi strategici, lʼevoluzione dei key value driver e dei risultati attesi.
Esso ha ruolo fondamentale nella rappresentazione della visione imprenditoriale. Esso
contribuisce al miglioramento della qualità delle intenzioni strategiche e quindi delle performance
aziendali.

1. Le caratteristiche del Piano Industriale ai fini della quotazione in Borsa

1.1 Definizione e obiettivi del Piano Industriale
Il piano industriale può essere definito come il documento nel quale, a partire dalla presentazione
delle strategie competitive di fatto operanti a livello aziendale (corporate) e di Strategic Business
Unit (SBU1) e dellʼeventuale fabbisogno o opportunità di rinnovamento esistente, vengono
illustrate le intenzioni del management, le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento
degli obiettivi strategici, lʼevoluzione dei key value driver e dei risultati attesi.

Il principale obiettivo di un PI è consentire al management di definire in che modo lʼazienda
intende accrescere il valore creato per gli azionisti. Il piano dovrebbe quindi permettere:
1) la focalizzazione sulla creazione di valore nellʼambito di una visione di lungo periodo (grazie
   allʼanalisi delle dinamiche settoriali, ai comportamenti dei competitor e allʼindividuazione delle
   opportunità); lo sviluppo e la sostenibilità del vantaggio competitivo è favorito dal processo di
   elaborazione del PI;
2) la creazione di una guida per la gestione dellʼattività azionale: lʼAction Plan, con la definizione
   delle azioni e relative tempistiche, rappresenta uno strumento che guida alle principali scelte
   operative, in particolare allʼentrata di nuovi mercati, lʼintroduzione di nuovi servizi, canali
   distributivi, ecc.
3) lo sviluppo di un utile processo di approfondimento: lo sviluppo del PI implica un preliminare
   vaglio critico da parte del management, diventando così uno strumento di approfondimento che
   consente di misurare la qualità delle scelte imprenditoriali e ridurre i rischi correlati;
4) la preparazione al confronto con il mercato finanziario;
5) una meglio definizione del sistema di incentivazione aziendale, per la definizione degli incentivi
   collegati allʼandamento delle performance aziendali.

1.2 Requisiti del PI

Il Regolamento di quotazione precisa che Borsa Italiana può respingere la quotazione “se la
situazione dellʼemittente sia tale da rendere lʼammissione contraria allʼinteresse degli investitori. A
tal fine Borsa Italiana farà prevalentemente riferimento ai seguenti elementi: la presenza di gravi
squilibri nella struttura finanziaria, un critico posizionamento competitivo nei principali settori di
attività, lʼevidenza di importanti fattori di incoerenza nel piano industriale e la carenza di elementi di
riscontro delle ipotesi contenute nel piano medesimo.”

 Coerentemente con quanto indicato nel QMAT, per Strategic Business Unit si intende lʼunità di unʼimpresa che ha la responsabilità di sviluppare la strategia
in una specifica area dʼaffari (ASA). Una SBU generalmente presenta:
• strategie indipendenti da altre aree di attività dellʼimpresa;
• strutture di costo differenti;
• • presidi organizzativi autonomi e responsabilità dedicate.
I requisiti desumibili sono pertanto tre:

1) sostenibilità finanziaria, ossia lʼassenza di gravi squilibri finanziari

Deve essere valutata in relazione alla qualità e alla quantità delle fonti di finanziamento che il
management intende utilizzare per proteggere i fabbisogni correlati alla realizzazione della
strategia: durante lʼarco temporale di piano sarebbe opportuno che i cash flow (utile
+ammortamenti) coprissero gli assorbimenti di capitale circolante e gli investimenti netti di
sostituzione/mantenimento, mentre il ricorso ad ulteriore capitale e debito (e quindi i proventi
dellʼIPO) dovrebbe avvenire per fronteggiare parzialmente o totalmente gli investimenti
finalizzati alla crescita.
A tal riguardo, risulta utile precisare che il piano industriale deve essere sempre redatto pre
money.

Non va inoltre sottovalutata la reperibilità delle fonti di finanziamento, alla luce della capacità
dʼindebitamento (e quindi del rapporto di indebitamento corrente) e potenziale profilo di rischio
della società (rating)

2) corenza vale a dire lʼassenza di fattori di incoerenza nei piani

Tutte le componenti, strategia realizzata e realtà aziendale di partenza, intenzioni strategiche,
action plan, ipotesi e previsioni economico finanziarie, siano fra loro coerenti:
- le scelte strategiche devono quindi riflettersi nelle azioni realizzative preventivate e queste ultime
  devono trovare riscontro nellʼandamento dei dati prospettici.
- un PI è coerente solo se esistono i nessi causali tra le intenzioni strategiche e le altre
  componenti.
- deve esserci coerenza fra la realizzabilità dellʼAction Plan e compatibilità delle azioni pianificate
  con la tempistica proposta e le risorse.

3) attendibilità ovvero la fondatezza delle ipotesi

Un PI è attendibile se formulato sulla base di ipotesi realistiche e giustificabili e se riporta
risultati attesi ragionevolmente conseguibili.
Deve essere compatibilità con le dinamiche del contesto competitivo:
- il piano deve essere compatibile con le dinamiche del settore di riferimento, con lʼandamento
  della domanda e le quote di mercato, le tendenze in atto dei bisogni dei consumatori (consumer
  need), e i fattori chiave che ne guidano le scelte (buying factor);
- con il comportamento dei competitor (desumibile dellʼanalisi del benchmarking relativa alla
  strategia e al Business model, i fattori critici di successo e i fati finanziari e prospettici);
- con la struttura e i cambiamenti dei canali distributivi e dei rapporti di fornitura;
- con il contesto normativo, tecnologico, sociale ed ambientale.

Inoltre deve essere compatibilità con i dati storici, confrontato con le dinamiche e performance
passate, se molto differenti, sarà necessario porre a fondamento maggior elementi a sostenibilità
del piano.

Alle previsioni deve essere correlata unʼanalisi di sensibilità relativa agli scenari che si possono
configurare rispetto alle principali variabili.

1.3 I contenuti del Piano industriale

Un PI si basa sia su elementi qualitativi che quantitivativi. Lʼobiettivo, come già detto, è definire
in che modo lʼazienda intende accrescere il valore creato per gli azionisti.
Il valore degli azionisti, misurato attraverso lʼEVA (Valore Economico Aggiunto), ovvero la
differenza fra ROCE (al netto delle tasse) e il costo del capitale impiegato per produrlo.
Lo schema standard, anche nella versione proposta, non deve essere considerato
                vincolante; eventuali diverse strutturazioni, adottate al fine di una migliore
                rappresentazione della realtà gestionale e dell’approccio seguito dal management
             Il per condurre
                 piano       l’attività aziendale,
                         industriale      comunque possono  essere
                                                          deve      utilizzate,esplicitare
                                                                  sempre        fornendo un’illustrazione
                                                                                             quali leve il management intende
             utilizzare negli esercizi futuri per accrescere tale valore. comunque
                dei motivi che hanno    portato a tali soluzioni. In ogni  caso  non si potrà
                prescindere dal fornire il contenuto minimo richiesto dai Regolamenti.
             Schema del Piano Industriale
och_ok
             Non  deve
              Di seguito
         14-07-2003
                        essere   considerato
                         vienePagina
                     17:44     riportato       vincolante.
                                       43lo schema standard proposto:

              1. Executive Summary
                 1.1. Il progetto strategico proposto
                 1.2. Le principali azioni realizzative
                 1.3. Sintesi dei principali dati finanziari attesi
                                               PIANO INDUSTRIALE

              2. La strategia realizzata
                 2.1. La strategia competitiva corporate
                 2.2. La strategia competitiva delle singole SBU
                 2.3. Evoluzione dei principali dati finanziari storici per SBU
                                                          42

              3. Le intenzioni strategiche
                 3.1. Necessità e opportunità di un rinnovamento strategico
                 3.2. Le intenzioni strategiche a livello corporate
                 3.3. Le intenzioni strategiche a livello di SBU

              4. L’Action Plan
                 4.1. Azioni, tempistica, manager responsabili
                 4.2. Impatto economico-finanziario delle azioni
                 4.3. Investimenti e modalità di finanziamento
                 4.4. Impatto organizzativo
                 4.5. Condizioni e vincoli all’implementazione

              5. Le ipotesi e i dati finanziari prospettici
                 5.1. Modello economico
                 5.2. Le ipotesi alla base delle previsioni economico-patrimoniali-finanziarie
                 5.3. I dati previsionali a confronto con i dati storici
                 5.4. Le direttrici di analisi dei risultati gestionali
                 5.5. Andamento dei key value driver
                 5.6. Analisi di sensitività
                 5.7. Aspetti critici da evidenziare

              Tutti i punti presenti nello schema standard sono stati ampiamente illustrati nel
             1.3.1
              primoLa strategia
                    capitolo, cui sirealizzata    e le intenzioni
                                     rinvia, ad eccezione          strategiche
                                                          dell’Executive Summary. In tale sezione
              dovrebbero essere brevemente presentati il progetto strategico, le linee guida
             Il dell’
                 PI deve   innanzitutto fornire una descrizione dellʼimpostazione strategica operante, della fase
                     Action Plan e i principali risultati attesi (si veda a titolo di esempio la tavola 11
             del ciclo di vita in cui la società quotanda si trova e dellʼeventuale fabbisogno, o opportunità di un
                riguardante una società municipalizzata). Lo scopo è quello di dare una overview
             rinnovamento della strategia derivante dalle minacce/ opportunità dellʼambiente competitivo e dal
                del contenuto del piano che sarà dettagliato nei successivi punti. In particolare, del
             confronto con i punti di forza e di debolezza dei concorrenti (benchmarking).
               progetto strategico devono essere segnalati gli elementi più caratterizzanti e distintivi
             Lache  ne determinano
                  strategia          la validità
                               realizzata         prospettica.
                                             identifica          Quanto alle azioniformatosi
                                                          il posizionamento             realizzative,
                                                                                                   persi tratta
                                                                                                         effetto delle scelte e delle azioni
             del passato. Il piano dovrebbe esplicitare il collegamento fra i quali
               di enunciare   in termini  sintetici  le principali  direttrici  d’azione  tramite  le        si ottenuti nel passato e le
                                                                                                       risultati
               intende dare
             principali      attuazione
                         scelte           al progetto
                                  strategiche           strategico: a titolo di esempio, potranno essere
                                                 effettuate.
               indicate dei
             Lʼanalisi  le logiche
                             nessidicausali
                                       investimento,
                                                 fra lelescelte
                                                            eventuali   azioni finalizzate
                                                                   e risultati              all’ampliamento
                                                                                  è essenziale     per individuare le leve gestionali e
             ledel portafoglio
                 relative       SBU, le che
                           metriche      leve per  razionalizzare
                                               hanno                il capitaleimpatto
                                                         avuto maggior           investitosulle
                                                                                           e così performance
                                                                                                  via. Infine,     aziendale (i così detti
             key
               per value
                    quantodriver
                            riguardae la
                                      key    performance
                                          presentazione          indicator).
                                                            dei risultati  attesi, è necessario indicare la
             Eʼprobabile
                 necessario     esplicitare:
                          evoluzione   dei principali indicatori di performance, quando possibile
             - la strategi  competitiva
               espressi non solo in termini corporate;
                                               economici (o di valore), ma anche competitivi.

                                                           43
- la strategia delle singole SBU;
- le performance di ogni ASA.

Le intenzioni strategiche rappresentano invece le scelte dichiarate dal management
relativamente al campo di attività dellʼimpresa, alla crescita dimensionale da perseguire e al ruolo
che si intende rivestire nellʼarena competitiva.
Devono essere descritte con sufficiente livello di dettagli per valutarne coerenza e affidabilità.
Esse identifica il piano attraverso cui creare valore per gli stakeholder. Esse sono la sintesi del
ruolo atteso della società nel settore di riferimento, la value proposition e le modalità con cui
lʼimpresa intende acquisire un sostenibile vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti
attuali e potenziali.
Il PI deve esplicitare:
- le scelte corporate;
- le scelte in termini di ASA;
- il ruolo assegnato a ciascuna SBU, il criterio di allocazione delle risorse finaziarie e umane e le
   sinergie realizzate e stimate fra le SBU.

A livello di SBU, le intenzioni strategiche devono definire:
- il posizionamento dellʼimpresa lungo la value chain complessiva del settore di riferimento,
  precisando quali attività lʼimpresa intende svolgere direttamente e quali tramite terzi come
  outsourcer;
- la configurazione del Business Model;
- i target di clientela e potenziali e il portafoglio di prodotti/servizi/brand;
- la strategia di prezzo per i principali prodotti/brand;
- le aree geografiche attuali e prospettiche in cui operare e per ognuna di esse i canali
  distributivi attraverso cui verranno raggiunti i clienti target.

Le intenzioni strategiche devono sintetizzare anche la value proposition dellʼazienda,
rappresentata dalle motivazioni, espresse in termini di prezzo/beneficio, per cui i clienti
dovrebbero scegliere i prodotti/servizi della società piuttosto che quelli dei competitor,
Una solida value proposition è espressione del vantaggio competitivo sostenibile.
Lʼesistenza del vantaggio competitivo dovrebbe essere valutata anche facendo riferimento al
divario o al rapporto fra il valore dellʼoutput per lʼacquirente e i costi della sua realizzazione, e non
al divario fra prezzi e costi. Dunque unʼimpresa possiede un vantaggio competitivo se dimostra
di avere/ o di poter creare un divario fra valore e costo superiore in media a quello dei
concorrenti e solo in questo caso potrà ipotizzare performance di piano superiori a quelle ottenute
mediante concorrenti.

Tale vantaggio competitivo deriva proprio dal Business model in cui le funzioni e i processi si
combinano fra loro, dai fattori critici di successo che vengono presidiati in ogni fase e dalle
competenze di cui la società dispone.

Se il vantaggio competitivo non può essere annullato in tempi brevi, allora si può definire
sostenibile.

1.3.2 Lʼaction Plan

Lʼaction plan deve enunciare in termini sintetici le principali direttive cui dare attuazione al
progetto strategico. Esso deve includere almeno i seguenti punti:
- lʼinsieme di azioni che concorrono alla realizzazione delle intenzioni strategiche, con la
  specifica dellʼimpatto in termini economico-finanziari e della tempistica stimata per
  lʼimplementazione;
- la descrizione degli investimenti che saranno realizzati, ammontare, tipologia, esercizi di
  riferimenti, oltre che voci patrimoniali su cui andranno ad impattare;
- lʼimpatto organizzativo delle singole azioni in termini di Business Model, struttura manageriale,
  organico aziendale, aree geografiche da coprire, canali distributivi e struttura commerciale;
- gli eventuali interventi sul portafoglio prodotti/servizi/brand offerti alla clientela;
- le azioni con le quali si intende realizzare un eventuale mutamento del target di clientela da
  servire;
- il sistema di responsabilità ovvero lʼindicazione dei manager responsabili delle azioni
  programmate;
- le condizioni/vincoli che possono influenzare la realizzabilità delle azioni.

Il ruolo dellʼaction plan è dare concretezza e credibilità delle intenzioni strategiche.

1.3.3 Le ipotesi e i dati finanziari prospettici

Il PI deve contenere un insieme di prospetti economico-patrimoniali-finanziari redatti in piena
coerenza con le scelte strategiche e con lʼAction Plan e gli altri documenti.
Devono inoltre essere indicate tutte le ipotesi relative ai key value driver e ai principali dati
previsionali, ovvero i criteri attraverso cui, partendo dalle intenzioni strategiche e dallʼaction plan,
sulla base di un metodo rappresentativo della logica economica aziendale.

In sintesi, un piano industriale deve indicare:
- ipotesi di fondo riguardanti grandezze macroeconomiche (tasso di inflazione, tassi di cambio,
  ecc.);
- le ipotesi alla base dello sviluppo dei ricavi per SBU e per le variabili gestionali rilevanti (al
  riguardo, si veda la tavola n. 8 per lʼanalisi della domanda di mercato finalizzata allʼelaborazione
  delle ipotesi di crescita del fatturato delle società che utilizzano un modello economico di tipo top
  down);
- le ipotesi alla base dei costi diretti per SBU e per le variabili gestionali rilevanti;
- le ipotesi alla base dei costi indiretti (ad esempio spese generali, costi di comunicazione,
  ammortamenti), degli oneri finanziari e della fiscalità;
- le ipotesi alla base dellʼevoluzione del capitale investito, sia fisso sia circolante, per SBU e per le
  variabili gestionali rilevanti;
- le ipotesi alla base dellʼevoluzione della struttura finanziaria e della copertura dellʼeventuale
  fabbisogno finanziario generato dalla realizzazione dellʼAction Plan.

Lʼelaborazione delle ipotesi prende avvio dallʼanalisi dei dati storici relativi agli ultimi esercizi. Al
fine di giustificare lʼandamento dei margini economici, di particolare importanza appaiono: •
- lʼesistenza di valori percentuali relativamente costanti nel tempo (ad esempio lʼincidenza dei costi
  operativi sul fatturato), la cui variazione nellʼorizzonte di piano deve essere puntualmente
  motivata;
- lʼindividuazione di trend registrati negli ultimi esercizi che proseguiranno negli esercizi successivi;
- lʼesistenza di azioni destinate ad avere degli effetti significativi sui valori percentuali prospettici,
  come, ad esempio, investimenti effettuati che non hanno ancora espresso i loro effetti,
  integrazioni di società acquisite, lʼingresso di nuove risorse umane, ecc.

1.4. Logiche di costruzione del PI

1.4.1 Modello economico: analisi di alcuni casi concreti
Eʼ innanzitutto necessario elaborare un modello economico, ovvero un modello che consenta
lʼidentificazione delle leve direzionali del profilo reddituale, focalizzandosi sulla gestione
caratteristica aziendale.

Non è affatto da trascurare la possibilità di individuare le leve gestionali (crescita soddisfazione
dei clienti, innovazione di prodotto, controllo dei rendimenti produttivi, piano utilizzo della
capacità produttiva e così via) che più incidono sulla redditività e sulla crescita, ossia sulle
determinanti prime del valore aziendale (i così detti key value driver) e sugli indicatori
operativi, o determinanti ultime, in grado di misurarne lʼandamento (così detti key
performance indicator, KPI).
Lʼindividuazione del KPI consente di tradurre in termini operativi le intenzioni strategiche sviluppate
nel piano industriale: miglioramento della redditività operativa legata al contestuale miglioramento
della capacità di innovare dellʼimpresa, si traduce,in una serie di parametri che devono essere
soddisfatti durante lʼintroduzione e il lancio di nuovi prodotti e nella quota di fatturato che grazie ad
essi viene raggiunta, elementi facilmente controllabili dal management e che dunque consentono
di procedere a previsioni più fondate.

Per mettere in luce tale modello economico, analizziamo tre casi:
1) società operanti nella grande distribuzione: si riscontra il modello bottom up con analisi
   consultiva e prospettiva dei risultati dellʼandamento dei punti vendita e sulla capacità di
   generare un margine che consenta di coprire i costi della struttura centrale.
2) società che lavori su commessa;
3) società che produce “in serie”.
Per approfondimenti vedi pa. 28-31 della Guida.

1.4.2 Le diverse direttive di analisi
Le SBU sono il primo livello di disaggregazione delle performance competitive ed economico-
finanziarie conseguite dallʼimpresa, cui deve fare seguito unʼulteriore suddivisione in base alle
variabili che meglio rappresentano gli obiettivi di crescita e il modo in cui il management formula
le strategie.
Tali variabili possono essere:
- tipologie di clienti;
- canali distributivi;
- ambito geografico;
- linee di prodotto, servizi e/o brand;
Quindi una volta individuate ed esplicitate le variabili rilevanti, è necessario che il fatturato, le
quote di mercato i margini (al lordo dei costi di struttura), il capitale investito, sia fisso che
circolane, gli investimenti siano disaggregati in base ad esse (oltre che per SBU).
Tale impostazione deve essere articolata in modo da poter valutare in maniera analitica il livello di
visibilità dei dati previsionali.

1.4.3 Indirizzi strategici e caratteristiche del PI
Il PI assume connotati diversi a seconda dellʼindirizzo in tema di creazione di valore.
Per le quotande assume importanza non tanto lo spread positivo fra ROCE e WAAC, quanto
piuttosto lʼanalisi e lʼesplicitazione dei key value driver attraverso cui si intende ottenere un
incremento dellʼEVA: per tale ragione il piano dovrà contenere le scelte strategiche che
rendono possibile lʼincremento del valore, ovvero la crescita e lʼincremento dello spread.
Il PI dovrà contenere le azioni che consentono di raggiungere tale obiettivo, gli interventi sui costi,
sul capitale investito e sul capitale impiegato.

Con riferimento ai costi, nel piano vanno individuate le azioni destinate a incidere sul loro
ammontare e sul previsto andamento senza alterare il livello di servizio offerto, oltre che
lʼammontar di queste azioni sui costi delle SBU.
Gli interventi potrebbero incidere:
a) grado di integrazione verticale;
b) tecnologie di processo;
c) ampiezza della gamma prodotti;
d) economie di scala e convenienza;
e) incentivazione della forza lavoro;
f) utilizzo della capacità produttiva;
g) reingegnerizzazione dei processi;
h) disposizione dei nuovi impianti;
i) configurazione del prodotto;
j) sfruttamento dei collegamenti con i fornitori o clienti lungo la catena del valore.
Con riferimento a interventi di riduzione del capitale investito, le leve sono:
a) riduzione del grado di integrazione verticale;
b) mutamenti nelle tecnologie adottate;
c) politiche di outsourcing di alcune fasi del Business Model;
d) interventi sui processi gestionali che consentano di ridurre il capitale circolante (per
   migliorare la gestione del magazzino, la gestione delle scorte di sicurezza, lo smaltimento degli
   invenduti, la razionalizzazione dei codici prodotto;

Per gli interventi di riduzione del costo del capitale impiegato (wacc), ci si dovrà focalizzare sulle
ipotesi di modifica della struttura finanziaria, aumento dellʼindebitamento, ristrutturazione del
debito, emissione prestiti obbligazionari e politica dei dividendi.

Per una società che, a fronte di uno spread positivo, decide di incrementare il valore creato
(EVA) attraverso la crescita accompagnata da unʼinvarianza o un peggioramento dei costi (e
quindi del ROS) e della rotazione del capitale investito (intesa come rapporto fra fatturato e
capitale investito netto).
La società dovrà quindi conquistare quote di mercato allʼinterno e allʼesterno dellʼarena
competitiva tradizionalmente presidiata.
Una volta scelte le alternative percorribili, è necessario indicare le risorse necessarie per realizzare
la crescita.
- acquisizione di nuovi clienti;
- ampliamento della gamma prodotti, servizi e brand;
- entrata in nuove aree geografiche;
- utilizzo di nuovi canali distributivi.

Per ogni scelta dovranno essere indicate azioni realizzative precise, stabilendo per ciascuna di
essere investimenti correlati, tempistica, manager responsabili, condizioni e vincoli, impatto
economico/finanziario.
Ad esempio, nel caso lʼimpresa decida di allargare il proprio portafoglio prodotti/servizi/brand è
necessario indicare nel PI gli obiettivi in termini di volumi, prezzi e numero di clienti target e
le azioni intraprese per il raggiungimento di tali obiettivi.
Attenzione al rischio di cannibalizzazione di prodotti esistenti!
Per lʼingresso in nuove aree geografiche, si dovrà fare attenzione ai tempi; dovranno essere
illustrati eventuali accordi di joint-venture e/o partnership commerciali, lo stato di
avanzamento del piano per lʼapertura di nuove filiali e per il reperimento di agenti
commerciali e venditori.

Per ciascuna direttrice, è utile che lʼazienda compia ragionamenti per cogliere eventuali sinergie.

1.5 Analisi di sensitività

Il processo di pianificazione si basa su alcune assunzioni e quindi legate ad incertezza.
Eʼ buona regola presentare unʼanalisi di sensitività rispetto alla principali variabili qualitative e
quantitative, che possono incedere in maniera sostanziale sulla creazione di valore,
ipotizzando scenari diversi cui dovrebbero essere associati dei tassi di probabilità.
In concreto, sarebbe auspicabile incentrare lʼanalisi della sensibilità sui principali key value driver,
sulle più significative variabili esterne di settore, sulle azioni realizzative più rilevanti e
sullʼintegrazione con eventuali società acquisite.

Lʼanalisi sarà presentata a scenari più ottimistici e più pessimistici, mostrando lʼeffetto sui
principali dati economici, patrimoniali e finanziari. Le simulazioni dovranno essere supportate da
ipotesi dettagliate e giustificabili e i risultati comparabili in termini di parametri/ indici utilizzati.
Nel caso in cui:
- la logica sottostante sia ti tipo top down è opportuno effettuare unʼanalisi di tipo what if rispetto
  allʼandamento della domanda di mercato, alle quote di mercato potenzialmente raggiungibili della
  società e allʼincidenza percentuale dei principali costi operativi;
- le società che seguono un approccio bottom up dovrebbero focalizzarsi su parametri gestionali,
  quindi il numero di punti vendita di nuova apertura, fatturato, e costi operativi per mq e lineari;
- infine le imprese che operano su commessa dovrebbero concentrarsi sulle principali commesse
  da eseguire e in particolare il coefficiente di successo nellʼassegnazione delle commesse e sulla
  presunta marginalità delle stesse.

1.6 Gestione di aspetti critici

Una questione dibattuta è se il piano deve essere redatto pre-money o post-money. Innanzitutto si
precisa che il piano deve contenere i riflessi economico-finanziari di tutte le intenzioni
strategiche che il managment intende perseguire.
- Non devono essere inclusi invece tra la fonti di finanziamento i proventi dellʼofferta pubblica di
  sottoscrizione, e trai costi, quelli associati al processo di quotazione!
- per quanto riguarda le acquisizioni, il PI non dovrebbe indicare gli effetti di acquisizioni non
  ancora concluse o non ancora oggetto di lettera dʼintenti, deve invece focalizzarsi su società
  acquisite recentemente volte a realizzarne lʼintegrazione nel gruppo di riferimento; il PI deve
  invece descrivere i motivi alla base delle acquisizioni e di come verrà creato con esse il
  vantaggio competitivo e il grado di integrazione verticale. Inoltre occorrerà dettagliare le
  sinergie ottenibili, mantenendo un approccio conservativo, distinguendo quelle relative ai ricavi
  (ampliamento della gamma prodotti, condivisione di canali commerciali, penetrazione in aree
  geografiche non presidiate) e quelle relative ai costi (indicando il risparmio per ogni esercizio, con
  particolare attenzione alla riduzione dellʼorganico rispetto alle problematiche sindacali e
  contrattuali; per quelli di materie prime, dovranno essere fornite informazioni sui listini più
  convenienti, oltre che agli aspetti relative allʼintegrazione delle acquisite).
- per le dismissioni, si deve distinguere quelle potenziali, da quelle già realizzate o oggetto di
  lettera dʼintenti: solo questʼultime vanno indicate nel PI;
- per le operazioni infragruppo: i dati previsionali devono essere articolati in primis per SBU, la
  cui individuazione dovrebbe prescindere dal substrato societario esistente ed essere supportato
  da contabilità analitica: in tal caso per ogni SBU non vanno inclusi i costi e i ricavi generati da
  operazioni infragruppo e non vanno inseriti prospetti di raccordo tra i dati consolidati: per
  ogni SBU vanno riportati i ricavi realizzati verso entità esterne, prescindendo da quelli
  relativi a transazioni interne che non generano valore per gli azionisti! Lo stesso vale per i
  costi operativi.

Eʼ inoltre importante evidenziare eventuali rischi di cambio.

Lʼorizzonte temporale del piano è fissato dai regolamenti, ma si può estendere qualora occorra
evidenziare effetti di scelte strategiche che si realizzeranno in periodi di tempo più ampi.

1.7 Alcune regole utili

Durante il processo di pianificazione che porta alla costruzione di un piano industriale è necessario
osservare alcune regole utili che possono influire positivamente sulla sua credibilità. Di seguito
vengono forniti alcuni esempi che servono anche da promemoria alla luce di quanto detto nei
precedenti paragrafi.
1) Il processo di pianificazione deve essere coerente con lʼapproccio che il management utilizza
   nella conduzione dellʼattività aziendale e non deve concretizzarsi in unʼattività completamente
   estranea allʼoperatività quotidiana. Si ricorda che tutti i dati previsionali contenuti nel piano
   devono essere posti a confronto con gli analoghi dati consuntivi relativi agli ultimi tre esercizi. Il
non rispetto di questa regola basilare porta a previsioni astratte non suffragate dal reale
   andamento gestionale.
2) Il piano industriale deve essere sempre corredato dalle ipotesi elementari che consentono di
   comprendere come dalle scelte strategiche e dalle azioni realizzative pianificate si giunge ad
   ottenere delle previsioni quantitative. Inoltre, deve essere illustrato il modello economico
   utilizzato per costruire il piano industriale.
3) Le iniziative o piani di sviluppo devono essere compatibili con il quadro legislativo-giuridico-
   normativo.
4) Non è da sottovalutare la fattibilità finanziaria del piano industriale, ovvero la capacità di
   finanziare sia internamente sia esternamente tutti gli impieghi previsti.
5) Occorre coerenza tra dimensionamento e qualità dellʼassetto organizzativo, da un lato, e i
   programmi di sviluppo presentati nel piano industriale, dallʼaltro.
6) Tutte le scelte riguardanti lʼentrata in nuove SBU ovvero lʼentrata in nuovi mercati geografici
   devono essere illustrate spiegando come lʼazienda intende reperire le risorse umane,
   organizzative, tecnologiche e tutte le altre competenze necessarie per raggiungere tali obiettivi.
7) Occorre avere sempre presente la variabilità del ciclo di vita del prodotto, soprattutto nei settori
   ad alto rischio di obsolescenza dello stesso o di quelli fortemente innovativi.
8) Nellʼottica di entrata in mercati stranieri appetibili, si deve prestare una particolare attenzione
   alla situazione sociale-economica-politica del Paese e alle sue possibili evoluzioni che
   potrebbero impattare più o meno forte- mente sul business della società stessa.
9) È fondamentale fare previsioni, il più realistiche possibili, di costi e investi- menti probabili ma
   non certi (ad esempio, campagna pubblicitaria per il lan- cio di un nuovo prodotto, ricorso ad
   agenzie di selezione del personale, ecc.).
10)Nel caso di realtà industriali-produttive occorre tenere conto di manutenzioni speciali, i cui costi
   possono gravare pesantemente sul conto economico.
11)Devono essere considerate tutte le componenti relative sia alla gestione ordinaria sia a quella
   straordinaria, che a volte vengono ritenute di impor- tanza marginale, ma che invece possono
   avere impatti non trascurabili dal punto di vista economico-finanziario (ad esempio, bisogna
   considerare tutti i costi di start-up di investimenti per i quali si richiedono permessi, licenze o
   anche tempi di realizzazione burocraticamente lunghi e che modificano significativamente le
   proiezioni dei cash flow).
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