Schema di Guida al Piano Industriale di Borda Italiana
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Schema di Guida al Piano Industriale di Borda Italiana
di Michele Faggion
Il piano industriale è il documento che illustra le intenzioni strategiche del management relative
alle strategie competitive dellʼazienda, le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento
degli obiettivi strategici, lʼevoluzione dei key value driver e dei risultati attesi.
Esso ha ruolo fondamentale nella rappresentazione della visione imprenditoriale. Esso
contribuisce al miglioramento della qualità delle intenzioni strategiche e quindi delle performance
aziendali.
1. Le caratteristiche del Piano Industriale ai fini della quotazione in Borsa
1.1 Definizione e obiettivi del Piano Industriale
Il piano industriale può essere definito come il documento nel quale, a partire dalla presentazione
delle strategie competitive di fatto operanti a livello aziendale (corporate) e di Strategic Business
Unit (SBU1) e dellʼeventuale fabbisogno o opportunità di rinnovamento esistente, vengono
illustrate le intenzioni del management, le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento
degli obiettivi strategici, lʼevoluzione dei key value driver e dei risultati attesi.
Il principale obiettivo di un PI è consentire al management di definire in che modo lʼazienda
intende accrescere il valore creato per gli azionisti. Il piano dovrebbe quindi permettere:
1) la focalizzazione sulla creazione di valore nellʼambito di una visione di lungo periodo (grazie
allʼanalisi delle dinamiche settoriali, ai comportamenti dei competitor e allʼindividuazione delle
opportunità); lo sviluppo e la sostenibilità del vantaggio competitivo è favorito dal processo di
elaborazione del PI;
2) la creazione di una guida per la gestione dellʼattività azionale: lʼAction Plan, con la definizione
delle azioni e relative tempistiche, rappresenta uno strumento che guida alle principali scelte
operative, in particolare allʼentrata di nuovi mercati, lʼintroduzione di nuovi servizi, canali
distributivi, ecc.
3) lo sviluppo di un utile processo di approfondimento: lo sviluppo del PI implica un preliminare
vaglio critico da parte del management, diventando così uno strumento di approfondimento che
consente di misurare la qualità delle scelte imprenditoriali e ridurre i rischi correlati;
4) la preparazione al confronto con il mercato finanziario;
5) una meglio definizione del sistema di incentivazione aziendale, per la definizione degli incentivi
collegati allʼandamento delle performance aziendali.
1.2 Requisiti del PI
Il Regolamento di quotazione precisa che Borsa Italiana può respingere la quotazione “se la
situazione dellʼemittente sia tale da rendere lʼammissione contraria allʼinteresse degli investitori. A
tal fine Borsa Italiana farà prevalentemente riferimento ai seguenti elementi: la presenza di gravi
squilibri nella struttura finanziaria, un critico posizionamento competitivo nei principali settori di
attività, lʼevidenza di importanti fattori di incoerenza nel piano industriale e la carenza di elementi di
riscontro delle ipotesi contenute nel piano medesimo.”
Coerentemente con quanto indicato nel QMAT, per Strategic Business Unit si intende lʼunità di unʼimpresa che ha la responsabilità di sviluppare la strategia
in una specifica area dʼaffari (ASA). Una SBU generalmente presenta:
• strategie indipendenti da altre aree di attività dellʼimpresa;
• strutture di costo differenti;
• • presidi organizzativi autonomi e responsabilità dedicate.I requisiti desumibili sono pertanto tre: 1) sostenibilità finanziaria, ossia lʼassenza di gravi squilibri finanziari Deve essere valutata in relazione alla qualità e alla quantità delle fonti di finanziamento che il management intende utilizzare per proteggere i fabbisogni correlati alla realizzazione della strategia: durante lʼarco temporale di piano sarebbe opportuno che i cash flow (utile +ammortamenti) coprissero gli assorbimenti di capitale circolante e gli investimenti netti di sostituzione/mantenimento, mentre il ricorso ad ulteriore capitale e debito (e quindi i proventi dellʼIPO) dovrebbe avvenire per fronteggiare parzialmente o totalmente gli investimenti finalizzati alla crescita. A tal riguardo, risulta utile precisare che il piano industriale deve essere sempre redatto pre money. Non va inoltre sottovalutata la reperibilità delle fonti di finanziamento, alla luce della capacità dʼindebitamento (e quindi del rapporto di indebitamento corrente) e potenziale profilo di rischio della società (rating) 2) corenza vale a dire lʼassenza di fattori di incoerenza nei piani Tutte le componenti, strategia realizzata e realtà aziendale di partenza, intenzioni strategiche, action plan, ipotesi e previsioni economico finanziarie, siano fra loro coerenti: - le scelte strategiche devono quindi riflettersi nelle azioni realizzative preventivate e queste ultime devono trovare riscontro nellʼandamento dei dati prospettici. - un PI è coerente solo se esistono i nessi causali tra le intenzioni strategiche e le altre componenti. - deve esserci coerenza fra la realizzabilità dellʼAction Plan e compatibilità delle azioni pianificate con la tempistica proposta e le risorse. 3) attendibilità ovvero la fondatezza delle ipotesi Un PI è attendibile se formulato sulla base di ipotesi realistiche e giustificabili e se riporta risultati attesi ragionevolmente conseguibili. Deve essere compatibilità con le dinamiche del contesto competitivo: - il piano deve essere compatibile con le dinamiche del settore di riferimento, con lʼandamento della domanda e le quote di mercato, le tendenze in atto dei bisogni dei consumatori (consumer need), e i fattori chiave che ne guidano le scelte (buying factor); - con il comportamento dei competitor (desumibile dellʼanalisi del benchmarking relativa alla strategia e al Business model, i fattori critici di successo e i fati finanziari e prospettici); - con la struttura e i cambiamenti dei canali distributivi e dei rapporti di fornitura; - con il contesto normativo, tecnologico, sociale ed ambientale. Inoltre deve essere compatibilità con i dati storici, confrontato con le dinamiche e performance passate, se molto differenti, sarà necessario porre a fondamento maggior elementi a sostenibilità del piano. Alle previsioni deve essere correlata unʼanalisi di sensibilità relativa agli scenari che si possono configurare rispetto alle principali variabili. 1.3 I contenuti del Piano industriale Un PI si basa sia su elementi qualitativi che quantitivativi. Lʼobiettivo, come già detto, è definire in che modo lʼazienda intende accrescere il valore creato per gli azionisti. Il valore degli azionisti, misurato attraverso lʼEVA (Valore Economico Aggiunto), ovvero la differenza fra ROCE (al netto delle tasse) e il costo del capitale impiegato per produrlo.
Lo schema standard, anche nella versione proposta, non deve essere considerato
vincolante; eventuali diverse strutturazioni, adottate al fine di una migliore
rappresentazione della realtà gestionale e dell’approccio seguito dal management
Il per condurre
piano l’attività aziendale,
industriale comunque possono essere
deve utilizzate,esplicitare
sempre fornendo un’illustrazione
quali leve il management intende
utilizzare negli esercizi futuri per accrescere tale valore. comunque
dei motivi che hanno portato a tali soluzioni. In ogni caso non si potrà
prescindere dal fornire il contenuto minimo richiesto dai Regolamenti.
Schema del Piano Industriale
och_ok
Non deve
Di seguito
14-07-2003
essere considerato
vienePagina
17:44 riportato vincolante.
43lo schema standard proposto:
1. Executive Summary
1.1. Il progetto strategico proposto
1.2. Le principali azioni realizzative
1.3. Sintesi dei principali dati finanziari attesi
PIANO INDUSTRIALE
2. La strategia realizzata
2.1. La strategia competitiva corporate
2.2. La strategia competitiva delle singole SBU
2.3. Evoluzione dei principali dati finanziari storici per SBU
42
3. Le intenzioni strategiche
3.1. Necessità e opportunità di un rinnovamento strategico
3.2. Le intenzioni strategiche a livello corporate
3.3. Le intenzioni strategiche a livello di SBU
4. L’Action Plan
4.1. Azioni, tempistica, manager responsabili
4.2. Impatto economico-finanziario delle azioni
4.3. Investimenti e modalità di finanziamento
4.4. Impatto organizzativo
4.5. Condizioni e vincoli all’implementazione
5. Le ipotesi e i dati finanziari prospettici
5.1. Modello economico
5.2. Le ipotesi alla base delle previsioni economico-patrimoniali-finanziarie
5.3. I dati previsionali a confronto con i dati storici
5.4. Le direttrici di analisi dei risultati gestionali
5.5. Andamento dei key value driver
5.6. Analisi di sensitività
5.7. Aspetti critici da evidenziare
Tutti i punti presenti nello schema standard sono stati ampiamente illustrati nel
1.3.1
primoLa strategia
capitolo, cui sirealizzata e le intenzioni
rinvia, ad eccezione strategiche
dell’Executive Summary. In tale sezione
dovrebbero essere brevemente presentati il progetto strategico, le linee guida
Il dell’
PI deve innanzitutto fornire una descrizione dellʼimpostazione strategica operante, della fase
Action Plan e i principali risultati attesi (si veda a titolo di esempio la tavola 11
del ciclo di vita in cui la società quotanda si trova e dellʼeventuale fabbisogno, o opportunità di un
riguardante una società municipalizzata). Lo scopo è quello di dare una overview
rinnovamento della strategia derivante dalle minacce/ opportunità dellʼambiente competitivo e dal
del contenuto del piano che sarà dettagliato nei successivi punti. In particolare, del
confronto con i punti di forza e di debolezza dei concorrenti (benchmarking).
progetto strategico devono essere segnalati gli elementi più caratterizzanti e distintivi
Lache ne determinano
strategia la validità
realizzata prospettica.
identifica Quanto alle azioniformatosi
il posizionamento realizzative,
persi tratta
effetto delle scelte e delle azioni
del passato. Il piano dovrebbe esplicitare il collegamento fra i quali
di enunciare in termini sintetici le principali direttrici d’azione tramite le si ottenuti nel passato e le
risultati
intende dare
principali attuazione
scelte al progetto
strategiche strategico: a titolo di esempio, potranno essere
effettuate.
indicate dei
Lʼanalisi le logiche
nessidicausali
investimento,
fra lelescelte
eventuali azioni finalizzate
e risultati all’ampliamento
è essenziale per individuare le leve gestionali e
ledel portafoglio
relative SBU, le che
metriche leve per razionalizzare
hanno il capitaleimpatto
avuto maggior investitosulle
e così performance
via. Infine, aziendale (i così detti
key
per value
quantodriver
riguardae la
key performance
presentazione indicator).
dei risultati attesi, è necessario indicare la
Eʼprobabile
necessario esplicitare:
evoluzione dei principali indicatori di performance, quando possibile
- la strategi competitiva
espressi non solo in termini corporate;
economici (o di valore), ma anche competitivi.
43- la strategia delle singole SBU; - le performance di ogni ASA. Le intenzioni strategiche rappresentano invece le scelte dichiarate dal management relativamente al campo di attività dellʼimpresa, alla crescita dimensionale da perseguire e al ruolo che si intende rivestire nellʼarena competitiva. Devono essere descritte con sufficiente livello di dettagli per valutarne coerenza e affidabilità. Esse identifica il piano attraverso cui creare valore per gli stakeholder. Esse sono la sintesi del ruolo atteso della società nel settore di riferimento, la value proposition e le modalità con cui lʼimpresa intende acquisire un sostenibile vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti attuali e potenziali. Il PI deve esplicitare: - le scelte corporate; - le scelte in termini di ASA; - il ruolo assegnato a ciascuna SBU, il criterio di allocazione delle risorse finaziarie e umane e le sinergie realizzate e stimate fra le SBU. A livello di SBU, le intenzioni strategiche devono definire: - il posizionamento dellʼimpresa lungo la value chain complessiva del settore di riferimento, precisando quali attività lʼimpresa intende svolgere direttamente e quali tramite terzi come outsourcer; - la configurazione del Business Model; - i target di clientela e potenziali e il portafoglio di prodotti/servizi/brand; - la strategia di prezzo per i principali prodotti/brand; - le aree geografiche attuali e prospettiche in cui operare e per ognuna di esse i canali distributivi attraverso cui verranno raggiunti i clienti target. Le intenzioni strategiche devono sintetizzare anche la value proposition dellʼazienda, rappresentata dalle motivazioni, espresse in termini di prezzo/beneficio, per cui i clienti dovrebbero scegliere i prodotti/servizi della società piuttosto che quelli dei competitor, Una solida value proposition è espressione del vantaggio competitivo sostenibile. Lʼesistenza del vantaggio competitivo dovrebbe essere valutata anche facendo riferimento al divario o al rapporto fra il valore dellʼoutput per lʼacquirente e i costi della sua realizzazione, e non al divario fra prezzi e costi. Dunque unʼimpresa possiede un vantaggio competitivo se dimostra di avere/ o di poter creare un divario fra valore e costo superiore in media a quello dei concorrenti e solo in questo caso potrà ipotizzare performance di piano superiori a quelle ottenute mediante concorrenti. Tale vantaggio competitivo deriva proprio dal Business model in cui le funzioni e i processi si combinano fra loro, dai fattori critici di successo che vengono presidiati in ogni fase e dalle competenze di cui la società dispone. Se il vantaggio competitivo non può essere annullato in tempi brevi, allora si può definire sostenibile. 1.3.2 Lʼaction Plan Lʼaction plan deve enunciare in termini sintetici le principali direttive cui dare attuazione al progetto strategico. Esso deve includere almeno i seguenti punti: - lʼinsieme di azioni che concorrono alla realizzazione delle intenzioni strategiche, con la specifica dellʼimpatto in termini economico-finanziari e della tempistica stimata per lʼimplementazione; - la descrizione degli investimenti che saranno realizzati, ammontare, tipologia, esercizi di riferimenti, oltre che voci patrimoniali su cui andranno ad impattare; - lʼimpatto organizzativo delle singole azioni in termini di Business Model, struttura manageriale, organico aziendale, aree geografiche da coprire, canali distributivi e struttura commerciale;
- gli eventuali interventi sul portafoglio prodotti/servizi/brand offerti alla clientela; - le azioni con le quali si intende realizzare un eventuale mutamento del target di clientela da servire; - il sistema di responsabilità ovvero lʼindicazione dei manager responsabili delle azioni programmate; - le condizioni/vincoli che possono influenzare la realizzabilità delle azioni. Il ruolo dellʼaction plan è dare concretezza e credibilità delle intenzioni strategiche. 1.3.3 Le ipotesi e i dati finanziari prospettici Il PI deve contenere un insieme di prospetti economico-patrimoniali-finanziari redatti in piena coerenza con le scelte strategiche e con lʼAction Plan e gli altri documenti. Devono inoltre essere indicate tutte le ipotesi relative ai key value driver e ai principali dati previsionali, ovvero i criteri attraverso cui, partendo dalle intenzioni strategiche e dallʼaction plan, sulla base di un metodo rappresentativo della logica economica aziendale. In sintesi, un piano industriale deve indicare: - ipotesi di fondo riguardanti grandezze macroeconomiche (tasso di inflazione, tassi di cambio, ecc.); - le ipotesi alla base dello sviluppo dei ricavi per SBU e per le variabili gestionali rilevanti (al riguardo, si veda la tavola n. 8 per lʼanalisi della domanda di mercato finalizzata allʼelaborazione delle ipotesi di crescita del fatturato delle società che utilizzano un modello economico di tipo top down); - le ipotesi alla base dei costi diretti per SBU e per le variabili gestionali rilevanti; - le ipotesi alla base dei costi indiretti (ad esempio spese generali, costi di comunicazione, ammortamenti), degli oneri finanziari e della fiscalità; - le ipotesi alla base dellʼevoluzione del capitale investito, sia fisso sia circolante, per SBU e per le variabili gestionali rilevanti; - le ipotesi alla base dellʼevoluzione della struttura finanziaria e della copertura dellʼeventuale fabbisogno finanziario generato dalla realizzazione dellʼAction Plan. Lʼelaborazione delle ipotesi prende avvio dallʼanalisi dei dati storici relativi agli ultimi esercizi. Al fine di giustificare lʼandamento dei margini economici, di particolare importanza appaiono: • - lʼesistenza di valori percentuali relativamente costanti nel tempo (ad esempio lʼincidenza dei costi operativi sul fatturato), la cui variazione nellʼorizzonte di piano deve essere puntualmente motivata; - lʼindividuazione di trend registrati negli ultimi esercizi che proseguiranno negli esercizi successivi; - lʼesistenza di azioni destinate ad avere degli effetti significativi sui valori percentuali prospettici, come, ad esempio, investimenti effettuati che non hanno ancora espresso i loro effetti, integrazioni di società acquisite, lʼingresso di nuove risorse umane, ecc. 1.4. Logiche di costruzione del PI 1.4.1 Modello economico: analisi di alcuni casi concreti Eʼ innanzitutto necessario elaborare un modello economico, ovvero un modello che consenta lʼidentificazione delle leve direzionali del profilo reddituale, focalizzandosi sulla gestione caratteristica aziendale. Non è affatto da trascurare la possibilità di individuare le leve gestionali (crescita soddisfazione dei clienti, innovazione di prodotto, controllo dei rendimenti produttivi, piano utilizzo della capacità produttiva e così via) che più incidono sulla redditività e sulla crescita, ossia sulle determinanti prime del valore aziendale (i così detti key value driver) e sugli indicatori operativi, o determinanti ultime, in grado di misurarne lʼandamento (così detti key performance indicator, KPI).
Lʼindividuazione del KPI consente di tradurre in termini operativi le intenzioni strategiche sviluppate nel piano industriale: miglioramento della redditività operativa legata al contestuale miglioramento della capacità di innovare dellʼimpresa, si traduce,in una serie di parametri che devono essere soddisfatti durante lʼintroduzione e il lancio di nuovi prodotti e nella quota di fatturato che grazie ad essi viene raggiunta, elementi facilmente controllabili dal management e che dunque consentono di procedere a previsioni più fondate. Per mettere in luce tale modello economico, analizziamo tre casi: 1) società operanti nella grande distribuzione: si riscontra il modello bottom up con analisi consultiva e prospettiva dei risultati dellʼandamento dei punti vendita e sulla capacità di generare un margine che consenta di coprire i costi della struttura centrale. 2) società che lavori su commessa; 3) società che produce “in serie”. Per approfondimenti vedi pa. 28-31 della Guida. 1.4.2 Le diverse direttive di analisi Le SBU sono il primo livello di disaggregazione delle performance competitive ed economico- finanziarie conseguite dallʼimpresa, cui deve fare seguito unʼulteriore suddivisione in base alle variabili che meglio rappresentano gli obiettivi di crescita e il modo in cui il management formula le strategie. Tali variabili possono essere: - tipologie di clienti; - canali distributivi; - ambito geografico; - linee di prodotto, servizi e/o brand; Quindi una volta individuate ed esplicitate le variabili rilevanti, è necessario che il fatturato, le quote di mercato i margini (al lordo dei costi di struttura), il capitale investito, sia fisso che circolane, gli investimenti siano disaggregati in base ad esse (oltre che per SBU). Tale impostazione deve essere articolata in modo da poter valutare in maniera analitica il livello di visibilità dei dati previsionali. 1.4.3 Indirizzi strategici e caratteristiche del PI Il PI assume connotati diversi a seconda dellʼindirizzo in tema di creazione di valore. Per le quotande assume importanza non tanto lo spread positivo fra ROCE e WAAC, quanto piuttosto lʼanalisi e lʼesplicitazione dei key value driver attraverso cui si intende ottenere un incremento dellʼEVA: per tale ragione il piano dovrà contenere le scelte strategiche che rendono possibile lʼincremento del valore, ovvero la crescita e lʼincremento dello spread. Il PI dovrà contenere le azioni che consentono di raggiungere tale obiettivo, gli interventi sui costi, sul capitale investito e sul capitale impiegato. Con riferimento ai costi, nel piano vanno individuate le azioni destinate a incidere sul loro ammontare e sul previsto andamento senza alterare il livello di servizio offerto, oltre che lʼammontar di queste azioni sui costi delle SBU. Gli interventi potrebbero incidere: a) grado di integrazione verticale; b) tecnologie di processo; c) ampiezza della gamma prodotti; d) economie di scala e convenienza; e) incentivazione della forza lavoro; f) utilizzo della capacità produttiva; g) reingegnerizzazione dei processi; h) disposizione dei nuovi impianti; i) configurazione del prodotto; j) sfruttamento dei collegamenti con i fornitori o clienti lungo la catena del valore.
Con riferimento a interventi di riduzione del capitale investito, le leve sono: a) riduzione del grado di integrazione verticale; b) mutamenti nelle tecnologie adottate; c) politiche di outsourcing di alcune fasi del Business Model; d) interventi sui processi gestionali che consentano di ridurre il capitale circolante (per migliorare la gestione del magazzino, la gestione delle scorte di sicurezza, lo smaltimento degli invenduti, la razionalizzazione dei codici prodotto; Per gli interventi di riduzione del costo del capitale impiegato (wacc), ci si dovrà focalizzare sulle ipotesi di modifica della struttura finanziaria, aumento dellʼindebitamento, ristrutturazione del debito, emissione prestiti obbligazionari e politica dei dividendi. Per una società che, a fronte di uno spread positivo, decide di incrementare il valore creato (EVA) attraverso la crescita accompagnata da unʼinvarianza o un peggioramento dei costi (e quindi del ROS) e della rotazione del capitale investito (intesa come rapporto fra fatturato e capitale investito netto). La società dovrà quindi conquistare quote di mercato allʼinterno e allʼesterno dellʼarena competitiva tradizionalmente presidiata. Una volta scelte le alternative percorribili, è necessario indicare le risorse necessarie per realizzare la crescita. - acquisizione di nuovi clienti; - ampliamento della gamma prodotti, servizi e brand; - entrata in nuove aree geografiche; - utilizzo di nuovi canali distributivi. Per ogni scelta dovranno essere indicate azioni realizzative precise, stabilendo per ciascuna di essere investimenti correlati, tempistica, manager responsabili, condizioni e vincoli, impatto economico/finanziario. Ad esempio, nel caso lʼimpresa decida di allargare il proprio portafoglio prodotti/servizi/brand è necessario indicare nel PI gli obiettivi in termini di volumi, prezzi e numero di clienti target e le azioni intraprese per il raggiungimento di tali obiettivi. Attenzione al rischio di cannibalizzazione di prodotti esistenti! Per lʼingresso in nuove aree geografiche, si dovrà fare attenzione ai tempi; dovranno essere illustrati eventuali accordi di joint-venture e/o partnership commerciali, lo stato di avanzamento del piano per lʼapertura di nuove filiali e per il reperimento di agenti commerciali e venditori. Per ciascuna direttrice, è utile che lʼazienda compia ragionamenti per cogliere eventuali sinergie. 1.5 Analisi di sensitività Il processo di pianificazione si basa su alcune assunzioni e quindi legate ad incertezza. Eʼ buona regola presentare unʼanalisi di sensitività rispetto alla principali variabili qualitative e quantitative, che possono incedere in maniera sostanziale sulla creazione di valore, ipotizzando scenari diversi cui dovrebbero essere associati dei tassi di probabilità. In concreto, sarebbe auspicabile incentrare lʼanalisi della sensibilità sui principali key value driver, sulle più significative variabili esterne di settore, sulle azioni realizzative più rilevanti e sullʼintegrazione con eventuali società acquisite. Lʼanalisi sarà presentata a scenari più ottimistici e più pessimistici, mostrando lʼeffetto sui principali dati economici, patrimoniali e finanziari. Le simulazioni dovranno essere supportate da ipotesi dettagliate e giustificabili e i risultati comparabili in termini di parametri/ indici utilizzati.
Nel caso in cui: - la logica sottostante sia ti tipo top down è opportuno effettuare unʼanalisi di tipo what if rispetto allʼandamento della domanda di mercato, alle quote di mercato potenzialmente raggiungibili della società e allʼincidenza percentuale dei principali costi operativi; - le società che seguono un approccio bottom up dovrebbero focalizzarsi su parametri gestionali, quindi il numero di punti vendita di nuova apertura, fatturato, e costi operativi per mq e lineari; - infine le imprese che operano su commessa dovrebbero concentrarsi sulle principali commesse da eseguire e in particolare il coefficiente di successo nellʼassegnazione delle commesse e sulla presunta marginalità delle stesse. 1.6 Gestione di aspetti critici Una questione dibattuta è se il piano deve essere redatto pre-money o post-money. Innanzitutto si precisa che il piano deve contenere i riflessi economico-finanziari di tutte le intenzioni strategiche che il managment intende perseguire. - Non devono essere inclusi invece tra la fonti di finanziamento i proventi dellʼofferta pubblica di sottoscrizione, e trai costi, quelli associati al processo di quotazione! - per quanto riguarda le acquisizioni, il PI non dovrebbe indicare gli effetti di acquisizioni non ancora concluse o non ancora oggetto di lettera dʼintenti, deve invece focalizzarsi su società acquisite recentemente volte a realizzarne lʼintegrazione nel gruppo di riferimento; il PI deve invece descrivere i motivi alla base delle acquisizioni e di come verrà creato con esse il vantaggio competitivo e il grado di integrazione verticale. Inoltre occorrerà dettagliare le sinergie ottenibili, mantenendo un approccio conservativo, distinguendo quelle relative ai ricavi (ampliamento della gamma prodotti, condivisione di canali commerciali, penetrazione in aree geografiche non presidiate) e quelle relative ai costi (indicando il risparmio per ogni esercizio, con particolare attenzione alla riduzione dellʼorganico rispetto alle problematiche sindacali e contrattuali; per quelli di materie prime, dovranno essere fornite informazioni sui listini più convenienti, oltre che agli aspetti relative allʼintegrazione delle acquisite). - per le dismissioni, si deve distinguere quelle potenziali, da quelle già realizzate o oggetto di lettera dʼintenti: solo questʼultime vanno indicate nel PI; - per le operazioni infragruppo: i dati previsionali devono essere articolati in primis per SBU, la cui individuazione dovrebbe prescindere dal substrato societario esistente ed essere supportato da contabilità analitica: in tal caso per ogni SBU non vanno inclusi i costi e i ricavi generati da operazioni infragruppo e non vanno inseriti prospetti di raccordo tra i dati consolidati: per ogni SBU vanno riportati i ricavi realizzati verso entità esterne, prescindendo da quelli relativi a transazioni interne che non generano valore per gli azionisti! Lo stesso vale per i costi operativi. Eʼ inoltre importante evidenziare eventuali rischi di cambio. Lʼorizzonte temporale del piano è fissato dai regolamenti, ma si può estendere qualora occorra evidenziare effetti di scelte strategiche che si realizzeranno in periodi di tempo più ampi. 1.7 Alcune regole utili Durante il processo di pianificazione che porta alla costruzione di un piano industriale è necessario osservare alcune regole utili che possono influire positivamente sulla sua credibilità. Di seguito vengono forniti alcuni esempi che servono anche da promemoria alla luce di quanto detto nei precedenti paragrafi. 1) Il processo di pianificazione deve essere coerente con lʼapproccio che il management utilizza nella conduzione dellʼattività aziendale e non deve concretizzarsi in unʼattività completamente estranea allʼoperatività quotidiana. Si ricorda che tutti i dati previsionali contenuti nel piano devono essere posti a confronto con gli analoghi dati consuntivi relativi agli ultimi tre esercizi. Il
non rispetto di questa regola basilare porta a previsioni astratte non suffragate dal reale andamento gestionale. 2) Il piano industriale deve essere sempre corredato dalle ipotesi elementari che consentono di comprendere come dalle scelte strategiche e dalle azioni realizzative pianificate si giunge ad ottenere delle previsioni quantitative. Inoltre, deve essere illustrato il modello economico utilizzato per costruire il piano industriale. 3) Le iniziative o piani di sviluppo devono essere compatibili con il quadro legislativo-giuridico- normativo. 4) Non è da sottovalutare la fattibilità finanziaria del piano industriale, ovvero la capacità di finanziare sia internamente sia esternamente tutti gli impieghi previsti. 5) Occorre coerenza tra dimensionamento e qualità dellʼassetto organizzativo, da un lato, e i programmi di sviluppo presentati nel piano industriale, dallʼaltro. 6) Tutte le scelte riguardanti lʼentrata in nuove SBU ovvero lʼentrata in nuovi mercati geografici devono essere illustrate spiegando come lʼazienda intende reperire le risorse umane, organizzative, tecnologiche e tutte le altre competenze necessarie per raggiungere tali obiettivi. 7) Occorre avere sempre presente la variabilità del ciclo di vita del prodotto, soprattutto nei settori ad alto rischio di obsolescenza dello stesso o di quelli fortemente innovativi. 8) Nellʼottica di entrata in mercati stranieri appetibili, si deve prestare una particolare attenzione alla situazione sociale-economica-politica del Paese e alle sue possibili evoluzioni che potrebbero impattare più o meno forte- mente sul business della società stessa. 9) È fondamentale fare previsioni, il più realistiche possibili, di costi e investi- menti probabili ma non certi (ad esempio, campagna pubblicitaria per il lan- cio di un nuovo prodotto, ricorso ad agenzie di selezione del personale, ecc.). 10)Nel caso di realtà industriali-produttive occorre tenere conto di manutenzioni speciali, i cui costi possono gravare pesantemente sul conto economico. 11)Devono essere considerate tutte le componenti relative sia alla gestione ordinaria sia a quella straordinaria, che a volte vengono ritenute di impor- tanza marginale, ma che invece possono avere impatti non trascurabili dal punto di vista economico-finanziario (ad esempio, bisogna considerare tutti i costi di start-up di investimenti per i quali si richiedono permessi, licenze o anche tempi di realizzazione burocraticamente lunghi e che modificano significativamente le proiezioni dei cash flow).
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