Gruppo UniCredit: Risultati 3T15 e Piano Strategico - Milano, 11 Novembre 2015
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Gruppo UniCredit: Risultati 3T15 e Piano Strategico Milano, 11 Novembre 2015
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Agenda
Risultati 3T15
Piano Strategico UniCredit
3
Punti chiave del 3Trim15
GENERAZIONE Utile netto di Gruppo a 507mln nel 3 trim 2015 con un RoTE del 4,8%, e oltre 1,5 mld nei primi 9 mesi del
DI UTILI 2015 con un RoTE del 5%. Considerando gli elementi non riscorrenti, l'utile netto nei primi 9 mesi del
2015 ammonta a 1,9mld con un RoTE del 6,2%
RAFFORZAMENTO CET1 ratio fully loaded in aumento al 10,53% grazie alla generazione di utili e alla dinamica degli RWA.
PATRIMONIALE Includendo la joint venture con Pioneer, il CET1 ratio fully loaded è pari al 10,78%
CET1 ratio transitional in tenuta al 10,53%. Includendo la joint venture con Pioneer, il CET1 ratio
transitional è pari al 10,93%
MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ • Costo del rischio a 85 pb a livello di Gruppo nel 3T15 con un solido tasso di copertura dei crediti
DELL'ATTIVO deteriorati lordi del 51%
• Qualità dell'attivo in ulteriore miglioramento con riduzione dello stock dei crediti deteriorati grazie a
cessioni di sofferenze e a un aumento dei recuperi di cassa
BUONA TENUTA • Utile netto della Core Bank a circa 3 mld nei primi 9 mesi del 2015 escludendo gli elementi non ricorrenti,
DEL BUSINESS e un RoAC al 10,8%, con CBK Italia, CIB e CEE & Polonia come migliori contributori
• Ricavi in tenuta nella Core Bank in 9M15, con il contributo positivo della CBK Italia & Germania, CIB, AM e
AG mentre la CEE è impattata negativamente dall'effetto cambio (+3,1% 9M15/9M14 a cambi costanti)
• La riduzione del rischio continua nella Non Core con un calo dei crediti lordi di 4,1 mld trim/trim e degli
RWA per 2,4 mld trim/trim
4
Gruppo - Capitale regolamentare
CET1 ratio fully loaded in aumento al 10,53% a settembre 2015 grazie alla generazione di ricavi e alla dinamica degli
RWA, 10,78% proforma per la joint venture con Pioneer
+16bp
+8pb 10,53% 10,78% incl. la
+13pb -5pb joint venture con
Pioneer (+25pb)
10,37%
Giu -15 Ricavi 3T15 Dividendi RWA, Riserve & Sett -15
fully loaded (1) maturati & altro fully loaded(1)
Cashes
Utile netto a 507
mln nel 3T15
(1) Pro-forma assumendo il pieno assorbimento delle imposte differite attive (DTA) relative all’affrancamento fiscale dell’avviamento e alle perdite fiscali pregresse e l’eccesso di
capitale del patrimonio netto di terzi di Pekao calcolato assumendo una soglia del 12%.
5
Gruppo – Qualità dell'attivo
Continua riduzione dei crediti deteriorati lordi dovuta alle cessioni di sofferenze e ai recuperi. Tasso di copertura
confermato a un solido 51% con il Costo del rischio in diminuzione escludendo la conversione della Kuna in Croazia
Crediti deteriorati lordi(1), mld Sofferenze (1), mld
-0,2% -4,3%
+3,1% -2,9%
83,6 83,5 84,4
81,7 80,7 52,1
49,1 50,6 51,3 50,6
Crediti
deteriorati Soff.
39,7 40,9 41,1 40,0 39,6 18,1 19,3 19,7 19,7 19,5
netti nette
Dic-13 Set-14 Dic-14 Giu-15 Set-15 Dic-13 Set-14 Dic-14 Giu-15 Set-15
Rapp. di
Rapp. Cop. 52,5% 51,0% 51,3% 51,0% 51,0% 63,1% 61,8% 62,2% 61,7% 61,4%
copertura
Costo del rischio(2), pb Crediti deteriorati lordi –Variazione annuale
elementi non ric(2) 4,9%
144
76 0,9% 0,9%
174 0,0% -0,8% -3,3%
109
68
4T13 3T14 4T14 2T15 3T15 4T13 3T14 4T14 1T15 2T15 3T15
(1) Il perimetro delle esposizioni deteriorate secondo le indicazioni della circolare 272 di Banca d'Italia è sostanzialmente equivalente al perimetro delle esposizioni non performing
(NPE) dell'EBA.
(2) Aggiustato per -7,2mld di accantonamenti per rafforzare il rapporto di copertura sui crediti nel 4T13 (con un CoR dichiarato di 753pb), +0,5mld di rilascio su accantonamenti su
crediti nel 3T14 (con un CoR dichiarato di 64pb) e -0,2mld di accantonamenti su crediti nel 3T15 relativi alla conversione della Kuna in Croazia (con un CoR dichiarato di 85pb).
6
Qualità dell'attivo in Italia
UCI Spa(1)
Il trend della qualità dell'attivo si conferma migliore del sistema bancario
Campione ABI (2)
Crediti Deteriorati Lordi Sofferenze Altri crediti deteriorati lordi
Base 100 a Dic-12 Base 100 a Dic-12 Base 100 a Dic-12
159 127 127 126 127
144 155
141 123
139 150
137
146
133 140 113
143
138 138
118 134 100
122
129
103 101
117 117
116 115 116 98 89
117
110 85
100 94
100
Mar-15
Giu-15
Set-14
Set-15
Dic-12
Dic-13
Dic-14
Mar-15
Gin-15
Set-14
Set-15
Dic-12
Dic-13
Dic-14
Mar-15
Giu-15
Set-14
Set-15
Dic-12
Dic-13
Dic-14
Trend dei crediti deteriorati lordi decisamente migliore rispetto al sistema bancario italiano
Le Sofferenze continuano ad andare meglio rispetto al sistema bancario nel 3T15
Altri crediti deteriorati lordi confermano un trend decrescente per UCG, in calo di 16pp a/a
(1) Dati di UCI Spa basati su flussi di vigilanza.
(2) Associazione Bancaria Italiana – campione composto da circa l'80% del sistema bancario italiano (esclusa UCI Spa); comprende esposizioni verso famiglie e società non finanziarie
7
Utile netto di Gruppo a più di 1,5 mld nei primi 9 mesi del 2015
Utile netto della Core Bank a c.a. 3 mld nei 9M15 con un RoAC del10,8%, escludendo gli elementi non ricorrenti.
Perdita del Non Core a 1,1 mld nei 9M15, sostanzialmente stabile rispetto ai 9M14.
Utile netto di Gruppo, mln Utile netto Core Bank, mln
c.a 3 mld nei
1,9 mld nei 9M15 -9,3% 9M15 escludendo
-16,1% escludendo
elementi non
elementi non 2.865
ricorrenti(2)
+9,9% 2.597 ricorrenti (2)
1.837
1.099 818 900
3T15 a c.a. 640mln 1.541
escludendo la
conversione della
Kuna in Croazia 3T14 2T15 3T15 9M14 9M15
10,8%
escludendo
elementi
-3,0% RoAC(3) 13,6% 8,9% 9,9% 11% 9,4% non ric (2)
722
522 507 Perdita del Non Core, mln
+2,8%
3T14 2T15 3T15 9M14 9M15
+32,7% 1.027 1.056
6,2%
escludendo
RoTE (1) 6,8% 4,9% 4,8% 6,0% 5,0% elementi 377 296 393
non ric.(2)
(1) RoTE: utile netto/patrimonio netto tangibile medio (escluso AT1).
(2) Single Resolution Funds in Italia, Germania, Austria e la CEE (c.a. 160mln netti per il 3T14 2T15 3T15 9M14 9M15
Gruppo, c.a. 143 per la Core Bank), svalutazione relativa a Ukrsotsbank (100mln netti) e
accantonamenti su crediti per la conversione della Kuna in Croazia (c.a. 140mln netti).
(3) Il RoAC è calcolato come utile netto sul capitale allocato. Il capitale allocato è pari al
9,25% degli RWA, incluse le deduzioni per shortfall e cartolarizzazioni.
LLP, mln 498 298 457 1.217 1.166
8
Core Bank – Risultato netto di gestione
Risultato netto di gestione stabile nel 3T15 escludendo accantonamenti su crediti per la conversione della Kuna in Croazia
Risultato Netto di Gestione, mln Ricavi, mln
+0,3%
-6,7%
16.643 16.688
5.476 5.693 5.311
-8,8%
3T15 a c.a 1,7 mld 3T14 2T15 3T15 9M14 9M15
escludendo la 5.666
conversione della
Kuna in Croazia
5.166 Costi, mln
+2,0%
-1,9%
-14,2% 9.599 9.789
3.181 3.301 3.239
2,040
1.776 1.523
3T14 2T15 3T15 9M14 9M15
Accantonamenti su crediti (LLP), mln
3T14 2T15 3T15 9M14 9M15
3T15 integrando
c.a 200mln per la
+25,7%
-10,9% conversione della
Kuna in Croazia 1.732
1.378
615 548
256
3T14 2T15 3T15 9M14 9M15
9
Agenda
Risultati 3T15
Piano Strategico UniCredit
10Accelerare l'esecuzione del nostro Piano Strategico
BANCA PAN-EUROPEA LEADER NEL CORPORATE E RETAIL BANKING
EFFICIENTE, EFFICACE, INNOVATIVA
PIU' SEMPLICE E PIU' INTEGRATA
INVESTIMENTO NEL DIGITALE E NEI BUSINESS AD ALTA CRESCITA E CAPITAL LIGHT
REDDITIVITA' SOSTENIBILE E GENERAZIONE ORGANICA DI CAPITALE
OBIETTIVI 2018
RoTE ALL'11% CET1 RATIO AL 12,6% UPSIDE POTENZIALE DA AZIONI
PRE DISTRIBUZIONE DEI DIVIDENDI DI DISCONTINUITA'
11Banca leader con un franchise Pan-Europeo
con significativi risultati raggiunti ad oggi Banca
Commerciale
Pan-Europea
Banca Commerciale Pan Europea Leader Capitale Redditività
CET1 ratio FL +16pb Core Bank RoAC
10,37% 10,53% 10,8% 10,8%
9,36%
7,27%
n.m.
2010 2013 Giu-15 Set-15 2013 2014 9M15(5)
Rendimento/efficienza
Riduzione FTE, m Filiali
-2 -461
14,6% 145 8.590
12,4% 11,6% 132 7.983 7.516
129 127 7.055
Quota 6,0%
mercato 2,5%
crediti(1)
2010 2013 2014 Set-15 2010 2013 2014 Set-15
ITA GER AUT CEE(2) Polonia
Ranking (3) #2 #3 #1 #1(4) #2 Qualità dell'attivo
Crediti lordi Non Core, mld Costo del rischio, pb
(1) Dati a Giu-15.
(2) Dati ad Ago-15, Divisione CEE escludendo l'Ucraina. 124 -9pb
-20
(3) Per il totale attivo, dati a Dic-14. 113
(4) Considerando solo i peers internazionali (Banca Raiffeisen, Erste, Société Générale, KBC, 86 78 90
Intesa Sanpaolo e Bank OTP). 66 81
(5) Annualizzato e normalizzato per SRF in Italia, Germania, Austria e lCEE (c.a. 160mln netti
per il Gruppo, c.a. 143 per la Core Bank), svalutazione di Ukrsotsbank (100mln netti) e
accantonamenti per la conversione dei crediti in Kune in Croazia (c.a. 140mln netti).
(6) Costo del Rischio 2013 normalizzato per 7,2mld di accantonamenti addizionali per
2013 2014 Set-15 2010 2013(6) 2014 9M15
rafforzare la copertura.
12Ricalibrazione del modello di business per adattarsi ai mutati
scenari macroeconomici con tassi di interesse ai minimi storci Banca
Commerciale
Pan-Europea
Ripresa del PIL più lenta finora, nonostante le Forte crescita della ricchezza finanziaria
attese future rimangano invariate
Crescita del PIL 2014-16 CAGR, % Ricchezza finanziaria Private , milgliaia mld US$ (1)
222,1
2,4% 164,3
2,2%
0,8% 39,6 49,0
0,5% 4,6
2,9
ITA CEE Globale Europa Occidentale Europa Orientale
Vecchio Nuovo
2014 2019
PIANO STRATEGICO PIANO STRATEGICO
UniCredit agisce in un'Europa digitalizzata, che lascia
I tassi di interesse a zero sono attesi durare ulteriori spazi di miglioramento in italia
EURIBOR 3M, % Penetrazione Clienti On-line(2)
61%
49%
48% 52% 54%
2,0 34% 38%
29%
1,0
2012 2013 2014 2018
2014 2015 2016 2017 2018
Vecchio Nuovo EUROPA ITALIA
PIANO STRATEGICO PIANO STRATEGICO
Contesto normativo in evoluzione Stabilità politica con un dinamico
programma di riforme in Italia
(1) Fonte BCG Global Wealth Market-sizing Database, 2015.
13 (2) Fonte Forrester Research - Digital banking forecast.Una Banca sempre più efficiente con ulteriore riduzione
dei costi totali a 12,9 mld nel 2018 Efficiente, efficace
& innovativa
Costi operativi totali di Gruppo, mld Riduzione dei costi, mld
Spese per il personale (0,8)
-11,1%
-4,3% ITA
+1,0 14,5 -1,6
GER
14,1
13,5 AUT
33%
12,9 38% CEE
Corporate
Centers
11%
10%
9%
2013(1) 2014 Aumenti salariali Riduzione 2018(3)
& inflazione, costi
investimenti in Altre spese amministrative (0,8)
iniziative e altro(2)
UCG Cost/income 61% ( -11 p.p. ) 50% Maggiore riduzione di costi in Commercial
Bank Germany (-46% ) e Austria (-13% ) tra il
UCG FTE EoP 2014 e il 2018
129 ( -12.000 ) 117
Costi di ristrutturazione di circa 1mld pre tasse da allocare soprattutto nel 2015
Ulteriore riduzione di c.a. 800 filiali in aggiunta alle 928 già realizzate da gennaio 2014 a settembre 2015
(riduzione del 20% a Dic-18 rispetto a Dic-13)
(1) Al netto di bank levies pari a ca. 140 mln nel 2013 riclassificati come oneri sistemici a partire dal 2014.
14 (2) Aumenti salariali & inflazione pari a ca 0,8 mld, investimenti in iniziative & altro di 0,2 mld.
(3) I risparmi realizzati contribuiranno ad una ulteriore diminuzione di 100 mln dal 2019 in avanti.Riduzione degli FTE principalmente all'interno dei Corporate
Center e in Commercial Bank Italy, Germany e Austria Efficiente, efficace
& innovativa
Riduzione degli FTE 2013-2018, migliaia
Distribuzione degli FTE di Gruppo per geografie esclusi i Corporate Center
2013 132,1
Riduzione
3,1
2014 47,2 5,1 13,3 49,0 114,6
2013 -9%
2018 45,7 4,8 11,2 43,2 104,8
2014 129,0
CEE Reg AUT GER ITA
Riduzione
Piano 2014-18 12,2
FTE di Gruppo nei Corporate Centre
2018 116,8
Inclusa la
riduzione di 2014 2,1 4,6 7,6 14,4
Ucraina& 2.200 FTE al -17%
6,0
Pioneer(1) 3T15 2018 1,6 3,8 6,5 12,0
Pro-forma
110,8 AUT GER ITA
2018
Riduzione di 18.000 FTE nell'orizzonte di Piano Strategico (-14% )
(1) 4.000 FTE per la cessione dell'Ucraina e 2.000 per la Joint Venture con Pioneer
15Gestione attiva del portafoglio per generare valore per l'azionista, con l'impegno di
cedere o ristrutturare i business a bassa redditività e aumentare
Efficiente, efficace
l'allocazione di capitale ai business ad alta redditività & innovativa
Strutture del Gruppo significativamente semplificate Generazione di valore per divisione(1)
• Ristrutturazione ROAC 2014
dell'Ucraina in corso
Uscita da business • Uscita dal Kazakhstan e dalle
130%
Misura della
Non Strategici Rep. Baltiche completata AG bolla:
• Vendita completata AM RWA 2014
60%
Partnership per • Partnership with SAM in
massimizzare il corso di finalizzazione 50%
potenziale della • Partnership con Fortress
piattaforma eseguita 40% CB ITA
POLONIA
30% CIB
CEE
• IPO completato
Acceleratore di 20%
valore organico • Fusione CZ/SK completata
10% CB AUT
CB GER
0%
Allocazione di capitale per divisione di business, %
-10% Retail Austria
+ Leasing Italia
Utile netto 2014, mld
-60% NON CORE
Crescita businesses(2) 28
34
-2,1 -1,8 -0,3 -0,0 0,3 0,6 0,9 1,2 1,5 1,8 2,1 2,4
CIB 22
22 • Uscita / ristrutturazione attesa per la fine del 2016….
CBK Italy, Germany
40
and Austria 39 • … con potenziale impatto negativo sul conto economico ma neutrale sul
capitale upfront , con significativa creazione di valore a lungo termine
Non Core 10 5
2014 2018 • Impegno in corso per un monitoraggio attivo del portafoglio
(1) Dati manageriali , impatti finanziari non inclusi nel Piano Strategico.
16 (2) Include CEE, Polonia, Asset Management e Asset Gathering.Strategia nel digitale per accelerare la trasformazione
multicanale del retail supportata da 1,2 mld di investimenti
(2016-2018) Efficiente, efficace
& innovativa
Accelerare la trasformazione digitale(1) Principali indicatori
N.° di utilizzatori attivi nell'online
Upgrade del • Continuare la migrazione delle transazioni ai canali remoti (dall' 85% al 90% ) (2) banking, mln
modello • Ricalibrare la copertura territoriale (c.-1.500 agenzie) (3) con format nuovi e flessibili
2014 8,9
• Digitalizzare e semplificare i processi di back-end (c. 5.800 FTE)(4)
Semplificazione e • Gestione interamente digitalizzata della documentazione (rapporto
processo di vendite vs. attività amministrative in Italia: dal 75% all'80%) 2018 16,1
digitalizzazione • Programma di Credit Revolution per facilitare le erogazioni in tempo reale (5)
N.° di utilizzatori attivi nel mobile
banking, mln
• Estendere le vendite end-to-end di tutti i prodotti bancari di base elevando la
customer experience (dal 15% al 25%)(6)
Incremento delle
vendite • Instant lending: da fino a 48 ore a meno di 3 minuti 2014 2,9
• Fare leva sulle nuove competenze tecnologiche e sui cosiddetti facilitatori
(es. Big Data)
2018 11,4
Costruire un modello futuro di business digitale
• Nuove strutture IT più economiche per rispondere ai comportamenti dei Clienti N.° di agenzie per 1mln di Clienti(3)
Un nuovo sistema
bancario digitale negli acquisti di base, riducendo il costo del servizio (1a tranche 26mln di
risparmio)
• 1a banca " molecolare" ad offrire un'esperienza solamente mobile per i 2014 298
Clienti, con un servizio attivo 24 ore su 24, 7 giorni su 7
• Piattaforma facilmente replicabile per agevolare l'ingresso su nuovi 2018 193
mercati
• Avviata la realizzazione, lancio a inizio 2017
(1) Obiettivi 2014-18.
(2) Indice di Migrazione delle Transazioni in Italia: numero di transazioni migrate ai canali alternativi sul numero totale delle transazioni.
17 (3)
(4)
Considerate solo agenzie Retail; Ucraina non inclusa, Turchia al 100%.
Efficientamenti derivati dalle iniziative digitali (4.000 in Italia, 1.300 in Germania, 500 in Austria).
(5) Tutti prodotti venduti sui canali diretti; 90% decisioni automatiche (carte di credito); da 6 a 1 il numero di piattaforme di underwriting.
(6) Vendite Multichannel dirette e indirette (escludendo la Divisione CEE).Una banca più semplice e più integrata con una forte funzione
di governo centrale e una struttura manageriale snella Semplice & più
integrata
Obiettivi Strategici Concetti chiave Risultato finale
• Eliminazione della sub-holding con
controllo diretto delle banche CEE da parte
di UC SpA (preservando il know-how della
Una banca più divisione CEE) entro la fine del 2016
semplice
• Riduzione dei livelli di governance
• CIB e le banche estere sotto un'unica
responsabilità manageriale
• Rafforzare le funzioni di governo centrale
• Più efficace allocazione del capitale e
gestione della liquidità
Una banca più Product Experts
integrata • Forte attenzione alle sinergie Relationship (CTS, CFA e
commerciali soprattutto tra CIB e i Manager Capital Markets a
Unico punto Pensare
network delle Banche Commerciali pento supporto
di ingresso insieme del Cliente)
18Focus costante su asset e risparmio gestito ad alto potenziale di
crescita che contribuiscono con 2mld di commissioni
addizionali entro il 2018 Crescita & mix
dei ricavi
Crescita TFA (1), mld Commissioni a livello Gruppo, mld Focus sull'Italia
Commercial Banking Italy
Risparmio gestito Servizi di investimento
Risparmio amministrato Servizi finanziari
Depositi Servizi transazionali e bancari
2013
26%
CAGR CAGR
+4,8% +5,5%
2014 30% +14pp
1.160 9,6
917 944 2018 40%
7,4 7,6
36%
27% 29% 50% AUM / TFA, %
(o/w 65%
41% 43% comm.ric)
22% (o/w 58% (o/w 60% Asset Gathering
29% 26% comm.ric) comm.ric)
26% 22% 45%
26% 2013
44% 44% 42%
33% 30% 28% +12pp
2014 48%
2013 2014 2018 2013 2014 2018 2018 57%
AUM / TFA, %
Aumento del risparmio gestito (AuM) guidato da una attività di consulenza sempre più completa con un approccio
all'investimento ancora più diversificato per rispondere alle richieste della Clientela di prodotti a maggiore valore aggiunto e
rendimenti
19 1 TFA: Attività Finanziarie TotaliAumentare il peso degli asset e del risparmio gestito per
accelerare ulteriormente la crescita dei ricavi da
commissioni Crescita & mix
dei ricavi
Business Leve chiave Principali indicatori
TFA, mld
CAGR
Crescita del business non captive da 93mld del +7%
2014 agli attesi 126mld del 2018
Asset Management 277
Ulteriore spinta alla crescita grazie alla joint
venture con Santander Asset Management 209
2014 2018
Guided products/ AuM(1), %
Focus sull'acquisizione di Clientela
+28pp
Aumento del risparmio gestito, focus su prodotti e
Asset Gathering servizi di consulenza 64%
Piattaforma tecnologica efficiente e scalabile
36%
Leader europeo nel brokerage (24,3mln di ordini
eseguiti nel 2014)
2014 2018
TFA (Italia, Germania,
Austria, Polonia), mld
Maggiore focus sul Wealth Management CAGR
(Cordusio SIM) in Italia +8% 203
AuM
Private Banking Acquisizione di Clienti da 45.000 nel 2014 ad 149 AuC
almeno 50.000 sfruttando la Commercial Bank
Depositi
in Germania
Fare leva su Schoellerbank (2) in Austria
2014 2018
(1) L'asset allocation e la selezione dei prodotti dalla piattaforma investimenti di Fineco basata sui differenti profili di
20 rischio dei Clienti (es. fondi di fondi e la consulenza a parcella).
(2) Fondata nel 1833, Schoellerbank è uno degli operatori principali nel private banking con una presenza capillare in
Austria. La banca è detenuta al 100% da Bank Austria.Continuare a fare leva sulla posizione di leadership di CIB
per migliorare il mix dei ricavi e accrescere il cross selling Crescita & mix
dei ricavi
Business Leve chiave Principali indicatori
League tables(1) – Euro Bonds
Volumi, mld
20 #2
Sfruttare la leadership nei Mercati Finanziari #1 Italia
Leadership nei Mercati in Europa #1 Germania
Finanziari e nella #1
Intensificare le attività di cross-selling
10 CEE
Consulenza #3 #1
(Consulenza, Mercati)
0
Set-14 Set-15
Sinergie CIB, mld(2)
7
6,5
17% di ric. CBK Ricavi
Focus sulle aziende di medie dimensioni, 17% di ric. CBK 2,4
Aumentare le sinergie 2,2 Condivisi
aumentando la diversificazione del business 0,6 0,6 CBK & CEE
tra le divisioni 14% di ric. CEE 13% di ric CEE
Fare sempre più leva sui network internazionali 3,7 4,0 CIB ricavi
2014 2018
Ricavi da Clientela, % Commissioni/ Ricavi Core,%(3)
Rafforzare la penetrazione dei business a basso
Riequilibrare il flusso assorbimento di capitale (ECA financing etc. e le
dei ricavi da business a commissioni da transazioni) 68 80 44 50
favore dei ricavi da Sfruttare la peculiare presenza geografica per
commissioni diventare un colosso nel " trade finance" 32 56 50
20
2014 2018 2014 2018
Ricavi da Clientela Comm.
Ricavi non provenienti da Clientela NII
(1) Fonte Dealogic.
(2) Le "sinergie" includono ricavi della Commercial Banking e della CEE generati con il contributo degli
21
specialisti PL, che è compensato attraverso un rimborso dei costi
(3) I dati includono solo le commissioni da attività commerciali (dati manageriali).CEE & Polonia restano il motore della crescita grazie alla
leadership come partner di riferimento per i Clienti locali e
internazionali Crescita & mix
dei ricavi
Business Leve chiave Principali indicatori
Oltre 1,2 mln nuovi Clienti acquisiti nel 2015 Num. Clienti, mln(1)
Focus sull'acquisizione selettiva di nuovi Clienti 24
Acquisizione di nuovi 20
Clienti/ maggiore attraverso "hook product" e partnership con brand CEE
penetrazione su quelli internazionali Polonia
esistenti Strategia diversa da Paese a Paese facendo leva
sulle best practice Attuale 2018
Num. utenti internet Num. utenti mobile
Incremento delle vendite su canari remoti banking, mln banking, mln
Migliorare la customer experience con processi più
Digitalizzazione a veloci e più snelli creati per le vendite digitali 10
7 CEE
supporto della crescita CRM basto su Big Data, IT enabler proprietario per Polonia
dei ricavi e della 5 1
sviluppare il business retail e corporate grazie ad una
riduzione dei costi conoscenza approfondita delle necessità dei Clienti
Attuale 2018 Attuale 2018
Crediti Clientela, mld
Maggiore allocazione di capitale in CEE e Polonia 106
Crescita dei volumi di Focus sui prodotti / segmenti a maggior redditività 87 CEE
business Polonia
Crescita dei volumi di business e delle quote di
mercato facendo leva sul funding locale
Sett-15 2018
Dal 2007 al 2014, l'utile netto della Divisione CEE è cresciuto del 5,3% rispetto alla contrazione del sistema bancario del 25%(2)
Il ritorno atteso sul totale dell'attivo per il sistema bancario in CEE dal 2015 al 2018 è il doppio rispetto a quello previsto per
l'Europa Occidentale
(1) Numero lordo di nuovi Clienti acquisiti nella CEE e in Polonia dall'inizio dell'anno al 30 Settembre 2015.
22 (2) Per Russia e Serbia profitto prima delle tasse a livello di settore.L'azione di deleveraging del Non Core in corso risulta in un
minore assorbimento di capitale a livello di Gruppo Capitale e
Redditività
Crediti lordi Non Core, mld RWA Non Core , mld
- 54mld Principali
86 drivers del run
down 2016-18: - 17mld
Performing 66 vendite c.a. 6mld 38%
Indietro al Core(1) 33
52 recuperi
scadenze 27
32 16
Deteriorati
2013 3T15 2016 2018 3T15 2016 2018
LLP, mld 9,7 1,1(2) 1,4 0,8
Capitale
7,5% 7,9% 4,8%
Allocato
Tasso di
copertura sui 53,8 51,6 ~51 ~51
deteriorati,%
Circa 7mld di sofferenze vendute con successo, ulteriori cessioni in futuro, anche sulla base delle aspettative sulla legge fallimentare
in Italia. Si prevede che le vendite neutrali o positive in termini di generazione di valore
Atteso un ulteriore miglioramento dei recuperi di cassa nei prossimi 3 anni anche grazie alla nuova organizzazione delle attività di
workout in Italia e al miglioramento dell'economia italiana. I recuperi di cassa in Italia in aumento del 31% nei 9M15/9M14
I costi operativi del Non Core in diminuzione da 0,6 mld nel 2013 a 0,1 mld nel 2018, in linea con il run down dei volumi
(1) Il trasferimento al perimetro della Core Bank segue una rigida valutazione del profilo di rischio delle posizioni sottostanti (es. l'assenza
23 di deteriorati/ ristrutturazioni per le aziende, l'assenza di pagamenti irregolari per 14 mesi per le persone fisiche).
(2) Italia, 9M15 rispetto a 9M14.Generazione organica di capitale che condurrà il CET1 ratio a 12,6%
nel 2018, superiore all'obiettivo del 11,5% , lasciando un
significativo buffer per la distribuzione dei dividendi Capitale e
Redditività
CET 1 ratio FL
Ulteriore CET1 ratio FL al 2018 in aumento al 12,6%
redditività da ante distribuzione dei dividendi
azioni di
discontinuità
Utile netto comprensivo dei costi di
Cartolarizzazioni integrazione pari a 1mld
38% pre-tasse
Netto da AT1 e da sintetiche e
CASHES coupon altre azioni Crescita organica principalmente dovuta alla
(es. business a basso
crescita dei volumi in CEE e Polonia e nelle
assorbimento di
capitale, data quality,
banche commerciali
-1,4% 12,6%
+2,4% etc.)
Forte attenzione
9 al contenimento dei RWA
+0,7% Monte grazie al deleveraging del portafoglio Non
dividendi
Core e alle azioni manageriali di riduzione
+0,4%
degli RWA
10,5% 11,5%
Major cost reductions in Commercial Bank
Monte
Germanydividendi
(-46% ) cash di 4,8 mld, Bank
and Commercial
corrispondente ad un pay-out medio
Austria (-13% ) between 2014 and 2018
3T2015 Utile Crescita Deleveraging Azioni 2018 del ~40%
netto organica e Non Core Manageriali
altro(1)
L'opzione scrip dividend incrementerebbe il
Crediti, mld 474 (+2% CAGR 2015-18) 503 monte dividendi che sarebbe pari a oltre 9mld
RWA, mld 400 (+2% CAGR 2015-18) 425
(1) Include l'impatto della joint venure con Pioneer
24Redditività a lungo termine sostenibile e generazione di
valore per l'investitore con un RoTE dell' 11% al 2018 Capitale e
Redditività
RoTE di Gruppo (1)
Pieno impegno del management a conseguire
una redditività sostenibile dell'11% entro il 2018
Ulteriore
redditività da
Include ~1pp dovuto azioni di Taglio dei costi e semplificazione della struttura
ai ricavi da discontinuità di Gruppo porta ad una riduzione dei costi di
commissioni 1,6mldConsiderazioni finali
Impegno da parte del Management per assicurare redditività sostenibile con un RoTE
di almeno l'11% nel 2018
Discontinuità attraverso l'uscita / ristrutturazione dei business a bassa redditività
Ridisegno della governance e della struttura organizzativa per essere più semplici e
integrati
Strategia digitale per massimizzare l'efficacia commerciale e ridurre i costi
Generazione organica di capitale con CET1 ratio al 12,6% nel 2018 permettendo a
UniCredit di riposizionarsi tra banche europee più forti
Generazione di valore per l'azionista con un obiettivo di CET 1 a 11,5% che consente
un monte dividendi cospicuo
26Target finanziari - Core Bank
GRUPPO 2014 2018 CAGR 14-18
COSTI (Mld) -12,9 -12,8 -0%
MARGINE OPERATIVO LORDO (Mld) 9,3 12,8 +8%
COSTO DEL RISCHIO (pb) 50 53 +3 pb (1)
UTILE NETTO (Mld) 3,7 6,3 +14%
RoAC 11% 14% +3p.p.(1)
COST INCOME 58% 50% -8 p.p.(1)
(1) Delta invece di CAGR.
27Target finanziari - Gruppo
2014 2018 CAGR 14-18
MARGINE OPERATIVO LORDO (Mld) 9,0 12,2 +8%
COST INCOME 60% 50% -10 p.p.(1)
UTILE NETTO (Mld) 2,0 5,3 +27%
COSTO DEL RISCHIO (pb) 90 67 -23 bp(1)
RoTE 5% 11% +6 p.p.(1)
CET1 RATIO FULLY LOADED 2) 10,0% 12,6% +2,6 p.p.(1)
CET1 ratio fully loaded al 12,6% nel 2018, più alto del target dell'11,5%, permettendo un cospicuo monte
dividendi
(1) Delta invece di CAGR.
28 (2) Prima della distribuzione dei dividendi.Puoi anche leggere
