Piano strategico per la pianificazione e lo sviluppo del capitale umano della Provincia Autonoma di Trento 2014-2018 - Alpeuregio
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
Provincia Autonoma di Trento
Dipartimento Organizzazione, Personale e Affari Generali
Servizio per il Personale
Piano strategico per la pianificazione e
lo sviluppo del capitale umano della
Provincia Autonoma di Trento
2014-2018Hanno collaborato: PAOLA BORZ e Ufficio sviluppo risorse umane - con funzioni di coordinamento STEFANIA ALLEGRETTI e Ufficio sviluppo organizzativo FRANCESCO CAPPELLETTI e Ufficio concorsi e mobilità GIULIANO DONATI e Ufficio previdenza e stipendi LANFRANCO BAROZZI e Ufficio per la sicurezza sul lavoro
Indice dei contenuti
Indice dei contenuti .............................................................. 3
Introduzione del Presidente ................................................. 9
1 La nostra visione: migliorare la qualità della Pubblica
amministrazione Trentina attraverso la valorizzazione
del suo capitale umano ...................................................... 13
Programmazione e Controllo .........................................................................................................17
Organizzazione ..............................................................................................................................19
Sviluppo .........................................................................................................................................22
Gestione.........................................................................................................................................25
Benessere ......................................................................................................................................28
2 La strategia sul capitale umano...................................... 31
2.1 Pilastri della strategia ..........................................................................34
3 Le sfide e le iniziative ..................................................... 35
3.1 Programmazione e controllo................................................................41
3.1.1 Programmazione ............................................................................................... 42
Modello integrato di programmazione del personale e sistema di mobilità...................................42
Strategia di uscita del personale....................................................................................................45
3.1.2 Monitoraggio ..................................................................................................... 46Sviluppo di un modello di controllo e reporting sul capitale umano .............................................. 46
3.2 Organizzazione................................................................................... 47
3.2.1 Ottimizzazione e innovazione ............................................................................48
Efficientamento dipartimentale e microorganizzazione................................................................. 48
Modello di innovazione partecipato (crowdsourcing) .................................................................... 50
3.2.2 Flessibilità organizzativa ....................................................................................51
Telelavoro e smart working ........................................................................................................... 51
3.2.3 Comunicazione ..................................................................................................53
Piano di comunicazione interno .................................................................................................... 53
Provincia Aperta ............................................................................................................................ 55
3.3 Sviluppo del capitale umano ............................................................... 56
3.3.1 Competenze ......................................................................................................57
Modello delle competenze ............................................................................................................ 57
Passaggio di competenze e valori (mentoring)............................................................................. 59
3.3.2 Formazione........................................................................................................60
Modello di formazione ................................................................................................................... 60
3.3.3 Merito e Valutazione ..........................................................................................62
Modelli di valutazione .................................................................................................................... 62
Modello di valutazione dei dirigenti e direttori ............................................................................... 64
3.3.4 Sviluppo professionale.......................................................................................65
Sistema di sviluppo professionale................................................................................................. 65
Il nuovo ruolo della dirigenza ........................................................................................................ 66
Valorizzazione e ripensamento del ruolo dei direttori ................................................................... 67
3.4 Politiche e gestione del capitale umano.............................................. 68
3.4.1 Politiche retributive ............................................................................................69
Sistemi di incentivazione............................................................................................................... 69
3.4.2 Ordinamento ......................................................................................................70
Sistema di classificazione del personale ...................................................................................... 70
Valorizzazione dei ruoli specialistici .............................................................................................. 71
3.4.3 Ingresso.............................................................................................................72
Nuovi criteri di selezione del personale ........................................................................................ 72
3.5 Benessere organizzativo .................................................................... 74
3.5.1 Diversità e pari opportunità ................................................................................75
Comitato Unico di Garanzia .......................................................................................................... 753.5.2 Clima del lavoro................................................................................................. 76
Gestione del rischio ai sensi del D.Lgs 81/2008............................................................................76
Tutoring ..........................................................................................................................................78
3.5.3 Conciliazione vita e lavoro................................................................................. 79
Certificazione Audit ........................................................................................................................79
3.5.4 Age Management .............................................................................................. 80
Gestione della qualità di invecchiamento al lavoro........................................................................80
Staffetta generazionale ..................................................................................................................82
4 Modalità di attuazione del piano..................................... 85
Appendice.......................................................................... 87
Chi siamo .......................................................................................................................................87
Risultati della rilevazione sulla qualità dei lavoratori .....................................................................88Il tutto è più della somma
delle sue parti
AristoteleIntroduzione del Presidente
Costruiamo insieme la Pubblica Amministrazione del futuro
La Pubblica Amministrazione provinciale non è mai stata in Trentino un corpo estraneo: è stata una guida, in
molti casi e in molti campi; è stata un servizio, praticamente su ogni argomento e in ogni settore; è stata sodali-
zio, poiché il legame fra i soggetti non è mai stato puramente funzionale, bensì basato sull’idea di far parte di un
tutto pur restando ciascuno nel suo ambito e nella sua missione specifica. Pubblica Amministrazione e popolo,
nei loro momenti migliori lavorano all’unisono. Tuttavia possiamo e dobbiamo migliorare ancora, per porci in linea
con i più alti standard europei. Essere una pubblica amministrazione che costi meno e sappia rispondere alle
domande provenienti dalla famiglie e dalle imprese in maniera pronta, autorevole e preparata.
È su questa strada che vogliamo muoverci per ottenere una nuova, forte, solida sintonia tra l’Amministrazione
provinciale, il suo popolo e le sue comunità, senza perdere di vista un mondo che non ha più confini. Mondo che
si è fatto più piccolo, più connesso e più interdipendente. Per noi questo nuovo assetto rappresenta una sfida. E
le sfide vere non lasciano mai le cose intatte: o le migliorano sensibilmente, o le perdono altrettanto sensibilmen-
te. La sfida della modernizzazione della Pubblica Amministrazione la Provincia Autonoma di Trento intende
vincerla.
Le linee generali sono semplici: dobbiamo fare di più con minori risorse, a partire da adesso e ancor più negli
anni che verranno. Dobbiamo ottenere una Pubblica Amministrazione più fluida e più veloce. Siamo troppo as-
suefatti all’idea che lavorare nel pubblico significhi una cosa e lavorare nel privato un’altra, nel bene e nel male.
Noi vogliamo accorciare questa distanza. Se perciò ci aspettiamo che lavorare nel pubblico non sia un alibi per
lavorare più lentamente o per complicare le cose riaffermiamo anche che nel pubblico lavorano persone professi-
nalmente valide e capaci nelle quali abbiamo fiducia. Così come ci aspettiamo che le imprese che si misurano col
mercato acquisiscano quelle sensibilità pubbliche essenziali per dare a un territorio quella “qualità” che lo rende
più attraente e competitivo.
Vogliamo accrescere l’orgoglio di chi lavora nel pubblico, affinché possa dire (ed esserne convinto) che non
sta facendo un lavoro meno importante o meno efficiente del collega impiegato nel settore privato. Come voglia-
mo che ogni cittadina e ogni cittadino, ogni lavoratrice e ogni lavoratore si sentano orgogliosi di appartenere ad
Piano Strategico per la pianificazione e lo sviluppo del capitale umano della PAT
9una Provincia che sa farsi carico: degli interessi particolari, ma sempre visti in un’ottica generale; dell’oggi, ma
guardando sempre al futuro; dei bisogni di chi è svantaggiato, ma sostenendo nel contempo le eccellenze che
vogliono crescere ancora.
Il mondo cambia e noi dobbiamo cambiare allo stesso modo, con la stessa velocità e con la stessa determi-
nazione. Le competenze pubbliche, la stessa divisione dei settori, non possono essere immutabili.
Uno dei nostri primari obiettivi è operare dandoci un quadro, una visione di riferimento, un orizzonte strategico
basato su un punto focale: la risorsa umana che, anche nella nostra organizzazione, è quella centrale sulla
quale riprogettare tutte le altre.
In questo Piano riteniamo sia importante cercare di ridare motivazione e senso al lavoro di molti che hanno fatto
procedere in silenzio la macchina, anche in un periodo difficile dove i punti di riferimento sembravano smarriti.
Inoltre dobbiamo inserire forze nuove nella Pubblica Amministrazione, non perché quelle attuali non siano di va-
lore, ma semplicemente per un fattore che possiamo definire di contemporaneità. In questi vent’anni si sono af-
facciate nuove discipline, nuove scienze, nuovi comportamenti collettivi e noi non possiamo che rispecchiare nella
nostra organizzazione questi cambiamenti. C’è una fisiologia dell’innovazione che dipende anche dall’età, sebbe-
ne non sempre e non in maniera esclusiva. E tuttavia c’è un mondo che deve andare avanti, giovani che devono
prendersi le loro responsabilità, una società che deve macinare i cambiamenti. Nel contempo, non vogliamo di-
sperdere le competenze di coloro che si godranno del pensionamento e per questo metteremo in campo azioni
apposite di mentoring per un passaggio strutturato di consegne.
Si sbaglierebbe però, chi dovesse intendere questi cambiamenti solo nella prospettiva di una maggiore efficienza
e di un accrescimento delle competenze disponibili (anche se entrambi questi obiettivi sono ben presenti), ma
come la nuova simbiosi tra la società trentina e la sua pubblica amministrazione. Si chiede, nelle forme nuove che
i tempi impongono, che sia ancora e sempre più un sodalizio, perché ciascuno nella nostra Pubblica Amministra-
zione sia consapevole di lavorare non per una macchina impersonale e astratta, o peggio per se stesso, ma per i
Trentini, in carne e ossa, con le loro esigenze e le loro attese.
Vorremmo valorizzare sia nei processi selettivi che in quelli di sviluppo le competenze legate, oltre che al sape-
re e al saper fare, anche al “saper essere”. Senza un’adeguata percezione della natura e delle funzioni delle isti-
tuzioni in cui si opera e della cultura necessaria per interpretarne il senso e i significati, ogni proposta innovativa è
destinata a scivolare dall’ambito delle buone intenzioni alla palude della prassi quotidiana. E questo con un ap-
proccio aperto, quindi agendo su tutti i fattori in gioco: da quelli motivazionali a quelli retributivi, dalle attività di in-
dirizzo alla valutazione, dall’organizzazione interna ai rapporti con l’esterno, fino a rendere conto in modo puntua-
le, chiaro e veritiero dei risultati conseguiti.
Sebbene in un periodo difficile dal punto di vista finanziario, valuteremo la possibilità di riattivare meccanismi di
sviluppo per il nostro personale anche attraverso una ricalibratura dei meccanismi di incentivazione economi-
ca, che sempre più dovremo rivolgere al merito.
Un cambio di passo si chiede soprattutto alla dirigenza. Noi siamo orgogliosi dei nostri dirigenti e, tuttavia, proprio
chi è più bravo sa che deve cambiare per primo. Ai nostri dirigenti chiediamo di assumere come connotato del
proprio lavoro il senso della sfida. Il loro lavoro, i loro incarichi, il loro status non è un punto d’arrivo, ma di parten-
za. È dal giorno stesso della nomina che comincia il loro esame, è l’inizio del viaggio non la conclusione. Ecco,
noi dobbiamo chiedere molto ai nostri dirigenti, perché il Trentino oggi ha bisogno che la loro competenza, creati-
vità e il loro coraggio siano messi in campo senza remore. E se questo nuovo modo di fare renderà il lavoro più
Piano Strategico per la pianificazione e lo sviluppo del capitale umano della PAT
10competitivo, lo valuteremo come un grande risultato. Perché se ciascuno non darà il meglio di sé, neppure il Tren-
tino nel suo complesso, non solo la Provincia, darà il meglio di sé. La competenza e l’efficienza, così come il va-
lore non sono solo sentimenti da affermare in via generale e astratta, ma vanno condensati e incorporati nei com-
portamenti quotidiani, altrimenti restano lettera morta: parole che non dicono, fatti che non accadono.
È con questo spirito, nell’ambizione di fondare il futuro del Trentino proprio sul personale pubblico, che siamo im-
pegnati nel lavoro di riforma. Un lavoro che prenderà il tempo di cui ha bisogno, ma sarà veloce, urgente, neces-
sario. Riformare, alla fine, significa proprio questo: tenere ferme le finalità, la ragione per cui si fanno le cose,
cambiando gli strumenti, i modi e, nel nostro caso, anche le procedure. È un lavoro che ci permetterà di essere
migliori e di affrontare le sfide dell’oggi e del domani con più forza e con l’indispensabile attenzione ai bisogni
delle persone, delle aziende, delle molte espressioni e comunità di cui il Trentino è orgogliosamente ricco.
Piano Strategico per la pianificazione e lo sviluppo del capitale umano della PAT
111 La nostra visione: migliorare la qualità della Pub-
blica amministrazione Trentina attraverso la valorizzazione
del suo capitale umano
Il Piano Strategico per la pianificazione e lo sviluppo del capitale umano della Provincia Au-
tonoma di Trento (di seguito il “Piano Strategico del personale” o, semplicemente, il “Piano”) non
è semplicemente un episodio organizzativo, e non coinvolge semplicemente il personale. Nel caso
della Provincia Autonoma di Trento, è qualcosa di più e di più importante: delinea, tra le sue pie-
ghe, il volto che ci vogliamo dare per affrontare le sfide del futuro.
La Provincia Autonoma di Trento ha accompa- Il Piano ha molte variabili di riferimento. La prima
gnato in questi anni la crescita del territorio. E’ un è quella interna. Si tratta di ammodernare ulte-
punto di riferimento solido, riconosciuto, affidabile, riormente l’Amministrazione, di farla funzionare
per ogni istanza sociale ed economica che via via si ancora meglio, anche di fronte a una minore dispo-
è andata manifestando nella realtà territoriale. E’ nibilità di risorse. L’obiettivo della coerenza interna è
servizio, e sodalizio. Servizio, perché ha sempre però da inscrivere dentro i grandi cambiamenti del
avuto l’obiettivo di assecondare e sostenere i pro- nostro paese e del mondo, che sembrano scenari
cessi economici e sociali che spontaneamente lontani, le cui conseguenze sono però, invece, mol-
sono cresciuti nel suo ambito; sodalizio, perché è to vicine. Cambiamenti che propongono domande
vissuta in simbiosi con la società trentina, attra- radicali sul futuro dello Stato, se l’attenzione è alla
verso un flusso ininterrotto di interscambio tra dimensione nazionale o extra-nazionale, o sul ruolo
l’istituzione e la società. La macchina pubblica nel degli enti locali, se si concentra sulla dimensione
Trentino non è mai stata (solo) pura “Amministra- provinciale. Cambiamenti che inducono a ripensare
zione”, ma ha assunto un ruolo di guida e di ri- il modello, le tecniche e i valori dell’agire pubblico,
specchiamento dell’identità trentina. Il suo cam- che non può restare fermo mentre tutto cambia.
biamento non è perciò un fatto semplicemente or- Sono aspetti da considerare con serietà, anche per-
ganizzativo, in quanto coinvolge la sua constituency ché l’ambizione del Trentino, del Trentino pubblico,
in maniera profonda. è quella di essere sul filo del cambiamento e non
sulla sua coda. Come per altro, sul filo, è stata in
E’ evidente perciò che il Piano Strategico del Per- tutti questi anni.
sonale della Provincia debba considerare non sem-
plicemente la razionalità dell’organizzazione, la sua Il Piano Strategico del Personale, nella visione tren-
coerenza interna, il suo equilibrio funzionale, che tina, è ambizioso per sua natura. Non si tratta solo
per altro sono ben presenti, ma anche lo “spessore” di mettere a punto l’organizzazione, ma di capire di
specifico che assume nella realtà trentina. quale organizzazione abbiamo bisogno, per quali
fini e con quali modalità farla funzionare, affinché
Piano Strategico per la pianificazione e lo sviluppo del capitale umano della PAT
13sia migliore non soltanto in sé, ma migliore per la prio per l’azione congiunta, e problematica, tra la
comunità che deve servire. maggiore competitività del mondo globale, la molti-
plicazione dei bisogni sociali e la drastica riduzione
Se la globalizzazione ha comportato cambiamenti delle risorse pubbliche a disposizione. Per questo,
radicali nella competizione mondiale sui mercati; se al monotematismo del diritto amministrativo, pur
quanto viene richiesto ai soggetti pubblici è qualco- importante, si deve aggiungere la scienza del
sa di diverso e di più ampio, e talvolta di più com- management (come far bene quel che bisogna fa-
plesso rispetto al passato, cosa cambia per la Pro- re, ottimizzando le risorse), quella dell’economia
vincia di Trento? Quali sono le nuove strategie che (come fare bene quel che bisogna fare, riducendo i
si rendono necessarie da un lato per far fronte al costi) e quella della sociologia (come far bene quel
nuovo contesto internazionale, e dall’altro per con- che la gente vuole che venga fatto, assecondando e
servare, anzi sviluppare, le caratteristiche della no- influenzando positivamente perciò l'inclinazione col-
stra società identitaria, costruita sulla partecipazione lettiva).
e sul supporto pubblico rispetto alle inadeguatezze
del mercato? Quali sono i cardini di questa reinven- Dunque l’apparato pubblico è l’organizzazione che
zione del ruolo dell’Amministrazione Pubblica trenti- s’incarica di mettere all’opera, di realizzare, quanto
na? la sovranità politica (perciò la volontà del popolo)
decide; dall’altro, oltre alla sua autonomia operativa,
L’organizzazione non può essere considerata come deve indicare, proprio per le sue qualità tecniche,
un apparato perpetuo, che riproduce se stesso negli anche i modi più efficaci per raggiungere gli obiet-
anni, senza cambiamenti di sorta. E’ evidente che tivi, o addirittura di indicarne di nuovi e diversi.
non possa essere così. Non può essere considerata Tutto si tiene in una visione dell’Amministrazione
come una struttura auto-referente, che prescinda che da ancillare (organizzazione neutra servente)
dalle attività specifiche svolte, dalle domande pecu- diventa sempre più protagonista (responsabile dei
liari che rivolgono i cittadini e le imprese, dai risultati risultati e non solo delle procedure).
che ci si attende debba raggiungere. Il soggetto
pubblico è in Trentino un agente essenziale di Naturalmente anche in questo caso si aprono nuovi
progresso economico e sociale del territorio. fronti, questa volta per chi ricopre responsabilità po-
litiche, perché in una divisione corretta dei ruoli toc-
Essere agente del progresso, o del miglioramento ca al politico cogliere e interpretare le volontà popo-
generale della società e dell’economia, significa as-
lari e alla dirigenza pubblica, che deve organizzare
sumere un carattere propositivo, di guida, di vi-
le risorse e le competenze, realizzare quanto deciso
sione delle prospettive delle comunità nel cui
in sede politica. Pur nel rispetto della divisione dei
nome lavora. In questa visione i meccanismi di se-
compiti, la modalità con cui oggi questo lavoro con-
lezione e di valorizzazione del personale e la sua giunto va realizzato si è fatto oggi meno rigido e più
organizzazione non hanno quindi valore in sé, ma complesso. L’input della componente politica, che
vanno raccordati agli obiettivi di volta in volta deter- deve indicare i risultati da raggiungere, è fondamen-
minati. tale, ma alla componente c.d. amministrativa si
Il passaggio radicale è che, accanto al rispetto delle chiede non la mera esecuzione, ma con sforzo
procedure, e alle altre caratteristiche della Pubblica creativo di ottenere i risultati attesi, con ampio mar-
Amministrazione, come la neutralità, l’oggettività, gine di libertà e di autonomia.
l’equità, oggi devono essere migliorate altre qualità, Il Piano Strategico del Personale è il nucleo fon-
come la capacità di raggiungere un risultato, risolve- damentale di trasformazione della Pubblica
re i problemi collettivi, avendo anche attenzione al Amministrazione trentina. Cambiando il nucleo,
costo di queste attività. Un’esigenza che oggi si con la logica d’irradiamento dei cambiamenti,
presenta in termini straordinariamente evidenti pro-
Piano Strategico per la pianificazione e lo sviluppo del capitale umano della PAT
14s’innesta un processo di trasformazione dell’intera Per affrontare le sfide che il “nuovo mondo” post cri-
realtà provinciale. si ci presenterà, ogni organizzazione, e quindi an-
che quelle pubbliche, dovrà incrementare e valoriz-
Si potrebbe osservare che la qualità zare come fattori competitivi sempre più importanti i
dell’Amministrazione trentina è fra le migliori di c.d Intangible Assets tra i quali il capitale uma-
cui dispone il Paese. Il che è un’osservazione veri- no. Si tratta della parte immateriale distintiva (il “sof-
tiera. Ma è proprio l’alto livello raggiunto che con- tware dell’organizzazione”) che si affianca al capita-
sente di affrontare in modo appropriato i cambia- le tangibile, il suo “hardware” (strumenti, metodi,
menti che la complessità e la problematicità del processi, ruoli, risorse) che è per sua natura origina-
momento che stiamo attraversando urgentemente le e talvolta non riproducibile. Con questo piano la
impongono. Ed è proprio l’alta qualità Provincia vuole allora riconoscere il valore del pro-
dell’Amministrazione provinciale che consente di prio capitale umano (le persone con le loro storie, le
cogliere i cambiamenti e predisporre le risposte più loro competenze, la loro professionalità) e metterlo
idonee. al centro di un progetto di investimento e sviluppo
La Provincia autonoma di Trento intende seguire organizzato in cinque domini strategici (i.e. aree di
con decisione il principio guida della responsabi- intervento -Figura 1.1: Domini strategici del Piano- )
lità: come ha fatto nel passato, così intende fare per ciascuno dei quali sono previsti obiettivi strate-
nel futuro. Oggi quest’attitudine suggerisce che bi- gici e conseguenti azioni di legislatura. I cinque do-
sogna lavorare insieme per il contenimento e il mi- mani strategici sono:
glioramento della funzione pubblica nel suo com-
1. Programmazione e controllo;
plesso. Contenimento dei costi e miglioramento
delle prestazioni. E’ vero che da un punto di vista 2. Organizzazione;
astratto queste due cose sembrano autoescludersi,
a parità di qualità del lavoro pubblico e della sua or- 3. Sviluppo;
ganizzazione. Abbiamo però prove concrete che le
4. Gestione;
cose non siano così meccaniche. Tra l’entità della
spesa e la qualità dei servizi c’è sempre un fattore 5. Benessere.
soggettivo (il personale e la sua organizzazione)
che bisogna considerare. Perciò se non vale la leg-
ge che a maggiori risorse corrispondano migliori
servizi, allo stesso tempo non è detto che a minori
risorse debba corrispondere per forza una peggiore
qualità dei servizi. In mezzo c’è ancora il fattore
soggettivo. Il Trentino è impegnato a mutare pro- Programmazione
e controllo
fondamente questo fattore, questo parametro, in
maniera tale che alla riduzione delle risorse possa
corrispondere una migliore qualità. E’ evidente che
a parità di efficienza e di efficacia, minori risorse
portano a minore qualità. La differenza però sta tut-
ta nel modo in cui le risorse vengono ottimizzate,
messe in movimento e impiegate nel concreto ope-
rare quotidiano.
Figura 1.1: Domini strategici del Piano
Piano Strategico per la pianificazione e lo sviluppo del capitale umano della PAT
15Il tutto adottando metodologie e strumenti utili a
percepire anticipatamente i problemi, le tendenze o i
cambiamenti futuri, al fine di pianificare le azioni
opportune in tempo, perseguendo l’obiettivo di
un’Amministrazione “snella e competente”. E’
solo in questo modo che il Trentino può accogliere
la sfida della modernità, cui pure è chiamato l’intero
Paese. E’ un esercizio di responsabilità, è un eser-
cizio di leadership. E’ un esercizio d’identità, che si
rendono necessari per dimostrare che l’Autonomia
Speciale di cui godiamo non è un freno ma un vola-
no dello sviluppo, un’esperienza virtuosa da mettere
a disposizione del Paese.
Piano Strategico per la pianificazione e lo sviluppo del capitale umano della PAT
16Programmazione e Controllo
Come si vince la grande sfida a cui è chiamata la Il Trentino potrà così disporre, a tendere, di un mo-
Pubblica Amministrazione trentina, di fare meglio dello di programmazione integrato del persona-
con meno risorse? Non si può pensare a un gene- le, integrato a sua volta con la pianificazione socio-
rico “riduzionismo”: taglio dei servizi erogati, ta- economica e finanziaria, nonché con il programma
glio del numero dei dipendenti, taglio delle pre- di legislatura e i piani di miglioramento in essere. A
stazioni e così via. Con questa logica sono pena- cosa servirà? Si potrà capire qual è il fabbisogno
lizzati tanto i servizi più essenziali, quanto quelli di personale della Provincia, anche con riferimen-
meno importanti; sono colpiti i settori dove il lavoro to agli enti strumentali e alle società di sistema, nel-
è ben eseguito, come quelli dove il risultato è meno la prospettiva di gestire in modo unitario e ottimale
soddisfacente. Soprattutto non cambierebbe niente l’intero apparato pubblico provinciale.
rispetto all’organizzazione esistente, senza nessuno
sforzo creativo di cambiare le cose in maniera da Si potrà così, in prospettiva, abbandonare qualun-
non penalizzare, con la riduzione delle risorse, an- que suggestione, se mai si dovesse annidare da
che la qualità delle prestazioni pubbliche. Tutti u- qualche parte, di vedere ogni pezzo
guali, tutto uguale, tutto ridotto nella stessa maniera. dell’Amministrazione provinciale come auto-
referente, staccata dal resto del sistema. Qui il salto
E’ possibile una strada diversa, anche se meno faci- culturale è che a fronte di un unico soggetto sovra-
le, in grado di raggiungere l’obiettivo di ridurre la no, la Provincia di Trento, l’insieme del personale,
spesa senza ridurre la qualità dei servizi? E’ la stra- sia che lavori all’interno della PAT, sia che lavori in
da che ha scelto la Provincia autonoma di Trento. uffici distaccati e distinti, è da ritenersi come un cor-
Per far questo occorre avere coraggio, apertura cul- po unitario. Unico è il soggetto politico responsabile
turale e una visione di medio periodo. (l’Autonomia Trentina), unica è la fonte del finan-
ziamento della spesa (il bilancio provinciale), unica
L’area di presidio (o il dominio) da cui partire è quel- è l’arena di riferimento per i servizi erogati (i cittadi-
la della pianificazione e del monitoraggio. Sono
ni, le famiglie e le imprese). Questa visione unitaria
due concetti fondamentali per un processo di re-
della macchina pubblica nel suo complesso trova
ale ed efficace cambiamento. Programmare si-
una sistematizzazione proprio nella pianificazione
gnifica entrare nel merito delle questioni, conside-
delle risorse e nella misura (monitoraggio) delle sue
rare le risorse disponibili, descrivere le funzioni e
performance.
i compiti che devono essere svolti, decidere la
successione delle mosse per ottimizzare il modello Il centro di responsabilità e di governo della pia-
organizzativo. Monitorare è misurare costante- nificazione e del monitoraggio è il Dipartimento
mente il cambiamento e il successo (o meno) Organizzazione, Personale e Affari Generali della
della pianificazione. E’ attraverso l’atto di misurare Provincia. E’ qui che dimora la visione integrata
che si mantiene il controllo sui processi e si posso- del personale, sia di quello disponibile, sia il gover-
no aggiustare, nell’eventualità fosse necessario, al- no degli ingressi, e perciò delle candidature, degli
cuni parametri in corso d’opera. avvicendamenti e di quant’altro attiene alla gestione
del capitale umano. Il modello di gestione delle ri-
Piano Strategico per la pianificazione e lo sviluppo del capitale umano della PAT
17sorse umane permetterà al Dipartimento di definire così che la PAT potrà dotarsi di un modello di con-
una governance strutturata e allo stesso tempo trollo e di reporting del capitale umano costante nel
facile, costantemente aggiornata, dei fabbisogni e tempo. Nel sistema entreranno tre aggregati fonda-
delle risorse disponibili. In questo modo il personale mentali: le candidature (cioè la disponibilità di per-
non è un’entità inerziale che cambia da se stessa, sone ad entrare nella Pubblica Amministrazione
sotto la spinta di sue forze interne, di fattori acciden- trentina) che si registrano attraverso la partecipa-
tali, di casualità che di volta in volta agiscono in ma- zione ai concorsi o anche attraverso la mobilità in-
niera asistematica. Vi è perciò una condensazione terna; i dipendenti (che vanno registrati secondo le
del sistema che guadagna in compattezza, in orien- loro richieste di mobilità, di variazione d’orario di la-
tamento allo scopo, in efficacia organizzativa. voro, d’ingresso in maternità, di formazione e così
via); i dipartimenti (in relazione alle loro esigenze in
Un campo di applicazione del modello di pianifica- fatto di competenze da acquisire, di eventuale raf-
zione delle risorse riguarda le strategie di pensio-
forzamento dell’organico, delle premialità da distri-
namento del personale. E’ noto che nel caso dei
buire). Non si tratta di fattori anagrafici, ma di avere
prepensionamenti, i posti lasciati non potranno es- cognizione, praticamente in tempo reale, delle
sere immediatamente sostituiti, mentre nel caso dei dinamiche complessive che coinvolgono il
pensionamenti naturali, l’attuale tasso di sostituzio- mondo del personale. Capire la domanda di lavoro
ne è di uno a cinque, calcolato però non sul numero pubblico servirà ad affinare sempre meglio la sele-
delle persone, ma sull’entità della spesa. Scegliere zione, perciò a migliorare la qualità degli ingressi;
perciò la strada del prepensionamento o attendere il capire le domande interne specifiche dei dipendenti
pensionamento naturale cambia i termini della spe- servirà ad affinare il sistema di pianificazione com-
sa per gli anni futuri, oltre che per l’immediato. Ecco plessiva; capire le esigenze dei dipartimenti servirà
un caso in cui l’idea di programmazione è utilmente a ottimizzare sia la pianificazione, sia la qualità degli
applicata. Bilanciare le scelte di oggi con le pro- ingressi. Con questo modello l’organizzazione del-
gressioni degli anni futuri; valutare quando è il mo- la Provincia non è più una fotografia da scattare
mento migliore per le finanze pubbliche, oltre che ogni certo numero di anni, ma diventa un film in
per l’efficienza del sistema, di agire con la leva dei continuo divenire, con un soggetto, il Dipartimento
prepensionamenti è una qualità che ottimizza la competente, che perciò deve averne adeguata co-
spesa. gnizione nel mentre i fenomeni si manifestano. Così
E’ evidente che sul piano delle finanze la program- l’aspetto della programmazione del fabbisogno di
mazione delle uscite potrà evitare di trovarsi in anni risorse non è un atto astratto, un’ingegneria senza
successivi in situazioni critiche, così come potranno le persone, ma si realizza nelle dinamiche effettive
essere meglio individuati i settori dove c’è la mag- di ogni ambito della vita dell’organizzazione provin-
giore necessità di avere nuovi ingressi e la tipologia ciale, a cominciare dalle soggettività espresse dai
di personale e quali competenze si stima saranno protagonisti.
più utili nel lavoro futuro dell’Amministrazione. In
sostanza il modello consente un controllo molto più
esperto della gestione del personale, sia nel presen-
te come nel futuro.
Parte fondamentale è anche il monitoraggio, il cui
sinonimo può definirsi come controllo continuo. E’
Piano Strategico per la pianificazione e lo sviluppo del capitale umano della PAT
18Organizzazione
Un’organizzazione è un insieme di persone e co- ordinario di lavorare della Provincia di Trento. Così il
se, una cultura. E’ una manifestazione di effi- monitoraggio delle iniziative di efficientamento,
cienza, ma anche una raccolta di umori. E’ una ra- che verifica la graduale attuazione delle azioni, ser-
zionalità applicata al modo di lavorare delle perso- ve proprio, oltre che a misurare i progressi com-
ne, ma anche un insieme di motivazioni. E’ merito e piuti, anche a definirne di nuovi che in corso
metodo. Su queste cose è fondata d’opera dovessero rendersi evidenti e necessari.
un’organizzazione.
Siamo però abituati ai processi di razionalizzazione
Nel corso del 2013 la Provincia di Trento ha avvi- e ottimizzazione che scendono dall’alto. Questo è
ato all’interno alle sue strutture un processo di ef- un tratto prevalente dei processi riorganizzativi di
ficientamento, che indica un compito molto impor- ogni genere. L’impostazione di questo Piano Strate-
tante: quello di rendere ogni servizio, ogni ufficio, gico è diversa e intende sfruttare la possibilità, e
ogni dipartimento migliore di com’è. La filosofia l’utilità, che il cambiamento possa arrivare, alme-
del management e il buon senso pratico qui no come suggerimento, anche dal basso e non
s’incontrano, perché l’efficienza generale di una soltanto ed esclusivamente dall’alto. Per altro il
macchina complessa si ottiene attraverso il miglio- processo di innovazione non segue sempre vie ge-
ramento di ciascun singolo ambito, o ufficio e servi- rarchiche, anzi talvolta sono proprio i livelli alti che si
zio che sia. Dovunque c’è qualcosa che può essere mostrano più conservatori, perciò prevedere la par-
fatto meglio, che può essere fatto con un minore tecipazione, o quanto meno la condivisione e
dispendio di risorse e con una migliore micro- l’apertura della possibilità che chiunque possa dare
organizzazione delle singole funzioni. Affrontare le il suo contributo al cambiamento, è una strategia
trasformazioni di grandi apparati pubblici agen- saggia e opportuna. In questo senso il Trentino, al-
do sui singoli elementi è uno dei criteri più in auge meno nel mondo pubblico, intende porsi in prima
nella moderna scienza del management pubblico, linea nell’aprire i processi di ristrutturazione anche
così come anche il principale suggerimento del al singolo dipendente, o singolo dirigente, in manie-
buon senso. ra tale da avere sia una maggiore partecipazione al
processo innovativo, sia più idee da parte di chi quei
Ogni ufficio perciò, sotto la direzione del Dipartimen- processi amministrativi li vive ogni giorno in presa
to competente definisce le linee guida su come diretta.
cambiare i suoi assetti interni, attraverso accorpa-
menti, miglioramento delle procedure, semplifica- L’introduzione di un modello innovativo partecipa-
zione dei passaggi burocratici, mutazione dei carichi to non è riservata solo ai dipendenti della Pro-
di lavoro, accorpamento o distinzione di responsabi- vincia e delle sue agenzie, ma consente anche la
lità e ogni altra iniziativa che porti ciascuna singola partecipazione dei cittadini e delle imprese. Anche
situazione ad avere una maggiore efficienza e una da loro possono arrivare suggerimenti. Anche da
razionalizzazione dell’impiego delle risorse umane, loro è possibile raccogliere idee innovative che
indicando anche eventuali eccessi di personale. cambino la qualità dei servizi erogati.
Naturalmente l’obiettivo della migliore efficienza non Il potere della “folla” grazie all’avvento dei social
è dato una volta per tutte, ma si inserisce nel modo media e al mondo di Internet può essere trasforma-
Piano Strategico per la pianificazione e lo sviluppo del capitale umano della PAT
19to anche in supporto all’innovazione pubblica. Natu- Provincia, naturalmente non estensibile oltre una
ralmente si tratta di incanalare questi contributi, dei certa misura. Con il telelavoro vi sono spazi impor-
dipendenti e dei cittadini, in una forma che consenta tanti di risparmio, sia sul versante delle utenze le-
la sintesi ed eviti la dispersione, perciò si prevede gate all’utilizzo meno intenso degli uffici pubblici, sia
l’uso di piattaforme digitali che permettano la pub- in senso generale e sociale, di minori trasferimenti
blicazione libera di contributi, ma anche la possibili- con risparmi energetici e un alleggerimento del traf-
tà che i dipendenti o i cittadini possano esprimersi fico locale, sia sui costi dello straordinario, sia infine
criticamente su talune singole questioni. sul servizio sostitutivo di mensa. A tutto ciò si è pure
accompagnato un miglioramento delle prestazioni
Se l’opera di accrescere l’efficienza
dei telelavoratori e da una loro forte soddisfazione
dell’Amministrazione provinciale è già stata avvia-
lavorativa e personale.
ta, altre forme organizzative si dovranno utilizzare
per aumentare la flessibilità del lavoro stesso. Per- La Provincia Autonoma di Trento ora intende anche
ché l’efficienza si raggiunge non solo facendo me- avviare un progetto pilota per sperimentare ulte-
glio, o con minor impiego di risorse, quello che già si riormente alcune modalità innovative del telelavoro
fa, ma anche cambiando gli stili di lavoro. Su questo stesso e in particolare lo smart working, natural-
obiettivo è importante considerare tre ambiti partico- mente scegliendo i profili professionali o le strutture
lari: il telelavoro, lo “smart working” (o lavoro agile) e dove ci sia maggiore maturità e consapevolezza su
la mobilità interna. questi temi; in maniera tale da capire se i nuovi stili
di lavoro saranno più efficienti e più promettenti, ri-
Sui nuovi stili di lavoro il Trentino sta innovando in spetto ai risultati attesi, rispetto a quelli tradizionali.
maniera profonda.
Un’organizzazione, si diceva all’inizio, non è solo
Il telelavoro, e il lavoro agile, consistono in:
una forma di razionalità, un’ingegneria applicata, ma
• cambiamenti nella politica organizzativa (flessi- ha a che fare con le persone, con la loro motiva-
bilità degli orari, bilanciamento lavoro a ca- zione, con lo spirito con cui ogni giorno conduco-
sa/lavoro in sede, cambiamento degli strumenti no il loro lavoro. Il lavoro che si svolge in ambito
di lavoro); pubblico ha sempre bisogno, per essere davvero
efficace, di un forte commitment, di una forte moti-
• nell’utilizzo delle tecnologie digitali (per sostitui-
re procedure fisiche con procedure virtuali e la vazione. Lavorare per gli altri, per la collettività, da
creazione di reti di lavoro collaborativo, sia un lato sembra creare una pressione inferiore, per-
all’interno di un ufficio sia con l’esterno); ché talvolta il beneficiario del lavoro appare lontano
e astratto; dall’altro può portare, grazie a una cresci-
• nel cambio dei layout fisico delle postazioni ta di consapevolezza, a un maggiore impegno e co-
(minore uniformità e possibilità di creare spazi involgimento perché il frutto del proprio lavoro non
più personalizzati);
finisce dentro le stanze dove si svolge, ma ha una
diretta conseguenza sulla collettività, perciò sulla
• nei comportamenti sul luogo di lavoro (maggio-
re condivisione e partecipazione alle decisioni). vita di tutti.
Occorre un’opera di marketing interno al mondo
Il progetto telelavoro della Provincia Autonoma di
pubblico. In questo caso non si tratta di vendere un
Trento (denominato progetto TelePAT) da esperi-
prodotto a un pubblico astratto di consumatori, e-
mento è divenuto realtà. A partire dal 2012 è comin-
sterno e distante, quanto di motivare e coinvolge-
ciata una sperimentazione in questo ambito, che ha
re i dipendenti stessi nello svolgimento del lavoro,
coinvolto 240 dipendenti della Provincia. L’idea è di
assumendo consapevolezza del loro valore per la
estendere la possibilità ad altre unità, in maniera
collettività. Sapere che dal proprio impegno dipen-
che diventi una modalità consueta del lavoro in
de la qualità della vita dei cittadini della provincia
Piano Strategico per la pianificazione e lo sviluppo del capitale umano della PAT
20dovrebbe portare a una maggiore responsabilità e
ad un più grande obbligo morale.
Il valore del lavoro pubblico in generale, e il valore
dell’attività di una istituzione come la Provincia Au-
tonoma in particolare, non hanno bisogno solo di
una crescita della consapevolezza di chi ci lavora
all’interno, ma dell’intera popolazione. E’ per questo
che sembra utile una campagna che offra
dell’istituzione una visione trasparente, amicale, vi-
cina ai cittadini nonché la progettazione di un hub di
rete, come interfaccia di prima istanza per gli stessi,
come snodo per “dirottare” le richieste al posto della
persona giusta. La Provincia non è un mondo a
parte, lontano, preso dalle sue discussioni che ri-
guardano solo chi ci vive all’interno, ma è un sog-
getto vivo che entra nel pieno di molti ambiti della
vita collettiva. I social media possono essere di
molto aiuto in questo compito, ma rimane quello
fondamentale che rimanda alla simbiosi che sempre
c’è stata tra l’istituzione provinciale e la società tren-
tina. E’ una simbiosi che, come tutte le cose vere,
ha degli alti e dei bassi, dei momenti migliori e mo-
menti in cui si appanna, ma è una percezione che
deve essere impressa nel DNA di ogni cittadino del-
la provincia. E’ questo carattere dell’istituzione che i
cambiamenti di oggi vogliono reinventare.
Piano Strategico per la pianificazione e lo sviluppo del capitale umano della PAT
21Sviluppo
Il cuore di un’organizzazione è la qualità delle Il Piano Strategico propone sequenze coerenti e
persone che ci lavorano. Si può utilizzare anche il convergenti verso un’effettiva valorizzazione delle
termine di capitale umano, per riportare competenze, sia di quelle già disponibili, sia di
l’affermazione a un lessico più proprio alla scienza quelle che nel corso del tempo potranno essere ac-
del management, ma la sostanza è proprio questa: quisite dal personale.
più elevata è la qualità di chi ci lavora, più elevata Il primo passo è il modello delle competenze, che
sarà la performance della struttura, a parità si compone di due mappe da mettere a confronto. In
d’ingegneria organizzativa. una c’è l’articolazione delle competenze attese,
quelle di cui in primo luogo la Provincia e a tendere
E’ per questa ragione che la Provincia di Trento nel il sistema pubblico provinciale e trentino avrebbe
Piano Strategico del Personale riserva una partico-
bisogno per rispondere adeguatamente alla doman-
lare attenzione al fattore umano e alle condizioni
da di lavoro e dall’altra quella delle competenze esi-
che possono determinare la sua crescita, sia in
stenti, incluse quelle che non sono effettivamente
senso individuale, sia dell’intera struttura. Ovvia- utilizzate nel concreto lavoro quotidiano. Nella veri-
mente bisogna partire dalla ricognizione delle com-
fica dello scostamento e nella sua dislocazione arti-
petenze, poi puntare sulla formazione, perché
colata nei vari uffici e settori, s’identifica il fabbiso-
quella è la via della crescita e definire modalità di gno di competenze da colmare o con nuovi ingressi
valutazione del personale che siano coerenti e
o mediante l’offerta formativa.
gratificanti per chi sceglie la crescita professionale
Il modello delle competenze rileva perciò ogni sog-
come la strada maestra per la sua promozione eco- getto della PAT per creare un’anagrafe delle com-
nomica e sociale. Infine c’è il tema della carriera,
petenze esistenti. E’ un modello scalabile, nel senso
sia per la generalità dei dipendenti, sia per la com- che procede per implementazioni successive (in fa-
ponente dirigenziale. se di realizzazione su tre mila dipendenti) e che vale
Spesso si vive una doppia contraddizione: da un anche per il futuro e per strutture che via via si vo-
lato, a parole, si spiega in ogni dove che la compe- lessero aggiungere. Per ciascun profilo professiona-
tenza è il fattore centrale per il futuro delle imprese le c’è un set predefinito di competenze, quelle spe-
e di qualunque organizzazione, ma poi nel momento cialistiche, quelle generali e quelle comportamentali.
di definire i criteri premiali, quell’affermazione si Le prime si riferiscono alle capacità tecniche (sia
perde, a favore di meccanismi automatici, o dettati quelle acquisite mediante titoli, sia con la concreta
dall’anzianità, o peggio da fattori contingenti. L’altra esperienza di lavoro) di un dato settore o di un par-
contraddizione è che la crescita professionale spes- ticolare ufficio; ci sono poi le competenze generali,
so non trova sbocchi dentro un’organizzazione rigi- che afferiscono a conoscenze trasversali e comun-
da. Sembra quasi che ciascuno debba “acconten- que rilevanti per definire lo spessore generale del
tarsi” delle posizioni d’ingresso e non possa compe- profilo esaminato; le competenze comportamentali
tere per raggiungere posizioni di vertice. Bisogna sono quelle che attengono alle capacità personali,
perciò che vi sia una stretta convergenza tra quelle più difficilmente certificabili nei titoli.
l’enfatizzazione della competenza e la sua premia- Naturalmente il modello delle competenze ha bi-
zione sul campo; tra la spinta a crescere attraverso sogno di una dimensione applicativa digitale,
la formazione e la possibilità poi di spendere le l’unica che permette di gestire dati così numerosi,
competenze acquisite sul piano della carriera. con aggiornamenti in tempo reale e implementazioni
Piano Strategico per la pianificazione e lo sviluppo del capitale umano della PAT
22successive. Ma soprattutto ha bisogno di un forte in una logica di sistema, dove la necessità
coinvolgimento delle parti sociali già nella prima dell’adeguamento formativo coinvolge interi uffici e
fase progettuale, con l’obiettivo di garantire traspa- strutture anche complesse. Il nuovo modello di for-
renza, oggettività e limitare eventuali resistenze mazione dovrebbe essere realizzato a partire
all’affermazione dell’importanza fondamentale delle dall’offerta formativa di TSM, indicando percorsi vin-
competenze rispetto ad altri parametri di selezione, colanti per i dipendenti in relazione alla categoria
valutazione e giudizio. La mappa delle competenze professionale d’appartenenza e del ruolo organizza-
permette più facilmente che si sviluppi quella mo- tivo svolto. Si tratterà da un lato di competenze tra-
bilità del lavoro di cui si è già detto e che il poten- sversali, i cosiddetti “soft skills”, che possono essere
ziale dei singoli dipendenti emerga, e le loro capaci- impiegati in ogni dipartimento o per ogni famiglia
tà siano valorizzate al massimo. La mappa serve professionale, e dall’altro delle competenze tecnico-
anche a scoprire le competenze inespresse, specialistiche, naturalmente collegate allo specifico
quelle sopite, quelle inutilizzate, per poterle mette- settore o servizio. Il vincolo per alcuni corsi non e-
re in gioco in maniera chiara e trasparente. sclude, o addirittura esalta, la possibilità che vi sia
un insieme di offerte formative di carattere facoltati-
Le competenze e anche i valori
vo volte a coltivare l’ambizione di singoli dipendenti,
dell’Amministrazione provinciale, in certi particolari che vogliono crescere professionalmente, o sempli-
momenti della vita lavorativa (mobilità, pensione, cemente aggiungere competenze a quelle di cui già
dimissioni, ...) devono essere trasferiti a colleghi o
dispongono.
nuovi assunti per garantire continuità ed efficienza
delle strutture. Affinché tale passaggio sia realmen- La formazione deve essere gratificante non solo
te efficace e riesca a valorizzare le figure professio- in sé, perché permette di acquisire nuove compe-
nali in uscita deve essere svolto in maniera strut- tenze, allargare il proprio orizzonte e crescere come
turata e non in modo spontaneo, volontario e “au- persone ma, per essere davvero efficace, deve tro-
torganizzato”. vare anche apprezzamenti e riconoscimenti esterni
L’impegno nella formazione, cioè per accrescere le
La mappa delle competenze è inoltre il riferimento proprie competenze, non è un fatto che si apre e si
centrale per il modello di formazione, che è lo
chiude all’interno dell’esperienza individuale, ma è
strumento fondamentale per accrescere la qualità
l’elemento cruciale che fa crescere l’intero sistema.
dei singoli e quella complessiva del sistema.
E’ così che la motivazione allo sviluppo delle com-
L’intreccio competenze disponibili e competenze petenze cresce.
necessarie passa attraverso la formazione che tra-
sforma il potenziale in effettivo, l’ambizione in realtà. Si arriva così al nodo della valutazione. Attualmente
E quando si parla di ambizione, il riferimento è an- la Provincia non ha un modello di valutazione dei
cora una volta duplice: sia rispetto al singolo dipen- singoli dipendenti che abbia poi effetti sulla retribu-
dente, sia rispetto al sistema nella sua interezza. zione accessoria. Ci si limita ad un giudizio di carat-
tere generale, positivo o negativo, senza una pre-
Finora la formazione, offerta da TSM - Trentino
mialità personale.
School of Management, partner della Provincia per
la crescita del capitale umano del sistema pubblico Oggi si tratta di fare un salto di qualità fondamen-
trentino, ha avuto per i dipendenti un carattere libero tale sul tema della valutazione. Bisognerà pensare
e volontario. Oggi appare necessario prevedere ad un modello nuovo, in cui si preveda un ricono-
percorsi di formazione vincolanti per i dipenden- scimento economico in funzione della valutazione
ti. Questo per una ragione molto semplice: nel mo- del singolo dipendente e sul raggiungimento di
mento in cui si definiscono fabbisogni di competen- obiettivi da parte di singole strutture e di singoli
ze che non riguardino solo il singolo, allora si entra gruppi. Occorre superare la frontiera che impedisce
Piano Strategico per la pianificazione e lo sviluppo del capitale umano della PAT
23Puoi anche leggere
