Piano di sviluppo 2021-2023 - Virtual Coop Cooperativa Sociale ONLUS
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Virtual Coop Cooperativa Sociale ONLUS Via della Casa Buia, 4/4G – 40129 BOLOGNA Tel. 051 533106 | info@virtualcoop.net | www.virtualcoop.net PEC: virtualcoop@pec.it | Reg. Imp. Bo C.F. / P.IVA: 04284720374 R.E.A. - Bologna n. 365577 - Iscr. Albo Coop. a mutualità prevalente n. A163228 Virtual Coop Cooperativa Sociale ONLUS Piano di sviluppo 2021-2023
PREMESSA ......................................................................................................................................................... 3
PROBLEMI ED OPPORTUNITÀ ............................................................................................................................ 5
IL CONTROLLO DI GESTIONE ................................................................................................................................................... 5
La situazione attuale........................................................................................................................................ 5
Cosa fare .......................................................................................................................................................... 6
Strumenti operativi .......................................................................................................................................... 6
SETTORE GASEA GESTIONE ATTIVITÀ SOCIO-EDUCATIVE DI ACCOMPAGNAMENTO ALL’INSERIMENTO LAVORATIVO. ............................. 8
Ciò che è stato fatto ......................................................................................................................................... 8
Ciò che deve essere fatto ............................................................................................................................... 10
ATTIVITÀ DI MARKETING ..................................................................................................................................................... 11
Prodotti attuali .............................................................................................................................................. 11
Nuovi prodotti ................................................................................................................................................ 11
Rete commerciale .......................................................................................................................................... 12
Rete di relazioni/alleanze .............................................................................................................................. 13
INTELLIGENT DOCUMENT PROCESSING (IDP) ......................................................................................................................... 14
La situazione attuale...................................................................................................................................... 14
Introdurre qualità intelligente ....................................................................................................................... 14
Insegnare ai sistemi informatici il significato dei documenti ........................................................................ 15
Alcuni esempi ................................................................................................................................................. 16
Una nuova frontiera ...................................................................................................................................... 21
OBIETTIVI DA PERSEGUIRE E LE AZIONI DA ATTIVARE ......................................................................................22
OBIETTIVI MIRATI .............................................................................................................................................................. 22
Obiettivo 1 – Controllare i costi ..................................................................................................................... 22
Obiettivo 2 – Selezionare attentamente la partecipazione alle gare d’appalto ............................................ 22
Obiettivo 3 – Incremento delle attività dei servizi di tipo A ........................................................................... 23
Obiettivo 4 – Servizi alle imprese sull’obbligo assunzione categorie protette (Legge E.R. 7/2005 art. 22) ... 23
Obiettivo 5 – Nuovi servizi ............................................................................................................................. 24
Obiettivo 6 – Intelligent Document Processing (IDP) ..................................................................................... 24
AZIONI TRASVERSALI .......................................................................................................................................................... 25
Azione 1 – fonti di finanziamento e progetti europei .................................................................................... 25
Azione 2 – Marketing digitale ........................................................................................................................ 25
Azione 3 – Incrementare le relazioni della Cooperativa................................................................................. 26
BUSINESS PLAN ................................................................................................................................................27
ASSUNPTIO ......................................................................................................................................................... 29
FLUSSI FINANZIARI ...........................................................................................................................................32
GOVERNANCE ...................................................................................................................................................34
CONCLUSIONI ...................................................................................................................................................36
Questo Piano di Sviluppo è stato approvato dal Consiglio di Amministrazione di Virtual Coop nella seduta del 22
giugno 2021 ............................................................................................................................................................ 37
2
Premessa
La Virtual Coop è una Cooperativa Sociale ONLUS, nata nel 1996, per iniziativa di un gruppo
di disabili. Attualmente svolge la sua attività nel settore della digitalizzazione di documenti
e Data Entry, stampe digitali e realizzazioni editoriali, sviluppo Web e banche dati on-line.
Sono anche attivi due centri socio-occupazionali: Progetto Data, che prevede attività di
scansione, di inserimento dati e in generale di ufficio, e www.buonenotiziebologna.it, in cui
si svolgono attività di giornalismo on-line.
I dipendenti della nostra Cooperativa al 30/05/2021 erano 36, di cui 25 disabili, pari al 69%
della forza lavoro. Congiuntamente al totale del personale dipendente, svolgono attività
formativa circa una quarantina di lavoratori svantaggiati in tirocinio formativo part-time.
I principali clienti sono: UnipolSai, Tper (Trasporto Persone Emilia Romagna), Coop Alleanza
3.0, Ducati Motor Holding, Comune di Bologna, Asl di Chieti Lanciano Vasto della Regione
Abruzzo, Regione Emilia-Romagna, Syndial (del gruppo Eni), Arpae Emilia-Romagna,
Comune di Granarolo dell’Emilia, Comune di Castel Maggiore, Comune di San Giorgio in
Piano, Unione dei comuni Reno Galliera, Legacoopsociali nazionale, Avola Coop,
Fondazione Carisbo.
I servizi offerti sono:
Digitalizzazione e indicizzazione di documenti, cartacei o nativi digitali, da
inviare a Conservatori accreditati AgID con o senza firma elettronica e con o
senza utilizzo di sistemi di gestione documentale di Virtual Coop o del cliente.
Implementazione e gestione di siti Web e attività editoriali.
Stampe digitali diversi formati e supporti.
Servizi di postalizzazione
Grafica e impaginazione (brochure, volantini, depliant, bilancio sociale,
biglietti visita, manifesti ecc)
Inoltre, rivolge una particolare attenzione alla formazione e professionalizzazione di
persone disabili, fragili e vulnerabili, offrendo pacchetti integrati di servizi alle imprese per
ottimizzare l'inserimento lavorativo dei portatori di handicap in attuazione della Legge
68/99 e secondo quanto previsto dalla legge E.R. 14/2015.
La Cooperativa è soggetta a crisi ricorrenti, ogni 7-8 anni sembra esaurirsi la sua spinta
propulsiva e di mano in mano che il suo fatturato e complessità aumentano, cresce la
gravità del problema.
3
Dopo l’avvio esplosivo ottenuto con la gestione del centro stampa dell’ATC (ora Tper) e con
progetti europei particolarmente remunerativi, inizia la prima crisi, che si manifesta in più
esercizi, visto che queste attività progressivamente andavano impoverendosi, mentre i
costi erano in costante crescita.
La crisi fu tamponata grazie a nuove commesse e all’incremento di quelle esistenti. Infatti,
all’incremento del fatturato della campagna informativa sulla donazione d’organi e alla
commessa di inserimento dati delle sanzioni fatte a bordo degli autobus, si aggiungevano
il sostegno alle attività amministrative di Bologna Service del Gruppo Bologna Fiere e
all’attività di supporto per il controllo dell’idoneità degli alloggi degli immigrati.
Anche queste attività entrarono nel solito collo di bottiglia, creato dal desiderio di
diversificare le attività, incrementando i costi, senza avere certezza di poter aumentare i
ricavi. Decisivi per superare questa crisi furono i progetti di sviluppo software finanziati a
fondo perduto da fondazioni e da Coopfond, che ha permesso alla Cooperativa di
stabilizzarsi su un preciso core business e affrontare un lungo positivo periodo di crescita.
La crisi attuale è una crisi di crescita, Virtual Coop ha l’esigenza di crescere, ma non ha la
cultura e i mezzi per farlo. Abbiamo investimenti, apparato e attrezzature per gestire 1
milione e mezzo di fatturato, siamo arrivati al massimo a 1 milione, adesso siamo
addirittura sotto.
Rispetto alla carente cultura di impresa, manca un qualsivoglia sistema strutturato di
controllo di gestione e l’attività di marketing non è mai stata sistematica e standardizzata,
ma lasciata esclusivamente alla creatività dei singoli.
Con questo piano di sviluppo si intende sopperire a queste carenze.
4
Problemi ed opportunità
Il controllo di gestione
Da una prima rapida osservazione degli strumenti a disposizione del Coordinamento della
cooperativa emerge l’impellente necessità di attivare un semplice ma efficace sistema di
controllo di gestione per mettere a disposizione della Virtual Coop che fornisca:
le informazioni di sintesi necessarie per supportare valutazioni e decisioni
le informazioni di dettaglio per una analisi delle diverse componenti di costo
per ciascun Centro di Costo/Ricavo e per ciascuna commessa o
gruppi/tipologie di attività.
Le ipotesi di possibile soluzione derivano dalla convinzione che, a prescindere dalle
caratteristiche delle attività svolte e dalla organizzazione di Virtual Coop, un sistema per il
Controllo di Gestione possa avere modalità molto simili ad altre esperienze.
La situazione attuale
Risulta purtroppo evidente che, nonostante i tentativi fin qui fatti per avere informazioni
somiglianti a un Controllo di Gestione, allo stato attuale sia impossibile avere a disposizione
le informazioni analitiche e le sintesi necessarie per una gestione accurata della operatività
e per corretti processi decisionali, principalmente a causa di:
complessità del lavoro
coinvolgimento di operatori diversi sulle stesse attività
spostamento molto frequente di ciascun operatore da una attività ad un’altra
caratteristiche molto diverse delle attività svolte
mancanza di strumenti di rilevazione specifici
Le informazioni oggi disponibili derivano da dati contabili o da rilevazioni “manuali” che
vengono poi interpretate e riassunte in tabelle di Excel non omogenee e di difficile sintesi.
Le rilevazioni oggi richieste sono percepite dagli operatori come lavori aggiuntivi e, forse,
come strumenti di controllo sull’attività degli operatori stessi.
5 Cosa fare
La fase attuale di evoluzione di Virtual Coop e la necessità di un significativo sviluppo
dell’attività commerciale, anche con inserimento “a catalogo” di attività/prodotti molto
innovativi, rende indispensabile il completo controllo dei costi di ciascuna attività e, quindi,
della loro redditività.
Tutto questo, ovviamente, sia a consuntivo per fornire strumenti di valutazione e correzione
dei processi, sia a preventivo, per supportare l’attività di valutazione, di promozione e di
vendita.
Il sistema di Controllo di Gestione dovrà quindi:
prevedere la suddivisione delle attività in Centri di Costo/Ricavo
individuare le singole commesse, eventualmente raggruppandole in base alle
caratteristiche operative e commerciali
rilevare in estremo dettaglio l’utilizzo delle ore-uomo e delle attrezzature
evitare interferenze/appesantimenti del lavoro degli operatori
escludere ogni intervento di rilevazione manuale o di intermediazione o
interpretazione da parte di persone diverse da chi svolge il lavoro
rendere molto agevole la creazione di report dettagliati e soprattutto di sintesi utili
per le valutazioni del Coordinamento.
Gli strumenti operativi per realizzare il Controllo di Gestione debbono soprattutto essere
estremamente semplici dal punto di vista degli operatori e molto personalizzabili dal punto
di vista del Coordinamento.
Strumenti operativi
Gli strumenti che possono consentire di raggiungere gli obiettivi descritti possono utilizzare
diverse tecnologie.
Sul mercato sono disponibili anche prodotti software “standard” che rappresentano una
soluzione molto rapida e anche abbastanza economica.
Tuttavia, per la importanza del controllo di gestione in questa fase di sviluppo è consigliabile
adottare le soluzioni più utili anziché le più facili.
6La soluzione più utile potrebbe essere una applicazione software in rete in grado di
aggiornare un unico database sul server aziendale con registrazioni fatte da ogni singolo
operatore (sul proprio pc o su un pc facilmente accessibile) ad ogni cambio di attività o a
inizio/fine di ogni attività.
Ogni registrazione da parte degli operatori sarebbe estremamente semplice, costituita
essenzialmente dal codice della commessa (un codice “parlante” facilmente individuabile
o definito dal responsabile al momento dell’affidamento del lavoro) e dalla indicazione del
proprio codice operatore, mentre il tempo sarebbe evidentemente acquisito dal sistema;
potrebbe essere prevista anche la possibilità di registrare gli eventi a fine giornata,
indicando le ore dedicate a ciascuna attività.
Un database così generato potrebbe rendere disponibili analisi dettagliate e sintesi utili per
le scelte e le decisioni aziendali.
Gli operatori potrebbero essere facilmente motivati a questo nuovo approccio per la
semplicità dell’operazione e, soprattutto, spiegando in estrema trasparenza la finalità
dell’operazione, non certo destinata al controllo degli operatori stessi, ma a un
indispensabile miglioramento della efficienza aziendale.
Solo come esempio di possibili soluzione diverse e più innovative, tutta l’attività di data
entry prevista per gli operatori potrebbe essere registrata su smartphone: una APP molto
semplice che gli operatori potrebbero utilizzare per comunicare l’inizio/fine di una attività,
sempre aggiornando il database sul server, garantendo in tal modo un controllo di
efficienza dei centri produttivi, quale base essenziale per un più completo controllo di
gestione.
L’investimento sarebbe in ogni caso molto contenuto e sicuramente ripagato da un totale
e immediato controllo delle commesse, del loro avanzamento e della loro redditività.
7Settore GASEA
Gestione Attività Socio-Educative di Accompagnamento
all’Inserimento lavorativo.
Il settore educativo di Virtual Coop occupa una posizione importante all’interno
dell’organizzazione della Cooperativa, seppure minore di quanto potrebbe in
considerazione delle competenze ed esperienze maturate e complessivamente per le
potenzialità della stessa. Nel tempo, Virtual Coop infatti, oltre all’acquisizione di sempre
maggiori competenze tecniche essenziali per la permanenza sul mercato del core business,
è riuscita a rispondere sempre più positivamente a esigenze di natura formativa e socio-
educativa dei soggetti coinvolti.
L’intensificazione dei rapporti con i servizi del Dipartimento di Salute Mentale e Dipendenze
Patologiche (DSM-DP), con l'Unità Socio-Sanitaria Integrata (USSI) disabili adulti e i vari
servizi sociali di quartiere dell’area metropolitana di Bologna, ha fatto sì che emergessero
richieste per progetti personalizzati con supporto educativo rivolti alle persone prese in
carico meno autonome.
Ciò che è stato fatto
Nel 2019 la cooperativa si è dunque aperta ai servizi alla persona diventando cooperativa
sociale A+B. Tuttavia nonostante i molteplici sforzi non è stato possibile formalizzare
azioni che portassero la cooperativa ad ottenere un riconoscimento economico per il
servizio svolto con la conseguenza di non poter sviluppare adeguatamente questo settore.
I limiti attuali derivano dai seguenti ostacoli e criticità, le azioni ad oggi intraprese hanno
interessato tre dei nostri principali interlocutori: il DSM, gli enti di formazione, l’USSI e che
promuovono tirocini presso la nostra Cooperativa. Ad oggi però solo con una di queste si è
concretizzata una collaborazione formalizzata:
• Budget di salute (DSM): negli ultimi anni il budget di salute è diventato uno
strumento fondamentale nell’attuazione di interventi educativi a favore delle
persone in carico ai servizi di Salute Mentale. Molte cooperative che
possiedono un’area di inserimento lavorativo hanno trovato in questo
strumento un’importante risorsa di sviluppo avendovi dedicato un’area
specifica. Nonostante il riconoscimento da parte della rete territoriale dei
servizi dell’esperienza di Virtual Coop e la richiesta del DSM di inserimento di
8alcuni utenti non è stato possibile in nessun modo entrare tra le cooperative
accreditate e quindi formalizzare questa collaborazione.
• Riconoscimento del tutoraggio per i percorsi di tirocinio ospitati finanziati da
RER/FSE a Enti formativi accreditati: gli enti di formazione ricevono
finanziamenti per la promozione dei tirocini comprensivi anche di una parte
prevista per il tutoraggio e una parte burocratico-amministrativa, queste
azioni di fatto vengono svolte quasi totalmente dalla Cooperativa. Anche in
questo senso si è provato a divenire soggetti attuatori, ma le procedure di
accreditamento rimangono esclusiva dei centri di formazione.
• Nel 2018 con l’allora Consorzio Sic, Virtual Coop si è accreditata per le misure
in attuazione della Legge regionale n. 14/2015 a sostegno dell'inserimento
lavorativo e dell'inclusione sociale delle persone in condizione di fragilità e
vulnerabilità. Purtroppo anche questa attività che avrebbe dovuto essere
innovativa rispetto alle misure già esistenti che finanziano progetti analoghi,
si è rivelata molto onerosa a livello burocratico e di gestione così come di
risorse impiegate, senza avere un corrispettivo economico adeguato. Peraltro
ad oggi siamo in attesa di poter fatturare le prestazioni erogate dal 2019 in
avanti.
• Iscrizione all’albo fornitori per l’apertura dei centri socio-occupazionali (USSI):
questo iter è stato iniziato all’inizio del 2020, l’emergenza sanitaria ha portato
ad un rallentamento di tutte le procedure e il bando è stato aperto solo aprile
del 2021 e solo il 29/04 dello stesso anno è stato possibile fissare un
appuntamento per la verifica della task force dell’Ausl sui requisiti per una
partenza in sicurezza. Ad oggi non abbiamo avuto risposta in merito ad un
avvio nonostante ci siano già delle segnalazioni da parte del territorio. Con
molti sforzi da aprile 2021 siamo riusciti a partire in deroga con due utenti in
smart working, con una retta giornaliera di 45 euro al giorno. Si ritiene che
questo possa essere un importante ambito di sviluppo anche se comunque
comporterà un investimento da parte della Cooperativa al fine di garantire la
qualità del servizio stesso.
9 Ciò che deve essere fatto
1. verificare con gli assessorati competenti della Regione e con gli altri interlocutori
(Comuni, Quartieri, Dipartimento Salute mentale USL, che in forme diverse (tirocini
inclusivi ecc.) finanziano le attività del settore in questione, modalità nuove di
remunerazione che tengano in maggior conto i contenuti del lavoro di Virtual Coop.
2. Attivare una presenza di Virtual Coop in progetti finanziati da Regione/UE attraverso
il FSE o direttamente dalla Commissione europea attraverso i fondi strutturali.
Si tratta di esperienze da affrontare gradualmente, a partire dalla partecipazione nella
partnership di progetti presentati da terzi (enti di formazione, dipartimenti universitari
di scienza della formazione, Comuni, Regione) o come partner in progetti individuati
con il supporto di Enti pubblici che hanno uno specifico servizio di progettazione
europea (Comune di Bologna, Regione/ ART-ER) e che potrebbero supportare la
Cooperativa nella definizione delle attività da inserire nel progetto e negli aspetti
burocratico-rendicontali e infine, ove Virtual Coop arrivasse a svolgere il ruolo di
capofila di un progetto, potrebbero gli stessi Enti citati costituire i partner, insieme ai
necessari altri partner di altri Paesi dell’UE.
3. Attivare su specifici progetti di interesse sociale per il territorio una attività di
crowdfunding, utilizzando agenzie specializzate del settore (per es. Ginger).
4. Va tenuto presente che attualmente tutto il settore in oggetto è seguito da una sola
persona, che ovviamente avrà la necessità di disporre di una struttura nella quale
vengano via via inserite altre persone, a partire da un/a educatore/trice.
5. È necessario preparare una presentazione accattivante scritta ed illustrata di Virtual
Coop che valorizzi il suo valore sociale e imprenditoriale, le competenze e l’attività, la
ricchezza sociale apportata al territorio. La presentazione andrebbe realizzata in
cartaceo, in versione da spendere nei social, in versione da spot pubblicitario da
proiettare nelle sale cinematografiche e in televisione. Una bella esperienza in questo
campo l’ha sviluppata, a Bologna, per esempio, AGEOP, la cui presidente credo possa
essere disponibile a darci una mano.
10Attività di marketing
Prodotti attuali
Per ciò che riguarda i principali prodotti di Virtual Coop si può osservare quanto segue:
a. GARE: il mercato delle gare sembra essere sufficientemente monitorato.
L’aumento eventuale delle Gare a cui partecipare è vincolato ad una precisa
analisi dei costi. Non si ritiene utile accelerare in assenza di tale fondamentale
valutazione.
b. ASSOLVIMENTO DELL’OBBLIGO di assunzione di personale svantaggiato. Si
potrebbe procedere con una iniziativa di Comunicazione importante sui Capi
del Personale, anche attraverso le loro varie Associazioni. L’iniziativa potrebbe
consistere in un Seminario e/o un Documento di Presentazione del Servizio.
Indipendentemente dall’esito specifico l’avvio di Relazioni con Direttori del
Personale (aggiungeremmo anche Responsabili del Welfare aziendale) è una
chiave importante di accesso ai Clienti e, in questo momento in cui (finalmente)
la Responsabilità Sociale dell’Impresa è un tema sdoganato e quasi una leva di
marketing, può dare risultati importanti.
c. Per altri prodotti dovranno essere avviate comunque promozioni importanti,
utilizzando personale (interno o esterno) in grado di individuare
prioritariamente i contatti presso ciascun cliente, mandare una mail e fare un
primo follow up telefonico.
Nuovi prodotti
Si ipotizza di implementare tre nuovi prodotti che possono essere provati senza
investimenti significativi:
a. "Sondaggi": sono disponibili software a bassissimo costo per la effettuazione
di sondaggi e prime analisi statistiche. Si potrebbero individuare alcune
tipologie da sottoporre inizialmente ai Clienti acquisiti e individuare categorie di
potenziali Clienti sui quali avviare una promozione su vasta scala con le
modalità suggerite in seguito
11b. “Trascrizione Registrazioni”: si tratta di trascrivere registrazioni con una rilevanza
istituzionale (primo passo) come Consigli Comunali o Consigli di
Amministrazione.
c. Produzione di bustine per minuteria alimentare essiccata: si tratta di avviare una
produzione di confezionamento in bustine di erbe aromatiche esiccate o prodotti
simili. Questo tipo di lavorazione prevede l’utilizzo di una macchina automatica
che svolge le fasi di riempimento, sigillatura, misurazione e stampaggio
contenitore imballaggio (costo di una macchina del genere su Amazon, € 3.000
ma si possono sfruttare i rapporti instaurati con Ima e/o Marchesini Group per
farsene costruire una personale. Questa nuova attività è lontana dai canali soliti
di Virtual Coop e aiuterebbe la Cooperativa a crescere come esperienze, viste le
varie attività che andrebbero a collegarsi ad un’attività di vendita di prodotti del
genere.
L’aumento dei prodotti a catalogo va visto anche come un modo abbastanza rapido per
entrare in contatto con nuovi Clienti a cui ovviamente sarà statisticamente possibile offrire
altri servizi (tipicamente nell’area della Comunicazione/Pubblicità, Stampa, etc)
Rete commerciale
La potenza di fuoco di Virtual Coop va decisamente aumentata, mantenendo una regia e un
coordinamento unico. Una soluzione che potrebbe essere adottata almeno per il lancio dei
nuovi prodotti potrebbe essere la individuazione di persone con attitudini commerciali che,
senza necessariamente essere presenti in Virtual Coop, possano attuare una seria e
professionale ricerca di nuovi Clienti. Vanno ovviamente formati e devono usare una
procedura e una documentazione unica. Possono essere utilizzati inizialmente per la sola
individuazione dei Clienti potenziali per poi passare a Virtual Coop i Clienti interessati.
Nel tempo le persone che dimostrano le attitudini e i risultati potranno ovviamente essere
integrate maggiormente nella struttura Commerciale di Virtual Coop
12 Rete di relazioni/alleanze
Partendo dal presupposto generale che una Azienda che dispone di Relazioni ha maggiori
probabilità di successo commerciale si ritiene che lo sviluppo di una rete di Relazioni sia
una priorità lungo tre direttrici:
a. Integrazione Verticale: ci sono Aziende che offrono una gamma di servizi più
ampi rispetto a Virtual Coop e che potrebbero utilizzare Virtual Coop come
fornitore (Vedi per esempio le Agenzie di Comunicazione e quelle che
vendono digitalizzazione dei dati)
b. Integrazione Orizzontale: alleanza con altri soggetti che potrebbero essere
interessati ad aggiungere i Servizi di Virtual Coop ai propri, e viceversa.
Particolarmente interessante ricercare Aziende in territori lontani con cui
non esista il rischio di sovrapposizione sul mercato
c. Integrazione Tecnica: alleanze con soggetti con know how importanti per lo
sviluppo di nuovi prodotti, per esempio come quello dell’ Intelligent
Document Processing (IDP)
Lo sviluppo di una Rete va ovviamente pianificato alla luce di una strategia, ed è un obiettivo
di medio periodo. Gli accordi, che siano formalizzati o meno (probabilmente lo saranno solo
in presenza di commesse), non sono necessariamente un primo step verso una
integrazione aziendale.
C’è poi il tema di Relazioni con soggetti Istituzionali, come per esempio le Associazioni dei
Direttori del Personale, con cui è utile stabilire relazioni
In generale, sembra utile allargare il livello di collaborazione di Virtual Coop con Aziende
Private, che hanno un mercato ragionevolmente meno sovrapposto rispetto a quello delle
altre Coop sociali che operano nello stesso settore.
13Intelligent Document Processing (IDP)
La situazione attuale
L’attività di dematerializzazione e data entry, svolta attualmente dalla cooperativa, ha
soprattutto un carattere di tipo quantitativo, dove la concorrenza si misura prevalentemente
sul prezzo. Un numero considerevole di imprese, grandi e piccole, se non addirittura
individuali, opera in questo settore; ad esempio l’albo dei fornitori di Hera, la multi utility che
opera nel sud dell’Emilia, ne annovera più di 600.
La marginalità è sempre più compressa e risulta difficile, se non impossibile, competere
con i grandi player del settore. A ciò occorre aggiungere il rischio concreto che l’attività
vada verso un rapido esaurimento, sia perché ormai da diversi anni vengono archiviati
documenti nativi digitali, sia perché la dematerializzazione ha già provveduto in maniera più
o meno sistematica allo smaltimento dei giacimenti cartacei, d’altra parte molti di questi
archivi vengono lasciati morire senza digitalizzazione dalle imprese private.
Introdurre qualità intelligente
Diviene quindi particolarmente urgente agire sul terreno della innovazione, rendendo
sempre più intimamente legati ai processi IT sia i documenti scansionati che quelli originali
digitali.
Le soluzioni di elaborazione intelligente dei documenti (in inglese IDP: Intelligent Document
Processing) trasformano dati non strutturati o semi-strutturati in informazioni che possono
consentire di aggiungere, per un certo ente, valore utile per vari fini. I dati a disposizione di
enti privati e pubblici sono al centro della trasformazione digitale ma, allo stato attuale, una
grande mole di dati è incorporata in formati non strutturati in oggetti documentali di vari
natura, tra cui e-mail, chat, post, blog, immagini, brochure, manualistica, rapporti, resoconti,
documenti contabili, ecc.
L'elaborazione intelligente dei documenti si può considerare come un’ulteriore evoluzione
dell’automazione dei processi di back office, in grado di acquisire, estrarre ed elaborare i
dati da una varietà di formati di documenti generando informazione a valore aggiunto.
Utilizza tecnologie proprie dell’intelligenza artificiale (AI: Artificial Intelligence) come
l'elaborazione del linguaggio naturale (NLP: Natural Language Processing), la visione
artificiale, l'apprendimento automatico (ML: Machine Learning) per classificare, etichettare
ed estrarre le informazioni pertinenti nonché le correlazioni che sussistono fra i dati estratti.
14In sintesi, i tradizionali metodi di digitalizzazione (intesi come digitization from analog to
digital e non digitalization) sono destinati a lasciare il posto a tecniche più evolute in grado
di aggiungere, già fin dalle prime fasi di elaborazione di dati disponibili su fonti digitali o di
altra natura, conoscenza aggiuntiva utile per analisi di livello più qualificato.
Si è soliti indicare col termine Robotic Process Automation (RPA) l’insieme delle tecnologie,
prodotti e processi coinvolti nell’automazione dei processi lavorativi ove i cosiddetti
"software robot" possono eseguire in modo automatico le attività ripetitive degli operatori,
imitandone il comportamento e interagendo con gli applicativi informatici nello stesso
modo dell'operatore stesso. Un classico esempio è rappresentato dagli strumenti di
automazione del workflow. Allo stato attuale, le operazioni che principalmente sono
automatizzate sono quelle che lavorano su dati strutturati (es. file excel, form, database,
ecc.) ma l’evoluzione tecnologica, proprio grazie agli approcci IDP consentirà sempre più la
gestione anche di contenuti non strutturati, provenienti cioè da una vasta tipologia di fonti,
per esempio, documenti cartacei scannerizzati oppure immagini, video e così via,
aumentando notevolmente le potenzialità dei software RPA e il conseguente impatto sulla
gestione dei processi gestionali e decisionali di un ente.
Insegnare ai sistemi informatici il significato
dei documenti
IDP è una parte fondamentale del ridimensionamento e dell’accelerazione dei processi che
richiedono l'interazione umana per comprendere il significato dei dati contenuti nei
documenti. L'automazione intelligente è dunque la combinazione di IDP e di RPA perché
colma il divario tra dati non strutturati, attività di verifica/convalida umana e dati strutturati
necessari per automatizzare i processi. Non solo i processi vengono accelerati, ma
possono essere un servizio disponibile 24 ore su 24, tutti i giorni della settimana ed essere
scalati in modo quasi arbitrario in contesti cloud.
La realizzazione di un sistema IDP per un determinato contesto applicativo richiede, allo
stato dell’arte, il ricorso a diversi tool per i quali, in genere, si rendono necessarie alcune
fasi di pre-elaborazione dei documenti e post-elaborazione del risultato, fasi che richiedono
il ricorso a interventi umani. Per quanto riguarda la pre-elaborazione, anche nel caso di fonti
documentali già disponibili in formato digitale, si rendono necessarie fasi di elaborazione
spesso non fattibili completamente in modo automatico senza intervento umano. Spesso,
nel contesto di tecniche di machine learning (anche con approcci deep learning allo stato
dell’arte), sono necessari - in fase di training - dataset voluminosi, classificati ed “etichettati”
in modo supervisionato da un operatore umano, affinché il sistema disponga di un modello
15d’apprendimento con una quantità d’informazioni sufficiente per prendere decisioni in
modo accurato, in fase di verifica, nella classificazione e annotazione di documenti mai
visti prima. Poiché il risultato dell’elaborazione è affetto comunque da un errore che può
essere anche non trascurabile per vari fattori (si pensi ad esempio al riconoscimento di testi
scritti a mano all’interno di un’immagine o alla scoperta di correlazioni tra concetti
all’interno di un documento) si rende necessaria una correzione manuale, eventualmente
coadiuvata da appositi tool software.
Alcuni esempi
Appresso si riportano alcuni esempi d’intervento manuale a cura di un operatore.
A) Esempio di pre-elaborazione per addestrare un tool di riconoscimento di testi scritti a
mano all’interno di un modulo acquisito come immagine scansionata. A sinistra
l’operatore evidenzia con rettangoli le aree d’interesse ove risiede il testo da
riconoscere; a destra il risultato del riconoscimento effettuato dal tool ICR utilizzato.
16B) Esempio di post-elaborazione. Una tipica applicazione OCR su documenti digitali
scansionati che contengono caratteri dattiloscritti, a seconda della qualità del
documento (rotazioni, disallineamenti, scarsa definizione, ecc.) è caratterizzata da una
certa percentuale d’errore nel riconoscimento. La prima figura mostra un esempio di
frammento di un documento acquisito come immagine tramite scanner. La seconda
figura mostra il risultato dell’applicazione di un tool di riconoscimento di caratteri. Si
noti che sono presenti errori che dovranno essere successivamente corretti
manualmente.
17C) In una tipica applicazione NER (Named Entity Recognition) l’annotazione manuale di un
campione di documenti consente di addestrare un tool di machine learning, ad esempio
basato su SVM (Support Vector Machine), in grado di annotare successivamente in
modo automatico ulteriori documenti. La figura mostra un caso specifico di
annotazione di “Soggetto fisico”. La prima figura mostra l’annotazione manuale di un
frammento di documento. La seconda figura l’indicazione degli attributi che entrano in
gioco nel processo di elaborazione statistica. La terza figura evidenzia il risultato
dell’applicazione dell’annotazione a un documento non utilizzato nella fase di training.
Il modello statistico viene applicato poi a un insieme di documenti diverso da quello
campione, determinando come risultato un’annotazione per ogni sequenza di token
rispondente alla distribuzione con l’indicazione della probabilità di riconoscimento.
18D) Se si vuole eseguire il training di un modello di Machine Learning per classificare
immagini in un certo contesto, sono necessarie centinaia o addirittura migliaia di
immagini etichettate correttamente. La prima figura mostra un semplice esempio di uso
di un tool per etichettare immagini di cani o gatti, la seconda per svolgere altre tipologie
di etichettatura.
19Molteplici compiti, diversificati a seconda della tipologia di documenti, possono sicuramente
essere svolti a cura di lavoratori svantaggiati e ciò rappresenta un’opportunità sia di crescita
professionale di queste categorie sia di aumento dell’efficienza ed efficacia dell’offerta di
Virtual Coop.
20 Una nuova frontiera
Come è noto parte integrante della missione di ogni cooperativa sociale di tipo B, quindi di
Virtual Coop, consiste nel mettere in atto ogni possibile azione per favorire l’occupazione
di lavoratori svantaggiati. Questa evoluzione della tipologia di attività nel trattamento dei
documenti e dei dati, offre nuove possibilità di impiego per le categorie fragili. Le attività
proposte in primo luogo non presuppongono movimentazione di carichi o manualità fina e
dunque possono essere svolte anche da persone con gravi limitazioni fisiche ma con buone
competenze cognitive. Allo stesso tempo l’organizzazione strutturata in passaggi chiari e
definiti permette di individuare attività di diversa complessità e natura. A titolo
esclusivamente esemplificativo, si possono citare alcune di queste attività intendendole
come una possibilità di occupazione per varie tipologie di lavoratori svantaggiati. In alcuni
casi, per esempio, si tratterà di riconoscere un oggetto in maniera ripetitiva all’interno di
immagini, questa attività potrebbe essere svolta da persone con patologie per le quali
l’utilizzo di immagini è già di aiuto nella loro strutturazione della quotidianità e del pensiero
e quindi sarebbero più efficaci nell’individuare un elemento da un’immagine piuttosto che
in un testo descrittivo o persone per le quali la ripetitività della mansione risulta essere un
elemento positivo e rassicurante. Nel caso invece in cui si debba etichettare testi, a
seconda della complessità del percorso logico da fare, si dovrà prediligere l’impiego di
persone con problematiche di natura psichiatrica o di dipendenza da sostanze che
comunque riescono a mantenere buone competenze cognitive e una certa flessibilità, se
non soltanto persone disabili di carattere sensoriale o motorio.
Il cammino verso questa nuova frontiera del trattamento dei dati è sicuramente complesso
e tortuoso, per questo deve essere perseguito con tenacia e chiarezza di intenti. Esso si
snoderà in due percorsi: rafforzamento delle competenze interne e ricerca di partner
altamente qualificati nel mondo delle società che sviluppano software IDP e RPA in forma
avanzata.
L’esperienza di Virtual Coop è sicuramente preziosa nel campo del trattamento dei dati,
nella loro selezione, nel riconoscimento dei vari significati e nella loro etichettatura. Tuttavia
l’Intelligent Document Processing richiede la presenza di robuste infrastrutture software, i
cui sviluppatori devono essere ricercati sul mercato per creare reti collaborative, tese a
fornire alla clientela servizi sempre più completi e rispondenti alle più varie esigenze.
La realizzazione di attività IDP richiede la progettazione di una pipeline che coinvolge
attività in parte sequenziali e in parte parallele, un’adeguata ricerca degli strumenti a
corredo e opportune fasi di sperimentazione e verifica. La stima dei tempi e dei costi è un
passo necessario prima di intraprendere un percorso in questa direzione.
21 Obiettivi da perseguire e le azioni da
attivare
Obiettivi mirati
Risulta impossibile stabilire con assoluta certezza l’andamento delle commesse attuali,
abbiamo ipotizzato un possibile trend costante per quelle che storicamente si sono ripetute,
quelle che invece abbiamo l’evidenza che si interromperanno sono state azzerate.
Obiettivo 1 – Controllare i costi
Entro settembre 2021 sarà messo a punto un sistema di controllo delle ore impiegate per
ciascuna commessa, che consentirà di verificare la congruità di ciascuna di esse e
l’impiego di risorse umane, attrezzature e servizi esterni necessari per la sua lavorazione.
Si ritiene di poter ridurre costi pari a € 40.000 con riferimento al 2022 ed evitare il ricorso
alla cassa integrazione, che risulta difficilmente attivabile per lunghi periodi visto il settore
di appartenenza.
Il budget prevede € 20.000 a partire dal 2022 e per il 2023, per un apprendista
programmatore, inquadramento già ipotizzato con l’interessato. Per l’anno in corso per
l’esiguità dei costi previsti (tre mesi di tirocinio e quattro di apprendistato) si ritiene di
provvedere nelle pieghe del bilancio previsionale attuale.
Obiettivo 2 – Selezionare attentamente la
partecipazione alle gare d’appalto
La costante consultazione del MEPA e il sistematico utilizzo del portale telemat.it, a cui ci
siamo abbonati recentemente, oltre alla iscrizione ai siti di e-procurement delle principali
imprese di interesse, riteniamo possano essere sufficienti per un costante monitoraggio di
questo mercato. Si tratta non tanto di aumentare il fatturato attraverso questa via, ma
piuttosto di fare una selezione più attenta delle offerte proposte da questo tipo di
opportunità, al fine di effettuare scelte oculate sulla partecipazione alle gare medesime.
22 Obiettivo 3 – Incremento delle attività dei servizi di
tipo A
Si ritiene di poter portare a 10 unità gli utenti inseriti nei centri socio-occupazionali entro
l’anno 2021, grazie alla loro iscrizione all’albo dei fornitori dell’Ausl di Bologna e alla loro
abilitazione al funzionamento in presenza anche col perdurare dell’emergenza Covid-19.
Per il 2022 risulta molto probabile il mantenimento dello stesso numero e un ulteriore
incremento di 3-4 unità nel corso dell’anno, ottenendo in tal modo un fatturato di € 120.000.
Nel 2023, vista la forte richiesta del servizio da parte degli utenti, dei familiari e degli
operatori del territorio, si prevede di passare a 20 inserimenti costanti per tutto l’anno, con
un fatturato di € 200.000, tenendo presente che la capienza dei due centri sommati è di 30
utenti.
I costi relativi alla gestione di questi servizi per il 2021 il 2022 si prevede siano assorbibili
nell’ambito dei costi attuali, impiegando attrezzature e risorse umane già in forza alla
Cooperativa, mentre per il 2023 si ipotizza l’assunzione di un educatore a tempo pieno.
Obiettivo 4 – Servizi alle imprese sull’obbligo
assunzione categorie protette (Legge E.R. 7/2005
art. 22)
Attualmente sono attivi progetti art. 22 con Ducati Motor Holding e con IMA, con cinque
inserimenti per ciascuna di queste imprese.
Dai contatti in corso stanno emergendo numerose esigenze in questo senso sia nell’ambito
delle imprese private, che in quelle del mondo cooperativo, che potrebbero concretizzarsi
in veri e propri progetti con l’affievolirsi dell’emergenza pandemica.
Per valorizzare questa tipologia di servizio si intende promuovere una specifica campagna
informativa che a partire dal sito aziendale possa arrivare ad un vero e proprio seminario
sulla materia rivolto alle associazioni dei direttori delle risorse umane, da programmare nei
primi mesi del 2022, magari congiuntamente al Consorzio Arcolaio, a cui la Cooperativa
aderisce e del quale fanno parte le principali cooperative sociali di tipo B dell’area
metropolitana di Bologna.
Si ipotizza pertanto un incremento di questa tipologia di servizi con l’attivazione di 2 progetti
nel 2022, per un fatturato di € 50.000 e di 3 nel 2023 con fatturato di € 75.000 su base
annua.
23I costi previsti in budget sono rispettivamente € 20.000 per il 2022 e € 30.000 per l’ultimo
anno del Business Plan.
Obiettivo 5 – Nuovi servizi
Si intende verificare se esiste un mercato per i seguenti servizi: trascrizione di file audio,
realizzazione di sondaggi e imbustamento di minuteria alimentare secca (semi, erbe
aromatiche, etc.).
Per ciò che riguarda la trascrizione audio, occorre verificare le esigenze presso pubbliche
amministrazioni, tribunali, grandi imprese con riferimento ad importanti riunioni e ai consigli
di amministrazione.
Per la realizzazione di sondaggi, saranno testate imprese soprattutto di media dimensione,
ma anche quelle già clienti per altri servizi.
L’imbustamento di minuterie alimentari rappresenta un’attività totalmente nuova, che
richiede particolari avvertenze nella sua implementazione, ma che potrebbe essere di
interesse per lavoratori svantaggiati difficilmente occupabili. Oltre alle normali verifiche di
mercato, si cercherà di coinvolgere clienti con cui stiamo già lavorando, come IMA per le
attrezzature o clienti in corso di acquisizione che operano nel campo dell’erboristeria.
Questo obiettivo sarà perseguito con commerciali esterni, con ingaggio temporaneo e
retribuito con un fisso e al conseguimento di specifici obiettivi. L’attività sarà implementata
e realizzata nel corso del 2021, e poiché si tratta di costi esigui, sarà finanziata nelle pieghe
del bilancio.
Obiettivo 6 – Intelligent Document Processing (IDP)
Questa attività rappresenta una vera e propria sfida per la Cooperativa, ma che occorre
cogliere e perseguire con coraggio e determinazione.
Il primo passaggio consiste nel creare una rete di partner di alto livello nell’ambito delle
software house italiane e non, proporre loro i nostri servizi, ma anche le opportunità che
possono loro offrire i nostri clienti attuali. Si tratta di verificare con i nostri principali clienti
se ci sono esigenze di rendere maggiormente produttivi i dati in loro possesso,
processandoli con metodi di intelligenza artificiale.
Quest’anno, e parte del prossimo, saranno dedicati alla creazione della rete di partner, ma
già nel 2022 si ritiene di poter cominciare ad operare, anche se solo in forma sperimentale.
Nel 2023 si ipotizza di iniziare la vera e propria erogazione dei servizi.
24Allo stato risulta impossibile prevedere quantità e tipologia degli investimenti necessari per
avviare questa attività, si ritiene comunque che i costi eventualmente generati devono
essere riassorbiti nell’ambito delle nuove commesse.
Azioni trasversali
Azione 1 – fonti di finanziamento e progetti europei
La ricerca di bandi per l’erogazione di fondi è sempre stata affidata al caso, occorre
superare questa impostazione ed attivare metodi e risorse per effettuare ricerche più
sistematiche. A tal proposito sono in corso i primi contatti con società specializzate, capaci
di individuare le nostre esigenze e potenzialità, ricercando conseguentemente le fonti più
idonee a perseguire l’obiettivo. Si ritiene che l’interesse sociale e le potenzialità
imprenditoriali della cooperativa, siano adatte a suscitare il giusto interesse in Player capaci
di soddisfare l’esigenza, traendo i propri compensi dai finanziamenti ottenuti.
Stesso ragionamento vale per i progetti europei rispetto ai quali, oltre all’attivazione di
agenzie specializzate, saranno coinvolte strutture del movimento cooperativo, quali
Innovacoop ed altre da individuare.
Azione 2 – Marketing digitale
il sito Web di Virtual Coop è stato rifatto tra il settembre e l’ottobre del 2020, già a dicembre
digitando su Google la parola chiave “dematerializzazione e data entry” compariva come
primo item il link al portale Della Cooperativa. Occorre continuare su questa strada nel
tentativo di migliorare il posizionamento anche con altre parole chiave, come per esempio
“digitalizzazione”.
Per fare ciò ogni settimana viene pubblicato un articolo nel blog, seguendo questi
argomenti: Comunicazioni di prodotto/servizio, Comunicazioni di prodotto/servizio
(tutorial), Le persone, Virtual Coop e il sociale, I nostri clienti (casi di studio), Corporate:
parliamo di Virtual Coop, Notizie di settore. Ognuno di essi viene poi rilanciato su Facebook
e su LinkedIn.
I risultati cominciano a farsi sentire, non abbiamo ancora fatto verifiche dirette, ma abbiamo
il ragionevole sentore che alcune chiamate telefoniche o via e-mail siano generate dal sito.
25 Azione 3 – Incrementare le relazioni della
Cooperativa
Fin dal 2009 Virtual Coop si è dotata di un potente strumento di pubbliche relazioni, si tratta
della testata giornalistica “Buone Notizie Bologna (BNB)”, prima distribuito gratuitamente
in edicola, ora solo magazine on-line, grazie alla quale utilizzando il metodo dell’intervista
siamo entrati in contatto con molte personalità della realtà bolognese.
Tuttavia la testata, pur continuando regolarmente e con buona qualità la sua regolare
operatività, non ha saputo creare relazioni stabili con le personalità intervistate o che
entravano in contatto con essa. Non è mai stata attivata una newsletter ritenuta a torto
inutile e poco interessante, poche sono state le iniziative pubbliche, nessuna campagna di
sostegno ad altre realtà sociali.
L’audience complessivo della testata on-line è sempre stato molto contenuto, difficilmente
siamo andati oltre le 100 visualizzazioni al giorno e la presenza sulle pagine è sempre stata
estremamente breve. Ciò ha contribuito a rendere l’apparizione sulle sue pagine poco
attraente anche per gli intervistati.
Entro l’autunno sarà completamente rifatta la grafica e saranno avviate iniziative sia sui
social che in presenza, per rilanciare il magazine.
In generale il 25º anniversario della cooperativa deve essere utilizzato per rilanciare la sua
immagine e stabilire nuove relazioni. In particolare si ipotizza di realizzare un evento per
lanciare una raccolta fondi a favore di una realtà bolognese meritevole di essere sostenuta.
Il cambio della giunta comunale che avverrà nel prossimo autunno, sarà un’ulteriore
occasione per presentare la cooperativa a tutti gli assessori, verificare il programma di
ciascun assessorato attraverso apposite interviste di BNB effettuate da persone
svantaggiate, passando successivamente ad intervistare le figure apicali di ciascuna
direzione.
26 Business Plan
Tenendo conto di quanto sopra affermato il piano economico e finanziario per il periodo
2021-2023 si presenta in questo modo:
Importi in €, escluse % 2.019,0 % 2.020,0 % 2021P % 2022P % 2023P %
1 Ricavi attività copisteria Tper 102.360,0 10,5 79.325,0 9,3 90.000,0 10,1 95.000,0 9,8 95.000,0 8,7
2 Ricavi da stampe tipografiche 20.406,0 2,1 9.572,0 1,1 10.000,0 1,1 10.000,0 1,0 10.000,0 0,9
3 Ricavi attività copisteria sede 14.451,0 1,5 4.011,0 0,5 8.000,0 0,9 8.000,0 0,8 8.000,0 0,7
4 Ricavi serv.corrispond. ASL2 Chieti 71.965,0 7,4 33.054,0 3,9 30.000,0 3,4 0,0 0,0 0,0 0,0
5 Ricavi inserimento dati Tper 58.833,0 6,0 67.214,0 7,9 67.214,0 7,5 67.214,0 6,9 67.214,0 6,1
6 Ricavi inserimento dati 13.111,0 1,3 0,0 0,0 1.000,0 0,1 1.000,0 0,1 1.000,0 0,1
7 Ricavi inserimento dati Unipol Banca 53.815,0 5,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
8 Ricavi lavori editoriali 12.815,0 1,3 13.948,0 1,6 13.948,0 1,6 13.948,0 1,4 13.948,0 1,3
9 Ricavi siti web 7.631,0 0,8 9.289,0 1,1 9.289,0 1,0 9.289,0 1,0 9.289,0 0,8
10 Ricavi BNB 12.298,0 1,3 13.325,0 1,6 13.325,0 1,5 13.325,0 1,4 13.325,0 1,2
11 Ricavi SPI 13.500,0 1,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
12 Ricavi convenzione Ducati spa 93.993,0 9,6 93.993,0 11,0 95.193,0 10,6 95.193,0 9,8 95.193,0 8,7
13 Ricavi inserimento dati Coop Alleanza 2.480,0 0,3 0,0 0,0 2.480,0 0,3 2.480,0 0,3 2.480,0 0,2
14 Ricavi inesitate speciali UnipolSai 5.290,0 0,5 3.824,0 0,4 3.824,0 0,4 3.824,0 0,4 3.824,0 0,3
15 Ricavi UnipolSai sinistri 63.414,0 6,5 53.813,0 6,3 53.813,0 6,0 60.000,0 6,2 60.000,0 5,5
16 Ricavi servizio di postalizzazione 1.689,0 0,2 2.365,0 0,3 2.365,0 0,3 2.365,0 0,2 2.365,0 0,2
17 OCR storno asseg Unipolsai 10.352,0 1,1 7.928,0 0,9 7.928,0 0,9 7.928,0 0,8 7.928,0 0,7
18 Ricavi convenzione Ima 79.444,0 8,1 108.507,0 12,7 108.507,0 12,1 108.507,0 11,1 108.507,0 9,9
19 Art. 22 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 40.000,0 4,1 60.000,0 5,5
20 Ricavi scans/digitalizza. Negativi 475,0 0,0 27.000,0 3,2 10.000,0 1,1 10.000,0 1,0 10.000,0 0,9
21 Ricavi Progetto 2000 23.631,0 2,4 20.882,0 2,5 20.882,0 2,3 20.882,0 2,1 20.882,0 1,9
22 Ricavi ins.dati formulari rif. Coop 23.105,0 2,4 40.971,0 4,8 40.971,0 4,6 40.971,0 4,2 40.971,0 3,7
23 Ricavi scansioni varie 3.751,0 0,4 3.628,0 0,4 3.628,0 0,4 3.628,0 0,4 3.628,0 0,3
24 Ricavi archiv.ottica Mercurio Serv. 55.619,0 5,7 39.219,0 4,6 55.619,0 6,2 55.619,0 5,7 55.619,0 5,1
25 Ricavi scansioni e ins. Dati ARPAE 18.500,0 1,9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
26 Ric.scan/digit.dati Comune Minerbio 8.592,0 0,9 5.733,0 0,7 8.000,0 0,9 8.000,0 0,8 8.000,0 0,7
27 Ricavi postalizzazione Acer 5.149,0 0,5 30.513,0 3,6 30.513,0 3,4 30.513,0 3,1 30.513,0 2,8
28 Ric.scan/digit.dati Castel Maggiore 6.171,0 0,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
29 Ricavi ins.dati cartelle pers. Coop 100.000,0 10,2 25.000,0 2,9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
27Importi in €, escluse % 2.019,0 % 2.020,0 % 2021P % 2022P % 2023P %
30 Ric.scan/digit.dati Com.S.Giogio P 0,0 0,0 27.741,0 3,3 27.741,0 3,1 25.000,0 2,6 20.000,0 1,8
31 Ric.scan/digit.dati Unione Reno-G 0,0 0,0 3.504,0 0,4 3.504,0 0,4 3.504,0 0,4 3.504,0 0,3
32 Ricavi ins.dati formul.rif.Mercurio 0,0 0,0 6.388,0 0,7 6.388,0 0,7 6.388,0 0,7 6.388,0 0,6
33 Serv. pratiche finaz. Progetto 2000 0,0 0,0 25.431,0 3,0 70.000,0 7,8 0,0 0,0 0,0 0,0
34 Altre prestazioni di servizi 1.010,0 0,1 1.330,0 0,2 1.330,0 0,1 1.330,0 0,1 1.330,0 0,1
35 Ricavi corsi formazione 10.264,0 1,0 8.850,0 1,0 3.000,0 0,3 3.000,0 0,3 3.000,0 0,3
36 Ricavi consulenza Centrale Adriatic 42.487,0 4,3 40.137,0 4,7 42.500,0 4,8 42.500,0 4,4 42.500,0 3,9
37 Intelligent document processing (IDP) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 20.000,0 2,1 50.000,0 4,6
38 Ricavi tipo A -Centri Occupazionali 0,0 0,0 5.358,0 0,6 20.000,0 2,2 120.000,0 12,3 200.000,0 18,2
39 Commesse spot 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 10.000,0 1,0 10.000,0 0,9
40 Aumento standard ricavi 1% 0,0 0,0 0,0 0,0 8.520,0 1,0 8.945,0 0,9 8.134,0 0,7
41 (+)Altri Ricavi 42.137,0 4,3 12.130,0 1,4 10.000,0 1,1 10.000,0 1,0 10.000,0 0,9
42 (+)Contributi in conto esercizio 0,0 0,0 27.960,0 3,3 15.000,0 1,7 15.000,0 1,5 15.000,0 1,4
43 Valore della Produzione 978.738,0 100,0 851.943,0 100,0 894.482,0 100,0 973.353,0 100,0 1.097.542,0 100,0
44 Spese per Personale -657.758,0 -67,2 -639.644,0 -75,1 -573.733,0 -64,1 -644.287,5 -66,2 -744.287,5 -67,8
45 Variazione delle rimanenze -4.870,0 -0,5 2.581,0 0,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
46 Gestione immobile -60.240,0 -6,2 -52.078,0 -6,1 -54.236,0 -6,1 -48.903,0 -5,0 -48.903,0 -4,5
47 Valore Aggiunto 255.870,0 162.802,0 266.513,0 280.162,5 304.351,5
48 Beni e servizi vari -19.468,0 -2,0 -12.352,0 -1,4 -12.352,0 -1,4 -12.352,0 -1,3 -12.352,0 -1,1
49 Servizi -112.214,0 -11,5 -111.519,0 -13,1 -111.519,0 -12,5 -102.895,0 -10,6 -102.895,0 -9,4
50 Godimento beni di terzi -42.704,0 -4,4 -48.848,0 -5,7 -48.848,0 -5,5 -48.848,0 -5,0 -48.848,0 -4,5
51 Oneri diversi -23.217,0 -2,4 -19.413,0 -2,3 -19.413,0 -2,2 -19.413,0 -2,0 -19.413,0 -1,8
52 EBITDA 58.267,0 6,0 -29.330,0 -3,4 74.381,0 8,3 96.654,5 9,9 120.843,5 11,0
53 Ammortamenti -56.452,0 -5,8 -56.633,0 -6,6 -56.633,0 -6,3 -56.633,0 -5,8 -56.633,0 -5,2
54 Accantonamenti e Svalutazioni 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
55 EBIT 1.815,0 0,2 -85.963,0 -10,1 17.748,0 2,0 40.021,5 4,1 64.210,5 5,9
56 Proventi e oneri finanziari -17.069,0 -1,7 -7.199,0 -0,8 -12.636,0 -1,4 -26.271,0 -2,7 -26.271,0 -2,4
57 Proventi e oneri extra gestione -16,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
58 EBT -15.270,0 -1,6 -93.162,0 -10,9 5.112,0 0,6 13.750,5 1,4 37.939,5 3,5
59 Imposte (27,90%) -645,0 -0,1 -323,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
60 Risultato netto -15.915,0 -1,6 -93.485,0 -11,0 5.112,0 0,6 13.750,5 1,4 37.939,5 3,5
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