People & Change Management - SCS Consulting
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AREA People & Change Management
SCS Consulting nasce nel 2001 dalla fusione di Per meglio rispondere alle esigenze dei propri
tre società preesistenti, con l’obiettivo di clienti SCS ha costituito team specialistici per
diventare un centro di eccellenza nella mercato:
consulenza strategica ed organizzativa; Industria, Retail e Servizi
attualmente vi operano circa 120 persone, Pubblica Amministrazione
provenienti dalle migliori società di Finance (Banche ed Assicurazioni)
consulenza, formazione, università e business Utilities
school
SCS segue un modello di business articolato su 4 principali
aree di competenza che agiscono in maniera integrata:
Chi siamo
Consulenza strategica e organizzativa
People Management
Corporate Social Responsibility
Ascolto Integrato
MODELLO DI BUSINESS
Industria retail Pubblica Finance Utilities
servizi Amministrazione
Consulenza strategica e organizzativa
People Management
Corporate Social Responsibility
Ascolto Integrato 3
Alcuni dei nostri clienti
Industria Pubblica
Finance Utilities
Retail Servizi Amministrazione
REGIONE FRIULI Provincia di
VENEZIA GIULIA
Ferrara
Provincia
Regionale REGGIO UDINE MARSALA
EMILIA
di
Messina
Comune Regione Comune
VIGNOLA di Valle di Bari
Bologna d’Aosta
4
Integrazione di competenze tecniche e
trasversali: la conoscenza e l’esperienza in
campo People management unita alla
conoscenza dello specifico business del
cliente
LE DISTINTIVITÀ Pluralità di metodologie: la continua
ricerca di metodologie e best practice
DI SCS nazionali e internazionali in grado di
supportare l’innovazione dei nostri clienti
Tailor made: la capacità di lavorare fianco
a fianco con il cliente in una logica di
partnership al fine di offrire consulenza e
soluzioni su misura e coerenti con le
strategie aziendali
5
Sostenere
l’ evoluzione
del contesto
Attraverso metodologie
Le eccellenze di SCS
per 3 priorità d’azione
innovative
Promuovendo lo sviluppo del
potenziale e delle
competenze 6
Sostenere
l’evoluzione
del contesto
7
Evoluzione
digitale Le richieste del contesto attuale…
Massimizzare …e le risposte di SCS ai bisogni espressi
savings e benefici
derivanti
dall’evoluzione Innovazione
digitale
presidiando i fattori Sostenere le organizzazioni
critici di successo nel presidio di strategie e
business evolutivi per
mantenere la propria
distintività ed essere sempre
Organizzazioni che più competitive
cambiano
Eccellenza nella
Progettare e
facilitare vendita
l’evoluzione
organizzativa
Sviluppare la rete
affinché generi
commerciale per
valore e superi le
garantire efficaci
resistenze al risultati di business
cambiamento e aumentare la
Ruoli che cambiano qualità del servizio
al cliente offerto
Supportare le popolazioni dagli operatori di
aziendali nelle Call e Contact
riorganizzazioni che Center
richiedono
8
cambiamenti di
funzione/ruolo 7
Progetto Digital evolution a servizio dell’azienda
Trasformare la complessità in valore aggiunto
Settore Finance
NEED IL’APPROCCIO
PRINCIPALI RISULTATI
NTEGRATOCONSEGUITI
DI SCS
• Coinvolgimento dei capi diretti attraverso incontri dedicati e interviste
Nel contesto di evoluzione digitale di nel pre roll-out e nel percorso di accompagnamento al cambiamento
processi e procedure, un importante Gruppo • Identificazione dei messaggi chiave più efficaci per ciascun target della
Assicurativo ha rilevato la necessità di popolazione aziendale per facilitare il cambiamento
affiancamento nel corso dell’introduzione di • Sviluppo delle competenze tecniche attraverso formazione (a distanza e
un nuovo sistema informativo in presenza) customizzata e omogenea per target
• Diffusione e comunicazione del cambiamento con percorsi e modalità
differenziati per target
OBIETTIVI DELL’INTERVENTO • Supporto attivo nella fase post roll-out attraverso strumenti quali FAQ e
manuali
• Coinvolgere tutti i diversi target con • Raccolta di feed-back tempestivi dalla popolazione aziendale nel post
modalità specifiche in funzione del ciclo di roll-out in merito a modifiche tecniche da implementare ed eventuali
vita del progetto, creando sponsorship e resistenze da superare
orientamento comune, proattività e senso di Principali fasi che caratterizzano un progetto di implementazione di
partecipazione soluzioni innovative / nuove tecnologie
Progettazione della Messa a regime /
• Presidiare tutte le fasi del processo di Implementazione
soluzione Roll Out
cambiamento capitalizzando le evidenze
Fattori di successo
emerse in ogni fase COMUNICAZIONE & INGAGGIO Ta v . 1
da presidiare
• Presidiare la comunicazione quale fattore ASCOLTO
critico di successo
• Prevedere una governance complessiva di
FORMAZIONE
progetto che comprende attività di PMO FACILITAZIONE
integrato 9
Progetto Innovation Lab
Settore Finance
NEED I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI
Realizzare un Workshop altamente ingaggiante,
destinato al Top Management di una
PIU’ CONSAPEVOLEZZA DEL POTENZIALE CREATIVO INDIVIDUALE
multinazionale finanziaria leader mondiale nel
settore, incentrato sullo sviluppo del pensiero «Al termine del progetto tutti i partecipanti hanno compreso
creativo al servizio dell’innovazione che si può essere creativi e innovatori»
C. F., Head of Sales
TRASFERIMENTO DI UNA TECNICA CREATIVA RITENUTA UTILE
OBIETTIVI DELL’INTERVENTO «Applicheremo fin da subito la tecniche che abbiamo
sperimentato nel prossimo meeting manager»
Coinvolgere il Top Management in un Workshop P. B., Division President
esperienziale strutturato in: Italy & Greece
Olympic Mind Games: una sfida a squadre ELEVATA APPLICABILITA’ DEI CONCETTI APPRESI
incentrata su un’incalzante serie di prove a
Giudizio medio assegnato alla domanda
tempo per allenare il pensiero laterale e
riconoscere i propri schemi mentali costrittivi 9,3/10 «Quanto sono applicabili i contenuti trattati nel
tuo lavoro?»
Creativity Challenge: sfruttando la tecniche
apprese nel corso della giornata, i gruppi AUMENTO DELLE COMPETENZE SPECIFICHE SUL TEMA
hanno progettato e realizzato un video
creativo di «vision» del futuro del proprio Autopercezione di miglioramento delle
business +40% competenze in merito alla creatività e
all’innovazione, dopo l’intervento.
10Progetto Sostenere il cambiamento organizzativo
Settore Retail
NEED I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI
GESTIONE DEL «TRANSITO» FACILITAZIONE AL RUOLO
Un processo di ri-organizzazione aziendale
È stato incrementato lo spirito di Supporto e facilitazione al ruolo
in una società del settore GDO ha richiesto di
squadra e di collaborazione per tutte le posizioni impattate dal
presidiare più livelli di intervento per gestire
attraverso iniziative di team cambiamento a diversi livelli
il passaggio dall’AS IS al TO BE promuovendo
building (es. Appreciative Inquiry) all’interno dell’organizzazione
consapevolezza organizzativa a tutti i livelli
Ta v . 2 Ta v . 4
OBIETTIVI DELL’INTERVENTO
• Gestire il transitorio relativo al cambiamento
organizzativo
• Realizzare coordinamento interfunzionale,
con particolare attenzione alle strutture
direttamente impattate dal cambiamento
organizzativo COORDINAMENTO CONDIVISIONE DELLE
INTERFUNZONALE CONOSCENZE
• Facilitare il cambiamento, promuovendo
Sono state facilitate le modalità di Individuazione di modalità di
consapevolezza organizzativa,
coordinamento e integrazione informazione, coordinamento e
collaborazione e condivisione delle
interfunzionale, attraverso la collaboration alternative col
informazioni
promozione dell’orientamento al cliente attraverso supporto alla
cliente interno come leva per funzione di comunicazione
offrire servizi di qualità Ta v . 3 interna Ta v . 5
11Progetto Supportare il miglioramento continuo
Settore Finance
NEED I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI
• Mappatura del flusso delle attività a valore e conseguente messa in
Necessità di razionalizzare i processi in ottica evidenza dei principali «snodi» critici sui processi
di miglioramento continuo, elevando la • Standardizzazione delle modalità operative, ad esempio tra diverse
qualità del livello di servizio realtà territoriali
• Individuazione di KPI e indicazioni di volumi sui processi attuali come
base per lo sviluppo di un modello di dimensionamento più valido ed
efficace
• Individuazione di soluzioni e relative stime di recupero sui tempi e sulla
OBIETTIVI DELL’INTERVENTO qualità erogata
• Estensione e diffusione dei risultati a cura di ‘champion’ che hanno
partecipato alla fase di analisi e definizione modi di lavorare a tutti i
• Elevare il livello di servizio alle agenzie colleghiMappatura
impattatiflussi di processo
cogliendo le opportunità di mercato Analisi FIFO LIFO
• Diffondere in azienda una cultura del
miglioramento continuo e di
coinvolgimento del personale operativo,
utile pure a incrementarne la motivazione e
Analisi di fattibilità delle soluzioni
l’accettazione del cambiamento Diagramma di Ishikawa
• Rivedere i processi operativi con gli
strumenti Lean attraverso interventi
correttivi veloci
• Promuovere lo sviluppo delle competenze
12
interneProgetto Ruoli che cambiano
Un percorso formativo per i Responsabili di filiale
Settore Finanza
NEED I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI
In un contesto di ristrutturazione
organizzativa e ridefinizione di ruoli e • Responsabilizzazione del ruolo, rispetto al presidio sulla qualità della
responsabilità, il Gruppo Bancario ha deciso servizio
di accompagnare le persone verso • Formazione alle competenze trasversali, relazionali e manageriali che
un’efficace implementazione del proprio hanno favorito le relazioni intefunzionali e il servizio al cliente
ruolo
• Aumento della consapevolezza dell’impatto dei propri
comportamenti rispetto alla qualità del servizio
OBIETTIVI DELL’INTERVENTO • Attivazione di modelli di comunicazione assertiva
• Addestramento alla gestione delle risorse personali per sviluppare
• Sostenere la comprensione dell’evoluzione orientamento all’obiettivo, aggiramento degli ostacoli e
organizzativa collaborazione interfunzionale
• Attivare consapevolezza di ruolo,
sviluppando le competenze trasversali, Approfondimento metodologico
relazionali e manageriali chiave per la Le strategie didattiche utilizzate
l’evoluzione del ruolo La didattica, centrata sullo sviluppo della consapevolezza dei partecipanti, ha
• Promuovere un atteggiamento proattivo e privilegiato modalità di coinvolgimento mirate alla «messa in gioco» e all’analisi di
dinamiche professionali attraverso strumenti volti a favorire un apprendimento
protagonista nell’interpretazione del proprio
profondo e stimolare evoluzioni significative nella persona quali: attività di analisi e
ruolo, come leva per la crescita debrief plenari, auto-casi, role playing, giochi di gruppo, Sketch interattivi,
professionale individuale e organizzativa metafore costruite ah hoc
13Progetto L’efficacia della rete di vendita
Un approccio esperienziale per sviluppare le competenze della Rete
Settore Finanza, Retail
NEED I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI
VALORIZZAZIONE DEL POTENZIALE PERCORSI DI SVILUPPO DIFFUSI
Allineare le competenze necessarie agli
Sono state individuate le risorse a A fianco di azioni di restructuring
operatori di vendita della Rete, per
maggiore potenziale, da delle filiali sono state riallineate le
l’interpretazione efficace del proprio ruolo
potenziare nei processi di competenze e attivato
professionale
cambiamento organizzativo e di l’empowerment delle risorse a
rilancio dei punti vendite contatto col cliente
RIQUALIFICAZIONE FORZA CONDIVISIONE E SVILUPPO DI
VENDITA RUOLO
OBIETTIVI DELL’INTERVENTO
Realizzazione di un percorso Attraverso la formazione ai
formativo tecnico- Direttori si sono riallineate
• Massimizzare e valorizzare tutte le risorse comportamentale di processo in competenze, creato engagement
verso la vendita e la soddisfazione del House e in Punto vendita che ha e attivate nuove energie
cliente permesso di accompagnare
• Comprendere, acquisire e sperimentare all’attività di vendita, risorse
strumenti di pronto utilizzo per la gestione storicamente dedicatevi
efficace del processo di vendita e della Approfondimento metodologico
relazione con il cliente Le strategie didattiche utilizzate
• Monitoraggio continuo dei risultati e L'approccio didattico privilegia lo sviluppo di competenze in un’ottica di learning by
allineamento delle azioni doing, basandosi su alcune strategie didattiche attive:
• … Role Playing, sotto forma di autocasi o esercizi ad hoc
Sketch formativi
Lavori di gruppo e Case Study
Questionari di autovalutazione
Uso di video e materiali multimediali 14Progetto L’eccellenza del Contact e del Call Center
Settore Utilities
NEED I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI
Nell’ambito del call center di un’azienda di • Allineamento di tutti gli operatori sulle modalità per prevenire
servizi, è emersa la necessità di ridurre la e gestire il conflitto con gli utenti
conflittualità interna ed esterna degli
• Promozione di azioni di feed-back reciproco per il
operatori al fine di aumentare la qualità del
consolidamento e la diffusione dei comportamenti abilitanti
servizio offerto al cliente
OBIETTIVI DELL’INTERVENTO • Condivisione di strategie e buone prassi per riconoscere e
prevenire sintomi da stress
• Favorire la diffusione di stili relazionali
omogenei ed efficaci e migliorare la
relazione con il cliente
• Accompagnamento dei colleghi nella messa a terra delle
• Accompagnare le persone nello sviluppo di buone prassi in logica di tutoring interno
consapevolezza del proprio stile
• Definizione del processo e delle logiche organizzative per
comunicativo in situazioni di conflitto con il
sostenere il tutoring e il relativo monitoraggio
cliente
Approfondimento metodologico
• Promuovere il benessere nel contesto di
lavoro
I passi chiave del percorso
Costruzione delle griglie di osservazione con i futuri tutor relazionali
• Diffondere una cultura del feed-back come Formazione all’osservazione pianificazione e erogazione dei micro feedback (tramite
strumento di miglioramento continuo, griglie di osservazione, role-playing e casi)
attraverso il ruolo del "Tutor relazionale" Assunzione di ruolo attraverso assertività e autorevolezza in assenza di cariche formali
Condivisione di casi osservati e feed-back dati 15Attraverso metodologie
innovative
16Metodologia Gamification e Team Virtuali
Dinamiche di gioco e nuove tecnologie per l’apprendimento
APPROCCIO METODOLOGICO ESEMPI DI APPLICAZIONE
La Gamification è un strumento innovativo Possibili elementi di implementazione, che nell’esperienza di SCS hanno
che vede l’applicazione di meccaniche, aumentato l’efficacia di questa metodologia, sono:
dinamiche ed estetiche proprie del gioco
e del game-thinking, ai processi Competizione e Classifiche
organizzativi e di apprendimento. Nella L’elemento della sfida, sia individuale che di gruppo, stimola ingaggio e
sua versione multiplayer, inoltre, integra attenzione, sostenuti dal feedback sull’andamento della propria
dinamiche di tipo sociale – cooperative e squadra, generato da leaderboard e classifiche a punti pubbliche
competitive – all’interno di Team Virtuali
Riconoscimento sociale dei risultati
Le dinamiche di interazione all’interno dei team virtuali (chat, tifo, aiuto),
così come l’assegnazione di premi e riconoscimenti organizzativi in
funzione dei risultati, agiscono rafforzando identità sociale e lo status
Vantaggi riconosciuto all’individuo
Ambientazioni coinvolgenti e immersive
L’uso di strategie di Gamification e di
costituzione di Team Virtuali nei contesti di L’utilizzo di un ambiente grafico dinamico, interattivo e ad elevato
formazione, comunicazione e impatto visivo, supporta lo storytelling del gioco, contribuendo a
sensibilizzazione ha i vantaggi di: sostenere coinvolgimento e curiosità
Rendere le attività maggiormente
divertenti e interattive Guarda il video
Promuovere engagement nelle persone online!
rispetto a temi specifici http://goo.gl/U
Facilitare l’apprendimento di contenuti in yp2Bq
un ambiente immersivo e coinvolgente 17Metodologia Team-Board Games
Serious game per l’apprendimento di tematiche di compliance
ESEMPI DI APPLICAZIONE
APPROCCIO METODOLOGICO
Il Team-board game è un metodo ALFABETICO
formativo innovativo, in forma ludica, che
si attualizza attraverso una competizione Un gioco assistito da un programma elettronico che ripercorre
tra squadre che si affrontano «in le logiche del più tradizionale Gioco dell’Oca, coinvolgendo i
presenza» su temi quali codice etico, 231, partecipanti divisi in squadre, in varie attività (domande, filmati
sicurezza sul lavoro, diversity. e “imprevisti” che dovranno essere risolti con competenza,
pena un sistema di sanzioni). La conduzione in aula favorisce
Il gioco di squadra consente di sfruttare la
uno scambio proficuo di notizie e commenti sulla concreta
“tensione competitiva” per promuovere il applicazione dei temi trattati, consentendo al facilitatore di
confronto, la mediazione e la intervenire sulle criticità.
rappresentazione delle differenti
conoscenze e percezioni della
popolazione coinvolta LA SICUREZZA NON È UN GIOCO
Vantaggi
Un video gioco interattivo che coniuga tra loro animazione,
Il gioco rappresenta un modo dinamico e molto
immagini, filmati e tabelle informative per la diffusione della
efficace per assicurare un rapido apprendimento di
cultura della sicurezza sul lavoro, prendendo spunto da ambiti
tematiche normative. Allo stesso tempo, essendo famigliari quali quello stradale e domestico. Il gioco si propone
molto strutturato, può essere facilmente veicolato di incrementare e rafforzare quelle convinzioni personali che
da formatori interni, garantendo che i messaggi incidono favorevolmente sui comportamenti sicuri dei
arrivino a tutti in modo coerente e veloce, lavoratori.
consentendo altresì di poter essere riutilizzato per
nuove popolazioni. Alfabetico consente un sistema Vincitore del Premio INAIL per le buone pratiche
di tracciatura dei dati utile per eventuali controlli sul applicate alla sicurezza sul lavoro
livello di apprendimento e partecipazione
18Metodologia Formazione Blended
Nuove modalità di erogazione tra tradizione e innovazione
APPROCCIO METODOLOGICO ESEMPI DI APPLICAZIONE
La formazione Blended si riferisce ad un mix
di ambienti d'apprendimento quali moduli Incontro in presenza per il lancio del progetto formativo e la presentazione
e-learning, sessioni online, aule virtuali, degli strumenti didattici (start-up)
superando l’aula come metodo esclusivo
per la formazione e integrando attività Autoapprendimento attraverso modalità in e-learning (corso Fad, community,
mediate dalle tecnologie quali e-learning, lezioni virtuali, ecc.)
tutorial e uso di sistemi mobili come
Aula di verifica a metà percorso volta a testare il processo di apprendimento e
smartphone e tablet
le eventuali difficoltà riscontrate
Autoapprendimento attraverso modalità in e-learning (Pillole formative
community, lezioni virtuali, ecc.)
Vantaggi
Aula di follow-up per il consolidamento degli apprendimenti effettuati e la
Migliorare la qualità dei programmi di chiusura del percorso formativo
formazione
Formare un maggior numero di
collaboratori Autoapprendi
Aula di Start- Aula di
Superare i vincoli geografici mento e-
up verifica
Ottimizzare i costi learning
Ridurre i tempi di inattività
Personalizzare i percorsi
Autoapprendi
Aula di follow-
mento e-
up
learning 19Metodologia Development center
Azioni di sviluppo per High potential e seconde linee e gestione
complessiva della demografia aziendali
APPROCCIO METODOLOGICO ESEMPI DI APPLICAZIONE
Il Development Center è una metodologia di
Formazione in aula Coaching Follow up
sviluppo delle competenze basata Development
progettazione
individuali
sull’alternanza di simulazioni di gruppo, center
Micro
prove individuali e colloqui, che si svolgono
in un contesto d’aula Colloqui di
feedback
Il percorso di Development Center:
• promuove consapevolezza dei propri
punti di forza e dei propri ambiti di Best practice sharing – Supporto intergenerazionale
miglioramento
• permette di scambiarsi feedback su La formazione in aula permette di sviluppare conoscenze pratiche sulle
come si viene percepiti dagli altri competenze strategiche
A seguito del DP possono essere attivati
percorsi diversificati in relazione alle I colloqui di feedback e il coaching individuali focalizzano l’intervento sulle
evidenze dello stesso e agli obiettivi specifici specificità dei singoli
di sviluppo che azienda e collaboratori
concordano di attivare
Il best practice sharing sviluppa il team building, la condivisione e promuove
l’innovazione e può attivare meccanismi di supporto intergenerazionale
Vantaggi
Forte coinvolgimento, che determina risposte comportamentali aderenti alla propria
natura, senza che esse risultino condizionate o artefatte
Opportunità di far esprimere istanze nascoste che, diversamente, non emergerebbero 20
Convergenza di obiettivi di apprendimento e di valutazione/auto-valutazioneMetodologia Laboratorio esperienziale
Il gruppo come catalizzatore dello sviluppo di competenze manageriali
ESEMPI DI APPLICAZIONE
APPROCCIO METODOLOGICO
Il laboratorio esperienziale si pone come
finalità principale la promozione di ARTICOLAZIONE DEL PERCORSO e il e la
ruolo squadra
competenze manageriali e competenze Master Manageriale, articolato in tre moduli formativi
trasversali attraversando tre tappe, ciascuna
IO
condotti secondo un approccio attivo di tipo
finalizzata a stimolare lo sviluppo di esperienziale (learning by doing) ei
consapevolezza e l’acquisizione di risultati
competenze:
CONTENUTI ILLUSTRATIVI
• L’IO, ovvero l’interpretazione del ruolo
organizzativo • Vivere il Ruolo nel cambiamento • Rafforzare la squadra
• Il ruolo del “Potere” • Agire in maniera efficiente
• L’ALTRO, e quindi la promozione della • Creare relazioni che generano fiducia • Agire in maniera pianificata
relazione con le persone e la gestione • Far crescere i collaboratori • Agire nell’interfunzionalità
della squadra
• IL GRUPPO, inteso come integrazione
sinergica delle differenze individuali IL PRODOTTO COLLABORATIVO
per la realizzazione di obiettivi comuni La conclusione del percorso formativo consiste nella progettazione realizzazione
di un prodotto collaborativo anche multimediale, ad esempio l’”edizione 0” di un
nuovo Telegiornale
Vantaggi
La sperimentazione diretta di situazioni, interazioni ed emozioni facilita lo “smascheramento” e la messa in
discussione di schemi di pensiero e modelli di comportamento limitanti
L’attivazione nella pratica, di un processo collaborativo finalizzato alla realizzazione di un prodotto
multimediale. L’esperienza permette di sperimentare collettivamente l’integrazione interfunzionale dei ruoli 21
orientata verso un obiettivo comune, e mettere in azione tutte le competenze apprese durante il percorsoMetodologia Valorizzare le Best Practice
Promuovere best practice e il miglioramento organizzativo,
partendo dai casi di successo
APPROCCIO METODOLOGICO ESEMPI DI APPLICAZIONE
La metodologia si propone di promuovere
un cambiamento organizzativo, agendo Possibili step attuativi della metodologia sono:
contemporaneamente sul livello delle
pratiche, delle persone e Identificazione ambiti di lavoro secondo le strategie aziendali di medio periodo
dell’organizzazione, perseguendo tre
obiettivi specifici: Identificazione dei partecipanti al progetto, strutturazione di gruppi di lavoro e
identificazione di figure organizzative di tutorship e sponsorship
• Raccogliere, diffondere e capitalizzare
a livello organizzativo esperienze di Raccolta e analisi e strutturazione delle Best Practice proposte, con
successo già accadute focalizzazione sulle competenze messe in campo, sui fattori abilitanti e
ostacolanti e sui risultati raggiunti
• Promuovere engagement, attraverso
la valorizzazione del contributo Presentazione delle Best Practice all’interno di un Evento Finale, e valutazione
individuale e di team, con logiche sia delle vincitrici da parte di una giuria selezionata di esperti (Top Management)
cooperative che competitive
Diffusione di tutte le Best Practice attraverso la realizzazione di un «ricettario»
• In prospettiva strategica, porre le basi rivolto a tutta la popolazione aziendale e creazione di una Community per la
per la costituzione di una Community sua implementazione in un’ottica di miglioramento continuo
di miglioramento continuo
Vantaggi
Il processo di condivisione sostiene lo spirito d’iniziativa e il senso d’appartenenza all’azienda oltre i confini del
progetto stesso
L’output materiale del processo consiste in una raccolta di Best Practice, rappresentate da un complesso di
competenze tecniche e competenze trasversali che conducono a performance e risultati eccellenti. Tali Best Practice
sono strutturate e mappate in funzione degli ambiti di impatto e capaci di capitalizzare a livello organizzativo, le 22
esperienze d’eccellenzaMetodologia Interventi One-to-one
Agire sull’individuo per lo sviluppo Organizzativo
Mentor Tutor Coach
APPROCCIO METODOLOGICO
E’ focalizzato sui Individuo e
• Nell'ambito delle metodologie a Individuo Individuo
bisogni di… gruppo di riferimento
sostegno dello sviluppo delle
competenze, risulta determinante L’autorevolezza Professionalità/Co
Valori riconosciuti Posizione
attivare azioni coerenti a supporto deriva da… mpetenza
dello sviluppo personale e
professionale favorendo spazi di Gli obiettivi sono
Mentee Tutor stesso Coachee
crescita centrati sulle specifiche fissati da…
esigenze dell’individuo e del contesto Obiettivo
Formazione e
di lavoro Risultati per i Miglioramento delle specifico di
consapevolezza
• In questo ambito si collocano soggetti target organizzativa
Performance miglioramento
performance
percorsi di coaching, mentoring e
tutoring mirati a favorire lo sviluppo Numerosità del 6 – 7 persone
1 – 2 persone 1 persona
di competenze e di consapevolezza target (5 se apprendisti)
di ruolo applicabili nel breve-medio
Supportare Facilitare percorsi di
periodo
l’inserimento dei apprendimento
• L’esperienza sul campo dimostra che A quale bisogno neo-assunti, dei organizzativo per Sviluppare il
per ottenere risultati eccellenti in organizzativo profili che hanno apprendisti e neo potenziale e le
subito cambiamenti assunti, persone con competenze
termini di sviluppo organizzativo, non rispondono?
ruolo, di persone in specifici gap di
è più sufficiente lavorare sulla percorsi di carriera competenze
formazione di gruppo, ma risulta
necessario intervenire in modo Durata della
6 - 8 mesi Fino a 3 anni 2 – 3 mesi
mirato sullo sviluppo delle persone relazione
23Promuovendo lo sviluppo del
potenziale..
24Le tappe dello sviluppo dei nuovi responsabili
L’approccio proposto da SCS è finalizzato a
definire un processo di valutazione costruito
in modo da fornire input per lo sviluppo delle
1
Valutazione delle
competenze 2 Definizione percorsi di
sviluppo
competenze tecniche e manageriali di ruolo
Caratteristiche distintive dell’approccio sono: Valutazione delle competenze
• Repertorio integrato tecniche e manageriali (in presenza o
Possibilità di analizzare e valutare le con strumenti informatici a supporto Definire azioni volte a promuovere lo
competenze tecniche e manageriali e del processo di valutazione) sviluppo professionale in modo
rilevare disposizioni di personalità, attraverso: integrato e complessivo, fornendo sia
atteggiamenti, fattori motivazionali • Assessment Tecnico gli strumenti che rappresentano l’
soggettivi e orientamenti professionali «equipaggiamento» necessario, sia
• Assessment Manageriale
indicazioni e suggerimenti utili per
• Costruzione di percorsi di sviluppo • Rilevazione di orientare il proprio percorso («la
mirati
‒ Orientamenti professionali bussola»)
Costruzione di percorsi di sviluppo sulle
attraverso le Ancore di Carriera,
reali esigenze delle persone e possibilità
elaborate da E. Schein del MIT
di clusterizzare il target in base ai diversi
livelli di competenze ed esperienze ‒ Livello di Self-Empowerment
acquisite in passato
251 La Valutazione delle competenze
FASI DELL’ASSESSMENT OUTPUT DI FASE
L’Assessment Center è un processo di
valutazione multidimensionale delle Risorse, 1 Progettazione Strumenti di Assessment
integrato e completamente personalizzabile, ANCORE PROVE DI GRUPPO ORG-EIQ
Definizione del repertorio di competenze
che permette di analizzare a livello individuale
Costruzione del processo valutativo IN BASKET BUSINESS CASE TALENT-Q
e aggregato: e selezione degli strumenti di STILE DI APPRENDIMENTO BFA360 DISC
misurazione
• Competenze trasversali, socio-relazionali BFQ-2 RESILIENZA INTERVIEW SIMUL.
e manageriali 2 Erogazione e Valutazione
• Competenze tecniche specifiche del Realizzazione delle prove di valutazione, Esiti delle valutazioni
individuali / di gruppo / on-line su competenze e
business di riferimento Conduzione di colloqui di disposizioni
approfondimento su competenze e
• Disposizioni di personalità, atteggiamenti orientamenti di carriera
e fattori motivazionali soggettivi
3 Analisi e Feedback
• Copertura di ruolo, potenziale e
Elaborazione di profili individuali Profili / dati complessivi
sviluppabilità individuale
Analisi dei risultati aggregati e e feedback individuali
clusterizzazione
Si tratta di uno strumento di supporto
Redazione di un report complessivo
all’evoluzione organizzativa fondamentale, che Conduzione dei colloqui di feedback
fornisce indicazioni preziose per la presa di
decisioni a livello organizzativo e 4 Azioni di sviluppo
contemporaneamente promuove Individuazione delle aree di Piani di sviluppo
consapevolezza individuale rispetto a punti di miglioramento e di carriera
forza e aree di miglioramento Prioritizzazione degli interventi di individuali
sviluppo
Attuazione di piani per il consolidamento
delle competenze o il supporto ad 26
atteggiamenti tesi alla crescita individuale2 Il percorso di sviluppo
• L’ «equipaggiamento» comprende Altre azioni
l’attuazione di percorsi formativi ritenuti
quali fonte di competenze indispensabili Feedback Condivisione
per lo specifico ruolo, quali: periodici Best practice
⁻ Competenze manageriali Definizione Affiancamento
Il «timoniere» obiettivi sul campo
⁻ Competenze trasversali di processo (es.
Project Management, procedure
azonedali...) Formazione Formazione
Formazione Formazione
tecnica manageriale
manageriale processi
⁻ Conoscenza di specifici ambiti di
ESEMPLIFICATIVO
competenza Equipaggiamento
• La «bussola» comprende una serie di
strumenti di sviluppo quali:
⁻ Supporto nel monitoraggio dei risultati
e nell’individuazione di azioni correttive
relative alla propria attività quotidiana
⁻ Definizione di ulteriori iniziative per lo AGIRE IL CAMBIAMENTO GESTIRE LA COMPLESSITÀ PROMUOVERE LA
sviluppo professionale • Gestione del • Comunicazione efficace SQUADRA
cambiamento • Il potere • Leadership e squadra
• Il «timoniere» è un Mentor appositamente • Agire • Pianificazione, • Promuovere la
ingaggiato e dotato degli strumenti nell’interfunzionalità organizzazione e condivisione
necessari per l’interpretazione del ruolo di • Autoefficacia nel governo gestione delle risorse • Problem solving &
mentore, che in fase di follow-on della in ambienti dinamici • Time & stress decision making
• Gestione gruppi virtuali management • Negoziazione e gestione
formazione, presidia gli strumenti
• Orientamento agli dei conflitti
«bussola» obiettivi • Sviluppare e motivare i 27
• Public speaking collaboratoriPromuovendo lo sviluppo del
potenziale..
.. e delle competenze
28Trend formativi
I contenuti formativi proposti da SCS sono in continua evoluzione, in risposta alle sfide di contesto, e vengono disegnati su misura delle
strategie ed esigenze degli interlocutori.
A seguire alcuni dei nostri attuali trend formativi.
LEADERSHIP
«Un capo dice: , un leader dice: » (Kelly)
Per SCS significa saper motivare, ispirare e guidare la squadra nel
cambiamento, assumendo il rischio del proprio ruolo e trasmettendo
coraggio nell’agire e impegnandosi nell’esercizio e nel miglioramento
continuo dell’intelligenza emotiva
FOLLOWERSHIP
«Tu sai fare ciò che io non so fare. Io so fare ciò che tu non sai.
Insieme possiamo fare grandi cose.» (Madre Teresa)
La intendiamo come responsabilizzazione, capacità di dare il proprio
contribuito all’organizzazione per il ruolo che si riveste, essere proattivi nel
cambiamento, avere identità e cittadinanza organizzativa
29
28INNOVAZIONE
«Anche un viaggio di mille miglia inizia con un solo passo» (Laozi)
Concepita come capacità di avere idee che non siano solo nuove e
originali, ma che generino valore all’interno dell’organizzazione, di
portare contributi che apportino non necessariamente rivoluzioni, ma
graduali cambiamenti che crediamo siano alla base del processo
evolutivo
DIGITAL TRANSFORMATION
«Non ho fallito: ho trovato 10000 metodi che non funzionano» (Edison)
Offriamo sostegno al cambiamento tecnologico imposto dal contesto
attraverso e trasferimento delle competenze interne, accompagniamo
l’organizzazione verso un cambiamento culturale che la conduca a
maggiore flessibilità, senso di autonomia e responsabilizzazione agli
obiettivi
30CROSS CULTURAL MANAGEMENT
«La cultura determina il modo in cui vediamo e interpretiamo la realtù che
ci circonda e le nostre espressioni comunicative verbali e non verbali»
(Avruch e Black)
Sviluppiamo le capacità comunicative di costruire ponti tra culture, non solo
nelle relazioni tra singoli, ma anche a livello inter-gruppo, fornendo
strumenti per la gestione delle differenze culturali, nella consapevolezza che
le distanze culturali vengono nel panorama odierno acuite dall’utilizzo di
canali virtuali, alternativi all’interazione vis-a-vis
CUSTOMER ORIENTATION
«E’ molto più facile essere gentili e rispettosi con clienti e provare a capire
le esigenze che hanno prima ancora che le esprimano piuttosto provare a
riparare un rapporto con loro che si è già rovinato» (Cuban)
La intendiamo come attenzione ai bisogni dei clienti con un approccio di
ascolto e consulenziale che miri alla soddisfazione di clienti sia esterni che
interni, potenziamo l’interfunzionalità e sviluppiamo la conoscenza del
customer journey
31Ambiti di contenuto ESEMPLIFICATIVO
LEADERSHIP CROSS CULTURAL MANAGEMENT
• La leadership emotiva
La leadership resiliente • Diversity awareness
• Motivare e valutare i collaboratori • La gestione di gruppi di lavoro interculturali
• Il feedback ai collaboratori • Cross cultural communication
• La gestione dei conflitti • La gestione della complessità interculturale
• La gestione dell’intergenerazionalità
FOLLOWERSHIP CUSTOMER ORIENTATION
• Tecniche di ascolto attivo • Conoscere e ottmizzare la Customer Journey
• Decision making • Tecniche di telemarketing
• La comunicazione interpersonale • Orientamento interfunzionalità e cliente interno
• Automotivazione e presidio del ruolo • La comunicazione con il cliente
• Gestire tempo e obiettivi • Tecniche di vendita e tecniche di negoziazione
• Team building e team leading
INNOVAZIONE ALTRI AMBITI..
• Orientamento al cambiamento SCS è in grado di erogare contenuti altamente
• Design Thinking specializzati attraverso i propri consulenti che
• Tecniche di pensiero laterale lavorano nelle singole aree di mercato e che
• Applicare l’innovazione ai processi aziendali collaborano come docenti con Università e
Associazioni pubbliche e private
DIGITAL TRANSFORMATION
• La propensione al digitale
• Le competenze 3.0
• Da lavoratori a worksumer
• Implementare Social Network nel business
32Le modalità di erogazione
Per SCS non esiste una ricetta pronta per fare formazione: ogni intervento è situato nel contesto di riferimento, si fonda sull’integrazione con il
business aziendale, fa leva sugli obiettivi dei partecipanti, si evolve per abilitare sempre nuove risorse nelle persone.
Le modalità di realizzazione sono dunque attentamente progettate per ogni intervento.
FORMAZIONE IN PRESENZA E LABORATORI SOCIAL LEARNING E GAMIFICATION
Funzionali ad attivare riflessioni in gruppi Utili a fare leva sull’apprendimento in
anche numerosi di persone, che vengono rete, sostenere la spinta digitale,
sollecitate con metodologie strutturate aumentare il senso di appartenenza e la
(Dialogo Socratico, Tai Chi, Sei cappelli per proattività. Veicolo di apprendimento e
pensare,..) finalizzate a far acquisire nuove di knowledge sharing
consapevolezze e cambiare
comportamenti
INDOOR TRAINING
Per creare sinergia e spirito di
squadra, particolarmente adeguata
TRAINING E DISTANCE LEARNING a supportare il lancio nuove
Quando l’organizzazione ha l’esigenza di progettualità, la comunicazione
trasferire velocemente su una delle strategie e la coesione nella
popolazione ampia comportamenti in visione e negli obiettivi
linea con nuove procedure, direttive,
normative o sviluppare skills
tecniche- specialistiche COACHING/ MENTORING/ TUTORING
PER RESPONSABILIZZARE
ALL’AUTO-SVILUPPO
Quando si vuole promuovere la crescita
FACILITAZIONE E SUPPORTO A DISTANZA come impegno del singolo sostenuto
Per dare continuità ai percorsi di sviluppo perché la
dall’organizzazione e migliorare
formazione non rimanga one shot e le persone si
l’allineamento ai valori, competenze e
sentano affiancate nel processo di apprendimento e
comportamenti richiesti
crescita e l’organizzazione possa monitorarne i risultati
dall’organizzazione
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Anna Lisa Balestra Responsabile Area People & Change Management 3357015248 a.balestra@scsconsulting.it Via Toscana 19/A 40069 – Zola Predosa (BO) Tel. +39 051 31 60 311 Fax +39 051 31 60 399 info@scsconsulting.it www.scsconsulting.it
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