Lo "sviluppo sostenibile" come strumento di management
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MANAGEMENT & SOSTENIBILITA’
Ivan Ciceri,
Paolo Terni
Lo “sviluppo sostenibile” come
strumento di management
In questo articolo esploreremo guenze, ci troviamo a pagare.
l’applicazione della “sostenibilità” Una strategia che abbia come presupposto una as-
alle pratiche di gestione aziendale. segnazione di valore critico all’utilizzo ottimale del-
Cosa c’è di interessante nel concetto le risorse naturali automaticamente consente, a chi
di “sviluppo sostenibile” per le aziende? la adopera, di collocarsi con un atteggiamento rea-
Cosa differenzia lo “sviluppo sostenibile” listico e proattivo in una situazione economica di
dalle altre strategie di management scarsità / criticità delle risorse.
consolidate? Lo sviluppo sostenibile è Non è un caso che il Dow Jones Sustainability Group
in grado di offrire ritorni in termini di Index, che censisce il portfolio delle aziende che si
profitto, vantaggio competitivo, valore ispirano a questi principi, nel periodo 1995-2000 ab-
(*) P. Terni, consulente Festo,
si occupa di dinamica dei per gli azionisti o in qualche altra forma bia avuto una crescita del 36,1%, meglio del Dow
sistemi, complessità, tangibile? Cercheremo di dare una Jones Global Index.
comportamenti organizzativi e
strumenti di gestione e governo risposta a queste domande. Passando al concreto della realtà aziendale, appli-
aziendale. In particolare, care una strategia di “sviluppo sostenibile” vuol di-
sul tema “sostenibilità”,
ha sviluppato un percorso re creare nuove fonti di valore partendo da un mi-
di formazione al ruolo di In primo luogo, è bene intendersi sui termini. gliore utilizzo delle risorse naturali.
eco/ mobility manager”.
(coach@paoloterni.com) Parole come “sostenibile” sono spesso usate a spro- Questo è possibile farlo:
I. Ciceri, consulente free lance
posito e caricate di significati impropri. 1 - migliorando la produttività delle risorse naturali
si occupa di sviluppo Per approccio sostenibile si intende un modello di 2 - ridisegnando i processi produttivi ispirandosi a
sostenibile, dinamica dei
sistemi e strategie di
sviluppo che rimedi all’errore logico della teoria ca- modelli biologici
innovazione per le aziende pitalistica: infatti, quest’ultima assegna “valore” ai 3 - cambiando i modelli di business
(i.ciceri@team.it).
vari stadi del processo di lavorazione industriale e 4 - reinvestendo nel “capitale naturale”.
della vendita dei beni, dimenticandosi però di far- Questi interventi si traducono in valore aggiunto per
(1) Errore di cui iniziamo
a renderci conto nel momento lo per il primo input nella catena di trasformazione: l’azienda nelle seguenti aree:
in cui la qualità dell’aria le risorse naturali(1). ❑ creazione di nuove opportunità
impone alle autorità di
prendere provvedimenti
Considerandole come un bene “gratuito” e di- ❑ controllo dei costi
restrittivi nei confronti della sponibile per tutti, questo modo di pensare ha ❑ preferenza del consumatore
mobilità dei singoli cittadini di fatto introdotto tutta una serie di costi am- ❑ riduzione dei rischi.
e delle merci, con un notevole
impatto sulla operatività bientali, sociali, e gestionali che solo ora, a cau- Vediamo quindi di fare alcune considerazioni, pun-
della movimentazione. sa del “ritardo” nel loop sistemico delle conse- to per punto.
Sistemi & Impresa N.3 - Aprile 2002 - 35MANAGEMENT & SOSTENIBILITA’
1 - Migliorare la produttività
delle risorse naturali IL CASO FESTO
L’obiettivo è quello di eliminare gli sprechi di ener- L’approccio Festo alla Lean Production, realizzata con successo nello stabilimento Festo di
gia, acqua, materie prime e di tutti gli altri input del Rohrbach, segue i 5 passaggi delineati da Womack e Jones nel loro libro Lean Thinking: Banish
processo industriale. Waste and create Wealth in Your Corporation.
Possiamo individuare due strategie fondamentali per 1 - Definire precisamente il valore partendo dalla prospettiva del consumatore finale in ter-
raggiungere quest’obiettivo: mini di uno specifico prodotto con specifiche caratteristiche offerto in un preciso momento
1 - “Whole-System Design” (“Progettazione Sistema ad un certo prezzo. Nella catena del valore ciascuna entità coinvolta (società diverse o di-
Integrato”): adottare un approccio che consideri i si- partimenti diversi di una stessa società) deve essere in grado di definire il valore che la ri-
stemi industriali nel loro complesso piuttosto che co- guarda dato dal proprio appartenere alla catena del valore stesso (profitto, carriere, utiliz-
me un insiemi di parti; zo di sistemi produttivi esistenti). Non sempre invece ciascuna di queste entità è in grado
2 - utilizzo sistematico di tecnologie innovative: rim- di definire il valore da essa prodotto per il consumatore finale.
piazzare le vecchie tecnologie industriali con nuove 2 - Identificare l’intero flusso di valore per ciascun prodotto ed eliminare lo “spreco”.
tecnologie basate su processi e materiali naturali. Il flusso di valore è dato da tutte le azioni specifiche necessarie per portare uno specifico
prodotto attraverso tre fasi: definizione del prodotto; information management; trasformazione
Whole-System Design e Lean Manufacturing fisica. Identificare il flusso del valore spesso significa scoprire molte situazioni di spreco, qua-
“Persone che sembrano aver avuto nuove idee spes- li passaggi non necessari o passaggi all’indietro.
so hanno semplicemente smesso di avere vecchie 3 - Realizzare i restanti passaggi necessari per la creazione di valore. Realizzare i passaggi
idee”. di flusso di valore significa lavorare su ciascun progetto, ordine e prodotto in modo conti-
La “vecchia” idea sostiene che realizzare un rispar- nuo dall’inizio alla fine in modo tale che non ci siano attese, sprechi di tempo o scarti. Ciò
mio nell’utilizzo delle risorse e ridurre emissioni e di solito richiede l’introduzione di nuove metodologie di organizzazione e di tecnologia e l’e-
sprechi sia eccessivamente costoso. Del resto, ven- liminazione di macchinari monumentali la cui grande scala richiede un un’operatività in mo-
ti anni fa si pensava che migliorare la qualità fosse co- dalità batch/push .
stoso; dieci anni fa si pensava lo stesso sull’applica- 4 - Progettare e fornire ciò che il cliente vuole solo quando il cliente lo vuole. Lasciare che
zione delle misure di sicurezza. sia il consumatore finale a “tirare” la produzione.
La “nuova” idea sostiene invece che risparmiare ri- 5 - Cercare la perfezione. Non c’è fine al processo di miglioramento e nella tensione di of-
sorse sia economicamente vantaggioso. frire un prodotto che tenda a coincidere con ciò che il consumatore effettivamente vuole. Si
L’antidoto universale alle pratiche di spreco (tempi tratta di un circolo virtuoso: una definizione più precisa di valore mette alla prova i passag-
morti, prodotti difettosi e magazzino) e all’utilizzo non gi nel flusso di valore e rivela lo spreco e dare valore al flusso consente sempre di manife-
ottimale delle risorse è rappresentato dal lean thinking. stare le forme di spreco nascoste.
Il lean thinking è un metodo che “aggredisce” il pro-
blema da quattro angolazioni diverse: creare un flus-
so continuo (1) di valore , così come è definito dal clien- “lean thinking” rinforza il lavoro sugli altri, proprio per-
te (2), secondo la quantità e i tempi (3) richiesti dal ché si tratta di un intervento sistemico per eccellenza,
cliente, alla ricerca costante della perfezione (4), che dove tutte le variabili sono interrelate fra loro: facendo
altro non è che l’eliminazione dello spreco (di risor- scorrere il flusso più velocemente si palesa lo “spre-
se e di energie). co” all’interno del flusso di valore. E più forte si “ti-
Tutti e quattro gli elementi sono essenziali al lean ra”e più gli impedimenti al flusso si rivelano e possono
thinking. quindi essere rimossi.
Per esempio, se un organizzazione adotta tecniche Squadre dedicate ad ogni prodotto in dialogo diret-
lean e quindi il flusso di beni scorre più veloce, ma i to con i clienti, come avviene per lo stabilimento Festo
beni prodotti non sono richiesti dal mercato, il ri- di Rohrbach, in Germania, trovano sempre il modo
sultato è ancora una situazione di spreco. di specificare il valore più accuratamente. Dire che
Ogni risultato ottenuto su uno dei quattro fronti del il flusso è “tirato (pull)” continuamente dal cliente si-
36 - Sistemi & Impresa N.3 - Aprile 2002MANAGEMENT & SOSTENIBILITA’
IL CASO INTERFACE
Applicando l’approccio whole-system si può ottenere anche di più, come è dimostrato dal seguente esempio. Interface
Corporation è una multinazionale che produce moquette. Nel nuovo impianto di Shanghai un liquido doveva circolare
attraverso un circuito standard di pompaggio simile a quello usato in quasi tutte le altre industrie del gruppo. Una ri-
nomata società di ingegneria ha disegnato il progetto che richiedeva un totale di 95 cavalli di potenza. Ma prima che la
costruzione incominciasse, un ingegnere di Interface si accorse che due semplicissime modifiche avrebbero ridotto la
potenza richiesta a soli 7 cavalli, quindi con una riduzione di energia richiesta del 92 %. Il nuovo progetto costava me-
no da costruire, non richiedeva nuova tecnologia e funzionava meglio. Come è possibile che due modifiche di proget-
tazione ottengano un risparmio di 12 volte nella potenza richiesta? In primo luogo, si sono scelti tubi di diametro mag-
giore che creano molto meno attrito rispetto a tubi più stretti e quindi richiedono meno energia di pompaggio. Il pro-
gettista originale aveva scelto dei tubi più stretti perché il costo maggiore di tubi più grossi non sarebbe stato giustifi-
cato dall’energia di pompaggio risparmiata. Ma l’ingegnere di Interface ottimizzava l’intero sistema considerando non
solo il costo più alto dei tubi più grossi ma anche il costo più basso del sistema di pompaggio necessario. Le pompe, i
motori, i controlli dei motori e le componenti elettriche potevano infatti essere molto più piccole dal momento che non
vi era meno attrito: il costo globale diminuiva. Quindi scegliere tubi grandi e pompe piccole piuttosto che tubi piccoli e
pompe grandi costava comunque meno anche senza contare i futuri risparmi energetici.
La seconda miglioria consisteva nel ridurre ancora di più l’attrito usando tubi corti e dritti invece che tubi lunghi e cur-
vi. Questo è possibile stendendo prima i tubi e poi posizionando le varie cisterne, bollitori e tutto l’equipaggiamento
che va collegato. I progettisti normalmente prima piazzano in modo arbitrario l’equipaggiamento produttivo e poi col-
legano il tutto con i tubi. Ma la dislocazione casuale obbliga i tubi a fare numerose curve che aumentano di molto l’at-
trito. Coloro i quali stendono i tubi non se ne preoccupano dal momento che sono pagati ad ore e più il lavoro è con-
torto e complesso più guadagnano. Inoltre i tubi diritti sono più facili da isolare e si isolano meglio evitando la disper-
sione di calore.
Questo piccolo esempio ha grandi implicazioni per due motivi. In primo luogo il pompaggio è la principale applicazione dei
motori e i motori usano di solito tre quarti di tutta l’energia di un’industria. Inoltre i circuiti di pompaggio di Interface mo-
strano come dei piccoli cambiamenti nella mentalità di progettazione possono condurre a grandi risparmi di risorse.
Il modo di pensare whole-system può aiutare i manager a trovare i piccoli cambiamenti che permettono grandi rispar-
mi e questi cambiamenti costano poco, sono gratis o addirittura meglio che gratis perché rendono l’intero sistema più
economico da costruire.
gnifica che niente viene prodotto a monte se a valle Tecnologie innovative
qualcuno non lo richiede. È l’opposto dell’approccio Già oggi sono disponibili a buon prezzo parecchie tec-
“push” seguendo il quale si produce grandi quantità nologie innovative che consentono di realizzare pro-
di beni in anticipo basandosi sulle previsioni di do- cessi industriali in modo più efficiente e con un mi-
manda. Cosa sempre più difficile da fare in un mer- nimo impatto ambientale.
cato sempre più interconnesso e quindi imprevedi- Le barriere alla realizzazione di processi “lean” a que-
bile. sto punto sono più di natura culturale che economica
Il vecchio sistema è talmente incorporato nelle or- o tecnica.
ganizzazioni che per applicare la lean manufacturing Prendiamo ad esempio quella che è stata il paradig-
è necessaria una completa destrutturazione e rior- ma dell’industrializzazione, l’industria automobili-
ganizzazione del proprio approccio (anche mentale) stica: il prodotto medio di tale industria non è di cer-
alle logiche produttive. to efficiente!
Sistemi & Impresa N.3 - Aprile 2002 - 37MANAGEMENT & SOSTENIBILITA’
Solo l’1% dell’energia consumata dall’automobile è ni. In Germania, ad esempio, molte aziende sono per
usata per muovere colui che guida l’auto - che poi legge responsabili dei loro prodotti, anche quando
sarebbe la ragione d’essere del veicolo; infatti, in sono diventati “rifiuti”.
media, solo il 15 - 20% dell’energia generata dalla Per l’Italia si pensi alle strategie recentemente adot-
combustione di carburante nel motore raggiunge tate da Merloni.
le ruote per la trazione (il resto si perde nel moto- Tornando alla dimensione aziendale: Interface,
re stesso e nella trasmissione); di questo 15-20%, azienda che si occupa di rivestimenti interni, utilizza
poi, solo una piccola parte serve per “muovere” il un nuovo materiale di propria invenzione per la pa-
guidatore (intorno al 5%); il resto serve per muo- vimentazione, il Solenium, il quale può essere com-
vere la massa dell’automobile…. un vero spreco, in- pletamente riciclato in un nuovo prodotto identi-
somma! co. La strategia verde di Interface non solo ha gua-
Già da un paio d’anni il Rocky Mountain Institute dagnato il plauso degli ambientalisti, ma si è anche
ha sperimentato la fattibilità della Hypercar, un au- rivelata una strategia remunerativa. Dal 1993 al 1998,
to che integra le migliori tecnologie esistenti e che le entrate sono più che raddoppiate, i profitti sono
arriva a ridurre i consumi fino all’85% e la quantità più che triplicati e il numero di dipendenti è au-
di materiale usato per produrre le auto fino al 90%! mentato del 73%.
La Collins Pine Companies, che basa le sue attività
sulla lavorazione del legno, ha ridotto di 8 milioni
2 - Ridisegnare i processi produttivi di litri il consumo annuale d’acqua semplicemen-
ispirandosi a modelli biologici te recuperando la condensa dalle proprie caldaie
(Closed-loop Manufacturing) industriali, con un semplice sistema di tubazioni che
Il closed-loop manufacturing è un metodo per crea- ha consentito un risparmio di 25.000 US$ per an-
re nuovi prodotti e processi senza sprechi. Il con- no(2).
cetto principale che anima questo approccio è che
lo “spreco”/“prodotto di scarto” di un processo in-
dustriale può essere materia prima di un altro pro- 3 - Cambiare i modelli di business
cesso industriale. (Solutions-based Business Models)
Adottando tale metodo, ogni output o torna nel- Non basta cambiare modo di produrre: per sfrut-
l’ecosistema come fonte di “cibo” per altri proces- tare appieno le opportunità offerte da un approc-
si naturali/organici, oppure viene inserito in un al- cio sostenibile, occorre anche avere un modello di
tro ciclo produttivo. business che articoli queste possibilità e capitalizzi
Infatti, se è vero che l’efficienza a livello di singola su di esse.
azienda può generare considerevole valore, ancor La stessa Interface di cui abbiamo parlato poco so-
maggiore è la potenzialità se la logica viene appli- pra, ha costruito il proprio modello di business par-
cata a più aziende che collaborano tra loro (a que- tendo da una semplice considerazione: i clienti vo-
sto proposito si pensi all’opportunità offerta dal si- gliono camminare sulla moquette, vogliono vede-
stema dei distretti industriali italiani). Gli scarti di re la moquette in casa, ma non necessariamente
un’azienda possono diventare input per un’altra. Un possederla. Considerando poi che la pavimenta-
management integrato di scarti e risorse può ta- zione va cambiata ogni 10 anni per via dell’usura e
gliare i costi di trasporto, i costi ambientali ed i co- semplicemente inviata in discarica, Interface ha de-
sti connessi con gli sprechi. ciso di interrompere questo ciclo improduttivo tra-
La closed-loop manufacturing non è una semplice teo- sformandosi da una società che vende e installa mo-
ria. In alcuni Paesi sono già state prese iniziative per quette ad una società che fornisce servizi di pavi- (2) “The Natural Step”
incoraggiare le aziende a pensare in questi termi- mentazione. Con il programma Evergreen Lease, newsletter, autunno 1999
38 - Sistemi & Impresa N.3 - Aprile 2002MANAGEMENT & SOSTENIBILITA’
IL CASO IKEA
Dopo una rapida espansione, negli anni ‘80 la crescita dell’IKEA si arrestò quando toccò un “muro”, una “barriera” che
non era stata prevista in quanto nessun sistema di bilancio o di forecasting aveva voci per incasellare il fenomeno. Questo
“limite” era rappresentato da una serie di domande che i clienti iniziarono a fare; domande tipo: “le lampade alogene
causano il cancro?”: oppure: “le vostre librerie sono fatte con legno proveniente da foreste tropicali?”; “quali materia-
li usate per lucidare i vostri mobili?”. Queste domande rappresentavano una maggiore consapevolezza dei consuma-
tori sulle tematiche ambientali - e non avere risposte sufficientemente buone era un costo.
Si è calcolato, ad esempio, che solo il caso, emerso in una serie di documentari TV, dell’elevata tossicità dei materiali
utilizzati per rendere lucido il legno dei mobili Ikea abbia portato ad un costo per l’azienda di più di 10 milioni di dolla-
ri in mancate vendite.
Contemporaneamente, sotto lo scrutinio costante dei media e dei legislatori, emersero altri problemi: la quantità di for-
maldeide impiegata nei prodotti Ikea risultò superiore a quanto ammesso dalla legge danese, con conseguente denuncia,
cattiva immagine, ed un calo di vendite del 20%.
A questo si aggiunsero le critiche e le campagne stampa dove l’Ikea si trovò sotto accusa, via via, per lo spreco di ma-
teriali di imballaggio, per l’uso eccessivo di plastiche PVC, e per la maniera non ecologica con cui venivano prodotti i ca-
taloghi.
Si trattava di tutta una serie di problemi nuovi che non coinvolgevano solo aspetti tecnici, ma anche legali e di imma-
gine presso i consumatori; l’unica cosa certa, però, era che questi problemi avevano un effetto concreto sul bilancio.
L’azienda si avvalse allora dei protocolli indicativi forniti dall’organizzazione non governativa e no profit “The Natural
Step”.
Costruendo su questi, elaborò un programma di formazione a tappeto per tutti i dipendenti, dove venivano formulate
le linee guida di ogni prodotto IKEA: costruito utilizzando al minimo sostanze estratte dalla terra, nessun danno all’ambiente
durante la fase di produzione, assenza nel prodotto di sostanze chimiche non naturali e non biodegradabili, minimo im-
patto ambientale nell’utilizzo del prodotto, reintegrazione delle risorse (naturali ed umane) là dove venivano prese.
Questi principi divennero poi delle parole chiave che dovevano essere applicabili ad ogni prodotto Ikea:
❑ Riciclabile
❑ Biodegradabile
❑ Differenziabile
❑ Naturale
❑ Di lunga durata
❑ Di qualità
❑ Efficiente (in uso e in produzione)
❑ Riutilizzabile.
I benefits per l’Ikea di questo processo di cambiamento culturale sono stati:
- La creazione di una consapevolezza e cultura “della sostenibilità” a tutti i livelli.
- La definizione di una identità aziendale basata su principi base di rispetto ambientale.
- La costruzione di una immagine “environmentally friendly” per i consumatori, e conseguente aumento vendite.
- La ri-analisi dei processi aziendali che ha portato ad individuare parecchie aree di miglioramento ed innovazione.
- Un quadro di riferimento per incoraggiare i dipendenti a trovare soluzioni innovative e a fare quei piccoli passi che pre-
si insieme danno la misura del cambiamento aziendale.
“Sostenibilità è la parola chiave per il futuro… non è sufficiente essere amici dell’ambiente - dobbiamo adattarci ad es-
so.” - Anders Moberg, Presidente, IKEA
Sistemi & Impresa N.3 - Aprile 2002 - 39MANAGEMENT & SOSTENIBILITA’ Interface non vende più moquette ma un “servizio vendita di più prodotti. Il comfort con poca o nien- di pavimentazione”: con il pagamento di una tarif- te aria condizionata (per mezzo di edifici meglio di- fa mensile, Interface garantisce di mantenere il pa- segnati o altre soluzioni) funziona meglio e costa me- vimento del cliente in ordine e pulito.Ispezioni men- no di comfort con molta aria condizionata, quindi sili controllano e rimpiazzano le parti rovinate. Carrier sarà stimolata a trovare margini di profitto Inoltre “affittare” la pavimentazione può rappre- nel migliorare queste aree. sentare un vantaggio fiscale per il cliente, dal mo- Lo spostamento verso un modello di business ba- mento che è una spesa deducibile dalle tasse. Il ri- sato sui servizi consente dei vantaggi non solo per sultato è che il cliente ottiene un servizio migliore coloro i quali partecipano al business, ma in gene- e più economico che al produttore costa molto me- rale per tutta l’economia. Infatti un’economia basata no fornire. sul flusso di servizi riduce la volatilità e la ciclicità Il cambiamento di Interface verso la fornitura di un proprie dei mercati di beni introducendo al con- servizio piuttosto che la vendita di un prodotto, è trario un’economia più stabile basata su contratti cambiamento fondamentale rispetto al modello tra- anche pluriennali di fornitura di servizi. dizionale seguito dalla maggior parte delle aziende manifatturiere, che ancora guardano ai loro business come macchine per produrre e vendere prodotti - 4 - Reinvestire in natural capital quindi più prodotti si vendono e meglio è. Il fondamento del capitalismo è il prudente re-in- In realtà ogni modello che spreca risorse spreca de- vestimento dei guadagni in capitale produttivo. I “na- naro. In ultima analisi, questo modello tradiziona- tural capitalists”, coloro che seguono un “approccio le non sarà in grado di competere con un modello sostenibile” e che hanno aumentato la produttività di servizio che enfatizza la soluzione dei problemi delle risorse, chiuso i circuiti di produzione e spo- e che prevede la costruzione di relazioni di lunga stato i loro business verso modelli basati sulla for- durata con i clienti piuttosto che semplicemente fa- nitura di servizi, hanno ancora un obiettivo da rag- re e vendere prodotti (solutions economy). giungere: restaurare, sostenere ed espandere la più Interface non è la sola: Schindler (ascensori) affit- importante forma di capitale - il loro habitat natu- ta “servizi di trasporto verticali”, Dow Chemical e rale e la risorsa biologica di base. Safety-Kleen vendono servizi invece che vendere sol- Quando un’azienda manifatturiera si accorge che un venti, perché così facendo si possono usare gli stes- suo fornitore di componenti chiave non riesce a sod- si solventi diverse volte abbassando i costi. La di- disfare le richieste e a smaltire gli ordini, prende del- visione Carrier di United Technologies, il più gran- le immediate iniziative per evitare che la produzio- de produttore mondiale di condizionatori d’aria, sta ne debba essere fermata. spostando il proprio business dalla vendita di con- L’ecosistema è un fornitore di componenti chiave per dizionatori alla “fornitura di servizi di comfort”. Fare la vita del pianeta e incomincia a non essere più ca- condizionatori più duraturi e più efficienti può com- pace di smaltire gli ordini. promettere le vendite future ma fornisce ai clienti Il fallimento nel proteggere e nel reinvestire nel ca- ciò che loro cercano: il comfort migliore al prezzo pitale naturale può colpire i ricavi di un’azienda in- più basso. Carrier sta andando oltre: insieme ad al- direttamente. Molte società stanno scoprendo che tre società progetta e costruisce edifici più efficienti la percezione del pubblico della responsabilità am- che necessitano meno aria condizionata. Carrier bientale, o la sua mancanza, può influire sulle ven- sarà pagata per fornire un certo livello di comfort dite. Ad esempio, MacMillan Bloedel, indicata dagli a prescindere dal modo in cui il comfort viene for- attivisti ambientalisti come azienda inquinante, ha nito. Quindi i profitti più alti deriveranno dalla for- perso quasi il 5% delle vendite da un giorno all’al- nitura delle soluzioni migliori piuttosto che dalla tro quando fu rifiutata come fornitore da Scott Paper 40 - Sistemi & Impresa N.3 - Aprile 2002
MANAGEMENT & SOSTENIBILITA’
IL CASO RONDECO
La società svedese Rondeco ha trasformato un vecchio cementificio in un impianto per lo smaltimento di rifiuti
e la produzione di compost. Come si è giunti alla creazione di un business molto redditizio partendo da diverse
situazioni problematiche.
La quantità di rifiuti solidi urbani prodotti in Europa è in costante crescita, le discariche non rappresentano più
una soluzione adeguata (come dimostrato anche dai recenti fatti di cronaca in Italia) ed infine l’Unione Europea
richiede che in 8 anni le discariche di rifiuti biodegradabili siano ridotte del 50% rispetto i livelli del 1995. Infine
l’inquinamento da fertilizzanti chimici e l’impoverimento del suolo sono problemi sempre più riscontrati.
L’industria del cemento è in crisi, negli ultimi anni abbiamo assistito al crollo della domanda di cemento. In Europa
vi sono diversi cementifici non più competitivi.
L’unica soluzione sembrerebbe essere quella di incrementare sensibilmente le quantità prodotte per contenere
i costi. Inoltre i cementifici inquinano e sono quindi necessari robusti investimenti per abbattere le emissioni
inquinanti. Anche a voler smantellare i vecchi impianti cementifici bisogna considerare che i costi di smantella-
mento di un cementificio sono molto elevati. Due ingegneri svedesi hanno fondato Rondeco una società per con-
vertire i vecchi forni di cementifici in grandi unità di compostaggio. L’idea iniziale di Rondeco era semplicemen-
te quella di applicare il processo ad un vecchio cementificio a sud di Stoccolma. Nel 1996 l’idea si è evoluta e il
concetto ZERI (ZERO EMISSIONI) è stato introdotto in Rondeco riuscendo ad implementare un circolo virtuoso
economico per l’intera area.
Usando il forno del vecchio cementificio si può produrre compost a prezzi e qualità competitivi rispetto i ferti-
lizzanti sintetici mentre costruire un impianto di questo tipo ex novo risulterebbe troppo costoso.
Ci guadagnano tutti: il cementificio risparmia sui costi di dismissione, la città aumenta la vita delle sue discari-
che e i coltivatori comprano compost a prezzi competitivi. Il nucleo dell’operazione è il forno del cemento. E’ un
tunnel lungo 80 metri, di acciaio spesso 5 centimetri, ruotante, ben chiuso: è l’elemento centrale del processo
di compostaggio. L’uso del forno da cemento per il compostaggio permette di processare 300 o anche 1000 ton-
nellate al giorno per materiale non assortito.
Una nuova unità di compostaggio di quelle dimensioni costruita ex novo e non potrebbe mai contare sulla qua-
lità e l’infrastruttura offerta da un ex cementificio: molo, silos per materie prime e prodotti finiti, stazioni di pe-
satura e nastri trasportatori. Una normale unità di compostaggio ben difficilmente potrebbe permettersi una ta-
le infrastruttura. In aggiunto ai rifiuti solidi urbani il forno può accogliere anche le acque reflue. L’integrazione
del fango nel forno aiuta la fase di compostaggio aggiungendo acqua e principi nutritivi ai rifiuti domestici. I ri-
fiuti dopo una scelta iniziale vengono caricati nel forno composter.
Il composter è formato da 3 compartimenti e la mistura resta un giorno in ciascun comparto. L’attività microbiologica
scompone il materiale organico in compost in 3 giorni senza aggiunta di calore né di sostanze chimiche. Durante
il secondo giorno la temperatura del processo raggiunge i 70 gradi centigradi.
Dal momento che non vengono utilizzate nel processo operazioni di spezzettamento i materiali non biodegra-
dabili escono intatti dal composter. Questo permette di separare i materiali non biodegradabili e di utilizzarli suc-
cessivamente per essere riciclati. Il compost deve poi maturare per un periodo di 6 settimane dopo di che vie-
ne seccato ed è pronto per essere venduto. Il progetto di Rondeco va oltre: una grande serra riscaldata sarà co-
struita, infatti la fase di compostaggio genera calore e diossido di carbonio (utilizzabile ad esempio per coltiva-
zione di pomodori).
Il progetto Rondeco è un esempio di come il natural capitalism possa rappresentare un’efficiente metodologia
utile per risolvere situazioni critiche e realizzare nuove e redditizie opportunità di business.
Sistemi & Impresa N.3 - Aprile 2002 - 41MANAGEMENT & SOSTENIBILITA’ e Kimberly-Clark. Spesso queste azioni degli am- più importanti programmi di cambiamento azien- bientalisti servono ad introdurre un approccio so- dale realizzati negli ultimi tempi: ad esempio, “l’Ini- stenibile nelle aziende prese di mira, come è suc- ziativa di Integrazione della Sostenibilità”, program- cesso per la Home Depot, la Sony e la Burger King, ma lanciato dalla Nike il 30 agosto 1999 e concluso prese di mira dal Rainforest Action Network e poi con successo nel maggio 2000, e che ha coinvolto rivoltesi ad organizzazioni non-governative e di con- 100 fra i più influenti leader e manager dell’azien- sulenza per cambiare le proprie practices e non es- da; questo progetto nasce dal successo del N.E.A.T. sere più oggetto di boicottaggio ed altre forme di (Nike Environmental Action Team), un team con il pressione. compito di coordinare azioni globali relative al- Numerosi studi dimostrano che le società all’avan- l’ambiente - i suggerimenti del Team hanno porta- guardia nell’implementare cambiamenti che aiuta- to ad un risparmio di 4.5 milioni di dollari l’anno, no a proteggere l’ambiente tendono a guadagnare senza contare i benefici di immagine dovuti ad al- dei vantaggi sproporzionati rispetto alle società per- tre iniziative relative al packaging ed al riciclo dei cepite come irresponsabili su queste tematiche. prodotti(3). Molti analisti ritengono che un forte impegno am- Rimane il problema di come fare, di come applica- bientale rappresenti un indicatore affidabile di pro- re tutto questo in pratica. fittabilità. Ormai anche per l’implementazione esistono delle Non solo: integrare lo sviluppo sostenibile con l’a- strategie già consolidate e sperimentate con suc- nalisi dei rischi permette di arrivare ad un risk ma- cesso. nagement a 360°. Un’azienda può infatti ridurre le Si pensi al “The Natural Step” (vedi anche riquadro perdite evitabili uscendo dai business che considera dedicato al “caso Ikea”); si tratta di una organizza- non sostenibili. zione non governativa e no-profit che si dedica al In una situazione in cui le società competono per i diffondere una cultura della sostenibilità presso talenti migliori, le società con valori fondamentali aziende ed enti pubblici e governativi. forti, come è il caso delle aziende che hanno ab- Condensando i dati scientifici che sono alla base del- bracciato l’approccio sostenibile, hanno maggiori la necessità di una strategia sostenibile in 4 princi- possibilità di attrarre e trattenere i migliori indivi- pi di semplice assimilazione: dui. 1 - Le sostanze estratte dalla crosta terrestre non de- Si riscontra spessissimo che quando la visione di una vono aumentare in modo sistematico nell’ambiente; società è in linea con quella del lavoratore, l’orga- 2 - Le sostanze prodotte dall’uomo non devono au- nizzazione guadagna in performance e innovazione. mentare in modo sistematico nell’ambiente; Valori, comunicazione e innovazione: questi sono gli 3 - Le basi fisiche per la produttività e la diversità elementi necessari alla trasformazione. della natura non devono essere sistematicamente In sintesi, sebbene molte aziende ancora non si deteriorate; preoccupino dell’impatto ambientale delle loro at- 4 - Deve esserci un uso giusto ed efficiente delle ri- tività, è ormai dimostrata la profittabilità di un ap- sorse nel rispetto del soddisfacimento dei bisogni proccio sostenibile. La società di consulenza di tutte le persone), gli incontri delle comunità lo- Arthur D. Little ha condotto ricerche su un gruppo cali con TNS offrono ai partecipanti un’occasione di di business leader americani ed europei e ha tro- riflessione sulle loro pratiche di business e sulle pos- vato che l’83% di loro è già convinto di poter otte- sibilità di costruire una rete di attività integrate so- nere valore reale di business implementando un ap- stenibili sul territorio. proccio di sviluppo sostenibile alla strategia e alle È anche un occasione di interiorizzare un framework operations. che serva da bussola nel disegnare specifiche so- (3) The Natural Step newsletter, Basta dare un’occhiata ai nomi e ai contenuti dei luzioni che vadano verso la sostenibilità. primavera 1999 42 - Sistemi & Impresa N.3 - Aprile 2002
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