Le Banche in evoluzione: il ruolo del controllo strategico in UBI Banca - Ivano Traina
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Le Banche in evoluzione: il ruolo del controllo strategico in UBI Banca Ivano Traina Responsabile Servizio Controllo di Gestione di UBI Banca
Agenda
Cos’è il Controllo di Gestione
Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna
L’evoluzione del Controllo di Gestione in UBI Banca
Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi
Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato
Le metriche Risk Adjusted
Controllo di Gestione: quale evoluzione futura?
25 Ottobre 2013 1Cos’è il Controllo di Gestione
Attraverso il processo di Controllo Direzionale l’intento strategico della Banca
è declinato a tutti i livelli della struttura organizzativa. Il Controllo di Gestione è uno degli
elementi fondamentali del Controllo Direzionale.
Pianificazione Allineamento tra strategia e risultati complessivi Monitoraggio
obiettivi dei risultati/
Struttura
strategici/ organizzativa Controllo di
operativi Intento Redditività gestione
strategico complessiva
Pianificazione Consolidato
strategica divisionale
Pianificazione Redditività
operativa Business Unit
Redditività cliente/
Budgeting prodotto/canale
Allineamento tra obiettivi e risultati operativi
Il Controllo di Gestione è un
“Sistema strutturato e integrato di informazioni e processi utilizzato dal
management a supporto delle attività di pianificazione e controllo.”
1 Borsa italiana, Guida al Sistema di Controllo di Gestione, Aprile 2003.
25 Ottobre 2013 2Cos’è il Controllo di Gestione
Pianificazione
Controllo di
strategica Pianificazione
gestione
operativa
Budgeting
■ Declinazione in obiettivi della ■ Rappresentazione, a livello ■ Declinazione degli obiettivi del ■ Verifica dell’efficace/
Obiettivi visione strategica aziendale aggregato, degli obiettivi budget di Gruppo ai diversi efficiente utilizzo delle
■ Creazione di valore attraverso strategici di competenza livelli della struttura risorse dell’organizzazione
l’allocazione del capitale ai dell’esercizio organizzativa per il raggiungimento degli
business/alle iniziative ■ Creazione di valore a obiettivi aziendali
strategiche dotazione di capitale fissa
■ Strategie di portafoglio/ ■ Declinazione degli obiettivi ■ Traduzione degli obiettivi ■ Misurazione dei risultati
Contenuti allocazione del capitale per del piano strategico in azioni annuali di Business Unit in realizzati
la massimizzazione del finalizzate al perseguimento indirizzi operativi ■ Confronto obiettivi/risultati e
valore del Gruppo nel annuale delle milestone ■ Condivisione/negoziazione analisi degli scostamenti
tempo (3-5 anni) strategiche pluriennali degli obiettivi con le BU
responsabili
■ Scenari macroeconomici ■ Pianificazione annuale di ■ Budget annuale per unità ■ Modello profitability
Strumenti/
■ Criteri di allocazione del Gruppo/ Business Unit ■ Mensilizzazione del budget ■ CO.AN.
Output capitale (Cost of Equity) (Piano operativo) ■ Modello ALM operativo
■ Piano strategico di Gruppo ■ Budget annuale “aggregato”
(triennale) ■ Modello ALM strategico
■ Business plan delle principali
Business Unit/ Divisioni
■ Alta Direzione ■ Comitato di Direzione ■ Centri di responsabilità ■ Pianificazione e Controllo
Attori ■ Responsabili di area ■ Pianificazione e Controllo ■ Pianificazione e Controllo
■ Capital Mgmt/Risk Mgmt ■ Capital Mgmt/Risk Mgmt
■ 2- 5 ANNI ■ 1 – 2 ANNI ■ 1 ANNO ■ 1 ANNO
Orizzonte
temporale
25 Ottobre 2013 3Agenda
Cos’è il Controllo di Gestione
Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna
L’evoluzione del Controllo di Gestione in UBI Banca
Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi
Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato
Le metriche Risk Adjusted
Controllo di Gestione: quale evoluzione futura?
25 Ottobre 2013 4Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna
Il Controllo di Gestione costituisce parte integrante della Governance Aziendale
La strategia è il punto di riferimento La validità delle ipotesi su cui si fonda la
per l’intero processo di governo strategia deve essere continuamente
aziendale. verificata.
Il Controllo di Gestione supporta il Definizione e Il Controllo di Gestione, attraverso la
Management nella traduzione della Traduzione della continua consuntivazione, fornisce gli
Vision in indicatori misurabili. elementi necessari per definire le azioni
vision correttive nonché lo sviluppo della strategia
che deve essere un processo continuo.
Comunicazione e Controllo di Monitoraggio
correlazione degli Gestione continuo e Feedback
obiettivi strategico
Il Controllo di Gestione garantisce Il Controllo di Gestione supporta la
L’allineamento degli obiettivi su tutti i
Definizione dei piani definizione dei budget annuali che
Centri di Responsabilità . operativi devono essere correlati ai piani
La conoscenza e la comuni-cazione pluriennali.
della strategia che rappresenta la
base per la crescita delle persone.
La rilevazione del sistema premiante
che deve essere correlato alla
strategia.
25 Ottobre 2013 5Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna
Le tensioni al cambiamento provenienti nel corso degli ultimi 5 anni da
Organi Regolamentari, Analisti, Agenzie di Rating ed Investitori
richiedono
maggiore trasparenza
capacità di produzione di dati analitici
processi di monitoraggio di maggiore affidabilità
maggiore attenzione alle performance economico-finanziarie realizzate
dalle diverse componenti aziendali
calcolo del risultato complessivo (di redditività e valore) come “sum of
the parts”
Le strutture di Governance devono, in altre parole, dotarsi di strumenti in
grado di pianificare e comunicare in modo chiaro, a tutti i livelli della
struttura organizzativa, gli obiettivi di rischio/rendimento ed efficienza
economica, nonché monitorare il loro effettivo raggiungimento
Controllo di Gestione
25 Ottobre 2013 6Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna
Obiettivo dei modelli e degli strumenti di misurazione delle performance è favorire l’orientamento delle scelte
gestionali, ai diversi livelli di responsabilità, attraverso il monitoraggio di variabili significative, ‘misurate’ sulle
dimensioni d’analisi giudicate rilevanti.
Variabili Dimensioni Obiettivi
Struttura Misurare, nel tempo, il contributo dei diversi
organizzativa centri di responsabilità al risultato della Banca
Coerenza con
REDDITO gli obiettivi del
Di business
Piano
Evidenziare le modalità di formazione del reddito
(prodotto, Strategico
(per prodotto, canale, clientela etc.) fornendo un
canale,
segmento, riscontro effettivo delle politiche gestionali d’Impresa
ecc,) adottate
e
con la
Struttura
organizzativa Indirizzare, gestire e monitorare, nel tempo, i Struttura
COSTI
processi di spesa delle strutture di Direzione/Rete
Di business Organizzativa
e di Business
Di business Estendere l’ambito di analisi per considerare:
RISCHI / - Capacità di remunerazione del capitale (EVA)
CAPITALE Struttura - Capacità prospettica di generazione del reddito
organizzativa
(EV)
25 Ottobre 2013 7Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna
Il Controllo di Gestione in banca si caratterizza rispetto a quello industriale per i seguenti aspetti:
I prodotti bancari sono degli strumenti finanziari che
Natura dei prodotti
incorporano anche rischi finanziari (ad es. rischio tasso,
commercializzati
rischio liquidità, rischio di credito).
I rischi devono essere correttamente identificati e la loro
Modello di Gestione dei gestione attribuita alle pertinenti strutture. A tal fine è
Rischi identificato il Pool di Tesoreria a cui è affidata la gestione del
rischio tasso e del rischio liquidità.
Struttura dei processi di Processi di produzione comuni a più strumenti finanziari con
produzione e degli elevata incidenza dei costi comuni ed in particolare di quelli
strumenti a supporto indiretti.
25 Ottobre 2013 8Agenda
Cos’è il Controllo di Gestione
Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna
L’evoluzione del Controllo di Gestione in UBI Banca
Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi
Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato
Le metriche Risk Adjusted
Controllo di Gestione: quale evoluzione futura?
25 Ottobre 2013 9L’evoluzione del Controllo di Gestione in UBI Banca
Il Gruppo UBI Banca sta investendo dal 2007 nei sistemi di Controllo di Gestione ritenuti di fondamentale
importanza nella guida strategico - operativa del Gruppo. Negli ultimi due anni l’evoluzione è stata pressoché
pari al 100% con investimenti superiori al milione di Euro.
Benchmark: best in class del panel1 Situazione UBI 2013 Situazione UBI 20101
LEGENDA Misure Misure Misure
O Dato prodotto Core Risk adj. Com. Core Risk adj. Com. Core Risk adj. Com.
N ew v s . old bus ines s
N ew v s . old bus ines s
N ew v s . old bus ines s
X Dato parzialmente prodotto
Sis tem a prem iante
Sis tem a prem iante
Sis tem a prem iante
Dato non prodotto
Perdita inattes a
Perdita inattes a
Perdita inattes a
Perdite attes e
Perdite attes e
Perdite attes e
C os ti indiretti
C os ti indiretti
C os ti indiretti
M . Interes s e
M . Interes s e
M . Interes s e
C os ti diretti
C os ti diretti
C os ti diretti
Not applicable
Volum i
Volum i
Volum i
Misure e dimensioni implementate a seguito
M IN T
M IN T
M IN T
EVA
EVA
EVA
del progetto avviato nel 2011/2012
Tempo O O O O O O O O O X O O O O O O O O O O O O
Società/Unità organizzativa O O O O O O O O O X O O O O O O O O O O O O
D im en sio n i d i an alisi
Prodotto (Controllo di Gestione) O O O O O O X O O O O X3 O O O O
Mercato O O O O O O O O O X O O O O O O O O O O O O
Core
Segmento/Sottosegmento O O O O O O O O O X O O O O O O O O
Portafoglio O O O O O O O O O O O O O O O O O
Cliente O O O O O O O O O O O O O O
Rapporto O O O O O O O O X3 X O O O
4 4
Prodotto di marketing O O O O O O
Commerc. Canale (di vendita) 2 X X X X X X X X X X X
Classe di rating O O O O O
25 Ottobre 2013 10Agenda
Cos’è il Controllo di Gestione
Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna
L’evoluzione del Controllo di Gestione in UBI Banca
Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi
Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato
Le metriche Risk Adjusted
Controllo di Gestione: quale evoluzione futura?
25 Ottobre 2013 11Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi
Fase 1
Presenza di un’unità gestionale (“Pool di Tesoreria”) unica che, sulla base di un modello a flussi lordi:
Opera da intermediario tra le unità di impiego e le unità di raccolta;
Accentra la gestione del rischio tasso del Banking Book.
Ad ogni operazione posta in essere dall’Unità operativa corrisponde, come contropartita, un rapporto figurativo
con il Pool ad un tasso definito sulla base delle caratteristiche finanziarie dell’operazione.
TESORERIA
1) Acquisisce e trasferisce i fondi alle
UNITA’ DI RACCOLTA varie unità di business sulla base UNITA’ DI IMPIEGO
delle diverse scadenze a un tasso
Trasferisce fondi alla Tesoreria e definito dal sistema dei TIT Riceve fondi dalla Tesoreria e
riceve TIT 2) Pone in essere adeguate strategie remunera TIT
per la copertura dei rischi gestiti
3) Si configura come unità di servizio
Tasso base
(risk free)
MERCATO INTERBANCARIO
Legenda
Fondi Trasferiti Vengono trasferite/ acquisite risorse in
TIT funzione delle disponibilità/ necessità del
Business
25 Ottobre 2013 12Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi
Fase 2 (1/2)
Negli ultimi anni i mercati finanziari sono stati caratterizzati da profondi cambiamenti che hanno determinato
un aumento della complessità nella gestione delle banche.
Ciò ha portato alla necessità di aggiornare il Modello del Pool di Tesoreria e dei Tassi Interni di Trasferimento.
1 Il Nuovo Pool di Tesoreria è stato articolato su più livelli (Pool ALM, Pool di Liquidità, Pool Commerciale).
Centri NON gestori Centri gestori Poste non sensibili
rischio tasso rischio tasso rischio tasso
Pool ALM
Unità gestionale in cui è
accentrato il rischio tasso.
Partecipazioni
Rete di TIT Pool
Vendita
Commerciale
Comm.le Pool ALM
Attività Materiali
Capitale proprio
Pool Liquidità
TIT TIT Unità gestionale in cui è
accentrato il rischio di liquidità.
Finanza di proprietà Pool Liquidità Altre Poste
Banking Book ■ Attività/ Passività
fiscali
■ Altre Attività/ Pool Commerciale
Passività
TIT ■ ... Unità gestionale per assorbire
eventuali differenze tra il TIT
Finanza di proprietà applicato dal Pool ALM e
liquidità ed il TIT riconosciuto
Trading Book alla rete di vendita.
Il Nuovo TIT, in aggiunta alla componente risk free, considera ora il costo/ premio di liquidità, gli adjustment
2
per opzioni implicite.
25 Ottobre 2013 13Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi
Fase 2 (2/2)
Il Gruppo UBI, in linea con le nuove disposizioni in materia degli Organi di Vigilanza (cfr. Circ. 263/06,
Nuove disposizioni di vigilanza prudenziale per le banche), si è dotato nel 2011 di un Regolamento e di un
nuovo modello per la determinazione dei Tassi Interni di Trasferimento (TIT), al fine di identificare più
compiutamente la redditività delle poste e il costo corrispondente ai rischi trasferiti.
In sintesi, nel nuovo modello, il TIT è determinato sommando alla componente risk free (tasso base) una
serie di componenti aggiuntive (o meglio adjustement spread), espressione dei costi che il Gruppo UBI
deve sostenere per finanziarsi e di ulteriori elementi di rischio insiti nella struttura dell’operazione.
COSTO TOTALE DEL FUNDING DELL’OPERAZIONE
Componente derivante dall’applicazione di politiche
strategiche di Gruppo e/o commerciali atta a
Deroghe trasferire il costo ad un altro Centro di Responsabilità
COSTO DELLA STRUTTURA FINANZIARIA NEW Componente aggiuntiva che il gruppo UBI
Costo Credit
Liquidità Spread deve sostenere per finanziarsi sul mercato sulla
stessa scadenza della struttura che include il costo
Funding spread della liquidità e la componente che riflette il merito di
TIT credito proprio della Banca (Credit Spread). Per la
costruzione della curva di Funding Spread si veda la
Adjustment
slide successiva.
per opzioni
e rischi
Componente aggiuntiva a copertura dei rischi
associati alla struttura (es. basis risk) e di tipo
Tasso base
opzionale (cap, rimborso anticipato) incorporati nella
(Risk free) struttura finanziaria dell’operazione
Tasso base di mercato, (Euribor/Irs) definito in
funzione delle caratteristiche base dell’operazione
Il TIT non include né il costo per il rischio di credito destinato alla copertura della perdita attesa, trattato sul singolo (scadenza, tipo tasso, periodicità di pagamento di
cliente nella voce “Rettifiche su crediti”, né il costo del capitale destinato alla copertura della perdita inattesa. interessi e capitale, etc.)
25 Ottobre 2013 14Agenda
Cos’è il Controllo di Gestione
Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna
L’evoluzione del Controllo di Gestione in UBI Banca
Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi
Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato
Le metriche Risk Adjusted
Controllo di Gestione: quale evoluzione futura?
25 Ottobre 2013 15Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato
La struttura organizzativa
1 Banca (Bilancio)
CGD Commerciale CDG Integrato
2 Rete di Vendita Corporate Center Poste residuali rispetto al
Bilancio non allocate da
Controllo di Gestione
Altre Poste Rete di Altre poste Corporate
3 Clientela Strutture Centrali
Vendita Center
Rete Funzioni di Funzione Funzioni di
4 Commerciale
Rete Altri
Business Coordinamento
Finanza
Pool
Area Finanza
Commerciale1
Retail Altri Alta
Titoli di Direzione
proprietà
Private/ Funzioni di
Istituzionali
Corporate Funding Governo
Area
Commerciale Funzioni di
Interbancario Supporto
5
Area Crediti
Infragruppo
Rischio Tasso
Pool ALM1
Pool Rischio di
liquidità
Liquidità1
1 Strutture gestionali
25 Ottobre 2013 16Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato
La rendicontazione Identificazione e apertura
Corporate Center.
Aree di reporting Banca Rete di Vendita Corporate Center
integrate
Clientela Finanza Business Coordinamento
Corporste Center
Rete di Vendita
Riconciliazione
Riconciliazione
Interbancario
Tit. proprietà
Area Finanza
Commerciale
Infragruppo
Totale
Istituzionali
Funzioni di
Funzioni di
Corporate
Pool ALM
Direzione
Supporto
Private /
Liquidità
Governo
Funding
Struttura gestionale a cui è
Crediti
Retail
Pool
Altri
Alta
ricondotto il rischio di tasso.
Margine Finanziario […] […] […] […] […] […] […]
Rischio tasso Rischio di Pool
− Dividendi e proventi simili − N/A − N/A − N/A − […] − N/A
liquidità − […]
Commerc − […]
− Commissioni nette − […] − […] − […] − […] − N/A − N/A iale − […] Poste residuali rispetto al
− Risultato Att. Neg. e cop. − […] − […] − […] − […] − N/A − N/A − […] Bilancio non allocate da
Controllo di Gestione.
Margine di Intermediazione […] […] […] […] […] […] […]
Altri proventi e Oneri […] […] […] […] N/A […] […]
Proventi Operativi […] […] […] […] […] […] […] Collocamento in seno all’Alta
Oneri Operativi Direzione del Pool Commerciale
− Spese Amministrative − […] − […] − […] − […] − […] − […] − […] per gestire le eventuali Deroghe
di cui per servizi ricevuti [] […] [] […] [] […] [] commerciali
− Transfer fee − […] − […] − […] − N/A − N/A − N/A − N/A
− Rett. di valore att. materiali − […] − […] − […] − […] − […] − […] − […]
− Riallocazione costi − […] − […] − […] − […] − […] − […] − […]
Struttura gestionale a cui è
Risultato gestione
[…] […] […] […] […] […] […] ricondotto il rischio di liquidità.
operativa
Rettifiche di valore […] […] […] […] […] N/A […]
Utile ante imposte […] […] […] […] […] […] […]
Imposte […] […] […] […] […] […] […] Definito un modello di
Utile d’esercizio […] […] […] […] […] […] […] riconciliazione tra il dato di
− Capitale allocato − […] − […] − […] − […] − […] − […] − […] Contabilità Generale e il dato
− Costo del funding − […] − […] − […] − […] − […] − […] − […] di Controllo di Gestione.
− Premio per il rischio − […] − […] − […] − […] − […] − […] − […]
Utile d’esercizio Risk adjusted […] […] […] […] […] […] […] Integrazione Metriche risk
RORAC […] […] […] […] […] […] […] adjusted e di valore.
25 Ottobre 2013 17Agenda
Cos’è il Controllo di Gestione
Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna
L’evoluzione del Controllo di Gestione in UBI Banca
Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi
Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato
Le metriche Risk Adjusted
Controllo di Gestione: quale evoluzione futura?
25 Ottobre 2013 18Le metriche Risk Adjusted
L’indicatore Economic Value Added (EVA) e RORAC a livello di cliente
L’obiettivo è il calcolo di un EVA gestionale mensile a livello di Business Unit e di cliente secondo la formula standard.
Il margine di intermediazione è disponibile a livello Il costo per cliente è UBI Banca ha fissato il Total Il Costo del Capitale (Ke) esprime la remunerazione
di rapporto e quindi di NDG. stato ottenuto Capital ratio all’11% delle RWA degli azionisti ed è determinato, secondo il modello
ripartendo i costi del e tale obiettivo può essere CAPM, dalla somma del tasso privo di rischio (rf) e
L’effetto derivante dall’applicazione del modello
Mercato in base a un raggiunto mediante emissione del premio per il rischio (pr).
comportamentale alle poste a vista è assegnato al di PO subordinato.
Pool di Direzione Generale e ridistribuito sui Mercati criterio composto che UBI Banca ha fissato il Ke all’11% per tutto il 2012;
considera l’operatività Il PO è emesso da UBI Banca e rf= 5,75% e pr= 5,25% (fonte Pianificazione e
a livello aggregato.
svolta dal cliente. attribuisce alle Banche Rete un Controlli Direzionali).
Gli effetti del modello comportamentale non sono costo figurativo pari allo spread
né allocati sui rapporti né rendicontati sulle sul tasso di riferimento (600
strutture della Rete di Vendita. bps per 2013).
Risultato operativo lordo Rettifiche NOPAT
Margine di Rettifiche Costi Capital Costo del Normalizz Imposte e Costo del Capitale
EVA = - - + - - - *
Intermed. di valore operativi Benefit Subordinato+/- azioni CE tasse Capitale assorbito
Costo del Capitale
Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)
Assorbito
La rettifica di valore Il Capital Benefit è finalizzato a Aggiustamenti a conto Il Capitale Assorbito è calcolato sulla base delle RWA
rappresenta il costo per il sterilizzare la filiale del costo del economico per “sterillizzare” per rischi di I Pilastro fornite dalle Segnalazioni di
rischio di credito destinato per capitale che ha ricevuto come effetto di attività non Vigilanza.
coprire la perdita attesa . disponibilità liquida e che ha ricorrenti (es. incentivi Il Capitale Assorbito è calcolato fissando il requisito
pagato con il Tasso Interno di all’esodo, dividendi da del capitale al 9% delle RWA, senza applicazione
Trasferimento. partecipazioni, crediti di dello sconto del 25% previsto per le banche
imposta anni pregressi, appartenenti a un Gruppo Bancario.
ecc.).
Il Capitale Assorbito include anche l’assorbimento di
capitale derivante dallo shortfall su crediti (differenza
tra la Perdita Attesa e le rettifiche di valore
complessive).
25 Ottobre 2013 19Le metriche Risk Adjusted
L’indicatore Economic Value Added (EVA) e RORAC a livello di cliente
REDDITO Margine di interesse
Margine di Return On Risk Adjusted Capital
intermediazione
Margine da
servizi NOPAT
NOPAT
RORAC =
Costi diretti
Capitale a
Costi operativi rischio
Costi indiretti
EVA®
Rischio di
Risk Adjusted Return On Risk
credito
Adjusted Capital
Rischio di
Capitale a rischio
mercato EVA
Rischio
Costo del capitale
a rischio
operativo RARORAC =
Capitale a
rischio
Costo del capitale
RISCHIO (Risk Premium)
25 Ottobre 2013 20Agenda
Cos’è il Controllo di Gestione
Il Controllo di Gestione nella Banca Moderna
L’evoluzione del Controllo di Gestione in UBI Banca
Da Single Pool al Multiple Pool specifici per la gestione dei rischi
Da un CdG Commerciale ad un CdG Integrato
Le metriche Risk Adjusted
Controllo di Gestione: quale evoluzione futura?
25 Ottobre 2013 21Controllo di Gestione: quale evoluzione futura?
La Tendenza verso una Governance Aziendale distinta con un ruolo Strategico
ed uno Operativo, deve necessariamente portare il Controllo di Gestione ad
assumere sempre più un ruolo attivo di “Implementazione e Gestione della
Governance” rispetto a quello di meccanismo di coordinamento e di
correlazione tra la componente strategica e quella operativa
Tale ruolo risulterebbe rilevante a livello:
Strategico: supportando il processo decisionale degli organismi di Governo;
Operativo: attraverso il coordinamento dei comportamenti individuali ed
organici di quanto desiderato dal vertice;
Culturale: tramite il governo dei processi di apprendimento dei cambiamenti
della cultura interna.
I tre livelli sono tra loro strettamente correlati
25 Ottobre 2013 22Puoi anche leggere
