LAVORARE PER OBIETTIVI CON I PROCESSI - Step 2
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FACOLTÀ DI GIURISPRUDENZA
CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN DIRITTO ECONOMIA E STRATEGIA D’IMPRESA
ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
Anno Accademico 2020/2021 - Carlo Piretti
LAVORARE PER OBIETTIVI
CON I PROCESSI
Step 2FACOLTÀ DI GIURISPRUDENZA
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ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
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INDICE ARGOMENTI
• I principi della gestione per processi
• Il miglioramento delle prestazioni del processo
• Il benchmarking sulle prestazioni del processo
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Gestione per processi: 9 principi chiave
1. Diffondere la “cultura di processo”
2. Attivare catene interne di clienti e fornitori
3. Individuare il process owner
4. Ricomporre le attività frammentate
5. Introdurre la delega decisionale
6. Decentrare i processi di supporto e la gestione delle
informazioni
7. Realizzare un’organizzazione snella
8. Bilanciare l’utilizzo della logiche pull e push, trovando
opportuni punti di snodo
9. Usare le tecnologie ICT per ridisegnare i processi, migliorare
il coordinamento e accelerare la risoluzione dei problemi
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2. Attivare catene interne di clienti-fornitori
• Significa:
– Considerare funzioni e reparti a valle come veri e propri clienti, trasformando gli
obiettivi del cliente finale in obiettivi per i clienti dei processi intermedi (deployment)
• Implica:
– Definizione di indicatori di interfaccia
– Rapidità e flessibilità di risposta
– Imparare a lavorare per il cliente, non per la funzione
– Estendere la logica a monte e a valle (partnership con clienti e fornitori)
Azienda
Fornitore Funzioni Cliente
? ?
? ? ?
? Richiesta Output
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Attivare catene interne clienti-fornitori:
Tecniche di Supporto
• Il deployment degli obiettivi e l’attivazione delle catene clienti-fornitori
richiede di:
– Definire indicatori di interfaccia (Q, T, C) simulando transazioni interne
(e.g. transfer price)
– Utilizzare tecniche avanzate specifiche (QFD, analisi cross-impact, analisi
di scenari) in team interfunzionali
• Uno degli obiettivi dell’attivazione di catene clienti-fornitori è l’aumento
della rapidità di risposta. A questo fine è necessario:
– Standardizzare fasi, input e capacità a monte
– Minimizzare le interdipendenze tra processi dovute a condivisione di
risorse
– Usare comunicazioni rapide e automatizzate
– Dimensionare un minimo di extracapacità produttiva
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3. Individuare il “process owner”
Significa identificare un “proprietario del processo” che se ne faccia carico
e che ne presidi l’efficacia e l’efficienza complessiva
• Presidia gli obiettivi globali e la continuità
operativa del processo
Funzione
• E’ responsabile di fronte al cliente
• Promuove il miglioramento continuo
Capo
funzionale
• P.O. è diverso dal Capo (mediazione)
• Ha competenze prevalentemente
relazionali e di leadership (mediazione,
Processo convinzione, incentivazione, motivazione)
• Ambito di responsabilità maggiore di
Process
owner quello di autorità
• Rottura del dogma dell’ unicità di comando
• Non è un ruolo di collegamento (ad es.
manager integratore)
• E’ scelto solitamente nella funzione più
coinvolta
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Esempi di process ownership
Process Owner Processi Requisiti e Caratteristiche
Project manager • Sviluppo di nuovi • Leadership, capacità di motivare e
prodotti/servizi orientare il team
• Innovazioni • Capacità di anticipare i problemi e
organizzative risolvere i conflitti
• Pianificazione del progetto
• Gestione dei trade-off tra tempi, costi,
qualità e rischio
Gestore di • Gestione dell’ordine • Capacità di relazione/ negoziazione
commessa cliente con le funzioni tecniche
• Produzione e • Capacità di interfaccia con il cliente
assemblaggio • Capacità di pianificazione
• Gestione degli appuntamenti
Case manager • Servizio al cliente • Empowerment dei ruoli e job
• Assistenza tecnica enlargement
• Gestione dei reclami • Accesso alle informazioni dell’intera
organizzazione
• Capacità di relazione e orientamento al
problem solving
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Differenze tra i process owner
Process Owner Process Owner Operativo
Responsabile delle prestazioni di Responsabile delle prestazioni del
tutti i singoli attraversamenti singolo attraversamento
Valuta le prestazioni e propone Valuta le prestazioni e propone
migliorie STRUTTURALI al processo migliorie al singolo progetto
(continuous improvement) (attraversamento)
Deve saper entrare nel merito del Ha competenze prevalentemente
processo per migliorarlo relazionali e di leadership (analisi,
mediazione, motivazione)
Responsabile di fronte al cliente e Responsabile di fronte al cliente e al
alla direzione delle prestazioni del process owner delle prestazioni del
processo singolo progetto (attraversamento)
Normalmente appartiene alla Normalmente appartiene alla funzione
funzione maggiormente coinvolta, maggiormente coinvolta, con ruoli
con ruoli manageriali elevati operativi
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4. Ricomporre le attività frammentate
L’obiettivo non è solo di aumentare le capacità di integrazione dei processi,
ma anche di ridurre la necessità di integrazione ricomponendo attività
frammentate tramite:
– Integrazione orizzontale - Job enlargement
– Integrazione verticale - Job enrichment
– Lavoro in gruppo e team interfunzionali
Funzioni
Capo Capo Capo
funzionale funzionale funzionale
Processo
Team
interfunzionale
Process
owner
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Il teamwork come dimensione emergente
• Team operativi •Gruppi di produzione
(working team) manifatturiera
•Call center
•Team di servizio
• Team interfunzionali •Gruppi di progettazione
(cross discipline) •Gruppi di ricerca
• Team di apprendimento •Gruppi di innovazione
(task force)
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5. Introdurre la delega decisionale
• L’integrazione dei processi richiede che il singolo o il
gruppo di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del
processo
• La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei
problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia)
• Delega decisionale:
– Responsabilità sulle prestazioni del processo
– Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve decisionali)
– Necessità di formazione
– Delega + aumento delle competenze = empowerment del
personale
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L’empowerment
Gruppi di lavoro EMPOWERMENT
autonomi
Team Responsabilità su
interfunzionali processi e
decisioni
Gruppi di Autonomia strategiche
miglioramento decisionale
Circoli di qualità
Partecipazione
alle decisioni
Delega di Suggerimenti
potere e
autorità Job redesign/ Contributi di idee
Enrichment e informazioni
Assenza di
autonomia
decisionale
Competenze richieste
al personale
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6. Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni
Necessità di affrontare tre ‘malattie della crescita’:
– Centralizzazione dei processi di supporto
(straniamento, autoreferenzialità)
– Burocratizzazione (alibi delle procedure standard)
– Inaccessibilità dell’informazione (status)
Soluzioni:
– Informazione elaborata e gestita il più possibile da chi opera nei processi
primari (e.g. case management)
– Scorporare le attività critiche e rimetterle nei processi primari (e.g. gestione
operativa degli acquisti)
– Responsabilizzare gli staff di supporto (indicatori di interfaccia, incentivi sul
servizio)
– Outsourcing dei processi di supporto
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7. Realizzare un organizzazione “snella” (lean/flat)
Staff
◼ Meno manager
◼ Meno gerarchia
Staff Staff
◼ Ampiezza dello “span of
control”
◼ Meno staff
◼ Meno controllo più supporto e
L’organizzazione tradizionale piramidale indirizzo
◼ Flussi informativi orizzontali
◼ … i rischi del “troppo snello”:
Staff
◼ Mancanza di risorse per
sostenere il cambiamento
◼ Perdita di competenze
◼ Organizzazione snella
senza empowerment
“collassa”
L’organizzazione piatta e snella
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8. Bilanciare l’utilizzo delle logiche “pull” e “push”
• Logica pull: attivare un processo
La scelta tra pull e push dipende da:
aziendale solo quando un cliente richiede
• Grado di conoscenza della
effettivamente l’output del processo, e non domanda (gamma/livello di
prima personalizzazione dei
• Logica push: far partire un processo prodotti, numero di clienti)
aziendale in anticipo “prevedendo” la • Rapporto tra tempo di
domanda e “spingendo” le attività da consegna richiesto dal
mercato e lead time del
monte a valle
processo
• ESEMPI: Occorre determinare punto di snodo
tra pull e push e spostare il più
• Processo produttivo: da produzione a possibile a valle del punto di snodo
stock a produzione o assemblaggio su le attività che determinano la
ordine differenziazione dei prodotti
• Processo di servizio:produzione di
moduli
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9. Usare le ICT per ridisegnare i processi
Possibilità di migliorare il coordinamento e accelerare
la soluzione dei problemi:
– Aiutano a trasformare processi destrutturati in transazioni formalizzate
– Supportano la comunicazione verticale e orizzontale tramite architetture a
rete e lungo il processo
– Migliorano i processi decisionali, introducendo maggiore informazione e
maggiore capacità di analisi
– Consentono lo sfruttamento di esperienza passata, grazie all’accumulazione
di dati e conoscenze
– Consentono il trasferimento dei dati su lunghe distanze
– Consentono di automatizzare alcune attività
– Supportano il lavoro di gruppo (strumenti di groupware)
– Favoriscono la comunicazione bidirezionale e l’interattività tramite ricorso a
media non solo informatici ma multimediali
– Supportano la gestione di progetti, in particolar modo per la pianificazione e
controllo di tempi, costi e risorse
Attenzione: le ICT non devono guidare la riprogettazione dei processi, ma
seguirla e supportarla
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Qualche esempio di ICT per processi
ICT Processi Vantaggi e opportunità
Sistemi di tracking e di Produzione e logistica distribuzione • Controllo continuo dello stato di avanzamento del processo
riconoscimento • Localizzazione di singoli prodotti/ ordini nel sistema logistico
Database relazionali e Processi di contatto con il cliente (vendita, • Possibilità di introdurre il case management grazie all’accesso
assistenza etc..) rapido a tutte le informazioni necessarie senza dover aspettare
sistemi informativi integrati che queste siano rese disponibili
su scala aziendale
Sistemi Enterprise Processi amministrativi e contabili, budgeting, • Riduzione di costi e tempi decisionali
Resource Planning (ERP) acquisti, pianificazione della produzione e della • Integrazione dei dati e allineamento in tempo reale
distribuzione • Standardizzazione di dati e procedure
• Predisposizione all’inter-connessione esterna con terzi
• Opportunità di ridisegno dei processi
Workflow Processi amministrativi, procedure interne e • Rapidità di trasmissione ed elaborazione
iter autorizzativi, processi di contatto con il cliente • Riduzione dei lead time
• Possibilità di accesso, modifica, revisione e condivisione di
documenti da parte di più persone
Electronic Data Trasmissione e gestione degli ordini tra cliente e • Rapidità di trasmissione ed elaborazione
Interchange- EDI fornitore • Riduzione dei costi
• Possibilità di rifornimenti in piccoli lotti ad alta frequenza
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Criteri di utilizzo dell’ ICT
• Architetture informatiche distribuite e a rete, e non piramidali
• Flussi informativi anche orizzontali, lungo il processo, e non solo verticali
• Introduzione di strumenti di supporto al lavoro di gruppo (groupware)
• Definizione dei modelli informativi e dei dati con la partecipazione attiva degli utenti
che operano nei processi, piuttosto che sotto il controllo esclusivo degli specialisti
informatici
• Standardizzazione delle metodologie di sviluppo dei sistemi informativi e facile
modificabilità dei sistemi stessi
• Enfasi sulla flessibilità dei sistemi, sull’apertura e sull’interconnettività con sistemi
esterni
• Ricorso a media non solo informatici ma multimediali in modo da favorire la
comunicazione bidirezionale e l’interattività
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Gli interventi sul processo per il miglioramento delle
performance (Reijers,Mansar,2004)
cliente
Ambiente esterno
Prodotto/servizio
Flusso delle attività
Macro Micro Persone e Tecnologie
organizzazione organizzazione competenze
Principi
organizzativi
di riferimento
CRITICITA’ SOLUZIONI
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Intervenire sul flusso del processo FLUSSO
• Oggetto della valutazione
– Workflow delle attività
– Logiche e procedure utilizzate nello svolgimento delle attività
Principi
• Principi organizzativi di riferimento organizzativi
di riferimento
– Workflow delle attività
• Il prodotto scorre ininterrrottamente attraverso le attività che creano
valore
• Tutte le attività di un processo devono aggiungere valore
• Il flusso del processo deve essere il più possibile semplice e lineare
• La parallelizzazione o sovrapposizione delle attività può migliorare le prestazioni del
processo
– Logiche e procedure utilizzate nello svolgimento delle attività
• Le attività di controllo devono essere il più possibile razionalizzate e semplificate
• Occorre bilanciare le logiche push e pull
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Criteri di riprogettazione
• Workflow
– Eliminazione attività che non aggiungono valore
– Integrazione dei flussi con clienti e/o fornitori
– Ridefinizione della sequenza di attività (anticipazione o posticipazione)
– Parallelizzazione o sovrapposizione di attività
– Separazione dei flussi standard di processo dalla gestione delle eccezioni
• Logiche e procedure
– Le attività del processo devono avvenire in modo continuo
– Riduzione o eliminazione delle lavorazioni a lotti
– Eliminazione di controlli non necessari
– Spostamento dei controlli verso monte (correttezza input/informazioni in ingresso)
– Standardizzazione delle attività a monte
– Anticipazione o posticipo del punto di snodo tra logica push e logica pull
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Riprogettazione Workflow
Modificare allocazione di attività tra fornitore e cliente
ovvero spostare attività o presso il cliente o presso il fornitore,
utilizzando al meglio le differenti competenze e le potenzialità
delle singole organizzazioni
Esempi: Letture utenze (via call-center, web-cam ecc.) = facilità di
relazione e minori addebiti per consumi stimati
IKEA (trasporto e montaggio realizzato dal cliente) = minori costi e
soluzione più adattabile
Montaggio gruppi e sottoassiemi ai fornitori = migliore qualità
e tempi di consegna
Domande chiave
Che cosa aggiunge valore alla relazione con il
cliente e il fornitore?
Chi è più specializzato?
L’attuale interazione pone vincoli di orari, di
organizzazioni integrate, di localizzazioni …?
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Interventi sull’organizzazione del processo
ORGANIZZAZIONE
• Oggetto della valutazione
– Macro-organizzazione
– Micro-organizzazione (ruoli, compiti, responsabilità)
• Principi organizzativi di riferimento
– Il processo deve essere coordinato e monitorato da un responsabile
– Superare la frammentazione del lavoro riaccorpando le attività e
migliorando i collegamenti tra i ruoli
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Criteri di riprogettazione
Organizzazione del processo
• Macro-organizzazione
– Riduzione del numero di unità organizzative (funzioni, dipartimenti, uffici, ecc.)
coinvolte nel processo
– Riduzione del middle management
– Disegno di unità organizzative orientate al cliente o all’output
• Coordinamento
– Individuazione di un process owner operativo
– Individuazione di un process owner strategico
• Micro-organizzazione
– Job enlargement e job enrichment
– Job rotation
– Affidare intere fasi del processo a un gruppo di lavoro in cui le persone ricoprono
posizioni specializzate ma in modo più flessibile
– Integrazione delle attività di supporto nelle attività primarie
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Esempio di intervento sull’organizzazione del
processo
Intervenire sulle responsabilità dell’organizzazione (delega, coordinamento,
gestione attività complesse)
ovvero ripensare l’organizzazione per renderla snella nei momenti di
decisione e portare dove servono le giuste competenze e solo quelle
Esempio: Acquisti
Centrale Marketing d’acquisto Team di negoziazione
Accordi quadro
Sistema informativo in rete Team leader con esperti di
settore merceologico provenienti
Locale Acquisizione dalle unità di appartenenza
Consegna e verifica materiali
Controllo performance
Esperto 1 Team di negoziazione
Struttura n. 1
centrale (per settore mergeologico)
Esperto 2 Team leader
Struttura Struttura Struttura Struttura
decentrata decentrata decentrata decentrata
1 2 3 4
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Esempio di intervento sull’organizzazione del
processo
Riposizionare nel tempo i momenti di decisione
anticiparli per ottenere efficienza
Esempio: Gestione ordini
Ordine
Prima Scheduling Lavorazione Consegna Fatturazione Incasso
cliente
Sì
Controllo No Blocca
OK
fido consegna
Dopo Ordine Scheduling Lavorazione Consegna Fatturazione Incasso
cliente
Sì
Controllo OK
fido
No
Blocca
l’ordine
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Interventi su persone e competenze
PERSONE/COMPETENZE
• Oggetto della valutazione
– Livello di competenza
– Saturazione delle risorse
• Principi organizzativi di riferimento
– Le competenze richieste per lo svolgimento delle attività devono
essere coerenti con le competenze degli addetti
– Le risorse non devono essere troppo sature per garantire flessibilità
e velocità di risposta
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Criteri di riprogettazione
Risorse e competenze
• Risorse
– Incrementare il numero di risorse se la capacità produttiva non è
sufficiente
– Bilanciare il livello di utilizzo delle risorse
– Outsourcing di una parte del processo
• Competenze
– Aumentare/diminuire il livello di specializzazione delle risorse
– Incremento delle competenze delle risorse
– Training
– Multiskilling
– Riduzione delle competenze necessarie tramite il ridisegno delle
attività e dei supporti (es. sistemi gestione conoscenza)
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Risorse e Competenze
Attribuire il lavoro all’unità interna o esterna dove la prestazione è migliore
ovvero spostare l’attività presso l’unità interna o esterna che ha le migliori
competenze e che sa fornire i risultati migliori in termini di qualità, tempi e costi
Esempio: Insourcing o outsourcing di attività
• Trasferimento delle attività amministrative a società esterna
• Trasferimento delle attività di valutazione preventiva dei fornitori a
organismi di certificazione del sistema qualità
• Affidamento delle attività logistiche interne ad un operatore del settore
Domande chiave
Qual è la prestazione determinante da soddisfare?
Quali rischi e opportunità derivano?
Chi è più aggiornato ed ha maggiori capacità di
innovazione?
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Valutazione degli impatti delle soluzioni di miglioramento
sulle performance del processo – Il trade off
• Le soluzioni di riprogettazione hanno effetti sulle dimensioni
fondamentali delle performance del processo: tempi, costi,
qualità, flessibilità
• In termini ideali il miglioramento di un processo dovrebbe far
diminuire il tempo richiesto per realizzare il flusso di lavoro,
dovrebbe far ridurre i costi, dovrebbe migliorare la qualità del
prodotto/servizio erogato e dovrebbe migliorare la capacità di
reagire alle variazioni del processo (flessibilità)
• Ma il miglioramento di una dimensione di performance può
farne peggiorare un’altra (es. la ricomposizione dei compiti può
migliorare la qualità del servizio erogato ma può avere effetti
negativi sui tempi)
La consapevolezza dei trade off è fondamentale per operare scelte di
ridisegno che salvaguardino la coerenza interna ed esterna delle
configurazioni organizzative, tecniche e sociali
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Impatto delle soluzioni di miglioramento
sulle performance del processo nel Workflow
✓ La parallelizzazione delle attività Qualità
migliora sensibilmente i tempi ma
può far aumentare i costi: inoltre
la gestione del processo diventa più
complessa, il che può generare
errori e restringere l’adattabilità
Tempo
Costi
✓ Isolare le eccezioni creando un
flusso specifico, vuol dire dover
investire nello sviluppo di una
competenza specifica da parte degli
operatori;.il processo può diventare
inoltre più complesso perdendo
Parallelizzazione flessibilità
Isolare le eccezioni Flessibilità 31FACOLTÀ DI GIURISPRUDENZA
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Impatto delle soluzioni di miglioramento
sulle performance del processo nell’ organizzazione
✓ Introdurre il case manager focalizza
l’attenzione sulla gestione più che Qualità
sull’esecuzione. Obiettivo è di
migliorare la qualità del servizio verso
l’esterno e la soddisfazione del cliente.
Migliora anche la qualità interna in
quanto una sola persona è
responsabile degli errori.
Questa capacità dedicata Tempo
ha un costo.
Costi
✓ Minimizzare il numero delle unità
organizzative, dei gruppi e delle
persone coinvolte nel processo
riduce il tempo di coordinamento,
ma si riduce la capacità di
Case manager capitalizzare esperienza (qualità) e
di creare routines (costi)
Minimizzare il numero delle persone
coinvolte Flessibilità
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Il Benchmarking - definizione
• Processo sistematico di analisi e comparazione delle
informazioni sulle prestazioni delle organizzazioni, funzioni
e processi e sulle cause strutturali delle prestazioni, cioè
sulle tecnologie e sulle pratiche manageriali e
organizzative, con l’obiettivo di stimolare il miglioramento
continuo.
Prestazioni Prestazioni
Economico – Finanziarie Non – Finanziarie
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ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
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Le tipologie di benchmarking
• Benchmarking interno:
– Esame delle attività svolte all’interno dell’azienda e analisi dei livelli prestazionali
delle diverse unità
• Benchmarking competitivo:
– Confronto con i concorrenti migliori
• Benchmarking settoriale:
– Confronto con le migliori aziende del settore
• Benchmarking best-in-class:
– Confronto con il riferimento di eccellenza in merito ad una determinata prestazione
• Benchmarking di prestazione
• Benchmarking di processo
34FACOLTÀ DI GIURISPRUDENZA
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Scelta delle organizzazioni di riferimento
• Confronto con i leader, indipendentemente dai settori
– Vantaggio: individuare modalità “non convenzionali” di operare
– Problemi:
• Difficile individuare la raggiungibilità
• Trade off tra prestazioni (enfatizzato se per ogni prestazione si
considera il leader assoluto)
• Confronto con organizzazioni appartenenti al proprio
settore
– Vantaggio: punto di riferimento raggiungibile
– Problema: difficilmente emergono spunti per cambiamenti radicali
35FACOLTÀ DI GIURISPRUDENZA
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I passi del benchmarking
1. Decidere l’oggetto
– Selezionare il processo aziendale
– Identificare le performance
2. Pianificare il benchmarking
– Coinvolgere i responsabili del processo
– Formare il gruppo di lavoro
– Mappare il processo, cioè descrivere dettagliatamente le fasi del
processo, i ruoli e le risorse impiegate, le interconnessioni tra le diverse
attività
– Scegliere le misure di riferimento
– Individuare i dati da raccogliere
3. Identificare i partner
– Scegliere quale tipo di benchmarking (interno, competitivo ecc..)
– Scegliere i partner (altri processi interni o divisioni, altre aziende)
36FACOLTÀ DI GIURISPRUDENZA
CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN DIRITTO ECONOMIA E STRATEGIA D’IMPRESA
ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
Anno Accademico 2020/2021 - Carlo Piretti
I passi del benchmarking
4. Raccogliere le informazioni
– Raccogliere i dati interni
– Decidere le fonti dei dati esterni
– Sviluppare un questionario per la raccolta dei dati
– Raccogliere i dati sui partner
– Verificare le informazioni, se possibile incrociando le fonti
– Effettuare, se possibile, una o più visite presso il partner
5. Analizzare e interpretare i dati
– Aggregare, omogeneizzare e depurare i dati
– Analizzare gli scostamenti dalle prestazioni dei partner
– Studiare le cause degli scostamenti e i legami causa-effetto
6. Capire cosa e come trasferire
– Confrontare le soluzioni tecnologiche, le pratiche gestionali e organizzative
– Individuare gli elementi trasferibili e adattarli alla propria azienda, valutando
l’adeguatezza delle competenze e dei ruoli esistenti nel supportare il cambiamento
37FACOLTÀ DI GIURISPRUDENZA
CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN DIRITTO ECONOMIA E STRATEGIA D’IMPRESA
ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
Anno Accademico 2020/2021 - Carlo Piretti
Benchmarking orientato alle prestazioni
• Si identifica l’organizzazione cui corrisponde il livello più elevato di
una specifica prestazione
• La Best Practice diventa:
– Punto di riferimento
– Obiettivo stimolante
– Obiettivo raggiungibile
• La Best Practice stimola il miglioramento
– Interventi tecnologico-gestionali
– Imitazione organizzazione migliore
• Problemi:
– Possibile incompatibilità tra prestazioni diverse. È necessario:
• Individuare eventuali trade-off
• Definire la combinazione migliore di prestazioni
– Sfasamento temporale tra prestazione e processi
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