LA SOSTENIBILITA': DA NECESSITA' STRATEGICA PER L'IMPRENDITORE A OPPORTUNITA' PER IL PROFESSIONISTA - Alberto Brugnoli Università Ca' Foscari Venezia
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LA SOSTENIBILITA’: DA NECESSITA’
STRATEGICA PER L’IMPRENDITORE A
OPPORTUNITA’ PER IL PROFESSIONISTA
Alberto Brugnoli
Università Ca’ Foscari Venezia
www.unive.it/management
Il paradosso dell’imprenditore
Innovazione strategica Vs. coerenza strategica
l fit External fit
Externa
COERENZA INTERNA COERENZA INTERNA
ED ESTERNA MA SEMPRE MENO ESTERNA
Nei primi anni del ‘900, il sistema produttivo Negli anni ’80 il sistema produttivo
fordista (bassa flessibilità, bassa varietà) giapponese (alta flessibilità, alta varietà) garantiva
garantiva alte performance in un contesto migliori performance, mentre diminuirono le
esterno caratterizzato da una domanda di performance del sistema fordista, in un contesto
prima dotazione, poco sofisticata. con una domanda più sofisticata che richiedeva
maggiore varietà di scelta
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L’evoluzione della sostenibilità
nella società e nelle imprese
Fonte: Anni ‘60 Anni ’70 Anni ‘80 Anni ‘90 Anni 2000 Anni ‘10 Oggi
Elkington, 2004
Prima onda Seconda onda Terza onda Quarta onda
Temi Antropocene
Limiti Green Globalizzazione
dominanti (Hoffman, Ehrenfeld, 2013)
1988 -pubblicazione
di «Our Common 2012 - Conferenza
Movimento
Future» da parte ONU RIO+20
La legislazione giovanile guidato da
della Commissione 1992 - Il Vertice della Proteste contro configura la Green
ambientale travolge Greta Thunberg e
Si inizia a Brundtland Terra delle Nazioni l’OMC, Banca Economy all'interno
l'Organizzazione per l’emergenza
comprendere che gli (UNWCED), Unite a Rio porta alla Mondiale, G8 dello sviluppo
la cooperazione e lo plastica portano il
impatti ambientali e iniettando ribalta temi come il e altre istituzioni sostenibile e il
sviluppo economico dibattito
lo sfruttamento di il termine "sviluppo cambiamento richiedono attenzione quadro istituzionale
(OCSE). Scoppia il definitivamente a
Concetti e risorse naturali sostenibile" nella climatico e la e nel 2002 con il per lo Sviluppo
tema delle piogge livello pubblico del
avvenimenti devono essere corrente politica. biodiversità. Vertice mondiale sullo Sostenibile.
acide ma nel quotidiano.
principali limitate. Dal disastro di Polemiche contro sviluppo sostenibile 2015- L’Agenda
complesso è un Strategie di
Seveso, la scoperta aziende come (WSSD) la governance 2030 per lo Sviluppo
periodo di politica sostenibilità.
Primi accenni nelle del buco nell’ozono, Monsanto e Nike, e per lo sviluppo Sostenibile
conservatrice, in Creatività, design e
legislazioni l’incidente di sugli alimenti sostenibile entra sottoscritto dai
campo di cultura come driver
ambientali. Chernobyl e Bhopal geneticamente definitivamente governi dei 193
legislazione d’innovazione
portano modificati. nell'agenda globale dell’ONU ingloba 17
ambientale. sociale.
consapevolezza sugli Obiettivi per lo
impatti ambientali Sviluppo Sostenibile.
delle imprese
Nasce il movimento del Green consumerism La sostenibilità La sostenibilità diventa requisito per la
Le imprese rispondono in modo difensivo. e del boicottaggio. La risposta delle imprese diventa mainstream. grandi imprese e sempre di più oggetto di
Implicazioni
L’industria imposta la questione ambientale inizia a diventare più competitiva. Si Le imprese reagiscono piani aziendali strutturati. Le aziende
organizzative
nei sistemi di compliance. discutono nuovi tipi di tecnologie produttive con la creazione di incorporano le strategie di sostenibilità
e prodotti green. nuovi mercati. nella loro missione.
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Elkington, Triple Bottom Line
3 P : People, Profit, Planet
Il concetto della Triple Bottom Line ha cambiato il modo in cui le
aziende, le organizzazioni non profit e i governi misurano la
sostenibilità e le prestazioni di progetti o politiche. L’obiettivo
principale di tale strumento è quello di rilevare la sostenibilità su
tre aspetti principali:
- persone (responsabilità sociale),
- pianeta (responsabilità ambientale) e Società
- profitto (responsabilità economica).
Le imprese, nel condurre il proprio business, non devono
monitorare solamente l’andamento finanziario, ma devono tenere
in considerazione anche gli aspetti ambientali (come l’attenzione al
consumo di acqua, energia e materie prime) e sociali (come per
esempio l’attenzione alle condizioni degli impiegati).
Poiché misura l’impatto che l’azienda ha nei confronti Ambiente
dell’ambiente, della società e del sistema economico, è evidente
che una Triple Bottom Line positiva comporti un aumento del Economia
valore dell’impresa, inteso come somma del valore per gli azionisti
e dei valori ambientali e sociali.
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P di Planet: Sostenibilità Ambientale
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P di People: Sostenibilità Sociale
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P di Profit: Sostenibilità Economica e Finanza
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L’evoluzione del pensiero sul ruolo sociale dell’impresa
Anni 2000
• 2001, Libro Verde della Commissione Europea sulla Responsabilità Sociale d’Impresa
RSI è "L'integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali e ambientali delle imprese nelle
loro operazioni commerciali e nei rapporti con le parti interessate".
Obiettivo: sensibilizzare sempre di più gli imprenditori in materia di RSI
• In Italia decreto legislativo 254/2016 – a seguito del recepimento della direttiva comunitaria
2014/95/Ue – l’adesione alle tematiche di RSI è a carattere volontaristico da parte delle
aziende.
L’imposizione normativa italiana prevede che, oltre alle aziende quotate, assicurazioni ed enti
di interesse pubblico, sono tenute alla compilazione del documento integrativo anche le
imprese che hanno più di 500 dipendenti e che siano caratterizzate da almeno uno dei
seguenti requisiti: aver registrato un importo superiore a 20 milioni di euro in attivo dello stato
patrimoniale e/o aver registrato un importo superiore a 40 milioni di euro come totale dei
ricavi netti.
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L’evoluzione del pensiero sul ruolo sociale dell’impresa
Anni 2000
• 2011 – Porter & Kramer
“Il concetto di valore condiviso può essere definito come le politiche e le pratiche
operative che migliorano la competitività di un'azienda mentre contemporaneamente
fanno avanzare le condizioni economiche e sociali nelle comunità in cui opera. La
creazione di valore condiviso si concentra sull'individuazione e l'espansione delle
connessioni tra progresso sociale ed economico.”
«Creating Shared Value» segna il passaggio all’innovazione strategica fondata su
parametri di sostenibilità e di valore sociale, ambientale ed economico.
I tre ambiti strategici in cui l’impresa può attivare innovazione sono
Riconcepire prodotti e mercati
Ridefinire la produttività nella catena del valore
Facilitare lo sviluppo di cluster locali
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L’evoluzione del pensiero sul ruolo sociale dell’impresa
Anni 2000
• 2011 – Porter & Kramer LA CONNESSIONE TRA VANTAGGIO
COMPETITIVO E PROBLEMI SOCIALI
Il tentativo di risolvere i problemi sociali può
migliorare la produttività aziendale in vari
modi. Considerate per esempio ciò che
accade quando l’impresa investe in un
programma di benessere per i dipendenti.
La società in generale ne trae beneficio
perché i collaboratori e i loro famigliari
stanno meglio, e l’azienda minimizza
l’assenteismo e le perdite di produttività. Il
grafico mette in luce alcune aree in cui le
connessioni sono particolarmente forti.
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Anni 2000
• 2011 – Porter & Kramer: COSA DIFFERENZIA IL
VALORE CONDIVISO DALLA RESPONSABILITÀ
SOCIALE D’IMPRESA
La creazione di valore condiviso (CSV) dovrebbe
prevalere sulla responsabilità sociale d’impresa
(corporate social responsibility, CSR) nel guidare gli
investimenti effettuati dalle aziende nelle comunità in
cui operano. I programmi di CSR si focalizzano
principalmente sulla reputazione e hanno solo un
collegamento limitato con il business, il che rende
difficile giustificarli e mantenerli nel lungo termine. Per
contro, la CSV è funzionale alla profittabilità e alla
posizione competitiva dell’azienda. Sfrutta le risorse
specifiche e l’expertise
specifico dell’azienda per creare valore economico
attraverso la creazione di valore sociale.
In entrambi i casi, si assumono il rispetto delle leggi e
degli standard etici, e la riduzione dei danni causati
dalle attività dell’azienda.
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Anni 2000
• Investimenti ESG
L’acronimo ESG sta per Environmental,
Social, Governance si utilizza in ambito
economico/finanziario per indicare tutte
quelle attività legate all’investimento
responsabile (IR) che perseguono gli
obiettivi tipici della gestione finanziaria
tenendo in considerazione aspetti
di natura ambientale, sociale e di
governance.
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Anni ’50 - ‘60: La Strategia come Pianificazione Strategica
Oggi
• Libro bianco sull’innovazione sociale, Murray, Grice, Mulgan, 2009
“Definiamo innovazioni sociali le nuove idee (prodotti, servizi e modelli) che
soddisfano dei bisogni sociali (in modo più efficace delle alternative esistenti) e che
allo stesso tempo creano nuove relazioni e nuove collaborazioni.
In altre parole, innovazioni che sono buone per la società e che accrescono le
possibilità di azione per la società stessa.”
Un paradosso in evoluzione:
Bisogni
sociali
Bisogni del
business
www.unive.it/managementUn esempio di innovazione strategica sociale:
https://www.youtube.com/watch?reload=9&v=AV4WQV32ijs
Il caso proposto evidenzia come dalla soluzione di un bisogno
sociale, lontana dalle logiche di charity e vicina a quelle di
business, l’impresa abbia raggiunto i seguenti risultati:
-Brand Awareness, anche grazie alla testimonianza del Premio
Nobel per la Pace Muhammad Yunus;
-Market Development, introducendo tra i primi un prodotto a
base latte in un contesto climatico tropicale;
-Cost Saving, applicando le innovazioni frugali adottate anche
ai prodotti commercializzati nei mercati sviluppati;
-Strategy Innovation, riposizionandosi strategicamente e
trasformandosi da food company a nutrition company
www.unive.it/managementSustainable Development Goals
• Un piano d’azione per le persone, il Pianeta e
la prosperità. È l'Agenda 2030 per lo sviluppo
sostenibile, sottoscritta il 25 settembre 2015
da 193 Paesi delle Nazioni unite, tra cui
l'Italia, per condividere l'impegno a garantire
un presente e un futuro migliore al nostro
Pianeta e alle persone che lo abitano.
• L'Agenda globale definisce 17 Obiettivi di
sviluppo sostenibile (SDG) da raggiungere
entro il 2030, articolati in 169 Target, che
rappresentano una bussola per porre l'Italia e
il mondo su un sentiero sostenibile.
• Il processo di cambiamento del modello di
sviluppo viene monitorato attraverso i Goal, i
Target e oltre 240 indicatori: rispetto a tali
parametri, ciascun Paese viene valutato
periodicamente in sede Onu e dalle opinioni
pubbliche nazionali e internazionali.
www.unive.it/managementSustainable Development Goals
www.unive.it/managementwww.unive.it/management
Global Vision
www.unive.it/managementLa sostenibilità e la generazione di impatto sociale
Social Business
Corporate
Shared Value
Corporate Social
Responsibility
Charity
www.unive.it/managementIntegrare la sostenibilità nella strategia
• Molteni “Gli stadi di sviluppo della CSR nella
strategia aziendale”, 2007
- CSR come tratto dominante della cultura
aziendale
Dominante - Azioni collettive per mutare i
comportamenti nel settore di
appartenenza
- Ricerca soluzioni win-win
Innovativa - Ulteriore articolazione azioni
- Identificazione bisogno sociali cui
l’impresa può rispondere
- Monitoraggio impatti socio-ambientali
- Stakeholder engagement
Sistemica - Razionalizzazione attività verso comunità
- Misure di CSR nei sistemi di incentivi
- Nuove iniziative di welfare
- Codice etico
- Bilancio sociale
Corrente
- Certificazioni ambientali
- Cause related marketing
Informale Iniziativa occasionali a favore della
comunità, dei dipendenti, dell’ambiente
www.unive.it/managementMISURARE E RENDICONTARE IL VALORE
SOSTENIBILE: DAL CONTROLLO DI
GESTIONE AL BILANCIO DI SOSTENIBILITA’
Prof. Marco Fasan
Università Ca’ Foscari Venezia
www.unive.it/managementlit al
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Natura dell’impresa
DA privatistica
A istituzionale 22
www.unive.it/managementTriple bottom line
social
governance environmental
23
www.unive.it/managementLe informazioni sulla sostenibilità e il mercato dei capitali
Informazioni
INVESTITORI AZIENDE
Capitali
The letter of Larry Fink, Blackrock CEO:
https://www.blackrock.com/corporate/investor-
relations/larry-fink-ceo-letter
https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/lu/pdf/lu-en-
European%20Responsible%20Investment%20Fund-2019.pdf
La riproduzione e duplicazione del presente materiale, per qualsiasi finalità e con qualsiasi mezzo, se non espressamente autorizzata da SAF Triveneta, è rigorosamente vietata.
www.unive.it/management 24Le informazioni sulla sostenibilità e il mercato dei capitali
Non solo le grandi
realtà
mul1nazionali ma
anche il territorio:
https://esgnews.it/social/banca-della-marca-lancia-un-plafond-da-20-milioni-di-euro-per-prestiti-esg/
www.unive.it/management 25Gli interventi legislativi in tema di rendicontazione di
sostenibilità
• Fino al 2007: nessun obbligo
• D.Lgs 32/2007: inclusione nella relazione sulla gestione di indicatori
non finanziari, se del caso.
• Direttiva Europea 2014/95/UE del 22 ottobre 2014
• D.lgs 254/2016, che recepisce la Direttiva Europea
• Aprile 2021: proposta nuova direttiva europea
www.unive.it/managementFonte:h(ps://commercialis2.it/documents/20182/1236821/Sostenibilit%E0+aziendale+e+sviluppo+professionale.+corporate+governance+e+risk+manage
ment/0c0423c5-6056-45b8-b3d3-a14518f14188
La riproduzione e duplicazione del presente materiale, per qualsiasi finalità e con qualsiasi mezzo, se non espressamente autorizzata da SAF Triveneta, è rigorosamente vietata. 27
www.unive.it/management 27 27Fonte:https://commercialisti.it/documents/20182/1236821/Sostenibilit%E0+aziendale+e+sviluppo+professionale.+corporate+governance+e+risk+manag
La riproduzione e duplicazione del presente materiale, per qualsiasi finalità e con qualsiasi mezzo, se non espressamente autorizzata da SAF Triveneta, è rigorosamente vietata. 28
ement/0c0423c5-6056-45b8-b3d3-a14518f14188 www.unive.it/management 28 2829 www.unive.it/management
D.Lgs. n. 254/2016
AMBITO DI APPLICAZIONE (art. 2)
30
www.unive.it/management… e le PMI?
Best Practice
“I soggetti diversi da quelli ricompresi nell'ambito di applicazione di
cui all'articolo 2 che, su base volontaria, redigono e pubblicano
dichiarazioni individuali o consolidate non finanziarie e che si
attengono a quanto disposto dal presente decreto legislativo,
possono apporre su dette dichiarazioni la dicitura di conformita'
allo stesso” (art. 7)
La negoziazione con il committente
L’azienda potrebbe essere controllata o far parte della catena di
fornitura di un ente soggetto agli obblighi del D.Lgs
31
www.unive.it/managementContenuto della DNF
(art. 3, comma 1 del D.Lgs 254/2016)
La Dichiarazione non Finanziaria (DNF) deve contenere informazioni:
32
www.unive.it/managementLa proposta di nuova dire5va europea
33
www.unive.it/management 33La proposta di nuova direttiva europea
SCOPE:
Large undertakings and, as of 1 January 2026, small and medium-sized undertakings
which are undertakings referred to in Article 2, point (1), point (a), shall include in the
management report information necessary to understand the undertaking’s impacts on
sustainability matters, and information necessary to understand how sustainability
matters affect the undertaking’s development, performance and position.
34
www.unive.it/management 34La proposta di nuova direttiva europea
KEY DATES:
• The proposal requires the Commission to adopt a first set of standards by 31
October 2022.
• Member States shall bring into force the laws, regulations and administrative
provisions necessary to comply with Articles 1, 2 and 3 of this Directive by 1
December 2022.
• Member States shall provide that the provisions referred to in the first subparagraph are
to apply to all undertakings within the scope of the corresponding Directive for the
financial year starting on 1 January 2023 or during the calendar year 2023.
35
www.unive.it/management 35La proposta di nuova direttiva europea
Non-listed SMEs
• While SMEs not listed on EU regulated markets are exempt from the requirements of the
draft legal rules, the Commission proposes the development by October 2023 of
proportionate standards for SMEs to use on a voluntary basis. It is thought that such
standards, which could also be used by listed SMEs within the scope of the proposals, would
enable SMEs to respond in a cost-efficient way to the requests for information received from
other entities including those in their supply chain as well as banks and insurers.
36
www.unive.it/management 36Lo standard di rendicontazione
www.globalrepor?ng.org
37
www.unive.it/management 37Global Reporting Initiative
38
www.unive.it/managementGlobal Repor
Global Reporting Initiative
40
www.unive.it/managementGlobal Reporting Initiative
41
www.unive.it/managementGlobal Reporting Initiative
42
www.unive.it/managementGlobal Reporting Initiative
43
www.unive.it/managementGlobal Repor
Analisi catena fornitura
Settore: Apparel
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www.unive.it/managementAnalisi catena fornitura
Settore: Apparel
46
www.unive.it/management 46Il bilancio di sostenibilità: il processo
1. Iden'ficare con il commi1ente des1natari del report e messaggi
chiave da comunicare
2. Analisi del contesto esterno
3. Mappatura degli stakeholder e delle loro aspe9a1ve
4. Iden'ficazione delle tema1che rilevan1
5. Selezione e raccolta dei KPI
47
www.unive.it/managementStep 1: identificare destinatari e messaggi
• Analisi delle ragioni che portano l’azienda a rendicontare
o isomorfismo («il mio compe,tor lo fa, quindi lo faccio anch’io»)
o Richieste dei clienQ / fornitori
o Crisis management dopo evenQ dannosi
o Advocacy
• Determina il 'po di linguaggio e il grado di tecnicismo necessario
• Determina i contenu'
• Determina la grafica
Se il commi1ente non ha la risposta… analisi di benchmark:
h1ps://www.corporateregister.com/
48
www.unive.it/managementStep 2: analisi del contesto esterno
ANALISI DEGLI INDICATORI DI SCENARIO
(se1ore idrico)
• Andamento PIL storico e prospe2co
• Composizione PIL (cambiamento dei
se7ori a2vità nei prossimi anni? E
quindi evoluzione dei bisogni nei
prossimi 5-10 anni?
• Andamento demografico storico e
prospe2co
• Evoluzione conglomeraE urbani
• Cara7erisEche morfologiche
• Precipitazioni e climate change
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www.unive.it/managementStep 2: analisi del contesto esterno
ANALISI DEI MACROTREND
I macrotrend sono quelle forze dirompenti
in grado di determinare cambiamenti
strutturali nell’economia globale,
guidare l’innovazione, ridefinire le priorità
delle società e i modelli di business
Se9ore: Apparel
https://www.sasb.org/find-your-industry/
La riproduzione e duplicazione del presente materiale, per qualsiasi finalità e con qualsiasi mezzo, se non espressamente autorizzata da SAF Triveneta, è rigorosamente vietata. 50
www.unive.it/managementStep 2: analisi del contesto esterno
ANALISI DEI MACROTREND
I macrotrend sono quelle forze dirompenti
in grado di determinare cambiamenti
strutturali nell’economia globale,
guidare l’innovazione, ridefinire le priorità
delle società e i modelli di business
Se9ore: Apparel
Contributo importante che travalica il reporting ed entra nella
pianificazione strategica.
Anche se non incluse nel report, rappresenta una buona occasione per
introdurre analisi del mercato, dei competitor etc.
https://www.sasb.org/find-your-industry/
La riproduzione e duplicazione del presente materiale, per qualsiasi finalità e con qualsiasi mezzo, se non espressamente autorizzata da SAF Triveneta, è rigorosamente vietata. 51
www.unive.it/managementStep 3: mappatura stakeholder e aspettative
(stakeholder engagement)
Il processo:
• [all’interno]: coinvolgimento del management aziendale
CdA, AD, Responsabili di funzione
Sessione formativa
Discussione in plenaria oppure somministrazione di moduli
• [all’esterno]: coinvolgimento degli stakeholder
Utenti, rappresentanti lavoratori, comitati…
Indagine customer satisfaction, sportelli e call center,…
52
www.unive.it/managementStep 3: mappatura stakeholder e aspettative
(stakeholder engagement)
Mappatura degli Stakeholder (rilevan9) e delle loro aspe;a9ve
(se;ore idrico)
• Comunità locale
Impatto ambientale dell’infrastruttura
Educazione ambientale
• Utenti
Qualità dell’acqua, costo del servizio
• Fornitori
Audit fornitori
• Lavoratori
Sicurezza sul lavoro, formazione
• Finanziatori
Modalità di finanziamento e gestione nuove opere
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www.unive.it/managementStep 4: identificazione delle tematiche rilevanti
Stakeholder (mappatura
+ analisi aspettative) + STRATEGIA AZIENDALE
Il management definisce le priorità (scelta strategica)
• Migliorare efficienza op.
• Aumentare R&S
• Ridurre perdite rete
Definizione dei temi rilevanE
• Migliorare impatto ambientale
• Promozione educazione
ambientale
• Aumentare formazione
personale
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www.unive.it/managementStep 4: identificazione delle tematiche rilevanti
www.unive.it/managementStep 5: identificazione dei KPI per ogni tematica
rilevante
• Di attività
• Di Output
• Di outcome
• Financial vs non financial
• Leading vs lagging
• Risultati vs Coportamenti (es: clienti * visite/clienti * bolle/visite *
fatturato/bolle = fatturato)
www.unive.it/managementStep 5: identificazione dei KPI per ogni tematica
rilevante
www.unive.it/managementL’identificazione dei KPI rilevanti
STRATEGIA
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
KEY PERFORMANCE INDICATORS
www.unive.it/managementhttps://www.fincantieri.com/it/sostenibilita/governance/piano-di-sostenibilita/
www.unive.it/management
5960 www.unive.it/management
61 www.unive.it/management
Ostacoli / opportunità
• Ottenimento dati
• Percezione di valore aggiunto. Richiede la presenza in azienda
• Grafica
• Riflessione strategica (aspettative clienti; contesto esterno; mosse competitor)
• Reperimento nuovi dati
• Identificazione, fra i dati disponibili, di quelli rilevanti
• Benchmark (nel tempo e nello spazio)
• Definizione di target / ambizioni
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www.unive.it/managementUn esempio di bilancio di sostenibilità di una PMI
http://www.mcadigital.it/wp-content/uploads/2020/01/MCA-BilancioSostenibilita2017-18.pdf
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www.unive.it/managementGrazie dell’attenzione!
Marco Fasan
marco.fasan@unive.it
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