La nostra strategia - UniCredit
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La nostra Piano
Strategico
strategia
Integrazione dei pilastri
strategici e Capitali
Pilastri strategici
Principali iniziative
e risultati 2016
Target 2019
Connettività
Casi studio
Capitali
Stock di Capitali
Principali iniziative 2016
e risultati
Effetti sul territorioPiano Strategico
La nostra strategia
→ Integrazione di Pilastri Strategici e Capitali
La nostra visione è di essere One Bank, One UniCredit, una banca commerciale paneuropea Gli obiettivi di Transform 2019 sono pragmatici, Nel contempo, faremo leva sempre di più su operazioni TEMI
MATERIALI
con un modello di business semplice e forte, con un CIB pienamente integrato e una rete concreti e raggiungibili. Si basano su ipotesi prudenti e IT globali e continueremo a ottimizzare la nostra rete
unica in Europa occidentale e centro orientale a disposizione della nostra vasta clientela. si articolano in 5 pilastri strategici. in Europa occidentale tramite la ristrutturazione e la
Rafforzare e ottimizzare il capitale, include l’impegno riduzione di filiali. Complessivamente, una struttura dei
Nel 2016, per rispondere alla rapida evoluzione del settore bancario e alle aspettative dei ad allineare i nostri coefficienti di capitale a quelli costi più sostenibile comporterà un risparmio sui costi
clienti in costante evoluzione, abbiamo pubblicato il nostro piano strategico, Transform delle banche di interesse sistemico (G-SIFI). Per ricorrenti annui totali netti pari a €1,7 miliardi entro il
2019. Abbiamo deciso di intraprendere azioni decisive per superare le negative eredità del conseguire questo obiettivo, nel 2016 il Gruppo ha 2019. Questa cifra rappresenta un risparmio aggiuntivo
passato e dotarci delle risorse necessarie per diventare una banca ancora più forte capace deciso di cedere l’asset manager Pioneer Investments, di €900 milioni rispetto al piano precedente.
di massimizzare il valore per tutti i propri stakeholder. e la nostra quota nella banca polacca Bank Pekao. Il
Consiglio di Amministrazione di UniCredit ha inoltre Massimizzare il valore di banca commerciale consiste
approvato un'operazione per la raccolta di inoltre nel valorizzare al meglio la nostra relazione
CAPITALI
€13 miliardi attraverso un aumento di capitale con i clienti retail, capitalizzare la nostra reputazione
Sociale e che è stato completato con successo a marzo di banca di riferimento per le imprese e rafforzare la
Finanziario Umano Intellettuale Naturale
relazionale 2017. Unitamente alle riduzioni dei costi e alla nostra posizione di leadership nei paesi dell'Europa
generazione organica del capitale, le misure adottate centrale e orientale (CEE). A tal fine, intendiamo
ci permetteranno di raggiungere un coefficiente aumentare il totale delle attività finanziarie (TFA) dei
CET1 fully loaded2 superiore al 12,5% entro il 2019, clienti per oltre €80 miliardi, fino a raggiungere un
pienamente in linea con quello delle migliori G-SIFI. totale di €856 miliardi nel 2019.
5 Per Migliorare la qualità dell’attivo e gestire i problemi Infine, Adottare un Corporate Center snello ma con
PILASTRI ADOTTARE UN CORPORATE ereditati dal passato, abbiamo lanciato un progetto forte potere di guida, significa adottare un modello
RAFFORZARE E STRATEGICI CENTER SNELLO MA CON in due fasi per il derisking di €17,7 miliardi di crediti organizzativo efficiente per la holding, caratterizzato
OTTIMIZZARE IL CAPITALE FORTE POTERE DI GUIDA in sofferenza attraverso la cartolarizzazione di un da un'allocazione dei costi trasparente. Intendiamo
Rafforzamento del capitale KPI a supporto di performance
portafoglio (Project FINO). Inoltre, abbiamo anche ridimensionare il costo del nostro Corporate Center
Ottimizzazione del capitale e rendicontazione
aumentato i tassi di copertura dei prestiti in sofferenza dal 5,1% dei costi complessivi nel 2015 al 2,9% nel
Funzioni di controllo più snelle e
trasparente allocazione dei costi e delle inadempienze probabili del Commercial 2019. Nel contempo, un set di KPI chiari indirizza la
Banking Italia e dei segmenti Non-Core, per accelerare performance del Gruppo e assicura la responsabilità
MIGLIORARE MASSIMIZZARE IL VALORE ed efficientare il processo di recupero (Project sui risultati. L'intero Gruppo è pienamente impegnato
LA QUALITÀ DELL’ATTIVO DI BANCA COMMERCIALE PORTO). In seguito al derisking attivo del nostro per l’attuazione del piano Transform 2019. Una
Incremento della copertura Strategie su misura
dei crediti deteriorati Stato Patrimoniale abbiamo incrementato il tasso struttura di progetto ben definita e strumenti di
Sinergie e cross-selling di copertura e continueremo a rafforzare la nostra governance efficaci sono già stati messi a punto al fine
Rigorosa disciplina
del rischio disciplina nella gestione del rischio per migliorare la di garantirne la piena esecuzione3.
TRASFORMARE qualità dei nuovi flussi creditizi. Ci attendiamo che
IL MODELLO OPERATIVO
queste azioni ridurranno il nostro costo di rischio da 89
Digitalizzazione e redesign dei processi Transform 2019 principali target
Transfo 2019 punti base (dato a fine 2015) a 49 punti base nel 2019.
rm Efficienza e focus sul cliente 2019 ∆ vs. 2015B
Gli altri 3 pilastri strategici ci consentiranno di
Risparmi netti - -€1,7 mld
proseguire la trasformazione della Banca facendo sui costiA
leva sui nostri punti di forza e sui nostri vantaggi
Costi/Ricavi 9,5%
Attualmente il settore bancario opera in un profilo di rischio e continuando a trasformare la sua competitivi.
quadro in continua evoluzione, in cui normative, operatività per consentire ulteriori riduzioni dei costi Trasformare il modello operativo è stata una priorità
Costo del rischio 49 pb -40 pb
condizioni macro-economiche e comportamenti e opportunità di cross-selling fra le diverse entità nel corso degli ultimi anni e continua a esserlo. Le
dei consumatori cambiano con grande rapidità. del Gruppo. A seguito di questa revisione strategica, azioni afferenti a questo pilastro strategico sono Stock crediti €44,3 mld -€33,5 mld
UniCredit intende anticipare tali cambiamenti e, ove il Gruppo ha presentato al mercato il proprio piano mirate ad accrescere la nostra attenzione al cliente, deteriorati (NPE) lordi
possibile, trasformarli in opportunità per aumentare strategico 2016-2019 (Transform 2019), il 13 dicembre semplificando il Gruppo e nel contempo aumentando
Stock crediti €20,2 mld -€18,1 mld
la focalizzazione sui clienti. Questo ci consentirà di 2016. L’obiettivo del piano triennale è quello di la sua efficienza. L’investimento di €1,6 miliardi
deteriorati (NPE) netti
continuare a conseguire una redditività sostenibile nel rafforzare ulteriormente i nostri vantaggi competitivi, in IT per tutta la durata del piano ci consentirà di
RoTE >9% >5%
lungo termine, contribuendo allo sviluppo dei territori incrementando l’efficienza per offrire il miglior servizio trasformare la nostra rete commerciale attraverso il
in cui operiamo. ai nostri clienti, che sono la nostra priorità assoluta. rinnovo delle nostre piattaforme. Ci avvaliamo della
CET1 ratioC >12,5% >2,1%
Nel luglio 2016 abbiamo lanciato una revisione Implementando questo piano, continueremo a fare digitalizzazione come strumento a supporto per
A. Al netto dell’aumento dei risparmi annui ricorrenti.
strategica che ha interessato tutte le principali un uso attento e a valorizzare i capitali1 a nostra migliorare la qualità della nostra offerta alla clientela B. Tutti i numeri 2015 sono stati riclassificati in base al nuovo perimetro
attività della banca al fine di rafforzare e ottimizzare disposizione, tenendo in considerazione i modi in cui gli e snellire i nostri processi end-to-end. del Gruppo, a eccezione dell’indicatore CET1.
C. Inteso come CET1 fully loaded nel documento.
la posizione patrimoniale del Gruppo, riducendo il stessi sono interconnessi.
2. Il Common Equity Tier 1 ratio misura il capitale primario di una banca in rapporto al totale delle sue attività ponderate. Viene utilizzato per valutare la solidità
finanziaria di una banca.
1. Per capitali intendiamo le risorse e le relazioni che influenziamo e/o trasformiamo con le attività della nostra organizzazione. 3. Maggiori informazioni sono disponibili nel capitolo Adottare un Corporate Center snello ma con forte potere di guida.
32 UniCredit • Bilancio Integrato 2016 UniCredit • Bilancio Integrato 2016 33La nostra strategia La nostra strategia
→ Piano Strategico → Piano Strategico
TEMI
degli ultimi 6 anni conferma che la loro performance è MATERIALI
stata positiva nonostante la crisi economica.
Commercial Banking Italia:
Rafforzare e Migliorare la qualità Tasso di default sui prestiti nei primi 12 mesi
ottimizzare il capitale 2016 Azioni e Motivazioni
pb dell’attivo %
1,6
12 Cessione di partecipazioni in Fineco
12
- multipli di valutazione di mercato allettanti 1,2
Nel 2016 abbiamo deciso di intraprendere misure La decisione del Gruppo di migliorare la propria 1,1 1,1
rispetto a quelli del Gruppo
decisive per migliorare significativamente i nostri - crescita indipendente di Fineco, mentre struttura del capitale è strettamente collegata a
coefficienti di capitale, allineandoli a quelli delle UniCredit manterrà comunque il controllo della misure atte a migliorare la qualità dell'attivo del 0,7 0,6 Corporate
migliori G-SIFI e portandoli ben oltre a quelli previsti gestione Gruppo. Stiamo gestendo i problemi ereditati dal 0,4 Small
0,3 0,2 Business
dall'attuale normativa in materia. Il nostro obiettivo è - sinergie con il Gruppo tramite la condivisione passato per lo più attinenti al nostro portafoglio
delle migliori pratiche Mutui
quello di aumentare il coefficiente CET1 oltre il 12,5% non-core in Italia, continuando a migliorare la nostra
entro il 2019. 224 Rettifiche di credito a livello di portafoglio disciplina nella gestione del rischio per una maggiore 2013 2014 2015
- una strategia proattiva per gestire il qualità dei nuovi prestiti.
portafoglio di credit non-core e migliorare la
Evoluzione del CET1 ratio qualità dell'attivo aumentando il tasso di Il nuovo approccio alla gestione dell'attuale livello
copertura dei crediti deteriorati residui Gestire i problemi ereditati dal passato di NPE ci ha consentito di accelerare la riduzione del
nostro portafoglio non-core in Italia. I valori delle
9M Nei corsi degli ultimi anni, UniCredit ha adottato delle garanzie sono stati aggiornati per riflettere le recenti
10,82%
2016
misure per ridurre la propria esposizione a crediti operazioni di mercato e le analisi della ristrutturazione
in sofferenza. Tale esposizione assorbiva capitale dei prestiti. Abbiamo svolto infatti un’analisi accurata
limitando lo sviluppo commerciale e la creazione del nostro portafoglio crediti ristrutturati per le
Cessione 0,12% di valore. Nel 2013 è stato costituito un segmento esposizioni che superano €1 milione e abbiamo
Fineco non-core, che comprendeva circa €86 miliardi di crediti aumentato il tasso di copertura per crediti deteriorati
46 Altri impatti per la trasformazione
del network e ristrutturazioni lordi Italiani con un profilo di rischio/rendimento non tramite accantonamenti una tantum.
- costi di ristrutturazione e integrazione compatibile con le aspettative del Gruppo. Successive
Perdita 2H -3,16% relativi principalmente a Italia e Germania approfondite analisi hanno confermato che circa il L'evoluzione del portafoglio Non-CoreA
46 Altre azioniA 90% delle esposizioni deteriorate (NPE) del portafoglio
non-core italiano era stata originata prima del 2011 9M2016 12M2016 2019
ed era il risultato di vecchie regole di sottoscrizione e
Altri impattiB -0,24% acquisizioni precedenti. Volumi crediti lordi, € mld 56,4 37,4 19,2B
del 2016 361 Aumento di capitale Volumi crediti deteriorati 49,7 31,5 19,2
lordi, € mld
- una componente chiave del piano strategico
Transform 2019, completato con successo a Eredità pre-crisiA
marzo 2017 Stock non-core crediti deteriorati lordi (NPE)
12M Volumi crediti netti, 29,5
7,54% originato per anno, € mld
0,8 0,6
0,4 49,7 € mld 19,2
2016 1,0 8,1
1,5 1% 1%
2,3 2%
2%
32,0 3%
61 Bank Pekao 5%
Aumento - normativa locale che limita de facto
Tasso di copertura
di capitale 3,61% crediti deteriorati (NPE)
sinergie con il Gruppo
- multipli di mercato allettanti rispetto a 64% 53,6% 57% >57%
Altre cessioni quelli del Gruppo 100%
annunciate - accordo commerciale che non comporta
Tasso di copertura su
1,45% cambiamenti per i clienti 11,2 Inadempienze
probabili (UTP)
84 Pioneer Investments
- UniCredit non il proprietario migliore per 22% 33,4% >38%
44,6%
un'attività di asset management di medie
Altri impatti -0,10% dimensioni
del pianoC - raggiungimento di multipli di mercato 46La nostra strategia La nostra strategia
→ Piano Strategico → Piano Strategico
TEMI
Il progetto FINO, un’operazione di derisking in due fasi di continuare a garantire un solida qualità dell’attivo, Programmi principali per la trasformazione MATERIALI
per €17,7 miliardi di prestiti in sofferenza, accelererà mentre quella per i paesi CEE resterà stabile per tutta 1.700
ulteriormente il processo di ridimensionamento la durata del piano strategico. Inoltre, indicatori di
195
Trasformare il
del nostro portafoglio non-core. Gli elementi del performance (KPI) saranno definiti e monitorati per Semplificazione ed evoluzione dell'ITA
portafoglio che non saranno dismessi nell’ambito del assicurare un controllo rigoroso di tutte le variabili 190
Semplificazione delle operazioni globaliA
progetto FINO saranno gestiti nel modo seguente:
innanzitutto, il nostro crescente e proattivo focus sui
chiave che sono alla base del nuovo processo di
erogazioni per tutta la durata del piano. Tutte queste
modello operativo e Ottimizzazione del procurement e beni
165
Massimizzare il valore
immobiliB
clienti che ripagano i propri prestiti ci consentirà di misure rafforzeranno la nostra cultura prudenziale
trasferire altri clienti sani nel nostro portafoglio core;
in secondo luogo, ci attendiamo che l'andamento
del rischio, in merito al tasso di incidenza dei crediti
deteriorati (NPE), tasso di copertura dei crediti di banca commerciale Trasformazione della banca
1.150
commerciale contribuisca ad altri rimborsi dei deteriorati (NPE) e costo del rischio, sostenendo il Corporate Center di Gruppo snello,
ma forteC
finanziamenti. Ci impegneremo anche per ridurre il conseguimento degli obiettivi 2019. Intendiamo migliorare significativamente il nostro
nostro stock di NPL collaborando con alcuni partner modello operativo in termini di sofisticazione
esterni, come a esempio promotori immobiliari. Incidenza crediti deteriorati lordi tecnologica, efficienza delle risorse ed efficacia
Risparmi nettiD, €mln
Attraverso le partnership di UniCredit e le competenze Group CoreA 6,1 commerciale. Per avviare questo processo, diversi
interne nell’ambito della ristrutturazione dei debiti, 5,7 programmi di trasformazione sono già stati avviati.
% Crediti totali 0,4
miglioreremo anche la nostra capacità di recupero 0,3 5,0 A. Maggiori informazioni sono disponibili nel capitolo Capitale Intellettuale.
crediti. Infine, una gestione di portafoglio attiva e 0,3 Stiamo continuando a ottimizzare il modello
B. Maggiori informazioni sono disponibili nel capitolo Capitale Naturale.
C. Maggiori informazioni sono disponibili nel capitolo Adottare un Corporate
l'ottimizzazione dei costi risulteranno in ulteriori 2,8 2,4 operativo, a partire dalla semplificazione Center snello ma con forte potere di guida.
2,0 D. Risparmi annui ricorrenti netti 2015-2019.
rettifiche. dell’infrastruttura IT, agli acquisti, fino ai beni
immobili, per garantirne l'efficienza nel tempo. Intendiamo essere una banca commerciale
Rafforzare la gestione del rischio Impegnarci in questo programma di trasformazione paneuropea semplice con una rete unica in Europa
Past Due
2,9 3,0 2,7 comporta investimenti informatici, che saranno occidentale, centrale e orientale (CEE) a disposizione
Inadempienze
UniCredit continua l’attuazione di un approccio probabili (UTP) effettuati con una forte attenzione ai costi e alla della sua ampia base di clienti privati e aziende.
prudenziale al rischio adottato negli ultimi anni, Sofferenze selezione ed esecuzione di progetti strategici. Per trasformare il nostro modello operativo
rafforzando ulteriormente la disciplina nella gestione 2015 2016 2019 e massimizzare il valore della nostra banca
del rischio per quanto riguarda le nuove erogazioni e il Crediti lordi, € mld 423,8 440,7 506,7 Una delle nostre priorità chiave è quella di favorire commerciale, ci impegniamo a:
processo di monitoraggio dei finanziamenti. La banca la trasformazione della banca ridisegnando i nostri • trasformare le nostre operazioni in Europa
commerciale in Italia sta proseguendo con nuove 0,4 processi end-to-end per supportare i clienti nel loro occidentale1 per aumentare la focalizzazione sui
Tasso di copertura
erogazioni, supportata da un processo centralizzato crediti deterioratiA percorso verso la digitalizzazione e migliorare la loro clienti e creare una struttura di costi sostenibile e
di underwriting per determinati portafogli quali esperienza di interazione con noi. Al tempo stesso, più bassa
Group Core
l’immobiliare e il project financing. In Italia Tasso di copertura utilizzeremo la digitalizzazione per rivedere i nostri • rafforzare ulteriormente la nostra posizione di
continueremo a concentrarci sui clienti di maggior dei crediti deteriorati processi e assicurare una base di costi inferiore leadership in Europa centrale e orientale (CEE)
(NPE) %
standing creditizio e proseguiremo il miglioramento garantendone la sostenibilità. L’esecuzione viene • cogliere ulteriori opportunità di cross-selling
della qualità delle procedure di erogazione 47,7 53,9 >51 garantita tramite un monitoraggio rigoroso e un attraverso una divisione Corporate & Investment
automatizzando i processi di underwriting dei prestiti, processo di project management che coinvolge e Banking efficiente e pienamente integrata nella
in particolare per i segmenti privati e le piccole responsabilizza in primo piano i vertici aziendali. banca commerciale
2.9
imprese. Le misure per il rafforzamento della qualità Ci stiamo impegnando per assicurare l'esecuzione • massimizzare le sinergie per i ricavi e la condivisione
dell’attivo riguardano tutto il Gruppo. La Germania e del piano in tutto il Gruppo e garantire il pieno delle migliori prassi di Gruppo tra le varie linee di
l’Austria sfrutteranno le prassi di Gruppo per estendere 2015 2016 2019 conseguimento degli obiettivi di Transform 2019 business e i paesi.
l'automatizzazione dei processi di credito ai rispettivi entro i termini stabiliti.
Tasso di copertura
segmenti privati e piccole imprese. Nei paesi dell’area inadempienze probabili 36% 42% >39% Trasformare la banca commerciale
CEE, che hanno dimostrato una costante e robusta (UTP) Complessivamente, una struttura dei costi più dell'Europa occidentale
redditività negli ultimi anni, è previsto un trend solido sostenibile comporterà risparmi annui ricorrenti
Tasso di copertura 62% 66% >64%
per la qualità dell’attivo fino al 2019. Una serie di sofferenze di €1,7 miliardi entro il 2019, di cui una parte In Italia, Germania e Austria, i nostri mercati
iniziative studiate appositamente per la regione in significativa riguarda i costi del personale. Questo principali in Europa occidentale, ci siamo impegnati
Costo del rischioA
questione si concentreranno su paesi con un quadro comporta una riduzione netta di circa 14.000 full a migliorare ulteriormente la nostra attenzione
Group Core
macro-economico solido. L'ulteriore centralizzazione pb time equivalent (FTE), di cui 6.500 circa in aggiunta a al cliente, facendo leva nel contempo su un
dei processi di underwriting, l'adozione di criteri più quella già prevista nel precedente piano industriale. modello di servizio più efficiente, innovativo e
rigidi per le nuove erogazioni, il rafforzamento dei Nel 2016, una riduzione di circa 2.800 unità è stata digitale caratterizzato da una bassa struttura di
processi di recupero per privati e piccole imprese, 79 già conseguita. La riduzione del personale in termini costi. Abbiamo anche adottato provvedimenti per
le cessioni e il miglioramento delle procedure di 57 di FTE è gestita in maniera responsabile, tenendo accelerare la crescita, con l'introduzione di prodotti
escussione sono tra le tante misure attualmente allo 43 conto delle specifiche esigenze locali e nel e servizi che forniscono una maggiore redditività
studio per il nostro business in CEE. rispetto della legislazione vigente. Ad esempio, nel ponderata per il rischio.
Questi provvedimenti consentiranno a tutte le divisioni 2016 sono stati siglati accordi sindacali in tutti i
(banca commerciale in Italia, Germania e Austria e CIB) 2015 2016 2019 paesi, a garanzia di tutte le uscite previste.
A. Tutti i dati del 2015 e del 2016 sono rettificati assumendo il nuovo
perimetro di Gruppo; i totali possono non coincidere per effetto di
1. L'Europa occidentale include la Banca Commerciale in Italia, Germania e Austria.
arrotondamenti.
36 UniCredit • Bilancio Integrato 2016 UniCredit • Bilancio Integrato 2016 37La nostra strategia La nostra strategia
→ Piano Strategico → Piano Strategico
TEMI
Miglioramento dell’attenzione al cliente Riduzione delle filialiA In Germania, siamo stati tra i primi a riposizionare servizio al cliente e ha già utilizzato strumenti MATERIALI
con modelli di servizio sostenibili e una n. filiali la nostra rete di filiali e il nostro modello di servizio digitali per l'automazione e l'efficienza dei processi.
struttura di costi ridotti quando abbiamo avviato il nostro programma di Tali approcci innovativi sono attualmente in fase di
L’uso sempre più diffuso della tecnologia sta trasformazione nel 2013. Al 2016, il processo di estensione a livello di Gruppo a supporto del processo
cambiando i comportamenti e le aspettative dei 3.809 trasformazione della rete commerciale ha visto la di trasformazione in corso2.
3.536
clienti. Negli ultimi anni, per migliorare la nostra 2.865 chiusura di oltre 230 filiali e la ristrutturazione di
Miglioramento delle interazioni con il cliente
attenzione al cliente e far fronte a richieste sempre oltre 340. In questo periodo, il nostro numero di
semplificando i principali prodotti - Focus sull'Italia
più sofisticate, abbiamo iniziato ad adottare un clienti affluent si è mantenuto stabile grazie a un
approccio personalizzato nei nostri canali di miglioramento della nostra offerta. Ad esempio, nel Ridefinizione dei processi
2015 2016 2019
distribuzione e vendita, che migliora le interazioni 2016 abbiamo fornito a tutti i nostri clienti privati principali end-to-end...
con i clienti e applica innovazione e digitalizzazione Ristrutturazione delle filialiA l'upgrade a pacchetti top account, con benefici Rete e sede centrale FTE, %
a prodotti e servizi nell’operatività bancaria corrente. n. filiali aggiuntivi e una struttura tariffaria semplificata.
Ciò in coerenza con l’impegno di UniCredit a diventare Queste misure sono state accompagnate da un totale
15 30% efficienza
un'organizzazione più snella ed efficiente riducendo i di circa 19.000 ore di formazione rigorosa per circa sugli FTEA
costi e salvaguardando i ricavi. 2.500 colleghi, che rappresentano il 95% del nostro
594 personale retail.
472
UniCredit vanta una considerevole esperienza
290
nella proficua trasformazione dei propri modelli di Allo stesso modo, in Austria, attraverso Bank 7 categorie di prodotti
distribuzione nei suoi mercati principali. Questo crea Austria Reloaded, un programma di cambiamenti 85
Altri prodotti
valore per il nostro Gruppo e i nostri stakeholder, in 2015 2016 2019 organizzativi per l'area retail (e il Corporate
particolare per i nostri clienti. A. Filiali Retail in Italia, Germania e Austria. Center), stiamo continuando a razionalizzare la Focus sulla ridefinizione dei processi end-to-end
nostra organizzazione concentrandoci su servizi di •Creazione di una unit end-to-end con team cross
Il nostro modello di banca commerciale Abbiamo ristrutturato oltre 700 filiali (23%) in consulenza premium e canali digitali per i nostri funzionali di Business e IT
semplice applicato a livello di Gruppo Italia a partire dal 2011. Con una disposizione clienti privati e piccole imprese. Nel 2016 abbiamo •Semplificazione del prodotto
Valore per interna moderna, un uso dello spazio più efficiente chiuso 39 filiali e ristrutturate più di 20, in linea
e interfacce high-tech; queste filiali rinnovate sono con il nostro nuovo modello di servizio digitale più …con un miglioramento del servizio per i Clienti
Clienti UniCredit più accoglienti e più comode per i clienti. Le filiali avanzato, che prevede moderni layout e integra Esempio carte di credito
infatti continuano a essere il punto focale della nuove tecnologie come i cash recyclers, strumenti
A. Canali di vendita Personalizzato Sostenibile nostra relazione con loro: grazie al miglioramento per la firma elettronica, tablet e servizi di consulenza Offerta semplificata 2013 81
per ogni di prodottiB
tecnico risultano completamente integrate, con i remota. Se da un lato stiamo rendendo le nostre filiali 2015 14 -85%
segmento nostri canali bancari alternativi e ci consentono di più digitali e accessibili, ci stiamo anche adoperando Raggiunto
della clientela Ottimizzare il tempo 2015
gestire interazioni più complesse. La rete delle filiali per migliorare i nostri servizi di consulenza 31
UniCredit è stata ulteriormente ottimizzata anche all'investimento, utilizzando un maggior numero di elaborazione
Minuti per l’emissioneC 2019La nostra strategia La nostra strategia
→ Piano Strategico → Piano Strategico
TEMI
Grazie ai nostri prodotti e servizi digitali innovativi, Sempre nel 2016, abbiamo ampliato la nostra offerta Crescita con prodotti che generano modello di consulenza altamente avanzato. MATERIALI
in Italia abbiamo incrementato sia la nostra quota digitale anche in Germania con il lancio di una nuova maggiore redditività ponderata per il rischio Stiamo anche continuando a investire in nuove
di transazioni remote, sia il numero di prodotti base app con caratteristiche innovative come la scansione Miriamo a consolidare la nostra posizione nella tecnologie, incluso lo sviluppo di servizi di consulenza
venduti online, come conti correnti, prestiti personali, delle fatture e il processo AppTan, che consente ai raccolta di asset, riconfermare la nostra leadership finanziaria avanzata che utilizzano tecnologie di
scoperto di conto corrente e polizze auto. clienti di gestire le operazioni direttamente dalla app. nel settore retail banking e rafforzare appieno cyborg-advisory. Fineco, facendo leva sulla propria
C. Operatività bancaria corrente
Di conseguenza, l'uso delle nostre app da parte dei il potenziale del nostro franchise corporate, eccelsa cultura IT, è in grado di effettuare un asset
Valore per clienti è aumentato di oltre il 20% (e l'uso dell’AppTan riducendo al tempo stesso in modo graduale il allocation più strutturata, basata su un approccio
di oltre il 150%). La nuova app ha ricevuto un rating tasso di incidenza delle NPE (sofferenze) sui crediti. algoritmico/quantitativo. In tal modo, la rete dei
ClientiA UniCreditA alto da parte dei clienti negli app store (4-4,5 stelle). Coerentemente con il nostro modello di business di consulenti è in grado di dedicare più tempo a gestire
Circa il 40% dei nostri nuovi utenti bancari online banca commerciale, lo stesso, semplice approccio le relazioni con i clienti, comprendere meglio le loro
Dall’ 88% in Germania sono anche utenti attivi del servizio di verrà esteso a tutte le nostre attività in Europa esigenze e la loro evoluzione nel tempo e migliorando
al 95% 2,5X mobile banking. occidentale. la qualità dei servizi offerti e la customer experience.
Transazioni Prodotti di base Principali obiettivi Questo consente anche ai personal financial advisor
remoteB venduti onlineC In Austria abbiamo ampliato la nostra offerta digitale 2019A (PFA) di Fineco di raggiungere un numero maggiore
A. 2015-2019, focus sull’Italia. con l'introduzione nel 2016 di nuovi prodotti e di clienti con un aumento di produttività. Nel 2016,
B. Include prelevamenti, depositi e trasferimenti. servizi innovativi. Grazie ai nostri nuovi terminali Crescita TFA +2,8% CAGRB Fineco ha creato X-net, una nuova piattaforma per i
C. Include conti correnti, prestiti personali, scoperto di conto corrente e
polizze auto. multimediali self-service (MMT), i nostri clienti consulenti e un tool in grado di individuare i bisogni
possono ora eseguire 24/7 un numero importante di Crescita volumi del
d’investimento dei clienti e generare proposte
Per introdurre un numero maggiore di clienti alla attività prima eseguite manualmente nelle nostre +11,8% CAGR di investimento personalizzate (Needs). Queste
credito al consumo
nostra offerta digitale, nel 2016 abbiamo organizzato filiali. Inoltre, in aggiunta al mobile banking, abbiamo innovazioni aiutano i PFA ad accrescere il numero
Crescita dei volumi
l’UniCredit Digital Today. Circa 1.000 dipendenti lanciato Mobile Geldbörse, una app portafoglio che dei clienti gestiti attivamente, aumentando il nostro
nel segmento Small +3,2% CAGR
ambasciatori digitali, hanno presentato la nostra consente di effettuare pagamenti rapidi al POS, Business coefficiente di penetrazione sul patrimonio gestito
innovativa gamma di servizi a oltre 1 milione di arricchendo le sue funzionalità di base anche con dal 45% nel 2015 al 56% nel 2016, con percentuali in
clienti in tutta Italia. ulteriori soluzioni personalizzate. Tali soluzioni A. vs 2015. continuo aumento.
B. Esclude l’impatto della performance di mercato e include Fineco.
Durante la giornata UniCredit Digital Today includono scoperti di conto corrente immediati e il
• circa 110.000 clienti hanno attivato la nostra app mobile programma di fedeltà, che integra offerte dei nostri Nel 2016, ci siamo impegnati a consolidare le nostre In Germania, la crescita nel 2016 è stata sostenuta
banking partner direttamente nei portafogli digitali dei attività di raccolta di asset attraverso vari canali, dal nostro modello olistico di consulenza strutturata,
• oltre 20.000 clienti hanno attivato Monhey, la nostra app clienti. L'app ha avuto un riscontro positivo ed è stata che includono: Finanzkonzept, che fornisce ai clienti servizi di
di pagamenti mobile lanciata nel 2016 scaricata oltre 14.000 volte nel 2016. • l’asset management consulenza trasparenti, neutrali e orientati al
• oltre 4.000 clienti si sono iscritti a My Business View che é • servizi di advisory portafoglio, oltre che dal nostro Depot Global, un
stato aggiornato nel 2016 con nuove funzionalità. • gestione delle relazioni. conto titoli a una tariffa unica. Le raccomandazioni
per fondi comuni di investimento seguono un
FOCUS UniCredit ha siglato un accordo vincolante con processo di selezione approfondito e rigoroso,
Potenziare l’offerta digitale per accompagnare i bisogni dei clienti Amundi per la cessione di Pioneer Investments. considerato best-in-class. Con le competenze di
in costante evoluzione A seguito dell’operazione, UniCredit beneficerà di consulenza di qualità superiore fornite attraverso
In linea con la nostra strategia Transform 2019, nei prossimi anni continueremo a investire per potenziare la nostra una partnership con un primario operatore di asset Finanzkonzept, intendiamo posizionarci come punto
offerta digitale e garantire un rapido adeguamento ai bisogni dei clienti in costante evoluzione management – primo in Europa e ottavo a livello di riferimento per il mercato bancario tedesco. Nel
Sviluppi futuri Obiettivi principali (Retail) globale – che vanta un'esperienza unica nel servizio 2016 sono state effettuate circa 215.000 sessioni
Totale utenti attiviA, mln della clientela bancaria retail ed elevate capacità di consulenza, con un marcato aumento della
Online: Gruppo 13,8 di prodotto e di investimento. Ciò porterà a una soddisfazione dei clienti e del numero di clienti top.
Retail • Nuove piattaforme internet e mobile completamente Online: Europa occidentale
integrate con il CRM per garantire maggior 9,5 più ampia gamma di prodotti e servizi a favore
coinvolgimento e interazione in tempo reale con i clienti 8,5
dei clienti UniCredit in Europa. La partnership per Infine, per incrementare la crescita della raccolta
• Servizi di consulenza remota per individui e aziende,
la distribuzione dei prodotti di risparmio gestito è del risparmio gestito, stiamo rinnovando il modello
utilizzando tecnologie di robo-advisory
4,7 4,8 6,2
• Concessione di prestiti attraverso canali digitali, consolidata da un accordo di distribuzione decennale di gestione delle relazioni per il Gruppo. In questo
utilizzando sistemi di scoring avanzati per Italia, Germania e Austria. ambito, nel 2016 abbiamo lanciato Cordusio
2015 2016 2019 Altre misure intraprese per consolidare la nostra SIM per rafforzare il nostro posizionamento sul
36% 40% 53% Penetrazione posizione di raccolta del risparmio includono segmento UHNWI, offrendo loro un modello di
clientela
l'implementazione di una migliore piattaforma per servizio altamente specializzato. Cordusio SIM serve
Mobile: Gruppo
10,7 servire gli individui che possiedono un alto patrimonio oltre 3.500 famiglie in Italia attraverso oltre 170
Mobile: Europa occidentale
Corporate • Nuovo e-banking front end, con un unico accesso per netto (HNWI) e i clienti Private Banking. Una serie di specialisti in più di 20 città. La consulenza altamente
funzioni integrate come trade finance, finanziamenti per soluzioni avanzate sono state introdotte anche dalla specializzata sugli investimenti copre settori quali
la supply chain e cash management 3,6 4,9
nostra divisione Corporate and Investment Banking. l’immobiliare, l’arte, i passaggi generazionali e la
• Nuove soluzioni digitali che riducono i tempi di risposta 3,7
1,9 2,3 filantropia. A fine 2016, Cordusio SIM gestiva masse
e semplificano le interazioni con i clienti (ad esempio
pagamenti istantanei, utilizzi di fondi nell'arco dello 2015 2016 2019 Per quanto riguarda i nostri servizi di advisory, in per oltre €23 miliardi, con un elevato potenziale di
stesso giorno per pagamenti transnazionali) Penetrazione
Italia abbiamo valorizzato il posizionamento di crescita.
15% 21% 41% clientela Fineco, la nostra banca diretta multicanale, con un
A. Clienti retail con almeno 1 login negli ultimi 3 mesi;
include la totalità della Turchia e Fineco; esclusa l’Ucraina.
40 UniCredit • Bilancio Integrato 2016 UniCredit • Bilancio Integrato 2016 41La nostra strategia La nostra strategia
→ Piano Strategico → Piano Strategico
Stiamo riconfermando la nostra posizione di processi online semplificati per l'apertura di nuovi Rafforzare la nostra posizione di Al tempo stesso, abbiamo migliorato le nostre TEMI
MATERIALI
leadership nel retail banking facendo leva sul conti e la richiesta di finanziamenti standard e di altri leadership nei paesi dell'Europa soluzioni di mobile e internet banking in vari paesi
potenziale delle nostre relazioni con la clientela e prodotti di base. Di conseguenza, nel 2016 abbiamo centrale e orientale (CEE) ampliandone la funzionalità e la sicurezza.
aumentando la nostra quota di mercato dei prestiti aumentato l'efficienza del nostro cross-selling, Sebbene esista ancora del potenziale per accrescere
ai clienti. incrementando anche il nostro indice di Soddisfazione UniCredit vanta la rete più ampia e diversificata in la nostra penetrazione dei canali digitali, abbiamo già
Nel settore retail, ci stiamo concentrando dei Clienti (ISC) di 4 punti rispetto al 2015. CEE. Forniamo un alto grado di copertura locale con raggiunto elevati tassi di utilizzo.
maggiormente sul credito al consumo e alle piccole oltre 1.800 filiali retail7 in 11 paesi e siamo una delle
imprese, ampliando la nostra offerta con prodotti Complessivamente, grazie ai miglioramenti del nostro principali banche corporate, con un volume di prestiti Online e Mobile banking in CEE
Penetrazione, %
innovativi e personalizzati, oltre che con processi più modello di servizio per le piccole imprese, abbiamo erogati superiore a oltre €60 miliardi alle aziende in
Totale utenti attiviA Totale utenti attiviA
veloci. Questi includono: fissato un obiettivo di crescita del 3,2% per i volumi CEE. online banking (000) mobile banking (000)
• informazioni avanzate sulla gestione della relazione dei finanziamenti in questo segmento entro il 2019.
con la clientela (CRM) In linea con il piano Transform 2019, abbiamo 2015 31%
3.846
• offerte calibrate sulle esigenze dei clienti Nel corporate banking stiamo sfruttando appieno il continuato a investire nella crescita organica. Ci
• erogazioni quasi in tempo reale tramite potenziale del nostro franchise in tutta Europa grazie proponiamo di consolidare la nostra leadership, il che 13%
pre-approvazione. alla nostra posizione di banca di riferimento. ci consentirà di stimolare ulteriormente il progresso 1.595
UniCredit è già una banca leader per questa clientela socioeconomico. Il nostro approccio consiste nel
Nel 2016, il nostro portafoglio di credito al consumo e gode di rapporti solidi e di lunga durata con oltre rafforzare la nostra capacità di innovazione e 2016 36%
ammontava a €9 miliardi3. Il nostro obiettivo è quello di 600.000 clienti piccole medie imprese (PMI) e trasformazione digitale delle nostre operazioni. 4.729
aumentare i volumi di circa il 12% (CAGR) entro il 2019. corporate. Abbiamo erogato finanziamenti per oltre In questo modo, possiamo rispondere meglio alle 21%
€310 miliardi a questi segmenti, il che ci rende uno esigenze dei clienti in continua e rapida evoluzione, 2.661
Analogamente, per il segmento piccole imprese, dei principali finanziatori corporate della zona euro. mantenendo una struttura di costi sostenibili e una
ci siamo adoperati per incrementare la nostra solida disciplina di gestione del rischio. 2019 51%
7.629
penetrazione e fidelizzazione dei clienti già acquisiti. Anche in Italia abbiamo continuato a potenziare
Le misure adottate hanno compreso investimenti ulteriormente la nostra capacità di supportare la Principali obiettivi 47%
per l'adeguamento del nostro modello di servizio. crescita nazionale e internazionale dei nostri clienti 2019 A 6.992
Abbiamo migliorato i nostri servizi di consulenza corporate che operano in diversi settori4. Inoltre, Aumento dei A. Clienti retail con almeno 1 login negli ultimi 3 mesi; incluso il 100% della
Crescita organica +2,6% CAGRB ricavi Turchia, esclusa l'Ucraina.
creando appositi centri per servire i clienti più l’ulteriore miglioramento del nostro modello di
sofisticati, aumentando anche l’utilizzo dei canali servizio attraverso l’innovazione tecnologica e lo Nuovi clienti
Innovazione e +2,6 mln
remoti. sviluppo di soluzioni personalizzate ci ha permesso digitalizzazione nettiC Le analisi dei dati dei clienti rappresentano un'altra
Nel 2016, in Italia abbiamo lanciato una versione di migliorare la soddisfazione dei clienti. Nel 2016 area su cui ci siamo concentrati, perché ci consentono
aggiornata del servizio My Business View. Il servizio l’indice TRI*M per questo segmento è stato 59 Cultura del
37,1% Costi / RicaviD di comprenderli al meglio e di assicurarci che i nostri
utilizza big data per consentire alle aziende, che (+1 rispetto al 2015)5. risparmio dei costi servizi continuino a essere adeguati alle loro esigenze.
Continua disciplina 8,0% Gross
gestiscono le proprie vendite tramite i sistema POS di NPE ratio Nel Bilancio Integrato 2015 abbiamo illustrato il
del rischio (-3,8 p.p.)
UniCredit di analizzare le abitudini d'acquisto dei loro Allo stesso modo, in Germania siamo la banca di progetto Big Data che mira a definire un'architettura
clienti, accedere a informazioni settoriali in forma riferimento per i clienti corporate europei Mittelstand. A. vs. 2015; i dati sono stati riclassificati in base al nuovo perimetro di Gruppo. per l'analisi dei dati che possa fornire una panoramica
aggregata, analizzare e sviluppare nuove strategie di Per confermare la nostra posizione di partner B. Al tasso FX corrente, tasso FX costante CAGR 3,4%. a 360 gradi della nostra clientela8. A seguito di un
C. Include la Turchia al 100%.
vendita e marketing. commerciale strategico, abbiamo continuato ad D. Al 2019; al tasso FX corrente, a tasso FX costante 36,3%. progetto pilota concluso positivamente in Romania
aumentare il numero di sessioni di consulenza nel 2016, il progetto è stato esteso ad altri 5 paesi
Oltre 17.000 piccole e medie imprese (PMI) clienti e il volume dei finanziamenti. Grazie alla nostra in CEE, utilizzando lo stesso approccio innovativo e
hanno attivato My Business View alla fine del 2016. consulenza specializzata e prodotti di trade finance e Ci impegniamo per conseguire una crescita organica, agile9. Circa 65 colleghi hanno lavorato in vari team
tesoreria, siamo riusciti ad aumentare ulteriormente concentrandoci sull'acquisizione di nuovi clienti. su 3 principali filoni di lavoro: metriche e modelli,
Allo stesso modo abbiamo migliorato My Business la soddisfazione dei clienti in questo segmento, che Stiamo introducendo tecnologie innovative di processi e governance, offerte e canali. I team di
Manager, un servizio ideato per le imprese che usano era già a un livello elevato all'ultima misurazione nel on-boarding e fidelizzazione degli stessi, oltre a progetto hanno sviluppato oltre 20 modelli statistici
i nostri servizi di internet banking. Grazie a questo 2015. fornire una offerta unica per quelli multinazionali e i predittivi di apprendimento automatico, in grado
servizio, le imprese sono in grado di monitorare clienti corporate internazionali nella regione. di aumentare l'efficacia delle nostre campagne
i propri conti correnti e linee di credito con una Continueremo ad aumentare la nostra quota del marketing. Conseguentemente, i tassi alti di
interfaccia grafica di facile navigazione. Le innovazioni mercato corporate sfruttando i nostri strumenti Crescita attraverso innovazione conversione10 per le popolazioni target in tutti i paesi
implementate nel 2016 includono l'integrazione della innovativi per la gestione delle relazioni con i e digitalizzazione coinvolti nel progetto hanno chiaramente dimostrato
procedura anticipo fattura e un'ulteriore funzione clienti, rinnovando la nostra offerta di prodotti e il Nel 2016 abbiamo lanciato l'aggiornamento dei che le campagne improntate sulla metodologia Big
di benchmarking per visualizzare dati settoriali cross-selling dei nostri servizi a valore aggiunto. nostri siti web. Il nuovo design consente un accesso Data hanno dei risultati migliori rispetto a quelle
aggregati. semplice e interattivo ai nostri prodotti bancari e ha standard. Le strategie altamente personalizzate che
Il nostro obiettivo è quello di erogare oltre
generato un incremento delle transazioni self-service i Big Data ci permettono di utilizzare unitamente ai
€55 miliardi6 di nuovi prestiti alle imprese tramite
In Germania abbiamo continuato a migliorare online. Inoltre, ha anche consentito nuovi contatti nostri canali ci consentono di presentare un’offerta
le nostre attività di commercial banking
l’accesso remoto ai servizi di consulenza per i nostri tramite richieste online di prodotti: nel 2016 sono sempre più adeguata alla clientela.
per l'Europa occidentale.
clienti PMI con Business Easy. Abbiamo aggiunto stati infatti registrati oltre 87.000 nuovi contatti.
3. Dati a settembre 2016. 7. Il dato include le filiali di Yapi Kredi in Turchia.
4. Maggiori informazioni sulle iniziative corporate in Italia, Germania e Austria sono disponibili nel capitolo Capitale Sociale e relazionale. 8. Maggiori informazioni sono disponibili nel Bilancio Integrato 2015.
5. Lo score del TRI*M Index si riferisce al segmento Corporate in Italia. Maggiori informazioni sono disponibili nella sezione Capitale Sociale e relazionale del 9. Bulgaria, Croazia, Russia, Serbia e Ungheria.
Supplemento. 10. Il tasso di conversione indica la percentuale di proposte marketing che generano un risultato.
6. Nuovi prestiti Corporate cumulati; 2016-2019; esclusa CIB.
42 UniCredit • Bilancio Integrato 2016 UniCredit • Bilancio Integrato 2016 43La nostra strategia La nostra strategia
→ Piano Strategico → Piano Strategico
Stiamo anche utilizzando strumenti analitici Big Data Cogliere ulteriori opportunità di In secondo luogo, puntiamo all’ulteriore sviluppo di Massimizzare le sinergie e la condivisione
TEMI
MATERIALI
per migliorare la nostra offerta ai clienti corporate. cross-selling attraverso una divisione sinergie di Gruppo rafforzando il cross-selling. di best practice
Big Data for CIB, lanciato nel 2015, è proseguito Corporate & Investment Banking Nel Bilancio Integrato 2015, abbiamo illustrato COMMERCIAL
nel 2016 essendo focalizzato sullo sviluppo e efficiente e pienamente integrata la nuova joint venture (JV) tra la Divisione CIB e il BANKING (CBK) Corporate
l'applicazione di strumenti analitici e algoritmi che nella banca commerciale Corporate Commercial Banking (CCB) in Italia15. La JV HNWI Private Retail
usano un vasto numero di dati e statistiche. Questo mira a integrare la nostra offerta tradizionale a clienti
Italia
consente di proporre offerte basate su bisogni Nel corso degli ultimi anni, la nostra Divisione corporate con una più vasta gamma di prodotti e
effettivi e sviluppa rapporti di fiducia, creando una Corporate & Investment Banking (CIB) è stata servizi che consentiranno loro di trarre vantaggio dai
base di clienti di alta qualità. Nel 2015 e nel 2016 significativamente riorganizzata e semplificata per cambiamenti strutturali dei mercati finanziari. La JV Germania
abbiamo utilizzato Big Data for CIB per valorizzare creare una cultura comune e una solida disciplina di offre un approccio a 360 gradi incentrato sul cliente
i nostri prodotti Global Transactions Banking (GTB), gestione del rischio. che beneficia del diretto coinvolgimento del senior
Austria
supportando le attività di acquisizione dei clienti e management, di attività commerciali pienamente
Disciplina della
la nostra strategia di cross-selling in 2 paesi pilota DEFINITA UNA gestione del rischio coordinate e di un sistema di incentivi allineato.
nella CEE. Nel 2017, il progetto verrà ulteriormente CULTURA COMUNE e stabilizzazione Grazie a questo modello di servizio personalizzato, CEE
del costo del rischio
migliorato ed esteso ad altri 5 altri paesi. i nostri clienti possono accedere a prodotti e servizi
Adeguamento del modello
SEMPLIFICAZIONE ad alto valore aggiunto come l’accesso ai mercati
di business
Supporto allo sviluppo delle imprese in CEE Ottimizzazione dei capitali, servizi di consulenza e soluzioni per la CORPORATE
UniCredit è uno dei principali finanziatori delle RAFFORZAMENTO dell’organizzazione gestione del rischio finanziario e della liquidità. Clienti
DEL FRANCHISE & INVESTMENT
imprese e serviamo circa 80.000 clienti corporate in Implementazione del modello internazionali
DEI CLIENTI BANKING (CIB)
CEE, con una quota di mercato di circa 16%, un dato
Senior banker nei paesi core
RISULTATI 2016 JV CIB-CCB
in lieve aumento rispetto al 201511. RIFOCALIZZAZIONE Separazione e run-off patrimonio privato. Per esempio, durante lo scorso
DEL BUSINESS degli asset non core
Intendiamo peraltro mantenere la posizione di leader • lanciata la JV in Germania anno, in Germania abbiamo continuato a far leva
nei servizi a clienti transnazionali nella zona CEE12. • realizzati oltre 1.400 incontri diretti con i nostri sulla cooperazione tra la nostra JV Private Banking/
Grazie a questo, CIB è ora pienamente integrata clienti (pitch) tramite un approccio strutturato Wealth Management e la nostra banca Unternehmer
Nel 2016 abbiamo servito circa 24.500 clienti nella banca commerciale ed è un leader consolidato all’origination (commerciale) per meglio supportare i clienti
internazionali nella zona CEE. Il nostro obiettivo è nei nostri mercati core. La divisione serve aziende • generati ricavi dalla JV pari a €189,7 milioni nel utilizzando la rete esistente. Offrendo un unico servizio
quello di servire circa 28.000 clienti transnazionali multinazionali e primarie istituzioni finanziare, 2016, con un aumento del 3% rispetto ai di consulenza a 360 gradi alla clientela, abbiamo
entro il 2019. fornendo servizi a più di 600.000 clienti corporate e €184 milioni dello scorso anno. Miriamo a migliorato le nostre capacità di supportare i clienti a
del settore pubblico e soluzioni di investimento a circa raddoppiare questo risultato, raggiungendo quota gestire il proprio patrimonio privato. Di conseguenza,
24 milioni di clienti retail e private banking. La sua €363 milioni entro il 2019. il numero dei nuovi clienti è aumentato di circa il 5%
posizione di leader tra gli istituti finanziari europei è rispetto all'anno precedente. Nella nostra divisione CEE
FOCUS riconosciuta in varie classifiche. In terzo e ultimo luogo, in linea con gli sforzi compiuti abbiamo lanciato un'innovativa piattaforma web che
Fondi dell'UE13 n.1 nei prestiti corporate in EUR
negli ultimi anni e con il piano Transform 2019, puntiamo integra varie funzioni analitiche e operative. Facilitando
La finanza agevolata dell’UE ha un ruolo importante al contenimento dei costi e alla disciplina nella gestione i nostri processi commerciali end-to-end, questa
n.1 nelle obbligazioni in EMEA in EUR per numero di
per sostenere le economie dei paesi CEE e la del rischio, per permettere la crescita di CIB16. piattaforma ci consente di fornire il miglior servizio
operazioni14
crescita delle loro aziende e rappresenta in media, possibile ai clienti corporate nella regione. Supportare
n.1 nel Trade Finance nell'Europa occidentale e nella
circa il 3-4% del PIL locale. Per l'attuale periodo di
CEE.
Massimizzare le sinergie per i ricavi e le attività internazionali dei nostri clienti con appositi
programmazione (2014-2020), la Commissione la condivisione delle migliori prassi tra prodotti e servizi è una componente importante della
europea ha allocato oltre €200 miliardi di Fondi CIB rappresenta anche un importante motore di le linee di business e i paesi nostra strategia di business. Abbiamo effettuato
Strutturali e di Investimento Europei (SIE) a paesi crescita per UniCredit, con ricavi pari a circa investimenti importanti in quest'area nel corso degli
membri dell’UE nella zona CEE. UniCredit vanta €4,2 miliardi nel 2016. In linea con il piano Transform UniCredit ha un potenziale significativo per ultimi anni e riteniamo che sarà fondamentale per
un'esperienza significativa nella gestione di 2019 la nostra strategia è semplice e diretta e si basa promuovere sinergie tra tutte le linee di business il nostro futuro successo. Siamo ben consapevoli
programmi statali ed europei. Il Gruppo gestisce su 3 pilastri. e i paesi. Con il nostro nuovo approccio One Bank, delle sfide che comporta la gestione di un business
centri di competenza per i fondi UE e unità In primo luogo, intendiamo consolidare e migliorare One UniCredit stiamo lavorando per cogliere ogni internazionale e siamo orgogliosi di poter mettere la
specializzate in 9 paesi della CEE fornendo servizi il posizionamento di CIB come leader di mercato opportunità sfruttando appieno le piattaforme di nostra approfondita conoscenza a disposizione dei
e prodotti di qualità che consentono ai nostri sfruttando i nostri punti di forza ed espandendo Gruppo per la condivisione delle best-practice e per nostri clienti. Nei paesi in cui operiamo, manteniamo
clienti di accedere ai fondi dell’UE e altre soluzioni la nostra leadership in settori come il global offrire un servizio sempre migliore. Oltre alla JV tra degli International Centers per offrire loro un costante
finanziarie. Oltre €2,2 miliardi di finanziamenti sono transaction banking e il debt finance. Per fare questo, CIB e la Banca Commerciale, ci stiamo impegnando supporto. Attraverso gli UniCredit International Centers
stati facilitati da UniCredit per progetti collegati ai utilizzeremo al meglio la nostra rete e la base di per creare altre sinergie. Queste coinvolgeranno i siamo in grado di offrire a potenziali investitori un
fondi dell’UE nei paesi CEE per il precedente periodo clientela internazionale, potenziando nel contempo le nostri segmenti corporate, high-net-worth individuals unico punto di contatto per tutte le loro operazioni
di programmazione. Siamo fortemente impegnati a nostre capacità di mercato a beneficio della clientela (HNWI), private banking e retail, oltre ai servizi che di commercio internazionale. I nostri esperti
fornire servizi di consulenza a imprese che desiderano corporate e di istituti finanziari. Le misure che proponiamo alla nostra clientela internazionale. Per internazionali sono impegnati in regolari incontri con la
sfruttare le nuove opportunità di finanza agevolata abbiamo già intrapreso hanno consentito che il 71% i clienti corporate e HNWI, ci stiamo adoperando clientela con l’obiettivo di promuovere le loro attività
nel periodo di programmazione in corso. dei ricavi di CIB siano client-driven, con l'obiettivo di per rafforzare i nostri rapporti con gli imprenditori, internazionali. Il supporto bancario a 360 gradi che
aumentare tale percentuale all'84% entro il 2019. proponendo loro un approccio comune per gestire sia forniamo copre dai semplici conti correnti a complesse
le loro necessità d’impresa, sia quelle relative al loro soluzioni finanziarie strutturate17.
11. Quota di mercato del 15,8% di società non finanziarie (esclusa la Russia); la percentuale è aumentata del 1% a/a a novembre 2016.
12. Maggiori informazioni sono disponibili nel capitolo Connettività - casi studio.
15. Maggiori informazioni sono disponibili nel Bilancio Integrato 2015, capitolo Piano Strategico.
13. Maggiori informazioni sono disponibili nel capitolo Capitale Sociale e relazionale.
16. Maggiori informazioni sono disponibili nel capitolo Migliorare la qualità dell'attivo.
14. Escluse le transazioni self-led.
17. Maggiori informazioni sono disponibili nel capitolo Connettività - casi studio.
44 UniCredit • Bilancio Integrato 2016 UniCredit • Bilancio Integrato 2016 45La nostra strategia La nostra strategia
→ Piano Strategico → Piano Strategico
TEMI
nostri obiettivi incoraggiando il coinvolgimento delle KPI - Divisionali MATERIALI
risorse, lo sviluppo dei talenti e le attività di training. Costi / Costo Crediti verso Utenti Utenti
Ricavi Ricavi del rischio la clientelaA RWAA FilialiC OnlineE MobileE
Il monitoraggio regolare dell'implementazione del € mld % pb € mld € mld n. (000) (000)
Adottare un Corporate
programma avverrà tramite incontri settimanali CBK ITA
dei comitati direttivi. Sono previsti anche incontri 131 77
Center di Gruppo mensili a livello gerarchico superiore, presieduti 2015 7,7 60,3 91 3.283C 2.740F 1.189F
dal CEO, con la partecipazione degli sponsor
snello ma con forte dei pilastri e responsabili delle piattaforme per
135 79
potere di guida monitorare il progresso generale e i risultati
ottenuti. Tali provvedimenti per il monitoraggio
2016 7,4 61,7 145 3.054C 2.968F 1.426F
promuoveranno la responsabilità e contribuiranno
Abbiamo intrapreso vari passi fondamentali per all'avanzamento del processo di trasformazione. 154 91
2019 7,6 52,2 53 2.400C 3.800F 2.550F
creare un Corporate Center forte in grado di guidare Gli indicatori di performance (KPI) che guidano,
fermamente le nostre divisioni e linee di business. Nel applicati uniformemente all'interno del Gruppo, sono CBK GER
contempo, stiamo implementando misure per ridurre completamente allineati al nostro Risk Appetite 80 34
l'impatto del nostro Corporate Center in termini di costi. Framework e strettamente legati al nostro piano 2015 2,7 75,3 6 352C 589 196
Riduzione dell'impatto del Corporate Center di incentivi1. Questi KPI sono stati assegnati a ogni
sul totale costi del Gruppo divisione e linea di business.
81 36
Peso del Corporate Center di Gruppo sul totale costi, % 2016 2,5 77,4 -5 341C 573 228
5,1 Esecuzione efficace e governo del processo
di trasformazione
91 37
2,9 2019 2,4 69,6 15 341C 600 300
KPI Motivazioni CBK AUT
45 25
2015 1,7 79,8 3 174C 442 229
2015 2019
Creazione di valore
KPI assegnati alle divisioni
Nel luglio 2016, UniCredit ha deciso di rafforzare il Redditività di business
ROAC 45 24
ruolo del Direttore Generale, espandendo le relative compresi indicatori del 2016 1,6 76,0 7 141C 461 237
responsabilità a tutte le attività di business. Questo conto economico
include, tra l'altro, le nostre divisioni CIB e CEE,
Risk & capital governance
oltre alle attività in Italia, Germania e Austria. E’ un 49 24
2019 1,6 62,1 23 124C 530 280
ORATE importante passo in avanti verso il continuo sviluppo CET1 ratio Focus sul rafforzamento
dell'offerta di servizi, la massimizzazione delle fully loaded del capitale CEE
ESTMENT
ING (CIB) attività di cross-selling e la creazione di valore in 57 93
Perdita attesa Qualità del nuovo 2015 4,0 37,2 174 1.904D 3.846D 1.595D
tutto il Gruppo. Ci consentirà inoltre di implementare
(EL-Expected loss) business
la nostra strategia digitale e i nostri cambiamenti al
modello di servizio della Banca. Performing stock Dinamiche di rischio sul
(EL) portafoglio crediti 60 91
Grazie a un'organizzazione semplificata e un team performing 2016 4,2 35,9 134 1.801D 4.729D 2.661D
manageriale forte, siamo infatti pronti e pienamente
dedicati a implementare il piano Transform 2019. A ∆ Esposizione in Sviluppo del portafoglio
tale scopo, abbiamo lanciato 18 progetti a livello di sofferenze delle sofferenze 69 108B
(NPE) a/a 2019 4,4 37,1 110 1.693D 7.629D 6.992D
Gruppo basati su 3 piattaforme e abbiamo creato un
robusto impianto di governance e monitoraggio per Volume prestiti Posizione di liquidità CIB
consentirci di raggiungere i nostri target e i nostri e depositi
66 71
obiettivi. La Piattaforma IT Demand assicurerà la 2015 4,0 44,6 2 - - -
Driver industriali e Clienti
disciplina e l'ottimizzazione degli investimenti IT,
supportando il nostro processo di trasformazione ∆ Opex vs. target Sviluppi sull’efficienza
dei costi vs target 75 75
tramite l’allocazione delle risorse alle iniziative di 2016 4,3 40,5 57 - - -
maggior impatto. La Piattaforma Finance fungerà da Cross-selling Efficienza del
fonte autorevole per tutti i dati relativi a costi e ricavi, cross-selling attraverso le
consentendoci di monitorare il nostro progresso verso linee di business e Paesi 89 88
2019 3,8 41,4 19 - - -
il raggiungimento degli obiettivi strategici del piano.
Inoltre, ci consentirà di controllare le prestazioni Nuovi clienti Nuovi clienti acquisiti
differenziando tra i clienti A. Esclusi i rapporti intercompany e operazioni repo.
grazie a KPI manageriali guida. La Piattaforma Human
B. Turchia inclusa per il 40,9%.
Resources monitorerà il progresso nei confronti dei attivi e non attivi C. Retail – Escluse sedi minori, Corporate e Private Banking.
D. Retail - Escluse sedi minori, Corporate e Private Banking; Turchia inclusa al 100%, Ucraina esclusa.
E. Minimo un login negli ultimi 3 mesi.
1. Ulteriori informazioni sono disponibili nel capitolo Gestione del rischio e Compliance. F. Esclusa Fineco.
46 UniCredit • Bilancio Integrato 2016 UniCredit • Bilancio Integrato 2016 47Puoi anche leggere
