L'IMPORTANZA DELLA PIANIFICAZIONE - L'IMPORTANZA DELLA - Federcoop Romagna

L’IMPORTANZA DELLA
 PIANIFICAZIONE
 L’IMPORTANZA DELLA
 FINANZIARIA
 PIANIFICAZIONE E
 FINANZIARIA
 PROSPETTICA E L’ESPERIENZA
 L’ESPERIENZA DI DI
FEDERCOOP/PHIRHO
 Sottotitolo CONSULTING
 FEDERCOOP/PHIRHO
 ATTRAVERSO CASE STUDIES
 (CASE STUDIES)
 Monica Bolognesi
 Resp. Consulenza Direzionale
 Francesco Fronzoni
 Consulenza Direzionale

 Webinar 01 luglio 2021

Indice dei contenuti

 1. L’IMPORTANZA DELLA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA pg. 3

 2. GLI IMPATTI SUGLI INDICATORI DI CRISI DERIVANTI DELL’EMERGENZA COVID pg. 8

 3. L’APPROCCIO PROPOSTO DA PHIRHO CONSULTING pg. 15

 4. ALCUNI CASI PRATICI RISCONTRATI pg. 23

 5. CONCLUSIONI pg. 30

 WEBINAR 01 luglio 2021 2

Indice dei contenuti

 1. L’IMPORTANZA DELLA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA pg. 3

 2. GLI IMPATTI SUGLI INDICATORI DI CRISI DERIVANTI DELL’EMERGENZA COVID pg. 8

 3. L’APPROCCIO PROPOSTO DA PHIRHO CONSULTING pg. 15

 4. ALCUNI CASI PRATICI RISCONTRATI pg. 23

 5. CONCLUSIONI pg. 30

 WEBINAR 01 luglio 2021 3

Adeguatezza dell’assetto amministrativo-contabile

 ART 2086 c.c. Come si inserisce all’interno del processo di pianificazione finanziaria?
 «Assetto Organizzativo-

 PIANIFICAZIONE FINANZIARIA
 Amministrativo-Contabile
 adeguato alla natura e alle
 dimensioni dell’impresa, anche
 in funzione della rilevazione PIANIFICAZIONE PROGRAMMAZ. PROGRAMMAZ.
 tempestiva della crisi PLURIENNALE ANNUALE INFRANNUALE
 dell’impresa e della perdita di
 continuità aziendale…»

 • 3 / 5 anni • 1 anno /6 mesi • 1 / 3 mesi
 • Output: Piano • Output: Bdg Economico, • Output: Posizione di cassa
 Industriale / Fin.rio, Patr.le
 Strategico • Obiettivo: governo della
 • Obiettivo: verifica liquidità, programmazione
 • Obiettivo: verifica sostenibilità finanziaria entrate/uscite per verifica
 OTTICA FORWARD LOOKING sostenibilità piano dei budget operativi, equilibrio fin.rio di breve e
 industriale/strategico elab.ne modalità di copertura
 fabbisogno/surplus fabbisogno/impiego
 finanziario surplus

 WEBINAR 01 luglio 2021 4

Pianificare in contesti instabili: la normalità

 Azienda Matura E/O Azienda in fase di start up, sviluppo o declino E/O
 in presenza di stabilità del business in presenza di instabilità del business
 • Proiezione «As is»: proiezione flat dell’esistente, in • Proiezione analitica: in assenza di storicità e/o in
 logica di mantenimento puro tipica delle aziende presenza di instabilità del contesto di business:
 mature e/o che si muovono in contesti di nicchia o • Progetti di investimento
 consolidati e/o in presenza di stabilità del business.
 • Innovazioni tecnologiche di prodotto o processo
 • Innovazioni organizzative
 • Caso infrequente e che di base è da ricondurre ad • Turn around (azienda in ristrutturazione)
 semplificazione tecnica del processo di • Operazioni societarie straordinarie
 pianificazione.
 • Crisi aziendali
 • Crisi di settore/mercato, globali
 • Analisi di sensitività (2 variabili chiave) o analisi
 multiscenario (più variabili chiave)
 ASSUNTO DI BASE DEL PIANIFICARE: IL FUTURO NON SEGUE QUASI MAI DINAMICHE LINEARI,
 MA VEDE MOMENTI DI ROTTURA O ELEMENTI DI DISCONTINUITA’

 WEBINAR 01 luglio 2021 5

Pianificare in contesti instabili: la normalità
 La CRISI AZIENDALE/DI SETTORE-MERCATO non è un’eventualità remota, ma piuttosto un evento fisiologico per
 l’azienda, come per l’essere umano la malattia
 DISTINGUO TRA:
 • Imprese già in crisi ante emergenza Covid: crisi del modello economico produttivo preesistente e
 tendenzialmente strutturale.
 • Imprese entrate in crisi per prolungati periodi di inattività (lock down): crisi in primo luogo di liquidità per calo
 del fatturato e quindi in tal senso transitoria.

 Efficacia delle misure governative prevalentemente sulle seconde. Per contro, scarsa capacità risolutiva sulle
 prime.

 In generale le aziende che meglio e prima reagiscono alla crisi sono le aziende:
 - Elastiche, cioè con prevalenza di costi di tipo variabile per riuscire a contenere gli effetti di fluttuazioni di fatturato
 anche prolungate,
 - Flessibili, in termini di capacità di convertire anche velocemente il proprio ambito di attività,
 - Capaci di ripristinare la generazione di flussi di cassa positivi,
 - Caratterizzate da resistenza e spirito di reazione (resilienza).

 WEBINAR 01 luglio 2021 6

Il pacchetto di controllo di gestione in periodo di emergenza COVID

 1. Relazione e analisi danni COVID subiti o che si prevede di subire: diretti e
 indiretti purché quantificabili (maggiori costi, perdite di fatturato, ritardi
 negli incassi, sostituzione di fornitori, ritardi degli approvvigionamenti,
 ecc.)
 2. Cruscotto aziendale: quadro di controllo sintetico che riepiloga
 periodicamente (es. mese), a livello prospettico, e monitora, a livello
 consuntivo i principali driver (crescita fatturato, costo del personale, PFN,
 CCN, ecc.)
 3. Budget di cassa costruito in logica diretta mensilizzato o Piano finanziario
 mensilizzato a 12 mesi (almeno)
 4. Monitoraggio con cadenza mensile dei flussi di cassa e del fabbisogno
 finanziario
 5. Piano strategico-industriale pluriennale con analisi per scenari per
 rappresentare come si ritiene di traghettare l’azienda fuori
 dall’emergenza
 6. Monitoraggio con cadenza almeno annuale del piano industriale

 WEBINAR 01 luglio 2021 7

Indice dei contenuti

 1. L’IMPORTANZA DELLA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA pg. 3

 2. GLI IMPATTI SUGLI INDICATORI DI CRISI DERIVANTI DELL’EMERGENZA COVID pg. 8

 3. L’APPROCCIO PROPOSTO DA PHIRHO CONSULTING pg. 15

 4. ALCUNI CASI PRATICI RISCONTRATI pg. 23

 5. CONCLUSIONI pg. 30

 WEBINAR 01 luglio 2021 8

Approcci alternativi di calcolo del DSCR
 METODO PRINCIPALE
 à + − à + 
 1° approccio O
 
 à + − à + 
 2° approccio O
 + + 

 • Liquidità iniziale incluse le linee autoliquidanti per i crediti commerciali anticipabili
 • FCFO Free chash flow from operations, flussi finanziari da OIC 10 al netto del flusso da investimento e della
 variazione dei debiti indicati a denominatore
 • N successivi 6 mesi
 • QC quota capitale debiti a rimborso rateale con scadenza nei successivi 6 mesi
 • RATA quota capitale + quota interessi di tutti di debiti a rimborso rateale con scadenza nei successivi 6 mesi
 • Debiti operativi (tributari, contributivi, commerciali e diversi) scaduti e non pagati o rateizzati, in quest’ultimo
 caso limitatamente alla parte riscadenziata nei 6 mesi successivi, comprensiva di interessi e sanzioni.
Fonte: documento CNDCEC, 20/10/2019

 WEBINAR 01 luglio 2021 9

Approcci alternativi di calcolo del DSCR
 METODO SEMPLIFICATO (RESIDUALE)

 3° approccio à + à + 
 O
 Impr. Minori + 
 • Liquidità iniziale incluse le linee autoliquidanti per i crediti commerciali anticipabili
 • Cash Flow = Risultato netto + costi non monetari – dividendi deliberati (OIC 9 – SVALUTAZIONI DI PERDITE DUREVOLI
 DI VALORE DI IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI E IMMATERIALI paragrafo 30)
 • N successivi 6 mesi
 • RATA quota capitale + quota interessi di tutti di debiti a rimborso rateale con scadenza nei successivi 6 mesi
 • Debiti operativi (tributari, contributivi, commerciali e diversi) scaduti e non pagati o rateizzati, in quest’ultimo caso
 limitatamente alla parte riscadenziata nei 6 mesi successivi, comprensiva di interessi e sanzioni.

 • Il criterio approssima il flusso finanziario con il flusso economico, al netto dei dividendi di cui è già stata deliberata la
 distribuzione.
 • L’approccio si applica, previa valutazione caso per caso, alle sole IMPRESE MINORI (art. 2 CCI).
 • Al di là della dimensione, le imprese devono presentare un andamento lineare dei flussi di cassa (no stagionalità
 spinta, no disallineamento ciclo economico e finanziario, no impegni per piani di sviluppo/investimento, ecc.).

 Fonte: documento CNDCEC, 20/10/2019

 WEBINAR 01 luglio 2021 10

Ricaduta emergenza Covid sul calcolo del DSCR
 Misure Covid a sostegno della liquidità: Andamento DSCR per effetto strumenti
 emergenziali
 • Richieste di finanziamento o di rinegoziazione al Fondo 2,5
 Centrale di garanzia per le PMI (art. 13 e art. 1 Decreto
 2
 Liquidità prorogato dal Decreto Sostegni bis)
 1,5
 • Richieste di finanziamento o di rinegoziazione a SACE 1
 EFFETTO MIGLIORATIVO DSCR= 1
 EFFETTO PEGGIORATIVO
 per le Grandi e le Midcap (art. 1 Decreto Liquidità 0,5
 prorogato dal Decreto Sostegni bis)
 0
 • Moratorie finanziamenti bancari e non (art.56 Decreto 2020 2021 2022 2023 2024

 Cura Italia prorogato dal Decreto Sostegni bis) Trend DSCR Soglia DSCR

 Nel BRT effetto MIGLIORATIVO dell’indice di DSCR:
 à + − Immissione nuova liquidità
 Sospensione rimborso mutui e preammortamenti

 Nel MLT effetto PEGGIORATIVO dell’indice di DSCR:
 à + − Flusso finanziario post Covid < Flusso finanziario ante Covid
 
 Incremento indebitamento e impegni di rimborso del debito

 WEBINAR 01 luglio 2021 11

Principali strumenti governativi introdotti a sostegno della liquidità

 • Garanzia concessa a fronte di nuovi finanziamenti o di • Garanzia concessa a fronte di nuovi finanziamenti o di
 rinegoziazioni di finanziamenti preesistenti rinegoziazioni di finanziamenti preesistenti
 • Introdotta con Decreto Liquidità (Art. 1)
 • Introdotta con Decreto Liquidità (Art. 13)
 • Soggetti destinatari: Grandi imprese, Midcap (dal 1° marzo 2021)
 e PMI che hanno splafonato i limiti del FCG • Soggetti destinatari: PMI
 • Percentuale di copertura: 90% dell’importo erogato • Percentuale di copertura: 90% su finanziamenti minori e su
 rinegoziazioni di finanziamenti preesistenti e 80% su nuovi
 • Durata (Decreto sostegni bis): 10 anni
 finanziamenti oltre 30.000 euro
 • Volumi complessivi prestiti garantiti da SACE nell’ambito di • Durata (Decreto sostegni bis): 10 anni
 Garanzia Italia: 24,1 miliardi di euro, di questi, circa 8,9 miliardi
 di euro riguardano le operazioni garantite da SACE attraverso la • Volumi complessivi prestiti garanti da FCG nell’ambito del
 procedura ordinaria prevista dal Decreto Liquidità. sostegno governativo alla liquidità delle imprese: 181,8
 miliardi di euro, di cui 22,6 miliardi di euro per finanziamenti
 • Numero di richieste di garanzia processate da SACE: 2.176 fino a 30.000 euro.
 ricevute dagli istituti di credito.
 • Numero richieste di garanzia processate da FCG: 2.247.024
 • Oltre 250 le banche e le società di factoring e di leasing richieste di garanzia, con un taglio medio di richiesta di c.a.
 accreditate al portale Garanzia Italia. 80.000 euro (inclusi di finanziamenti in importo minore).

 WEBINAR 01 luglio 2021 12

Ricaduta emergenza Covid sul calcolo del DSCR
 • La scelta dell’approccio è 1 2 3 4 5 6
 demandata al CDA con il Set. 21 Ott. 21 Nov. 21 Dic. 21 Gen. 22 Feb. 22 TOTALE
 consenso dell’organo di (A) FCFO 200 150 -100 0 130 200 580
 controllo. (B) Flusso Investimento -500 -500
 • Il modello quantitativo di (C) Rata finanziamenti -150 -150 -300
 (D) Disponib. liquide iniziali 250
 previsione dei flussi di
 cassa deve essere (A+B+D)/C DSCR 1,1x
 controllabile e adeguato
 alla complessità e alla 1 2 3 4 5 6
 dimensione dell’impresa. Set. 21 Ott. 21 Nov. 21 Dic. 21 Gen. 22 Feb. 22 TOTALE
 • Lo scostamento fra dati (A) FCFO 200 150 -100 0 130 200 580
 (B) Flusso Investimento -500 -500
 stimati e consuntivati non
 (C) Rata finanziamenti -300 -300 -600
 è sintomatico di scarsa
 (D) Disponib. liquide iniziali 250
 affidabilità del modello.
 • L’orizzonte temporale di 6 (A+B+D)/C DSCR 0,6x
 mesi può essere elevato Effetto a fine periodo emergenziale di:
 alla durata residua - Esaurimento moratorie ex lege
 dell’esercizio se ne - Termine periodo di preammortamento finanziamenti Covid
 aumenta l’affidabilità. - Innalzamento dell’indebitamento per nuova liquidità immessa decreti governativi

 WEBINAR 01 luglio 2021 13

Indice dei contenuti

 1. L’IMPORTANZA DELLA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA pg. 3

 2. GLI IMPATTI SUGLI INDICATORI DI CRISI DERIVANTI DELL’EMERGENZA COVID pg. 8

 3. L’APPROCCIO PROPOSTO DA PHIRHO CONSULTING pg. 15

 4. ALCUNI CASI PRATICI RISCONTRATI pg. 23

 5. CONCLUSIONI pg. 30

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L’approccio proposto da Federcoop Romagna-Phirho
 Anche al fine di consentire il calcolo del DSCR prospettico richiesto dal Codice della Crisi di Impresa, Federcoop ha
 sviluppato un modello per l’elaborazione di un PIANO FINANZIARIO COSTRUITO IN LOGICA DIRETTA (entrate ed uscite di
 cassa), a partire dall’analisi della movimentazione finanziaria consuntiva rilevata dagli estratti conto bancari

 VANTAGGI: APPROCCIO FEDERCOOP/PHIRHO
 PIANO FINANZIARIO LOGICA DIRETTA BUDGET DI CASSA LOGICA DIRETTA
 Approccio sintetico e Approccio applicato Approccio puramente teorico
 snello, già predisposto in - Movimenti bancari (estratto conto) quale - Necessità presenza Budget economico già
 logica entrate/uscite principale dato di input, facilmente accessibile elaborato su base mensile

 APPROCCI ALTERNATIVI
 da parte dell’impresa
 - Dato estrapolato da home banking su base - Necessità mensilizzazione Budget
 Metodo ricavabile anche mensile, economico se costruito su base annuale,
 in assenza di budget - Dato già in forma di entrata e uscita di periodo - Gestione dei giorni di incasso e di
 economico pagamento per passaggio da logica
 economica a logica finanziaria,
 - Gestione pregresso implicita nelle entrate e - Gestione pregresso da prevedere a partire
 Elaborazione DSCR uscite di periodo (corrente + pregresso) dai saldi di crediti e debiti di fine periodo
 conforme alle indicazioni e/o scadenziario clienti e fornitori
 Codice Crisi di Impresa - Monitoraggio periodico da home banking - Monitoraggio periodico da home banking
 agevolato in quanto su dato di input non automaticamente raffrontabile per
 omogeneo al dato di output (stessa matrice diversa matrice del dato.
 Strumento di supporto del dato)
 per eventuali manovre di Approccio sintetico e snello, adattabile a Approccio analitico ma complesso,
 rimodulazione del debito qualunque realtà aziendale e ottenibile come applicabile alle aziende che hanno un
 dato in tempi ridotti Budget economico di esercizio

 WEBINAR 01 luglio 2021 15

Fasi del processo di elaborazione del piano finanziario
 RICHIESTA DATI INIZIALE FASI DEL PROCESSO DI ELABORAZIONE DEL PIANO FINANZIARIO MENSILIZZATO
• estrazione in excel dei movimenti 1 2 3 4
 CHECK-UP ELABORAZIONE ASSISTENZA MONITORAGGIO STRUTTURAZIONE
 bancari da home banking, FINANZIARIO DEL PIANO FINANZIARIA PERIODICO DEL ESTRAZIONE HOME BANKING
 relativamente alle ultime due INIZIALE PIANO
 FINANZIARIO LATO BANCHE
 annualità e alla data dell’analisi; • Profondità storica: disponibilità
• piani di ammortamento mutui in delle movimentazioni effettuate
 essere alla data dell’analisi, rivisti in Check-up preliminare almeno nei 24 mesi antecedenti
 della situazione Elaborazione del
 caso di eventuali moratorie o Eventuale assistenza alla data dell’analisi, oltre alle
 finanziaria piano finanziario
 rinegoziazioni concesse; lato banche per Monitoraggio movimentazioni effettuate in
 dell’azienda alla mensilizzato sulla
 interventi di periodico del piano corso d’anno,
• riepilogo dell’esposizione bancaria data dell’intervento base della
 finanziario
 normalizzazione e rinegoziazione,
 della Società (quanto a istituto di mediante
 successiva proiezione riscadenziamento o
 credito, importo, scadenza, richiesta di nuova acquisizione e • Causale: presenza della causale
 dei flussi di cassa
 tipologia e condizioni); liquidità confronto dei flussi ABI associata a ciascuna
 storici e calcolo DSCR
 di cassa effettivi
• evidenza della Centrale Rischi; prospettico
 mensili movimentazione, al fine della
 IN COLLABORAZIONE
• piano degli investimenti e sua rielaborazione,
 CON PARFINCO
 disinvestimenti;
 Costi 2022 non inflazionati 1 Tasso di inflazione attesofonte Prometeia maggio 2021

• evidenza di eventuali di piani di • Saldi iniziali e finali: indicazione
 Costi 2022 inflazionati (+1,1%) 2021 2022
 +1,4% +1,1%

 SITUAZIONE DI PARTENZA, ANTE OPERAZIONI DI RINEGOZIAZIONE DECRETO LIQUIDITÀ E MORATORIA ABI
 SE HP MIGLIORATIVE SEGNO +, SE PEGGIORATIVE SEGNO -
 PRINCIPALI HP PER ELABORAZIONE PREVISIONE FLUSSI 21-22

 rientro su crediti pregressi; del saldo di liquidità ad inizio
 DICEMBRE GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO LUGLIO AGOSTO SETTEMBR OTTOBRE NOVEMBRE DICEMBRE
 GG Mesi 2020 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 E 2021 2021 2021 2021 gen-20 feb-20 mar-20 apr-20 mag-20 giu-20 lug-20 ago-20 set-20 ott-20 nov-20 dic-20 gen-21 feb-21 mar-21 apr-21 mag-21 giu-21 lug-21 ago-21 set-21 ott-21 nov-21 dic-21
 dic-20 gen-21 feb-21 mar-21 apr-21 mag-21 giu-21 lug-21 ago-21 set-21 ott-21 nov-21 dic-21 600,0 600,0
 490,9
 RICAVI / ENTRATE CONS CONS CONS CONS CONS PREV PREV PREV PREV PREV PREV PREV PREV
 CLIENTI Incassi da Ricavi CORRENTI/fornitura energia 27.830 26.665 27.573 27.573 27.226 27.226 27.226 17.487 17.487 17.487 400,0 400,0
 Proiezione costi operativi: Costi 2022 non inflazionati

 periodo e a fine periodo, per
 Incassi puntuali mese/anno 2020/2021 27.830 26.665 27.573 27.573 27.226 27.226 27.226 17.487 17.487 17.487

• ultimo bilancio d’esercizio
 CONS CONS CONS CONS PREV PREV PREV PREV PREV PREV PREV PREV
 Incassi medi mese/anni 2019-2020 217,1
 GENNAIO 2021 FEBBRAIO 2021 MARZO 2021 APRILE 2021 MAGGIO 2021 GIUGNO 2021 LUGLIO 2021 AGOSTO 2021 SETTEMBRE 2021 OTTOBRE 2021 NOVEMBRE 2021 DICEMBRE 2021 196,3
 Incassi puntuali mese/anno 2019 (ante Covid)
 LIQUIDITA' INIZIALE 181.199 224.416 231.234 468.910 473.771 499.893 473.554 487.130 512.126 485.625 468.341 200,0
 493.184
 165,3 200,0
 134,8
 (+) Tempi incasso 60,0 2,0 - - 3.527 entrate da fornitura
 26.861 energia 29.536
 53.674 27.830 3.527 26.665 26.861
 27.573 53.674
 27.573 27.226 29.536 27.226 27.830
 27.226 26.665
 17.487 27.573 27.573 27.226 27.226 27.226 17.487 63,2 75,7 95,6
 entrate da conguaglio GSE - - 185.723 - - - - - - - - - 13,2 13,2

 consentire la riconciliazione del
 CONGUAG. Incassi da conguaglio GSE entrate per disinv. strutturali - - - - - - - - - - - 0,0 - 0,0
 entrate per rimborso IVA anno prec. - - - 21.000 - - - - - - - -
 -39,3

• eventuale
 (+) Tempi incasso 0,0 0,0 - - - - - - - - -79,4
 uscite per assicurazioni - 7.673 - - - - - - - - - - - -102,5 -113,9 -93,3 -116,2 -99,4

 aggiornamento
 -200,0 -111,5 -143,7 -200,0
 uscite per utenze (Vodafone, Telecom, -Enel, Hera, Car
 465Server)
 - 1.818 - 1.743 - 3.055 - 379 - 2.386 - 1.014 - 2.099 - 1.055 - 1.418 - 1.761 - 21.782 -181,0 -181,7
 RIMB. IVA Incassi da rimborso credito IVA anno prec. - - - - 21.000 -209,6
 uscite per service amministrativo Federcoop
 - 184 - 3.496 - - 3.863 - - - 5.519 - - - 4.992 - - 4.035

 dato da home banking con
 uscite per altre spese - 1.549 - 516 - 229 - 2.753 - 370 - 215 - 7.404 - 467 - 821 - 953 - 612 - 1.791
 (+) Tempi incasso 0,0 0,0 - - - - - 21.000 - - - - - - - -
 uscite per investimenti legati all'impianto - - - - - - 15.927 - - - - - -400,0 - -400,0
 uscite per fornitura CEIR-COLAS - - 16.470 - - 952 - 952 - - - - 17.451 - 952 - - -375,4 -364,3
 F24 / imposte/IMU - - - - - - - - - - - -

 situazione contabile infrannuale
 COSTI / USCITE (DIFFERENZIALE RISPETTO A FLUSSI STORICI)
 Flusso di cassa Disponibilità Liquide finali
 -600,0 -600,0
 FLUSSO OPERATIVO - 6.343 4.561 237.426 39.912 26.129 8.137 13.636 25.007 7.898 18.912 24.853 - 10.120

 quello risultate dalla
 FLUSSO OPERATIVO CUMULATO - 6.343 - 1.783 235.643 275.556 301.685 309.822 323.458 348.465 356.363 375.274 400.127 390.007

 F24 IMU+IVA (saldo F24) Flusso di cassa totale
 (-) Tempi pagamento 0 - - entrate-per disinvest.
 - finanziari - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

 alla data dell’analisi. ASSICUR uscite per assicurazioni
 uscite per investimenti finanziari - - - - - - - - - - 36.160 - -

 1.400.000
 gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic

 riespressione del piano
 (-) Tempi pagamento 0 - - - finanziam./incasso
 Erogazioni - -
 cedole - 1 - - - - - - - - - - - - - - - - - -
 Rimb. Finanziam. / int. Passivi e commis.- 440 - 1 - 150 - 35.052 - 7 - 34.476 - 60 - 11 - 34.399 - 36 - 10 - 34.285

 Accrediti da c/improprio Federazione 150.000 2.258 418 - - - - - - - - -
 Addebiti da c/improprio Federazione - 100.000 - - 18 - - - - - - - - - 900.000 747.111
 FLUSSO DI CASSA 43.218 6.818 237.676 4.861 26.122 - 26.339 13.576 24.996 - 26.500 - 17.284 24.843 - 44.405
 424.414

 mensilizzato.
 FLUSSO DI CASSA CUMULATO 43.218 50.036 287.711 292.572 318.694 292.355 305.931 330.927 304.427 287.142 311.985 267.580
 LIQUIDITA' FINALE 224.416 231.234 468.910 473.771 499.893 473.554 487.130 512.126 485.625 468.341 493.184 448.779 400.000 162.240 198.226
 FIDI BANCARI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 107.970 60.043
 DISPONIBILITA' LIQUIDE CON FIDO 224.416 231.234 468.910 473.771 499.893 473.554 487.130 512.126 485.625 468.341 493.184 448.779
 GENERAZ. GENERAZ. GENERAZ. GENERAZ. GENERAZ. GENERAZ. GENERAZ. GENERAZ. GENERAZ. GENERAZ. GENERAZ. GENERAZ.
 -100.000
 DSCR Codice Crisi di Impresa
 (Flusso operativo 6 mesi + -154.587 -106.716
 8,42 8,57 8,34 8,70 8,09 8,20 8,13 7,92 7,68 10,00
 liq.pregressa)/
 QC + QI da rimb. 6 mesi -600.000 -346.954
 DSCR "bancario"
 Flusso operativo 6 mesi / 5,07 1,76 1,45 1,43 1,17 1,08 0,65 0,93 0,95 2,90 -602.975 -585.357
 QC + QI da rimb. 6 mesi
 -1.100.000 -868.722

 Liquidità
 gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic
 1.200.000

 1.000.000 897.527

 WEBINAR 01 luglio 2021 800.000

 600.000
 789.557
 957.570
 Liquidità iniziale
 Liquidità Finale
 16
 610.615 600.164
 400.000
 456.028
 409.608
 200.000

 0

Possibili strutturazioni ambienti di home banking ai fini della elaborazione del piano finanziario

 AZIENDA PRIVA DI SERVIZIO HOME BANKING AZIENDA CON HOME BANKING NON ACCENTRATI AZIENDA CON HOME BANKING ACCENTRATI

 ✓• Acquisizione dei movimenti bancari da estratti ✓• Acquisizione dei movimenti bancari da estratti
 • Acquisizione dei movimenti bancari da estratti
 conto forniti (formato cartaceo) conto forniti (formato elettronico modificabile) conto forniti
 ✓• ✓• •
 LAVORAZIONE BASE DATI

 Verifica omogeneità campi informativi alimentati Verifica omogeneità campi informativi alimentati Verifica omogeneità campi informativi alimentati
 da ciascun istituto sul proprio standard di e/c da ciascun istituto sul proprio standard di e/c da ciascun istituto sul proprio standard di e/c
 ✓• Alimentazione prospetto di elaborazione ✓
 • Alimentazione prospetto di elaborazione ✓
 • Alimentazione prospetto di elaborazione
 movimentazioni per costruzione di un flusso movimentazioni per costruzione di un flusso movimentazioni per costruzione di un flusso
 finanziario mensilizzato finanziario mensilizzato finanziario mensilizzato
 Alto assorbimento di attività manuale per
 Attività di verifica concentrata sull’analisi e Attività preliminari di inserimento e verifica già
 inserimento manuale delle movimentazioni
 comparabilità dei diversi e/c forniti svolte a monte dal servizio di HB accentrato
 ricavabili da estratti conto ‘fisici’

 Servizio di HB generalmente attivato nell’arco di 5
 SOLUZIONE PROPOSTA

 Richiesta di accentramento gestione home banking in Vantaggi derivanti dalla gestione accentrata degli
 giornate lavorative a partire dalla richiesta,
 unico ambiente, garantendo per ciascuna banca: home banking:
 accompagnato da richiesta di:
 • omogeneità dei campi informativi inseriti in • maggior efficienza nello svolgimento delle
 • messa a disposizione delle movimentazioni
 ciascuna estrazione (presenza causali ABI, operazioni di tesoreria, soprattutto in casi di
 passate, con profondità storica di almeno gli ultimi
 indicazione causali,….) numerica elevata di istituti attivi
 24 mesi
 • medesima profondità storica in tutti gli ambienti • standardizzazione del formato di e/c per tutti gli
 • alimentazione campi informativi necessari per
 istituti, sia come contenuti (presenza causali ABI,
 predisposizione piano finanziario (es. causale ABI)
 indicazione causali,….) che come profondità storica
 • costo di un unico servizio di Banca Multicanale

 WEBINAR 01 luglio 2021 17

L’esperienza di Federcoop: una panoramica sulle aziende servite
 Dettaglio per settore
 Fatturato 2019 Dipendenti 2019
 di attività • Servizio prestato nei confronti di realtà
 presenti nei principali settori di
 Agricolo
 27% attività.
 fino a 0,9 milioni 36%
 meno di 10 45%
 • Presenza importante di realtà di
 Retail 18%
 medio-piccole dimensioni,
 da 1,0 a 5,0 principalmente attive nel settore
 milioni
 27%
 Sociale 18% agricolo (primario, trasformazione e
 da 10 a 49 18%
 lavorazione conto terzi), ma non solo.
 da 5,0 a 9,9
 Manifatturiero 9% 18% • L’incidenza di realtà medio-piccole
 milioni
 assistite per la predisposizione del
 Energetico 9%
 da 50 a 499 27% piano finanziario denota una maggior
 da 10, a 15,0 necessità di assistenza, rispetto alle
 milioni
 9%
 realtà di dimensioni maggiori e quindi
 Immobiliare 9% in media maggiormente strutturate dal
 punto di vista gestionale ed
 oltre 500 9%
 oltre 15 milioni 9% amministrativo.
 Altri servizi 9%
 0,0 % 5,0 % 10, 0% 15, 0% 20, 0% 25, 0% 30, 0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

 WEBINAR 01 luglio 2021 18

L’esperienza di Federcoop: analisi sull’utilizzo dei servizi di home banking
 Statistica per numero banche per singola impresa
 • Oltre 20mila movimentazioni annue
 9 istituti da 8 a 7 istituti da 6 a 4 istituti da 2 a 3 istituti 1 solo istituto
 esaminate

 • Analizzati ambienti di home banking di
 8% 17% 17% 50% 8% 14 istituti differenti

 • La metà delle imprese analizzate opera con
 una numerica ristretta di istituti bancari
 (da 2 a 3)
 Statistica per media movimentazioni bancarie annue
 5.400 • Riscontrate casistiche con 9 istituti per
 impresa come numero massimo, a fronte
 3.700
 anche di imprese operanti con 1 solo
 istituto di credito
 1.550
 855
 187 • Rilevata una maggior movimentazione
 nelle imprese operanti con 7 - 8 istituti.
 9 istituti da 8 a 7 istituti da 6 a 4 istituti da 3 a 2 istituti 1 solo istituto

 WEBINAR 01 luglio 2021 19

L’esperienza di Federcoop: ambienti home banking riscontrati
 Distribuzione istituti di credito utilizzati dal campione analizzato Centralizzazione gestione di home
 19% banking in unico ambiente
 Home banking canalizzati
 17% su unico ambiente
 15%
 64% 36%
 11%

 7% 7% 13%
 6% 6% 6%
 25%
 2% 2% 2% 2%
 25%

 BPER INTESA UNICREDIT CREDIT BCC CR BNL CREDEM RIVIERA bancoBPM UNIPOL BANCA DI BANCO
 AGRICOLE RAVENNA BANCA (BPER) IMOLA POSTA
 (gruppo (GruppoCR (Gruppo Cassa
 (gruppo 25%
 (Gruppo BCC) CR Ravenna) Centrale)
 BCC) Ravenna) 13%

• Complessivamente, sono stati analizzate le movimentazioni bancarie fornite da 13 istituti di credito,
• Di questi, 8 sono istituti di scala nazionale (Unicredit, Intesa Sanpaolo, BPER, Credit Agricole Italia, Banco BPM,
 Circa il 64% delle cooperative assistite ha
 BNL, Credem e BCC), 5 istituti sono minori o appartengono a loro volta a gruppi maggiori (Cassa di Risparmio di
 centralizzato su un unico istituto la gestione anche
 Ravenna, RivieraBanca, Banca di Imola, Banco Posta, Unipol Banca),
• BPER risulta l’istituto più utilizzato dalle cooperative servite, presente su quasi il 20% delle realtà; a seguire di tutte le altre banche con cui opera: nello
 specifico, gli istituti utilizzati maggiormente come
 Intesa Sanpaolo (17%), Unicredit (15%), Credit Agricole (11%), Cassa di Risparmio di Ravenna e BCC (7%), a
 banca attiva principale sono Intesa Sanpaolo,
 seguire le altre.
 Unicredit e BPER.

 WEBINAR 01 luglio 2021 20

Indice dei contenuti

 1. L’IMPORTANZA DELLA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA pg. 3

 2. GLI IMPATTI SUGLI INDICATORI DI CRISI DERIVANTI DELL’EMERGENZA COVID pg. 8

 3. L’APPROCCIO PROPOSTO DA PHIRHO CONSULTING pg. 15

 4. ALCUNI CASI PRATICI RISCONTRATI pg. 23

 5. CONCLUSIONI pg. 30

 WEBINAR 01 luglio 2021 21

Casi pratici proposti
 FINALITA’ SETTORE PROBLEMATICA/CRITICITÀ ATTIVITÀ SVOLTA E SOLUZIONE INDIVIDUATA

 • Contrazione temporanea flussi di cassa per
 Impresa con rilevante calo di • Pianificazione finanziaria a supporto della capacità
 Settore Retail calo fatturato determinato da emergenza
 1 IMPATTO fatturato da emergenza prospettica di rimborsabilità del debito e richiesta di
 sanitaria
 COVID intervento sospensione rimborso debito bancario
 Covid e aumento tempi di • Assenza sostenibilità rimborso debito • PROBLEMATICA TEMPORANEA PER IMPATTO COVID
 incasso bancario = SOLUZIONE TRANSITORIA

 Impresa soggetta a picchi di • Generazione di un fabbisogno finanziario • Pianificazione finanziaria a supporto della previsione e
 ELEVATA prospettico originato dall’oscillazione dei quantificazione dei picchi di fabbisogno finanziario
 fabbisogno finanziario
 2 Settore Agricolo flussi di cassa per effetto della stagionalità • Individuazione forme di finanziamento a breve termine
 STAGIONALITA’ indotti da forte oscillazione
 dell’andamento del business caratteristico per copertura fabbisogno di periodo
 dei flussi di cassa
 Impresa con previsione di
 • Verifica della sostenibilità del progetto di • Pianificazione finanziaria a supporto della verifica
 PROGETTO DI implementazione di un
 3 sviluppo sulla base dei flussi di cassa preventiva di sostenibilità del piano di investimento e
 SVILUPPO piano di sviluppo Settore Sociale delle fonti di finanziamento a copertura
 prospettici e della rimborsabilità delle fonti
 caratterizzato da importanti
 di finanziamento a copertura
 investimenti strutturali
 • Pianificazione finanziaria a supporto della proiezione
 RIMODULAZIO Impresa con esigenza di • Analisi della struttura finanziaria al fine di del debito
 4 riequilibrio della propria verificarne la sostenibilità del rimborso • Intervento di riequilibrio delle linee di debito bancario,
 NE DEL DEBITO Settore Agricolo periodico e la coerenza della struttura
 struttura del debito attraverso il ricorso di misure governative introdotte a
 impieghi e fonti per orizzonte temporale sostegno della liquidità delle imprese
 • Pianificazione finanziaria a supporto della verifica
 ESBORSO PER Impresa con previsione di • Verifica sostenibilità dell’esborso costituito preventiva di capacità di rimborso del TFR secondo la
 5 LIQUIDAZIONE uscite per pensionamenti e dalla liquidazione del Fondo Trattamento
 Settore tempistica prevista delle uscite
 relativo esborso per Fine Rapporto collegato alle previsioni di • Valutazione su potenziale finanziabilità degli esborsi
 TFR Manufatturiero
 liquidazione TFR uscite future previsti, attraverso il ricorso a strumenti cooperativi e
 accantonato bancari tradizionali

 WEBINAR 01 luglio 2021 22

Case Study 1: impatto COVID su andamento fatturato
 Anno 2020: situazione prospettica stimata in sede di Anno 2021: situazione transitoria riscontrata post Anno 2022: riallineamento del fatturato ai valori di
 previsione di chiusura annuale (emergenza COVID) ricorso a moratoria (sospensione quota capitale) anni pre-Covid e rimborso regolare del debito bancario
 DSCR DSCR DSCR DSCR DSCR DSCR
 Codice Crisi di 1,86 1,66 ‘bancario’
 Codice Crisi di Impresa ‘bancario’ Codice Crisi di Impresa ‘bancario’
 160 0

 Impresa
 0,84 0,39 8,28 3,82

 ‘Surplus’ finanziario
 140 0

 Fabbisogno
 Flusso di
 finanziario

 +1.648
 cassa al
 -217,8
 120 0

 servizio del
 Flusso di Flusso di
 debito
 cassa al cassa al
 valori in €/000

 100 0

 Liquidità finale disponibile

 Rimborso sospeso
 servizio del servizio del 2.004,2
 Rimborso
 debito debito
 debiti bancari

 1.220
 800

 525,3 525,3

 1.000
 1.357,4
 600

 Liquidità Liquidità
 iniziale iniziale Rimborso
 400
 Liquidità
 iniziale debiti bancari
 Rimborso
 1.001,9 1.357,4
 200 614,3 614,3 debiti bancari

 137,7
 0
 Colonna1 Colonna2
 Colonna1 Colonna2
 Colonna1 Colonna2

 • Flusso di cassa ridotto per calo fatturato indotto da • Ricorso a moratoria con sospensione di 12 mesi del • Ritorno del flusso di cassa a livelli pre-COVID, grazie
 emergenza COVID rimborso del debito bancario alla ripresa del fatturato
 • Rimborso debito bancario non sostenibile • Accumulo di liquidità importante per onorare il • Liquidità accumulata ampiamente capiente per
 • Erosione totale della liquidità generata nell’esercizio e rimborso del debito al termine della moratoria sostenere la ripresa del rimborso del debito bancario
 pregressa

 WEBINAR 01 luglio 2021 23

Case Study 2: business ad elevata stagionalità
1 Situazione iniziale: flussi finanziari che riflettono la Interventi attuati per far fronte alla stagionalità: 4 Situazione post intervento
 stagionalità dell’attività con evidenza del picco di
 fabbisogno finanziario

 2• Intervento di pianificazione per una
 previsione dei picchi di fabbisogno
 finanziario e individuazione fonte di
 copertura ritenuta più adeguata alla
 struttura finanziaria dell’impresa

 3
 • Modulazione linee di breve per far
 fronte al fabbisogno finanziario, con
 accensione finanziamento a 6 mesi con
 rimborso entro la fine dell’esercizio,
 senza impatto sulla liquidità finale.

• Analisi dinamica flussi finanziari finalizzata • Dinamica finanziaria ridimensionata con liquidità
 all’individuazione dei picco di fabbisogno finanziario positiva infrannualmente.
 per far fronte a uscite per pagamento fornitori.
• Liquidità negativa infrannualmente.

 WEBINAR 01 luglio 2021 24

Case Study 3: progetto di investimento e sviluppo
 Situazione iniziale: previsione investimento per Ridimensionamento dell’importo dell’investimento, sulla Situazione a regime, post sostenimento
 progetto di sviluppo e individuazione fonte a copertura base della capacità di sostenibilità del debito bancario dell’investimento, con rimodulazione delle fonti a debito
 di copertura
 Importi in €/000 Importi in €/000 Importi in €/000

 Liquidità iniziale 508,0 Liquidità iniziale 508,0 Liquidità iniziale ~0

 Flusso di cassa operativo 97,7 Flusso di cassa operativo 97,7 Flusso di cassa operativo 127,1

 Importo investimento 1.092,7 Importo investimento 819,7 Importo investimento 0,0
 (ante revisione) (post revisione) (già sostenuto)
 Finanziamento richiesto 682,4 Finanziamento richiesto 409,5 Finanziamento richiesto assente

 Rata periodica 272,2 Rata periodica 246,8 Rata periodica 123,4
 di cui: nuova erogazione di cui: nuova erogazione 38,2 di cui: nuova erogazione Intervento di
 63,6 rimodulazione
 208,6 di cui: debito pregresso 208,6 di cui: debito pregresso
 di cui: debito pregresso

 DSCR Codice Crisi di Impresa DSCR Codice Crisi di Impresa 0,8 DSCR Codice Crisi di Impresa 1,0
 0,7

 DSCR ‘bancario’

Case Study 4: rimodulazione del debito bancario
1 4
 Situazione iniziale: struttura finanziaria con incidenza Interventi attuati di rimodulazione delle linee Situazione post intervento: miglior bilanciamento
 sbilanciata di linee bancarie a breve termine bancarie in essere: delle fonti a debito e riduzione onerosità
 2
 • Pianificazione finanziaria al servizio della Linee bancarie
 Linee bancarie a MLT: 71%
 a MLT: 58% determinazione della sostenibilità
 Linee bancarie prospettica delle diverse linee (brt vs mlt) e Linee bancarie
 a BRT: 39% Posizione a BRT: 29% Posizione
 Finanziaria quantificazione fabbisogno finanziario Finanziaria
 2,65 €/Mln • Individuazione della struttura finanziaria 2,36 €/Mln
 ottimale della società, sulla base della sua
 capacità prospettica di rimborso del debito
 Linee non
 bancarie: 3%

 Importi in €/000 Rimborso Nuova Liq.tà
 3 (€/000) (€/000)
 Miglioramento della struttura finanziaria e
 Rimborso annuo linee a MLT 597,0 52% Linee a MLT 587,0 37% 731,0 +144 €k
 della copertura del fabbisogno attraverso:
 Rimborso annuo linee a BRT 551,5 48% • interventi di rinegoziazione / Linee a BRT 957,0 63% 750,0 -207 €k

 Totale esborso annuo 1.147,9 100% riscadenziamento delle linee in essere, Totale 1.544 100% 1.480 100%
 privilegiando la conversione delle forme di
 Flusso di cassa operativo 62,5 finanziamento da breve termine a medio-
 Flusso di cassa operativo 83,5 €/000
 lungo termine, alleggerendo l’onerosità
 complessiva del rimborso
 • contestuale richiesta di nuova liquidità,
 DSCR Codice Crisi di Impresa 1,3
 sfruttando gli strumenti di sostegno DSCR Codice Crisi di Impresa 1,4
 governativi
 DSCR ‘bancario’ 1,0 DSCR ‘bancario’ 1,1

 WEBINAR 01 luglio 2021 26

Case Study 5: liquidazione TFR per pensionamenti
 Situazione iniziale ante pianificazione finanziaria Situazione previsionale post pianificazione finanziaria

 Liquidità e flusso di cassa totale (€/000) Liquidità e flusso di cassa totale (€/000)
 gen-21 feb-21 mar-21 apr-21 mag-21 giu-21 lug-21 ago-21 set-21 ott-21 nov-21 dic-21 gen-22 feb-22 mar-22 apr-22 mag-22 giu-22 lug-22 ago-22 set-22 ott-22 nov-22 dic-22 gen-21 feb-21 mar-21 apr-21 mag-21 giu-21 lug-21 ago-21 set-21 ott-21 nov-21 dic-21 gen-22 feb-22 mar-22 apr-22 mag-22 giu-22 lug-22 ago-22 set-22 ott-22 nov-22 dic-22
 40 800 200 800

 700 700
 20
 150 140,3
 663 600
 663 600
 - 628
 100

 500 500
 522

 valori in €/mgl
 valori in €/mgl

 -20

 400 50 400

 -40

 300 300
 -

 -60
 -55,9 200 200

 -50
 -80
 100 100

 -82,6 -58,5
 -100
 Flusso di cassa di periodo Liquidità iniziale Liquidità finale - -100 -82,6 Flusso di cassa di periodo Liquidità iniziale Liquidità finale -

 • Previsione di ‘picchi’ di uscite finanziarie legate all’esborso per pensionamento • Simulazione prospettica con accensione finanziamento bancario in previsione del
 di dipendenti con elevata anzianità lavorativa sostenimento di uscite finanziarie per liquidazione Fondo TFR
 • Intenzione iniziale della società di sostenere l’esborso con la liquidità presente, • Mantenimento del livello di liquidità in corso d’opera allineata al livello di
 pur in presenza di previsioni di flussi di cassa in contrazione rispetto agli liquidità iniziale
 esercizi passati, per effetto di impatto emergenza sanitaria sulla propria filiera
 di fornitori, con conseguente erosione liquidità pregressa

 WEBINAR 01 luglio 2021 27

Indice dei contenuti

 1. L’IMPORTANZA DELLA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA pg. 3

 2. GLI IMPATTI SUGLI INDICATORI DI CRISI DERIVANTI DELL’EMERGENZA COVID pg. 8

 3. L’APPROCCIO PROPOSTO DA PHIRHO CONSULTING pg. 15

 4. ALCUNI CASI PRATICI RISCONTRATI pg. 23

 5. CONCLUSIONI pg. 30

 WEBINAR 01 luglio 2021 28

Conclusioni
 • Assenza/Carenza in molte aziende di strumenti di programmazione e pianificazione.
 • Stante il gap di partenza, da valutare uno strumento alternativo al budget di tesoreria vero e proprio, quale
 il piano finanziario mensilizzato (dato sintetico e immediatamente utilizzabile perché già costruito in logica
 diretta).
 • Utilità dello strumento di pianificazione finanziaria a prescindere da obbligo normativo.
 • Proroga dell’entrata in vigore del Codice della Crisi e dell’Insolvenza tale da non rappresentare un limite
 all’approccio metodologico presentato, ma piuttosto un vantaggio in termini di potenziale ulteriore tempo a
 disposizione per attrezzarsi.
 • Valenza dello strumento accentuata dall’emergenza Covid: da strumento UTILE a strettamente NECESSARIO.
 • In presenza di elementi di discontinuità e incertezza, acquista una rilevanza spiccata la pianificazione
 (forward looking).
 • Volatilità da gestire mediante analisi di sensitività (assunzioni su 2 variabili chiave) e di scenario (più variabili
 chiave).
 • Impostazione incentrata sulla pianificazione di tipo finanziario: centralità della dinamica finanziaria.
 • Cambiamento culturale imposto al management.

 WEBINAR 01 luglio 2021 29

GRAZIE PER L’ATTENZIONE!

WEBINAR 01 luglio 2021 30