INNOVATION DAY 2019 - Difesa

INNOVATION DAY
     2019

L’Aeronautica Militare ha da tempo adottato un approccio sistemico a supporto del cambiamento e del mi-
glioramento organizzativo con l’adozione di standard internazionali nelle aree del Change, Project, Quality,
Knowledge e Human Resource Management. Ciò si è concretizzato in un articolato Programma di Innova-
zione raccontato attraverso le testimonianze dirette dei protagonisti dei Progetti sperimentati interna-
mente ed esternamente alla Forza Armata, in un percorso ambientato nel più innovativo e complesso dei
contesti ambientali, quello spaziale. Partendo quindi dalla ricorrenza del 50° anniversario dello sbarco
sulla luna, con un parallelismo fra le sfide e le difficoltà affrontate dal Programma Apollo, viene illustrato
perché secondo AM è oggi strategico per tutte le Organizzazioni, pubbliche e private, dotarsi di una nuova
“Capacità Metodologica di Innovazione Organizzativa” attraverso cui gestire ambienti complessi, interope-
rabili ed internazionali, con ampia criticità e limitata disponibilità di mezzi finanziari e umani.

Evoluzione delle Strategie
di Cambiamento
nelle Organizzazioni

O
             ggi le organizzazioni pubbliche, tra cui le Forze Armate, e private si tro-
             vano a gestire molteplicità di compiti in ambienti complessi, interopera-
             bili ed internazionali, con presupposti di ampia criticità. Negli ultimi
             anni il mondo ha vissuto significativi cambiamenti politici, economici,
             sociali e ambientali che hanno trasformato il contesto internazionale
caratterizzato da disordine e profonda instabilità. Diventa quindi strategico adattarsi
a questi scenari attraverso l'adeguamento di strutture, processi lavorativi, compe-
tenze e capacità. Il principale strumento di modellazione del contesto organizzativo

atto a creare le situazioni ambientali ideali per poter gestire efficacemente tale “com-
plessità” è l’attivazione di un processo di Innovazione, non introdotta unicamente
“dall’alto”, ma comunicata e condivisa con tutti i livelli dell’organizzazione, mediante
l’utilizzo di un approccio integrato che aiuti a gestire più efficacemente gli impegni
operativi sempre più sfidanti. L’innovazione in tal senso, diventa un “catalizzatore”
del cambiamento che può portare benefici significativi all’individuo, al gruppo, all’or-
ganizzazione e all’intera società. Una spinta ad innovare evidenziata anche in seno
all’Unione Europea che, nel rapporto del giugno 2019 sulle performance innovative
dei paesi membri, ha evidenziato un trend positivo di crescita a testimonianza del-
l’alto valore che tale cultura riveste per il progresso tout court. L’innovazione è una
vera e propria sfida per le organizzazioni e per le persone che vi lavorano e rappre-
senta un processo intenzionale che si realizza su tre livelli, quello individuale, di
gruppo e organizzativo e si sviluppa attraverso la generazione di nuove idee, la loro
condivisione e promozione e infine implementazione nel contesto di riferimento. È
proprio prendendo a prestito questa intenzionalita, concretezza e trasferibilità che si
vuole “raccontare” questo Innovation Day 2019 attraverso il parallelismo con il 50°
Anniversario dello Sbarco sulla Luna dell’Apollo 11.

Il 21 luglio del 1969 l’astronauta Neil Armstrong mosse il primo passo sulla polve-
rosa superficie lunare, le immagini di quello storico evento furono trasmesse in di-
retta tv sulla Terra e più di cinquecento milioni di persone le guardarono con occhi
pieni di stupore e meraviglia. Solo otto anni prima il presidente Kennedy annunciava
che entro la fine del decennio l’uomo avrebbe camminato sulla luna, sino ad allora l’u-
nico precedente americano era stato un volo sub-orbitale della durata di quindici mi-
nuti, ben poca cosa confrontato al viaggio di trecentottantamila chilometri nello
spazio aperto necessario per raggiungere la luna, senza contare l’atterraggio su un
pianeta sconosciuto ed ovviamente il ritorno a casa sulla terra.

Oggi a cinquant’anni di distanza, quando appare ancora difficile cogliere appieno l’e-
normità dell’impresa e delle innovazioni che sarebbero state necessarie per raggiun-
gere l’audace traguardo, l’Aeronautica Militare avanza la sua proposta di
Innovazione Organizzativa con un approccio sistemico a supporto del cambiamento e
del miglioramento organizzativo che si concretizza in un “Modello” che coniuga stan-
dard internazionali nelle aree di Change, Project, Quality, Knowledge e Human Re-
source Management. Utilizzando la potente metafora dei pionieri del programma
spaziale Apollo proveremo a legare i principali tratti caratterizzanti la loro impresa
con quelli del Modello prospettato: Urgency, Necessità; Teamwork, Lavoro di Squa-
dra; Strategia Organizzativa e Portfolio Management; Rischio e Test dei Progetti di
Innovazione; Sfida e Passione.

Partendo quindi dall’ambiente che forse più di
tutti ci proietta verso il futuro e evoca in noi l’i-
dea di innovazione… lo spazio iniziamo con le pa-
role del Colonnello Luca Parmitano da poco più di
due mesi a bordo della Stazione Spaziale Interna-
zionale

Quest’anno ricorre il cinquantesimo anniversario dello sbarco sulla luna da parte
degli astronauti dell’Apollo 11. La “corsa allo spazio” degli anni ’60 ha generato
una accelerazione e una spinta enorme al processo di innovazione non solo tecno-
logico ma anche organizzativo che ha cambiato la storia dell’umanità. In sole due
generazioni lo spazio è passato da una fase di pionieristica esplorazione ad essere
parte integrante della nostra vita quotidiana. Molte delle innovazioni nate nel-
l’ambiente spazialeci permettono oggi di dare una risposta alle sfide fondamen-
tali che l’umanità deve affrontare, tra le più significative: l’aumento della
popolazione mondiale, i cambiamenti climatici, la sicurezza globale e la lotta con-
tro il terrorismo. Tutte sfide che ci impongono un costante e continuo ripensa-
mento delle nostre strategie di intervento in contesti ad alta criticità con
disponibilità limitata di risorse finanziarie, umane e tecnologiche. Strategie che
per risultare efficaci devono continuamente evolvere, innovarsi. L’innovazione è
quindi una necessità di tutte le organizzazioni che vogliono essere competitive;
innovazione non solo tecnologica ma anche metodologica intesa come una vera e
propria “capacità” con cui e attraverso cui gestire tale “complessità”. Il nome
dell’attuale missione della Stazione Spaziale Internazionale è significativo in tal
senso: “Beyond”, Oltre; insieme al mio equipaggio nei prossimi mesi condurremo
attività ed esperimenti spingendoci oltre quello che conosciamo, innovando pro-
cessi e tecniche a beneficio di tutta l’umanità affinchè si possa migliorare di con-
tinuo il nostro modo di vivere e lavorare.

                                                              Col. Luca Parmitano

VIRTUTE SIDERUM TENUS:
The Italian Air Force Case Study

I
         l Presidente Kennedy lanciò la sua sfida quando l’Unione Sovietica da poco
         aveva lanciato il primo satellite in orbita terrestre, lo Sputnik, seguito poi
         da Yuri Gagarin il primo uomo nello spazio. C’era il bisogno, la necessità di
         ristabilire il primato statunitense non solo tecnologico ma ideologico e poli-
         tico nel clima di guerra fredda in corso fra Sovietici e Americani, fra oriente
e occidente del mondo. Urgency, Necessità sentita oggi da A.M., una grande e com-
plessa organizzazione pubblica, per fronteggiare i tre driver principali del cambia-
mento in atto, ovvero i vincoli di finanza pubblica, la corsa all'innovazione
tecnologica e la necessità di adeguare la propria strategia di intervento in base alle
mutate condizioni di sicurezza internazionale.
Questo è quello che emerge dal case study "Virtute Siderum Tenus: the Italian Air
Force Case Study" realizzato da SDA Bocconi School of Management che fornisce
gli elementi fondanti del ripensamento organizzativo che AM ha messo in campo
per meglio rispondere alle sfide dello scenario internazionale odierno.
Il Case Study indaga le azioni, i processi e le pratiche attivati dall’Aeronautica Mili-
tare per reindirizzare l’organizzazione affinché, nonostante i mutati scenari, possa
mantenere il proprio standing di eccellenza e operare con la necessaria competiti-
vità. In termini pragmatici, si esamina ciò che è stato fatto ricavando input di va-
lore per il futuro prossimo, descrivendo inizialmente la genesi e i risultati ottenuti

con il Progetto Feedback a 360° effettuato nello Stato Maggiore Aeronautica. Il Pro-
getto sottolinea un approccio altamente innovativo nell’ambito delle Forze Armate
e della Pubblica Amministrazione (PA) in generale, nella misura in cui la dirigenza
“accetta” una valutazione delle proprie performance lavorative da collaboratori e
colleghi, effettuando inoltre una auto-valutazione per implementare strategie lavo-
rative più efficaci a livello individuale, di gruppo ed organizzativo.
Il Case Study continua con la descrizione del profilo della Forza Armata con un
focus particolare sulla sua propensione all’innovazione in primis tecnologica e poi
nell’ambito organizzativo.
Attraverso interviste con Ufficiali che ricoprono posizioni chiave si esaminano i
drivers di natura economica, normativa e di contesto che hanno spinto A.M. a ri-
cercare soluzioni innovative per fare di più con meno… do more with less.
La soluzione trovata è stata quella di implementare un modello integrato di inter-
vento nelle aree del Project, Quality e Knowledge e Human Resource Management
attraverso strutture dedicate che dal centro alla periferia creassero una filiera
dell’innovazione organizzativa per efficientare il processo di cambiamento, miglio-
ramento dei processi lavorativi e di gestione, condivisione e conservazione della co-
noscenza.

AMiCERT
Aeronautica MIlitare
CERTificazione

I
        l cambiamento e la trasformazione organizzativa proposta si svolge in un
        contesto di PA che è parte integrante di un sistema paese per cui A.M. forni-
        sce servizi di utilità̀ anche in settori diversi dalla sicurezza collettiva con
        l’impiego di personale, mezzi e materiali, ad esempio in caso straordinaria
        necessità/urgenza. Da questo Teamwork, Lavoro di Squadra derivano siner-
gie operative, riduzione delle duplicazioni di ruoli e, quindi, risparmi per il bilancio
pubblico, a vantaggio di migliori e più̀ efficienti servizi per la collettività. Anche se
la NASA impiegava alcuni dei migliori tecnici e studiosi del Paese, essa stessa rico-
nobbe che l’obiettivo di raggiungere la luna non poteva essere raggiunto se non con
un lavoro di squadra che includesse anche Università, Enti, Industrie ed Esperti
esterni. In quest’ottica ACCREDIA, Ente Unico nazionale di accreditamento desi-
gnato dal Governo Italiano ad attestare la competenza, l’indipendenza e l’imparzia-
lità degli Organismi di Certificazione, concretizza il… gioco di squadra innovativo
che ha portato al riconoscimento, nel mese di luglio 2019, dell’Ufficio Generale per
l’Innovazione Manageriale dello Stato Maggiore Aeronautica quale Organismo di
Certificazione (OdC) per le figure professionali di Project Manager, Quality Mana-
ger e Auditor di Sistemi di Gestione.
Detto Ufficio Generale è l’organismo dell’Aeronautica Militare che si occupa di Ri-
cerca & Sviluppo nel campo dell’innovazione manageriale e fornisce consulenza al
vertice della Forza Armata per l’implementazione dei citati sistemi innovativi inte-
grati. Tali funzioni vengono veicolate in tutta l’organizzazione con l’ausilio di arti-

colazioni dedicate a livello intermedio e periferico. Le attività di trasformazione e
miglioramento organizzativo negli ambiti citati sono presidiate dalle figure profes-
sionali del Project Manager [rife norme internazionali UNI ISO 21500:2013 (Guida
alla Gestione dei Progetti), UNI 11648:2016 (Requisiti di conoscenza, abilità e com-
petenza del Project Manager), L.4/2013 (Disposizioni in materia di professioni non
organizzate) e Linee Guida 3/2016 dell’Autorità Nazionale Anticorruzione - ANAC
(Nomina, ruolo e compiti del responsabile unico del procedimento RUP per l'affida-
mento di appalti e concessioni)] e del Auditor e Lead Auditor di Sistemi di Gestione
[rife norma internazionale UNI EN ISO 19011:2018 (Linee guida per gli audit di si-
stemi di gestione)].
Le organizzazioni che intendono ottenere attestazioni che soddisfino i criteri delle
norme internazionali ricorrono ai cosiddetti Organismi di Certificazione (OdC), enti
indipendenti incaricati di verificare in maniera trasparente e neutrale la rispon-
denza di un sistema di gestione ad una norma di riferimento. Tali condizioni in Ita-
lia sono verificate da ACCREDIA che attesta che gli OdC abbiano le competenze per
valutare la conformità dei sistemi agli standard di riferimento. L’Ufficio Generale
per l’Innovazione Manageriale, sulla scorta delle capacità e competenze maturate
nel settore, è stato riconosciuto da ACCREDIA quale il primo Organismo di Certifi-
cazione appartenente alla PA per gli schemi della UNI 11648:2016, UNI EN ISO
19011:2018.

Modello di Portfolio Management

I
         l ruolo della dirigenza pubblica, negli ultimi anni, è stato oggetto di
         profonde rivisitazioni in direzione dell’ampliamento di funzioni e respon-
         sabilità. L’esigenza di avvicinare la realtà delle Pubbliche Amministra-
         zioni alla cultura d’impresa, in termini metodologici di gestione e di
         orientamento al risultato, ha fatto emergere necessità strategiche e ge-
stionali orientate all’efficienza, qualità e contenimento dei costi. In quest’ottica
sempre più cruciale è il ruolo dei dirigenti cui spettano la gestione e l’organizza-
zione delle risorse, oltre alla responsabilità del raggiungimento degli obiettivi pre-
stabiliti in sede di programmazione, attraverso appropriati strumenti per
dirigere e gestire Programmi e Progetti di cambiamento e Processi di migliora-
mento. Il programma spaziale americano che aveva come obiettivo lo sbarco sulla
luna era composto da una serie di progetti e sotto-progetti coordinati con obiettivi
Specifici, Misurabili, Raggiungibili, Realistici e a Tempo Determinato, che ben si
sintetizzano nell’efficace acronimo SMART. Ci vollero ben 12 missioni del pro-
gramma precedente denominato Gemini e 10 dello stesso programma Apollo
prima che Armstrong e Aldrin potessero calpestare il suolo lunare.
Questo approccio suddiviso e incrementale delinea la Strategia Organizzativa at-
traverso lo strumento del Portfolio Management che applicato a tutti i livelli orga-
nizzativi (centrale, intermedio e periferico) permette di definire su base annuale

un approccio sistemico per la direzione, la comunicazione, la gestione della stra-
tegia di F.A. attraverso strutture organizzative e processi definiti. Le Strutture
Organizzative sono identificate nel Green Board, costituito dal cosiddetto Consi-
glio d’Amministrazione (CDA) A.M. che ha il compito di definire la Vision (scena-
rio futuro che rispecchia valori, ideali e aspirazioni dell’A.M.) e la Mission della
Forza Armata, ovvero gli obiettivi generali di livello strategico da raggiungere per
concretizzare la Vision organizzativa proposta. Il livello decisionale preposto alla
conseguente attività di realizzazione della Strategia è costituito dal Red Board, a
livello Stato Maggiore Aeronautica, Capi di Stato Maggiore degli Alti Comandi e
Vice Direttore dell’Impiego del Personale, che ha il compito di tradurre gli obiet-
tivi strategici della Mission in obiettivi SMART da assegnare a ciascun
Reparto/Ufficio Generale dello SMA.
La presenza dei Capi di Stato Maggiore degli Alti Comandi nel Board rafforza il
network A.M. sulle materie in esame, assicurando un corretto infosharing nei
confronti del successivo livello di F.A. e permettendo di declinare coerentemente
gli ulteriori obiettivi operativi sino al livello periferico di Stormo. Tali progetti di
innovazione permettono di conseguire un’applicazione più puntuale della Vision e
Mission del Capo di Stato Maggiore della Forza Armata e di ottenere una serie di
benefici organizzativi, economici e di immagine.

Human Resource Management
per l’Innovazione

A
                 ffrontiamo ora un tema fondamentale in tutti i processi di innova-
                 zione, ovvero quello della cosiddetta “prova su strada” del modello
                 proposto per testarne validità e utilità per l’individuo, il gruppo e
                 l’organizzazione tutta. Data la rischiosità e il costo del programma
                 spaziale era essenziale per la NASA effettuare continui Test dei
Progetti di Innovazione che via via venivano implementati per raggiungere l’o-
biettivo fissato. Un esempio è la missione dell’Apollo 10 che effettuò tutte le mano-
vre e le operazioni della successiva Apollo 11 a meno del fatidico sbarco sulla luna
affinché il Rischio di fallimento potesse essere minimizzato e l’efficacia delle pro-
cedure ideate messa alla prova.
Dal mese di ottobre 2018 a maggio 2019 è stato effettuato un Progetto che ha inte-
ressato un campione di 2153 Ufficiali, Sottufficiali Graduati e Militari di Truppa
in quattro Stormi ed una Brigata Aerea, allo scopo di testare e implementare stru-
menti per la valorizzazione del potenziale di innovazione delle risorse umane,
metodologia “COPPI” - Clima Organizzativo e Performance del Potenziale Innova-
tivo - e lo sviluppo delle performance lavorative della dirigenza, metodologia
Feedback a 360°. Il Progetto è stato condotto nella cornice delle attività del Labo-
ratorio Internazionale di Ricerca denominato Strategic Human Resource Mana-
gement per l’Innovazione fra Aeronautica Militare e le Università di Firenze,

Bordeaux, Madrid, Bruxelles, Montreal. Con la metodologia COPPI si è mirato a
identificare i cosiddetti “fattori antecedenti” capaci di attivare o impedire/ostaco-
lare i processi d’innovazione. I risultati che gli individui e i gruppi producono
nelle organizzazioni sono la conseguenza dei loro comportamenti attuati attra-
verso le attività lavorative. I fattori antecedenti indagati sono stati il clima per
l’innovazione, le caratteristiche del lavoro e le pratiche Human Resource Manage-
ment per apprendere/innovare, i processi di gruppo ed il coinvolgimento nel
gruppo e infine i compiti sfidanti, le aspettative di risultato percepite rispetto al-
l’innovazione e il coinvolgimento con l’organizzazione. La metodologia Feedback a
360° di contro tende a sviluppare le performance lavorative attraverso indagini
di auto ed etero valutazione di tutto il personale appartenente alla “dirigenza” dei
medesimi Stormi, Comandante e cosiddetta 1a linea - Comandanti di Gruppo e
Capi Ufficio.
Il modello teorico su cui si è basata la metodologia mira a rilevare le capacità del
leader dividendole in due macro aree: capacità manageriali - produrre idee, deci-
dere, implementare, migliorare - e le capacità relazionali, relazioni con collabora-
tori, pari e superiori. I risultati della ricerca hanno permesso di strutturare e
attivare piani di miglioramento per la gestione e valorizzazione delle risorse
umane.

Project Management A.M.
nello Spazio

C
              i avviamo ora alla conclusione del nostro racconto e andiamo là dove
              abbiamo iniziato il nostro viaggio…nello spazio di per sé sinonimo di
              Sfida e Passione. Il Programma Spaziale americano costituì chiara-
              mente una sfida innovativa ma con criteri chiari e obiettivi definiti,
              l’allunaggio prima della fine del decennio, che faceva appello a senti-
menti di orgoglio nazionale a ingegno e creatività personale e di gruppo in una pa-
rola…alla passione di tutti coloro che a vario titolo furono coinvolti nel progetto. Il
trend della tecnologia spaziale è oggi orientato verso la miniaturizzazione dei com-
ponenti elettronici che ha portato all’ideazione e progettazione dei cosiddetti “Na-
nosatelliti” con massa tra 1 e 10 kg e costi ridotti, da impiegare nel campo
dell'osservazione della Terra e in quello delle telecomunicazioni. Costo e semplicità
di progettazione rendono i Nanosatelliti adatti per missioni in orbita bassa, rag-
gruppati in costellazioni costantemente rifornite, rinforzate e manutenute attra-
verso un numero di lanci successivi. Il sistema di lancio dei Nanosatelliti è
composto da “due stadi”: un vettore aereo riutilizzabile che trasporta in quota un
“lanciatore” dedicato sacrificabile, il quale a sua volta deposita in orbita il payload
della specifica missione. L’innovazione e la sfida intrinseca nel progetto sono state
raccolte da Aeronautica Militare, una Forza Armata che ha per sua stessa natura
una storia fortemente intrecciata con quella dell’innovazione, a partire proprio da
quella tecnologica, che ha avviato, unitamente con il comparto accademico - CNR,
CIRA, Politecnico di Milano, Università degli Studi di Roma Tre - e con un pool di

piccole e medie industrie nazionali, uno studio di fattibilità e annessa Cost Analysis
per l’utilizzo di vettori militari a supporto dell’attività. Il Progetto denominato Air
Launch che verrà consegnato entro la fine del 2019, è gestito con il Modello/Stru-
menti di Project Management proprietari di Forza Armata Touch & Go.

Il Progetto Air Launch chiude il cerchio ideale che collega questa storia di Innova-
zione con il Progetto Apollo, gestito proprio con tecniche organizzative di Project
Management all’avanguardia che hanno fatto scuola nel mondo del business inter-
nazionale. Abbiamo raccontato il percorso di cambiamento di una organizzazione e
il suo prodotto: un Modello operativo che partendo dall’esplorazione del potenziale
d’innovazione del capitale umano, riesce a innescare progetti di trasformazione
con un approccio agile e sperimentale. Un Modello che ben si adatta alla volatilità
dell’ambiente complesso in cui si opera, consegna una efficace strategia di inter-
vento, migliora costantemente i processi lavorativi e in ultima analisi condivide e
gestisce la conoscenza organizzativa prodotta.

«…We choose to go to the Moon in this decade
and do the other things, not because they are
easy, but because they are hard; because that
goal will serve to organize and measure the
best of our energies and skills, because that
challenge is one that we are willing to accept,
one we are unwilling to postpone, and one we
intend to win, and the others, too…»

                                             JFK
                               12 settembre 1962

STATO MAGGIORE AERONAUTICA
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        Tel. 06/49866498 - 4683 - 6271
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