Il caso New York Public Library
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Il caso New York Public Library
P.Dubini
1. La storia
Le origini della New York Public Library risalgono alla fine del XIX secolo, quando l’ex-
governatore dello stato di New York Samuel J. Tilden lascia in eredità gran parte del proprio
patrimonio – 2,4 milioni di dollari – “per la costituzione di una biblioteca e di una sala di lettura
gratuite nella città di New York”; nel tempo la biblioteca assorbe due altre collezioni importanti
nella città (Astor library e Lenox Library). Quando nel 1911 viene inaugurata con il nome attuale,
la NYPL racchiude oltre 130 chilometri di scaffali e raccoglie più di un milione di volumi. In
brevissimo tempo la biblioteca di New York diviene uno dei propulsori più efficaci e preziosi della
vita intellettuale della città e dell’intera nazione: i primi beneficiari della sua funzione di volano
culturale sono le cospicue schiere di immigrati che trovano nella biblioteca un punto di contatto con
la letteratura e la storia del loro nuovo paese.
Oggi la New York Public Library è visitata da più di 15 milioni di persone all’anno, annovera 2,53
milioni di tesserati (più di ogni altra biblioteca americana) e accresce le proprie collezioni a una
velocità di circa 10.000 titoli la settimana. Alla sede centrale di Fifth Avenue si affiancano 4
biblioteche centrali specializzate per argomento e un sistema di biblioteche di quartiere articolato in
85 sedi periferiche. Le raccolte superano i 52 milioni di titoli.
2 Le biblioteche centrali e le biblioteche di quartiere
La New York Public Library presenta una struttura bipartita, articolata a un primo livello di
suddivisione in due principali configurazioni organizzative: da una parte le Research Libraries,
biblioteche centrali dotate di collezioni specializzate per argomento e dedicate in via precipua alla
consultazione in sede, dall’altra le Branch Libraries, biblioteche di quartiere dotate di collezioni di
respiro generalistico, fortemente orientate alla circolazione in prestito e caratterizzate da un ampio
spettro di servizi all’utenza.
2.1 Le Research Libraries
Le 4 biblioteche centrali della NYPL riconducono la propria struttura e le proprie finalità
istituzionali alla originaria confluenza dei patrimoni della Astor Library e della Lenox Library con il
Tilden Trust del 1895. La composizione delle collezioni iniziali e l’origine esclusivamente privata
dei fondi di dotazione hanno determinato l’attuale assetto gestionale che assegna ai contributi dei
privati e delle aziende il ruolo di principale fonte di reddito e individua il proprio servizio di base
nell’arricchimento e nella conservazione delle collezioni specializzate per materia, destinate
principalmente alla consultazione.
Il peso dei fondi di dotazione o dei finanziamenti a progetti specifici erogati da fonti pubbliche a
diversi livelli di governo (città di New York, stato di New York, governo federale) costituisce
soltanto il 26% del totale delle componenti positive di reddito delle biblioteche centrali, ove il
1residuo delle entrate si ricollega a fonti di natura privata; l’omologa grandezza rappresenta invece il
78% del totale delle componenti positive di reddito se si considerano le biblioteche periferiche di
quartiere (Branch Libraries). Il sistema delle biblioteche centrali impiega 1.177 dipendenti, 379 dei
quali part-time.
Tabella 1: Composizione delle fonti di reddito delle due reti di biblioteche del sistema NYPL
nel 1997
Entrate Research Libraries Branch Libraries
Comune di New York 15% 67%
Stato di New York 10% 10%
Governo Federale 1% 1%
Donazioni 28% 3%
Servizi forniti a titolo gratuito 15% 16%
Redditi da gestione patrimoniale 23%
Altri redditi 8% 3%
Totale 100% 100%
Per quanto riguarda la composizione delle collezioni, le Research Libraries raccolgono più di 40
milioni di documenti (fra cui 13 milioni di libri) e sono state consultate da 1,7 milioni di utenti nel
corso del 1996. Il catalogo delle dotazioni centrali è stato integrato dal 1995 nel sito World Wide
Web della biblioteca (www.nypl.org) ed è consultabile in modalità remota attraverso un normale
browser con supporto HTML: il catalogo online va sotto il nome di CATNYP.
La suddivisione per argomento si articola in 4 aree:
- discipline umanistiche, scienze sociali e collezioni speciali;
- arti performative;
- cultura afroamericana;
- discipline economiche e scientifiche.
Le aree individuate sono presidiate rispettivamente dal Center for Humanities, dalla Library for the
Performing Arts, dallo Schomburg Center for Research in Black Culture e dalla recentemente
istituita Science, Industry and Business Library.
2.2 Le Branch Libraries
La rete delle Branch Libraries annovera 85 sedi e costituisce lo strumento di un presidio puntuale e
diffuso della NYPL sul territorio della città, articolando una serie di servizi rivolti ad ampi target di
utenza nei distretti di Manhattan, Bronx e Staten Island .
Se le Research Libraries svolgono prevalentemente la funzione di conservazione e ospitano
collezioni specializzate, precipuamente destinate alla consultazione in sede e rivolte a un target di
utenza adulto e di livello culturale elevato, le Branch Libraries sono fortemente focalizzate sulla
funzione di pubblica lettura, raccolgono dotazioni librarie di assortimento generalistico
principalmente assegnate alla circolazione in prestito e indirizzate a un bacino di utenza allargato
che si identifica con i 6 milioni di persone che vivono o lavorano nei distretti metropolitani in cui
sono presenti le biblioteche periferiche: è attraverso le Branch Libraries che il sistema bibliotecario
della NYPL fornisce il proprio servizio di base alla collettività, garantendo una risposta attenta ed
elaborata ai bisogni sociali ed educativi degli abitanti dei distretti di competenza.
2Le collezioni delle Branch Libraries ammontano a 11,4 milioni di documenti, 5,2 milioni dei quali
sono libri. La circolazione annua supera gli 11 milioni di volumi. I dipendenti sono 2.379, di cui
673 part-time, ma l’organismo personale è coadiuvato da 2.378 volontari che forniscono un totale di
oltre 37.000 ore di lavoro annue. Il catalogo delle collezioni periferiche è consultabile in linea
attraverso il sistema LEO (Library Entrance Online), accessibile dai terminali fisicamente connessi
in rete presso i locali delle sedi NYPL e anche in modalità remota attraverso un protocollo Telnet
integrabile nei browser World Wide Web.
I dati riportati nella tabella 2 evidenziano in primo luogo la diversa destinazione delle dotazioni
delle Research Libraries rispetto a quelle delle Branch Libraries: le prime privilegiano la tutela e la
conservazione delle collezioni specialistiche, che crescono negli anni principalmente attraverso
donazioni di materiale e documenti di provenienza privata e – ad evidenza – non vengono intaccate
nella loro consistenza da quei processi di distruzione e macerazione dei volumi che invece sono
fisiologici per una quota delle collezioni delle Branch Libraries, composte da titoli a grande
rotazione, interessati da intense dinamiche di circolazione e quindi soggetti a pesante usura fisica.
Nella gestione delle proprie collezioni la New York Public Library individua sinteticamente un
doppio binario di obiettivi: “preservation and access”; il sistema delle biblioteche centrali pone la
propria enfasi sulla prima finalità e in questo senso va interpretata l’assenza di flussi di circolazione
in prestito e il numero consistente di consultazioni di materiale in loco; la rete di biblioteche
periferiche, invece, sposa la seconda finalità e coerentemente con tale obiettivo destina gran parte
delle proprie risorse al sostenimento delle collezioni circolanti e all’erogazione di servizi puntuali
sul territorio, mirati a specifici segmenti di utenza.
3Tabella 2: Indicatori del sistema bibliotecario della NYPL
Research Libraries Branch Libraries
1995 1996 1997 1995 1996 1997
Collezioni 39.729.724 40.444.822 40.875.016 11.661.064 11.615.172 11.445.971
di cui librarie 12.485.183 12.900.670 13.274.403 5.449.284 5.465.081 5.227.970
Totale opere 3.322.004 2.712.923 2.019.541
consultate
Totale prestiti 11.509.390 11.138.629 11.581.151
Accessioni 95.303 88.516 107.541
(titoli)
Accessioni 625.174 549.064 887.651
(copie)
Utenti 1.266.549 1.159.512 1.066.100
CftHumanities
Utenti 370.037 351.132 373.659
LftPerfArts
Utenti 55.335 50.223 57.850
Shomburg
Utenti SIBL 91.972* 549.198
Totale Utenti 1.691.921 1.652.849 2.046.807 10.516.155 11.363.214 12.995.629
Iscritti alle 2.140.564 2.140.564 2.536.432
Branch Libraries
Programmi
gratuiti:
Adults 3.384 3.694 5.269
(frequenze) 127.417 105.025 112.093
young adults 2.933 2.888 3.491
(frequenze) 54.525 56.364 69.226
Children 16.014 15.481 16.750
(frequenze) 354.108 325.396 345.493
special services 3.437 3.330 2.895
(frequenze) 69.485 59.921 54.279
* Apertura nel maggio 1996
3 Assetti istituzionali e meccanismi di governo economico
Come si è visto, la struttura delle biblioteca di New York è complessa e articolata: le diverse parti
del sistema bibliotecario perseguono finalità specifiche e realizzano diverse condizioni di coerenza
tra i contributi richiesti agli attori istituzionali coinvolti e le ricompense riconosciute. Per questo
motivo l’assetto istituzionale presenta un disegno articolato nei cui meccanismi di funzionamento si
possono identificare alcuni dei più importanti fattori di successo della strategia sociale della New
York Public Library (Coda 1988).
4Il supremo organo di governo economico della biblioteca è rappresentato dal Board of Trustees, un
consiglio di amministratori fiduciari da 35-40 membri che si riuniscono 4 volte l’anno e restano in
carica per un periodo di 3 anni con possibilità di rielezione. Nel Board sono rappresentate le diverse
categorie di stakeholder della biblioteca. Il soggetto pubblico, nel caso specifico il Comune di New
York (proprietario della maggior parte degli immobili che fungono da sedi per il sistema
bibliotecario della NYPL), è rappresentato ex-officio da tre posti nel consiglio: Sindaco, Speaker of
the City Council e Comptroller of the City. La componente privata è rappresentata da personalità
della collettività newyorkese, ma anche statunitense in generale, che per impegno, eminenza,
adesione alla mission dell’istituzione e disponibilità a contribuire in prima persona al finanziamento
dei progetti di sviluppo della biblioteca possano incarnare le finalità istituzionali
dell’organizzazione e sostenerne concretamente il perseguimento.
Il Board of Trustees definisce le linee di sviluppo dell’istituzione e i progetti sui quali viene
mobilitato il sistema degli interlocutori sociali, pubblici e privati, che con i propri contributi - non
solo in termini finanziari, ma anche di adesione, consenso e sostegno politico - rendono possibile il
perpetuarsi dell’azienda-biblioteca in condizioni di economicità e autonomia. Conseguentemente, i
criteri di selezione dei membri del Board of Trustees non sono esclusivamente appuntati
all’eminenza della personalità o alla competenza offerta dai candidati sui temi di biblioteconomia,
ma contemplano esplicitamente, nelle parole del Senior Vice President Michael Zavelle, “to have
contacts, to have good access, to be wealthy and willing to give”.
Il ruolo che i membri del Board ricoprono in prima persona nelle attività di fundraising della
biblioteca può essere apprezzato attraverso un esempio concreto: la New York Public Library è
attualmente impegnata in un’ambiziosa campagna di raccolta fondi, intitolata “The Second Century
Campaign”. L’obiettivo della campagna è il raggiungimento della soglia dei 500 milioni di dollari e
sono già stati raccolti 300 milioni: la metà di questo importo (più di 150 milioni di dollari) proviene
da contributi effettuati personalmente dai membri del Board of Trustees della biblioteca stessa.
Dove finisce l’apporto personale, da parte dei membri inizia un’opera di proselitismo e
sensibilizzazione della comunità cittadina rispetto alle iniziative della NYPL: queste iniziative di
costruzione di consenso e di reclutamento di sostenitori avvengono ai più alti livelli proprio grazie
alla rete di contatti e conoscenze che i membri del Board possono vantare.
Il Board of Trustees rappresenta l’assemblea degli stakeholder istituzionali e i suoi membri non
ricevono alcun compenso per l’opera prestata; il Board nomina il top management della biblioteca,
che è dipendente dell’azienda ed è da: Presidente (l’unico funzionario a sedere nel Board of
Trustees), un Senior Vice President per le funzioni finanziarie e amministrative, un Senior Vice
President con funzione di direttore delle Research Libraries, un Senior Vice President con funzione
di direttore delle Branch Libraries, di un Senior Vice President per lo sviluppo e le relazioni con gli
enti della Pubblica Amministrazione, un Vice President per le funzioni finanziarie e amministrative
e di un Segretario Generale. I membri dello staff restano in carica per un anno e sono rieleggibili.
Emanazione del Board of Trustees sono anche i Comitati speciali, che sono costituiti su base
temporanea per lo svolgimento di specifici progetti strategici: sono per esempio in funzione un
comitato per i progetti immobiliari, un comitato per le politiche finanziarie, un comitato per le
Research Libraries, un comitato per le Branch Libraries, un comitato che raccoglie le società private
che sostengono la New York Public Library, un comitato legale, un comitato di prestatori di lavoro
volontario e comitati specifici per ognuna delle biblioteche centrali.
3.1 Le Research Libraries
5Le peculiarità della rete delle biblioteche centrali impegnano i vertici istituzionali a identificare una
serie di interlocutori-target interessati ai progetti delle Research Libraries e distinti dal sistema di
interlocutori proprio delle Branch Libraries: si tratta nel caso specifico di soggetti privati, ossia di
aziende e persone che erogano liberalità sotto forma di mezzi finanziari esplicitamente destinati a
supportare la gestione delle biblioteche centrali oppure volte alla realizzazione di specifici progetti
ad esse legati; per lo sviluppo delle dotazioni specialistiche delle Research Libraries ricoprono
grande importanza anche le donazioni di materiale raro e significativo che i privati fanno confluire
nelle singole collezioni. Tanto i potenziali erogatori di mezzi finanziari quanto i donatori di
collezioni private sono coinvolti nelle proposte e nei progetti delle Research Libraries attraverso
l’imponente network di contatti e relazioni attivato e alimentato dal Board of Trustees.
Dal punto di vista dei meccanismi istituzionali, la specificità delle proposte progettuali si
ravvisa nella costituzione di comitati ad hoc come il Committee on the Research Libraries, il
Corporate Congress (che raccoglie i rappresentanti delle aziende che sostengono attivamente i
progetti della biblioteca), il Committee for the New York Public Library for the Performing Arts, il
Committe for the Dance Collection (un sottocomitato che si occupa specificamente della collezione
dedicata alla danza all’interno della NYPL for the Performing Arts), il Committee for the Science,
Industry and Business Library, la Lenox Society (per i progetti di tutela e sviluppo delle collezioni
di libri rari e manoscritti del Center for the Humanities), la Mercator Society (per la divisione
mappe dello stesso centro) e la Shomburg Commission for the Preservation of Black Culture. La
composizione di tali comitati riflette esplicitamente il loro ruolo principale: aggregare risorse umane
e finanziare e catalizzare il consenso e il supporto degli stakeholder esterni della biblioteca.
3.2 Le Branch Libraries
Anche le Branch Libraries hanno individuato nei progetti le soluzioni più opportune per catalizzare
risorse e mobilitare i contributi. In questo caso, i progetti privilegiano le collezioni generalistiche ad
alto tasso di circolazione, iniziative rivolte a bambini e teenager o al sistema scolastico: il
programma CLASP, per esempio (Connecting Libraries and Schools Project), porta i bibliotecari
della NYPL nelle aule delle scuole dei distretti di competenza e stimola alunni e insegnanti a
conoscere i servizi delle Branch Libraries.
Anche se negli ultimi anni il peso dei finanziamenti privati è andato crescendo, grande parte delle
fonti di reddito delle Branch Libraries proviene da soggetti pubblici: il sistema competitivo di
riferimento, quindi, può essere identificato con la sfera politica in cui vengono deliberati gli
stanziamenti di denaro pubblico a favore di istituzioni non profit. In quest’ambito competitivo la
New York Public Library presenta la propria divisione Branch come l’incarnazione di una funzione
pubblica (un intervento sul territorio che soddisfa un bisogno collettivo) svolta da un’istituzione
privata con il supporto, rilevante ma non esclusivo, degli enti locali di riferimento.
L’implicazione più diretta che le finalità istituzionali elette dalle Branch Libraries esercitano sulla
loro struttura riguarda la dislocazione e il numero delle sedi delle biblioteche: per l’imprescindibile
ruolo di interfaccia fisica fra l’istituzione e le collettività dei distretti di Manhattan, Staten Island e
Bronx, le Branch libraries non possono adottare una configurazione centralizzata come le Research,
ma devono necessariamente diffondersi sul territorio attraverso una rete cospicua di sedi. Gli 85
edifici del sistema periferico simboleggiano la volontà di portare fisicamente i servizi istituzionali
della biblioteca laddove si manifestano i bisogni: se nel caso delle Research sono gli utenti a
rivolgersi alle strutture della NYPL, qui sono le biblioteche periferiche che si propongono agli
6utenti, stabilendo punti di contatto nel quartiere e spingendo verso una continua espansione del
numero degli iscritti.
Nella formula imprenditoriale delle Branch Libraries, gli interlocutori sociali privilegiati sono i
rappresentanti delle istituzioni pubbliche che contribuiscono nella misura più rilevante al
finanziamento delle iniziative delle biblioteche di quartiere. Va a questo proposito sottolineato il già
citato inserimento ex-officio di tre rappresentanti del Comune di New York nel Board of Trustees
della biblioteca e la presenza dei presidenti dei distretti metropolitani di Manhattan, Bronx e Staten
Island nel comitato per le biblioteche di quartiere (il Branch Libraries Council).
Il management della New York Public Library assegna grande importanza al ruolo del soggetto
pubblico nel supporto dell’azione delle Branch Libraries, e non intende in alcun modo affievolirne
l’entità. Ciononostante, ha posto recentemente in atto alcune iniziative miranti a coinvolgere
maggiormente i soggetti privati nel finanziamento delle biblioteche di quartiere: sotto questo punto
di vista anche gli interlocutori privati rivestono un ruolo rilevante nella strategia sociale delle
Branch Libraries, che fa della sinergia fra pubblico e privato il proprio simbolico vessillo.
Il programma Adopt-A-Branch, per esempio, si propone di sensibilizzare le collettività di
riferimento e di raccogliere i fondi necessari per provvedere sistematicamente alla ristrutturazione
delle sedi delle biblioteche periferiche. La direzione delle Branch Libraries, poi, sollecita
costantemente gli abitanti del quartiere ad offrire il proprio aiuto, prestando lavoro in qualità di
volontari, unendosi a gruppi di supporto che lavorano su specifici progetti di quartiere, ovvero
effettuando donazioni deducibili a favore delle singole sedi. Si guardi, infine, alla donazione privata
di 5 milioni di dollari che nel 1997 ha sostenuto le collezioni circolanti delle biblioteche di
quartiere: essa è andata ad affiancarsi a uno stanziamento di 4,1 milioni di dollari, reso disponibile
dal Comune di New York per lo stesso scopo.
A testimoniare il minor affidamento delle Branch Libraries ai fondi di provenienza privata resta
comunque l’importo significativamente inferiore che la loro gestione destina alle spese di
fundraising rispetto all’omologa voce di spesa delle Research Libraries (rispettivamente 74.000
dollari contro 3,1 milioni di dollari).
4 La forma giuridica
La New York Public Library è un’azienda non profit il cui profilo giuridico ricade nelle specifiche
stabilite dalla legislazione federale degli Stati Uniti per la concessione dei benefici fiscali connessi
al cosiddetto “non profit status”. In particolare, la NYPL ricade nella categoria “education non
profit”, esplicitamente contemplata dalla sezione 501©(3) dell’Internal Revenue Code federale, che
stabilisce i prerequisiti necessari per l’ottenimento del non profit status da parte di
un’organizzazione senza fini di lucro.
Sotto la sezione 501©(3) dell’IRC vengono ricomprese quelle organizzazioni che “non sono gestite
per il beneficio di un interesse privato e che esistono per il miglioramento del benessere comune”.
Tali organizzazioni sono vincolate alla non distribuzione degli utili: il codice elenca 8 categorie di
missioni compatibili con il non profit status.
1) Finalità religiose;
2) Finalità educative;
3) Finalità benefiche;
4) Finalità scientifiche;
5) Finalità culturali;
6) Finalità di pubblica sicurezza;
7) Promozione di competizioni sportive amatoriali;
78) Prevenzione delle crudeltà su bambini e animali.
L’impatto più rilevante che il riconoscimento del non profit status esercita sulla gestione di
un’organizzazione senza fine di lucro riguarda due ordini di agevolazioni fiscali.
- Da un lato gli enti riconosciuti come non profit sono esentati dal pagamento dell’imposta sui
redditi, a patto che i redditi siano stati integralmente realizzati attraverso attività connesse alla
missione istituzionale così come descritta dalla sezione 501©(3) (i redditi eventualmente
realizzati per mezzo di attività economiche aliene alla missione istituzionale dell’ente non profit
sono normalmente assoggettati al pagamento delle tasse sul reddito). Parimenti, la qualifica di
ente non profit conferisce l’esenzione dalle imposte sui patrimoni immobiliari.
- Dall’altro, il regime di agevolazione fiscale per gli enti senza fine di lucro si traduce nella
possibilità per le persone fisiche o giuridiche che erogano donazioni a favore
dell’organizzazione non profit di dedurre dal proprio imponibile l’importo delle liberalità. È in
particolare sull’enfatizzazione di questa agevolazione fiscale a vantaggio delle erogazioni
liberali che si incentrano le politiche di comunicazione con cui gli enti non profit danno
propulsione alle attività di fundraising.
La New York Public Library gode integralmente dell’esenzione fiscale sui redditi, poiché tutte le
sue attività economiche sono giudicate compatibili con le finalità istituzionali dell’ente: si noti che
fra le componenti positive di reddito rientrano anche i proventi derivanti dall’affitto dei locali della
biblioteca a privati che vi organizzano eventi di prestigio, oppure i ricavi di vendita dei negozi della
biblioteca.
Se nel settore profit le società vengono governate attraverso meccanismi rappresentativi basati
sull’espressione della ownership e connessi all’esistenza di azioni variamente distribuite in capo
agli shareholder, per un’organizzazione non profit come la NYPL non esiste ownership e i
meccanismi rappresentativi non possono fare riferimento alla presenza di soggetti shareholder.
Le forme di riconoscimento dell’appartenenza all’istituzione sono calibrate su accorti equilibri che
presidiano la congruità del sistema contributi/ricompense nei confronti dei portatori di interesse
interni ed esterni all’istituzione: ai livelli più alti, come si è visto, la cooptazione dei membri del
Board of Trustees e la composizione dei comitati specifici e dei sottocomitati per il fundraising
rispondono a precise ed esplicite esigenze di costruzione di un network di influenza e di supporto
per la biblioteca. La partecipazione al supremo organo di governo di un’istituzione insigne come la
NYPL costituisce motivo di enorme prestigio agli occhi della collettività cittadina e si configura
come vera e propria retribuzione dei contributi richiesti, quasi una moneta di scambio per l’impegno
devoluto dai Trustees e il loro personale sostegno alle iniziative della biblioteca.
I meccanismi di riconoscimento assumono una forma decisamente più strutturata se si esaminano i
rapporti con il cosiddetto “mercato esterno”, costituito non solo dagli utenti del sistema
bibliotecario, ma anche dai potenziali donatori di mezzi finanziari che potrebbero essere interessati
a supportare la NYPL. Ad essi vengono prospettati programmi di membership che riconoscono
diverse gradazioni di appartenenza all’istituzione in correlazione con l’entità del contributo erogato.
Per i privati, ad esempio, si prospettano diversi programmi che spaziano dal livello “Library
Associate”, corrispondente a una donazione deducibile di 35 dollari allo status di “Astor
Conservator”, attribuito a chi doni 10.000 dollari o più. Ai diversi livelli sono connesse varie forme
di riconoscimento: da uno sconto sugli acquisti presso i negozi interni all’invito a cerimonie
riservate organizzate dalla biblioteca con personalità del mondo culturale, dalla personalizzazione
della tessera di iscrizione alla citazione nominale nell’Annual Report, da una visita alle collezioni
non circolanti sotto la guida dei curatori all’ammissione a eventi riservati con il Presidente della
biblioteca. Un’omologa struttura di riconoscimenti è proposta anche alle aziende che possono
sostenere la biblioteca attraverso le donazioni deducibili contemplate dal “Corporate Partners
Membership Program”, oppure sponsorizzando eventi organizzati dalla biblioteca o ancora
affittando le sale che la biblioteca mette a disposizione per particolari circostanze.
8L’aggregazione di una rete di supporto intorno al progetto istituzionale della NYPL ha permesso di
realizzare un’efficace coesione fra matrice pubblica e matrice privata del finanziamento della
biblioteca: se è vero che nel corso dell’esercizio fiscale 1997, fra fondi del Comune di New York,
dello Stato di New York, del governo federale e servizi erogati a titolo gratuito, le componenti
positive di reddito di provenienza pubblica hanno superato i 130 milioni di dollari, va anche
sottolineato che a queste risorse (destinate principalmente a finanziare il sistema delle Branch
Libraries) è stato possibile affiancare contributi privati superiori ai 28 milioni di dollari.
È in questa convergenza fra privato e pubblico che si realizza il momento di sintesi superiore della
strategia complessiva della New York Public Library: su questo piano l’istituzione come unicum
legittima il proprio ruolo peculiare nei confronti del sistema degli stakeholder interni ed esterni,
riconducendo ad unità la configurazione bipartita delle proprie formule imprenditoriali.
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