Il Well-being: una strategia d'impresa fondamentale per la sostenibilità sociale ai tempi del Covid-19 - Deloitte
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Il Well-being: una strategia d’impresa fondamentale per la sostenibilità sociale ai tempi del Covid-19 8 Maggio 2020
Agenda e gli Speaker di oggi Agenda Gli Speaker di oggi Introduzione Drew Keith Il well-being Managing Partner, Human Capital Consulting (dkeith@deloitte.it) La nostra offering Monica Palumbo Partner, Sustainability Digital well-being Audit & Assurance (mpalumbo@deloitte.it) Q&A Marianna Benatti Well-being & Employer Branding Leader Audit & Assurance (mbenatti@deloitte.it) 2
“Il coronavirus, con le sue ricadute economiche e sociali, è una macchina del tempo per il futuro. I cambiamenti che molti di noi avevamo previsto per i prossimi decenni stanno invece avvenendo nell’arco di settimane.” 1 1Anne-Marie Slaughter, “Forget the Trump administration. America will save America,” New York Times, March 21, 2020 3
Impatti Covid sui lavoratori Dati globali Non torneremo indietro al “business as usual” >16 42% 72% di lavoratori negli delle persone che milioni USA che non lavorano di lavoratori negli lavoravano a regolarmente a Il COVID-19 sta impattando USA lavorano da distanza distanza affermano di 4 su 5 lavoratori nel mondo1 remoto a causa precedentemente essere più del Covid-192 ora lo stanno soddisfatti di facendo3 lavorare da casa2 74% 41% dei CFO trasformeranno una dei lavoratori 16% continueranno a dei contagi di parte della propria lavorare da remoto influenza forza lavoro in Metà della forza lavoro mondiale rischia una volta che il avvengono nei posizioni a di perdere i mezzi di sostentamento a ritorno al lavoro luoghi di lavoro6 distanza in modo «normale» sarà causa del coronavirus7 permanente a valle consentito5 del COVID-194 Lavelle, “Gartner CFO Survey Reveals 74% Intend to Shift Some Employees to Remote Work Permanently” Gartner, April 3, 2020 4Justin Chappel, “4 of 5 Workers Are Affected by COVID-19 Worldwide, U.N. Agency Says” NPR, April 7,2020 1Bill 5Mary 2Slack, Baker, “Gartner HR Survey Reveals 41% of Employees Likely to Work Remotely at Least Some of the Time Post Coronavirus Pandemic,”, Gartner, April 14,2020 “Report: Remote work in the age of Covid-19,”, April 21,2020 3CNBC. “What we’ve learned about how remote work is changing us”. April 9, 2020 6TomWarren, “Influenza in workplaces: transmission, workers’ adherence to sick leave advice and European sick leave recommendations” Eur J Public Health. 2016 Jun; 26(3) 7Phillip Inman. “Half of world’s workers at immediate risk of losing livelihood due to coronavirus”. The Guardian, April 29, 2020 4
Strategie di recupero dalla crisi Cinque azioni critiche Riteniamo che le strategie relative alla forza lavoro nella fase di recupero siano meglio gestite attraverso cinque azioni critiche: Reflect, Recommit, Re-engage, Rethink, e Reboot Riflettere su ciò che sta per succedere e pensare a ciò che ha funzionato, a ciò che si è Reflect imparato e a ciò che è non è stato fatto (o non fatto bene) nella fase di «respond». Rafforzare l'impegno per il well-being e il purpose attraverso l'attenzione al benessere Recommit fisico, fisiologico oltre alle necessità finanziarie-economiche. Ridistribuire la forza lavoro e massimizzare il contributo e il potenziale, formando le Re-engage persone con le competenze e le capacità necessarie per il ritorno al lavoro e per ciò che viene dopo. Utilizzare questo momento di «disruption» come opportunità per ripensare e Rethink riconfigurare work, workforce e workplace e bilanciare le mutevoli esigenze aziendali. Assicurare l’allineamento delle priorità di HR con le priorità più urgenti per il business Reboot e le persone. 5
Purpose, Potential e Perspective Un modello per le imprese virtuose Porre la persona al centro delle imprese nel rileggere le relazioni tra PURPOSE l'individuo e l'organizzazione e l'organizzazione e la società, con l'obiettivo Le organizzazioni che abbracciano Purpose di fornire stabilità in un mondo che sta cambiando rapidamente. tengono in considerazione il well-being e il «significato» in ogni aspetto del lavoro, ottimizzando il potenziale dei singoli, grazie alla valorizzazione dei punti di forza dei lavoratori nel perseguire un obiettivo comune. POTENTIAL Purpose Potential Perspective Le organizzazioni che abbracciano Potential massimizzano ciò che gli esseri umani sono in grado di pensare, creare e fare in un mondo caratterizzato sempre più dalle macchine. PERSPECTIVE Le organizzazioni che abbracciano Perspective Abbracciando il modello Purpose, Potential e Perspective, nel 2020 le vedono l'incertezza come un'opportunità organizzazioni avranno la possibilità di agire come imprese virtuose - piuttosto che come una minaccia, posizionandosi in prima linea per intraprendere guidando la ripresa della workforce e modellando gli anni a venire. azioni decisive al fine di dare forma a un futuro nuovo. 6
Well-being e sostenibilità Perché il well-being è parte integrante delle strategie di sostenibilità Sustainability Planet Sensibilità degli individui alle People Condivisione del tematiche sociali Purpose purpose e ambientali La responsabilità sociale d’impresa Connessione con le persone e le comunità Dal singolo alle organizzazioni 7
Well-being Cos’è Il Well-being è una strategia di responsabilità sociale delle imprese che riguarda il benessere delle persone inteso in senso olistico: comprende il benessere fisico, il benessere mentale e il benessere sociale. Tutto questo genera dei benefici non solo per l’individuo e per l’impresa ma anche per l’intera comunità. Nel contesto attuale, il Well-being è una priorità per non gravare ulteriormente sul sistema e mantenere la produttività aziendale. Prima Oggi Risultati Welfare Benefici per l’azienda Strumento finanziario volto a migliorare il Miglioramento dell’engagement e della potere d’acquisto dei dipendenti performance dei dipendenti. Incremento della salute e sicurezza e riduzione di costi legati Well-being all’assenteismo Benessere in senso olistico Body, Mind and Purpose Wellness Impatto sociale Iniziative volte a promuovere l’attività Riduzione delle esternalità negative e fisica dei dipendenti miglioramento dell’impatto sociale con output positivo sulle comunità e il sistema paese 8
Well-being La nostra visione 9
Well-being Perchè era importante prima del COVID19 Attraction Engagement Produttività Retention 10
Well-being Perchè è fondamentale dopo il COVID19 Brand reputation I clienti sono particolarmente attenti a come le aziende si stanno prendendo cura delle Health proprie persone e questo diventa un fattore discriminante nella scelta dei fornitori Dallo scoppio della pandemia, il 75% Kantar – The Brandz Retail Top 75 2020 – Marzo 2020 delle persone afferma di sentirsi più socialmente isolato, il 67% si ritiene più stressato, il 57% sente una maggiore ansia e il 53% afferma di sentirsi emotivamente esausto StudioGlobale di Qualtrics e SAP su 2.700 dipendenti di 10 settore, Apr-Mar 2020 Sustainability Il well-being è parte integrante della strategia di sostenibilità e responsabilità sociale di Work Life impresa delle organizzazioni Integration Siamo connessi 24/7 non lasciando spazio alla vita privata questo sta aumentando i livelli di burnout. Per mantenere alta la produttività è necessario supportare le persone e lavorare in maniera SMART 11
Well-being Un nuovo ruolo in azienda La figura del Well-Being manager in Italia è ancora presente in pochissime aziende, tuttavia sono molte le aree dell'organizzazione interessate al tema, come: HR, Sustainability, D&I, Employer branding, Salute e sicurezza, Innovation. 12
Well-being Outcomes: soluzioni win-win per tutti gli stakeholder coinvolti EMPLOYEE OUTCOMES • Resilienza fisica ed emozionale BUSINESS OUTCOMES • Maggiore produttività, miglior sistema immunitario e minore rischio di burn out • Risultati operativi • Condivisione della vision e mission • Risultati finanziari aziendale • Sostenibilità • Minor assenteismo e maggior • Safety engagement • Advocacy e Brand reputation • Maggior inclusività delle persone • Brand loyalty SOCIAL OUTCOMES • Riduzione delle esternalità negative CUSTOMER OUTCOMES • Impatto positivo sulla società • Minor costi sociali • Livello dei servizi al cliente • Minor costi sanitari • Retention dei clienti • Soddisfazione del cliente 13
Well-being Il nostro supporto Deloitte ha sviluppato una metodologia articolata in quattro fasi che ha già testato: 1. Assess 2. Plan 3. Implement 4. Communicate Attività: Attività: Attività: Attività: • Condivisione degli obiettivi • Elaborazione del progetto, • Attivazione del piano • Creazione di un piano di di progetto e cluster di delle metodologie e degli comunicazione interna ed • Selezione dei fornitori analisi strumenti esistenti e potenziali esterna • Analisi dello stato di • Analisi delle pratiche e delle • Supporto nello sviluppo di • Monitoraggio del piano e benessere delle persone iniziative di Well-being già in contenuti misurazione dei risultati complessivo e per Pillar – essere tramite il Well-being Index • Inserimento delle attività di Body, Mind e Purpose • Definizione del master plan Well-being nel reporting di (Well-being Index) • Individuazione e Cfr. slide relativo alle iniziative e sostenibilità formazione di Well-being successiva azioni da intraprendere in Ambassador • Coordinamento con RSPP tema di Well-being • Presentazione dello stato di benessere dei dipendenti Risultati: Risultati: Esempi di risultati: Risultati: • Assessment benessere aziendale t0 • Master Plan di Well-being • Promozione e attività legate • Maggiore engagement dei al benessere fisico (movimento, dipendenti, dei clienti e della nutrizione e riposo) comunità • Più efficace gestione dello stress • Arricchimento del reporting di • Migliore work-life integration sostenibilità • Promozione attività di impatto • Arricchimento del DVR sociale 14 • Assessment benessere aziendale t1
Focus: Deloitte Well-being Index Dettaglio delle attività proposte per la fase di assessment Il Well-being Index è un indice sviluppato da Deloitte che aiuta a misurare e comprendere lo stato di benessere delle organizzazioni e definire di conseguenza le azioni prioritarie da intraprendere. Prevede un assessment dell’azienda e una survey per i dipendenti, costituita da circa 40 domande ed è anonima. Elaborate le risposte, vengono restituiti dei report e delle dashboard con punteggio e score che può essere: Negativo Neutro Positivo La Survey viene effettuata ogni anno per verificare l’efficacia del piano d’azione e adattarlo alle esigenze. Principali attività Tool: Deloitte Dex – Survey Tool Raccolta dei primi insights e Well-being Index definizione dei cluster di analisi Misurazione del livello di well-being dei dipendenti Cfr. slide successiva 15
Focus: Deloitte Well-being Index Well-being Employee Survey La survey è strutturata per misurare il livello di benessere sui tre pillar Esempio WELL-BEING DASHBOARD SAMPLE > > > Domande Body Mind Purpose generiche BMI Social Networks Personal contribution Definite nella fase di Food&Diet Personal mindset Community contribution assessment Activity (Work-life integration, Values alignment aziendale Sleep Engagement) Alcohol Rispect Smoking 16
Digital Well-being: attività pro-bono Link a pagina sito web Deloitte
Q&A
Gli Speaker di oggi Drew Keith Managing Partner, Human Capital Consulting (dkeith@deloitte.it) Monica Palumbo Partner, Sustainability Audit & Assurance (mpalumbo@deloitte.it) Marianna Benatti Well-being & Employer Branding Leader Audit & Assurance (mbenatti@deloitte.it) 19
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