Il Well-being: una strategia d'impresa fondamentale per la sostenibilità sociale ai tempi del Covid-19 - Deloitte
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Il Well-being: una strategia d’impresa fondamentale per la sostenibilità sociale ai tempi del Covid-19 8 Maggio 2020
Agenda e gli Speaker di oggi
Agenda Gli Speaker di oggi
Introduzione
Drew Keith
Il well-being Managing Partner, Human Capital
Consulting
(dkeith@deloitte.it)
La nostra offering
Monica Palumbo
Partner, Sustainability
Digital well-being Audit & Assurance
(mpalumbo@deloitte.it)
Q&A
Marianna Benatti
Well-being & Employer Branding
Leader
Audit & Assurance
(mbenatti@deloitte.it)
2
“Il coronavirus, con le sue ricadute
economiche e sociali, è una
macchina del tempo per il futuro.
I cambiamenti che molti di noi
avevamo previsto per i prossimi
decenni stanno invece
avvenendo nell’arco di settimane.” 1
1Anne-Marie Slaughter, “Forget the Trump administration. America will save America,” New York Times, March 21, 2020
3
Impatti Covid sui lavoratori
Dati globali
Non torneremo indietro al “business as usual”
>16 42% 72%
di lavoratori negli delle persone che
milioni USA che non lavorano
di lavoratori negli lavoravano a regolarmente a
Il COVID-19 sta impattando USA lavorano da distanza distanza affermano di
4 su 5 lavoratori nel mondo1 remoto a causa precedentemente essere più
del Covid-192 ora lo stanno soddisfatti di
facendo3 lavorare da casa2
74% 41%
dei CFO
trasformeranno una
dei lavoratori 16%
continueranno a dei contagi di
parte della propria
lavorare da remoto influenza
forza lavoro in
Metà della forza lavoro mondiale rischia una volta che il avvengono nei
posizioni a
di perdere i mezzi di sostentamento a ritorno al lavoro luoghi di lavoro6
distanza in modo
«normale» sarà
causa del coronavirus7 permanente a valle
consentito5
del COVID-194
Lavelle, “Gartner CFO Survey Reveals 74% Intend to Shift Some Employees to Remote Work Permanently” Gartner, April 3, 2020
4Justin
Chappel, “4 of 5 Workers Are Affected by COVID-19 Worldwide, U.N. Agency Says” NPR, April 7,2020
1Bill
5Mary
2Slack, Baker, “Gartner HR Survey Reveals 41% of Employees Likely to Work Remotely at Least Some of the Time Post Coronavirus Pandemic,”, Gartner, April 14,2020
“Report: Remote work in the age of Covid-19,”, April 21,2020
3CNBC. “What we’ve learned about how remote work is changing us”. April 9, 2020
6TomWarren, “Influenza in workplaces: transmission, workers’ adherence to sick leave advice and European sick leave recommendations” Eur J Public Health.
2016 Jun; 26(3) 7Phillip Inman. “Half of world’s workers at immediate risk of losing livelihood due to coronavirus”. The Guardian, April 29, 2020
4
Strategie di recupero dalla crisi
Cinque azioni critiche
Riteniamo che le strategie relative alla forza lavoro nella fase di recupero siano meglio gestite attraverso cinque azioni
critiche: Reflect, Recommit, Re-engage, Rethink, e Reboot
Riflettere su ciò che sta per succedere e pensare a ciò che ha funzionato, a ciò che si è
Reflect imparato e a ciò che è non è stato fatto (o non fatto bene) nella fase di «respond».
Rafforzare l'impegno per il well-being e il purpose attraverso l'attenzione al benessere
Recommit fisico, fisiologico oltre alle necessità finanziarie-economiche.
Ridistribuire la forza lavoro e massimizzare il contributo e il potenziale, formando le
Re-engage persone con le competenze e le capacità necessarie per il ritorno al lavoro e per ciò che
viene dopo.
Utilizzare questo momento di «disruption» come opportunità per ripensare e
Rethink riconfigurare work, workforce e workplace e bilanciare le mutevoli esigenze
aziendali.
Assicurare l’allineamento delle priorità di HR con le priorità più urgenti per il business
Reboot e le persone.
5
Purpose, Potential e Perspective
Un modello per le imprese virtuose
Porre la persona al centro delle imprese nel rileggere le relazioni tra PURPOSE
l'individuo e l'organizzazione e l'organizzazione e la società, con l'obiettivo
Le organizzazioni che abbracciano Purpose
di fornire stabilità in un mondo che sta cambiando rapidamente. tengono in considerazione il well-being e il
«significato» in ogni aspetto del lavoro,
ottimizzando il potenziale dei singoli, grazie alla
valorizzazione dei punti di forza dei lavoratori
nel perseguire un obiettivo comune.
POTENTIAL
Purpose Potential Perspective
Le organizzazioni che abbracciano Potential
massimizzano ciò che gli esseri umani sono in
grado di pensare, creare e fare in un mondo
caratterizzato sempre più dalle macchine.
PERSPECTIVE
Le organizzazioni che abbracciano Perspective
Abbracciando il modello Purpose, Potential e Perspective, nel 2020 le vedono l'incertezza come un'opportunità
organizzazioni avranno la possibilità di agire come imprese virtuose - piuttosto che come una minaccia,
posizionandosi in prima linea per intraprendere
guidando la ripresa della workforce e modellando gli anni a venire.
azioni decisive al fine di dare forma a un futuro
nuovo.
6
Well-being e sostenibilità
Perché il well-being è parte integrante delle strategie di sostenibilità
Sustainability
Planet
Sensibilità degli
individui alle
People
Condivisione del
tematiche sociali Purpose purpose
e ambientali
La responsabilità sociale
d’impresa
Connessione con le
persone e le comunità
Dal singolo alle organizzazioni
7Well-being
Cos’è
Il Well-being è una strategia di responsabilità sociale delle imprese che riguarda il benessere delle persone inteso in
senso olistico: comprende il benessere fisico, il benessere mentale e il benessere sociale. Tutto questo genera dei
benefici non solo per l’individuo e per l’impresa ma anche per l’intera comunità.
Nel contesto attuale, il Well-being è una priorità per non gravare ulteriormente sul sistema e mantenere la
produttività aziendale.
Prima Oggi Risultati
Welfare Benefici per l’azienda
Strumento finanziario volto a migliorare il Miglioramento dell’engagement e della
potere d’acquisto dei dipendenti performance dei dipendenti. Incremento della
salute e sicurezza e riduzione di costi legati
Well-being all’assenteismo
Benessere in senso olistico
Body, Mind and Purpose
Wellness Impatto sociale
Iniziative volte a promuovere l’attività
Riduzione delle esternalità negative e
fisica dei dipendenti
miglioramento dell’impatto sociale con output
positivo sulle comunità e il sistema paese
8Well-being
La nostra visione
9Well-being
Perchè era importante prima del COVID19
Attraction
Engagement
Produttività
Retention
10Well-being
Perchè è fondamentale dopo il COVID19
Brand reputation
I clienti sono particolarmente attenti a come
le aziende si stanno prendendo cura delle
Health proprie persone e questo diventa un fattore
discriminante nella scelta dei fornitori
Dallo scoppio della pandemia, il 75% Kantar – The Brandz Retail Top 75 2020 –
Marzo 2020
delle persone afferma di sentirsi più
socialmente isolato, il 67% si ritiene
più stressato, il 57% sente una
maggiore ansia e il 53% afferma di
sentirsi emotivamente esausto
StudioGlobale di Qualtrics e SAP su 2.700
dipendenti di 10 settore, Apr-Mar 2020
Sustainability
Il well-being è parte integrante della strategia
di sostenibilità e responsabilità sociale di
Work Life impresa delle organizzazioni
Integration
Siamo connessi 24/7 non lasciando spazio
alla vita privata questo sta aumentando i
livelli di burnout. Per mantenere alta la
produttività è necessario supportare le
persone e lavorare in maniera SMART 11Well-being
Un nuovo ruolo in azienda
La figura del Well-Being manager in Italia è ancora presente in pochissime aziende, tuttavia
sono molte le aree dell'organizzazione interessate al tema, come:
HR, Sustainability, D&I, Employer branding, Salute e sicurezza, Innovation.
12Well-being
Outcomes: soluzioni win-win per tutti gli stakeholder coinvolti
EMPLOYEE OUTCOMES
• Resilienza fisica ed emozionale BUSINESS OUTCOMES
• Maggiore produttività, miglior sistema
immunitario e minore rischio di burn out • Risultati operativi
• Condivisione della vision e mission • Risultati finanziari
aziendale • Sostenibilità
• Minor assenteismo e maggior • Safety
engagement • Advocacy e Brand reputation
• Maggior inclusività delle persone • Brand loyalty
SOCIAL OUTCOMES
• Riduzione delle esternalità negative CUSTOMER OUTCOMES
• Impatto positivo sulla società
• Minor costi sociali • Livello dei servizi al cliente
• Minor costi sanitari • Retention dei clienti
• Soddisfazione del cliente
13Well-being
Il nostro supporto
Deloitte ha sviluppato una metodologia articolata in quattro fasi che ha già testato:
1. Assess 2. Plan 3. Implement 4. Communicate
Attività: Attività: Attività: Attività:
• Condivisione degli obiettivi • Elaborazione del progetto, • Attivazione del piano • Creazione di un piano di
di progetto e cluster di delle metodologie e degli comunicazione interna ed
• Selezione dei fornitori
analisi strumenti esistenti e potenziali esterna
• Analisi dello stato di • Analisi delle pratiche e delle • Supporto nello sviluppo di
• Monitoraggio del piano e
benessere delle persone iniziative di Well-being già in contenuti
misurazione dei risultati
complessivo e per Pillar – essere tramite il Well-being Index • Inserimento delle attività di
Body, Mind e Purpose • Definizione del master plan Well-being nel reporting di
(Well-being Index) • Individuazione e
Cfr. slide relativo alle iniziative e sostenibilità
formazione di Well-being
successiva azioni da intraprendere in Ambassador • Coordinamento con RSPP
tema di Well-being
• Presentazione dello stato di
benessere dei dipendenti
Risultati: Risultati: Esempi di risultati: Risultati:
• Assessment benessere aziendale t0 • Master Plan di Well-being • Promozione e attività legate • Maggiore engagement dei
al benessere fisico (movimento, dipendenti, dei clienti e della
nutrizione e riposo) comunità
• Più efficace gestione dello stress • Arricchimento del reporting di
• Migliore work-life integration sostenibilità
• Promozione attività di impatto • Arricchimento del DVR
sociale
14
• Assessment benessere aziendale t1Focus: Deloitte Well-being Index
Dettaglio delle attività proposte per la fase di assessment
Il Well-being Index è un indice sviluppato da Deloitte che aiuta a misurare e comprendere lo stato di benessere delle organizzazioni
e definire di conseguenza le azioni prioritarie da intraprendere.
Prevede un assessment dell’azienda e una survey per i dipendenti, costituita da circa 40 domande ed
è anonima. Elaborate le risposte, vengono restituiti dei report e delle dashboard con punteggio e
score che può essere:
Negativo Neutro Positivo
La Survey viene effettuata ogni anno per verificare l’efficacia del piano d’azione e adattarlo alle esigenze.
Principali attività Tool: Deloitte Dex – Survey Tool
Raccolta dei primi insights e Well-being Index
definizione dei cluster di analisi
Misurazione del livello di well-being dei
dipendenti Cfr. slide
successiva
15Focus: Deloitte Well-being Index
Well-being Employee Survey
La survey è strutturata per misurare il livello di benessere sui tre pillar
Esempio
WELL-BEING DASHBOARD SAMPLE
> > >
Domande Body Mind Purpose
generiche
BMI Social Networks Personal contribution
Definite nella
fase di Food&Diet Personal mindset Community contribution
assessment
Activity (Work-life integration, Values alignment
aziendale
Sleep Engagement)
Alcohol Rispect
Smoking
16Digital Well-being: attività pro-bono Link a pagina sito web Deloitte
Q&A
Gli Speaker di oggi
Drew Keith
Managing Partner, Human Capital
Consulting
(dkeith@deloitte.it)
Monica Palumbo
Partner, Sustainability
Audit & Assurance
(mpalumbo@deloitte.it)
Marianna Benatti
Well-being & Employer Branding
Leader
Audit & Assurance
(mbenatti@deloitte.it)
19Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”), its global network of member firms, and their related entities (collectively, the “Deloitte organization”). DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) and each of its member firms and related entities are legally separate and independent entities, which cannot obligate or bind each other in respect of third parties. DTTL and each DTTL member firm and related entity is liable only for its own acts and omissions, and not those of each other. DTTL does not provide services to clients. Please see www.deloitte.com/about to learn more. © 2019 Deloitte Italy Spa
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