SDA EXPRESS COURIER S.p.A. GRUPPO POSTEITALIANE - G Bressanone, 12 settembre 2007 Diego Giacchetti Direttore Risorse Umane e Organizzazione
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SDA EXPRESS COURIER S.p.A.
GRUPPO POSTEITALIANE
Bressanone, 12 settembre 2007
Diego Giacchetti
G h
Direttore Risorse Umane e OrganizzazioneIl Gruppo SDA
SDA è l’azienda leader in Italia nel Corriere Espresso. Partner di
Dal 1998 è entrata a far parte del Gruppo
SDA LOGISTICA
Outsourcing Operativo Prodotti espresso KiPoint
Servizi su misura per il
Prodotti Postali SDA/E-boost/ (Rete distributiva
mercato della logistica in
Postacelere e Pacchi Mototaxi in franchising)
outsourcing
t i
5.000 addetti alla distribuzione
VI
MI
1.250 dipendenti BO
2.300 collaboratori FI
• 100 Filiali
RM
• 7 centri di smistamento SA
• 2 gateway
Circa 480 milioni di euro di fatturato nel 2006La Storia
1984 SDA Express Courier inizia la sua attività
1992 Sigla un accordo con Fedex,
Fedex di cui diventa il partner in Italia e con cui spedisce nel mondo
1998 Poste Italiane già privatizzata, acquisisce il 100% di SDA
1999 Poste affida a SDA la logistica delle spedizioni di Postacelere
1999
SDA acquisisce il 100% di Mototaxi
2000 Nascono eboost e SDA Logistica
g
2000
SDA gestisce parte della logistica delle spedizioni dei Pacchi di Poste Italiane
2002 SDA costituisce Kipoint rete di negozi in franchising per la vendita di servizi legati
all trasporto,
t t stampa
t di it l domiciliazione
digitale, d i ili i postale,
t l navigazione
i i i t
internett ecc.
2003 Mototaxi, eboost e Informatica & Servizi vengono fuse per incorporazione in SDA
2004 SDA costituisce con Chronopost International (La Poste) Chronopost International Italia
2006 Sigla attraverso Posteitaliane un accordo con UPSSDA EXPRESS COURIER S.p.A.
AMMINISTRATORE
DELEGATO
DIREZIONE DIREZIONE
INTERNAL INNOVAZIONE
AUDITING E QUALITA’
DIREZIONE DIREZIONE
RISORSE UMANE MARKETING
E ORGANIZZAZIONE E COMUNICAZIONE
DIREZIONE DIREZIONE
SERVIZI SISTEMI
DI GRUPPO INFORMATIVI
DIREZIONE DIREZIONE
DIREZIONE RETE VENDITE
LINEE & HUB
Business Area Hub Automatizzati
SDA LOGISTICAL’offerta SDA
Servizi Espresso Servizio Espresso
Internazionale in
Nazionale collaborazione con
UPS
Soluzioni
personalizzate
Servizi tecnologici
Servizio bancario:
corrispondenza
interbancariaDATI SULLA POPOLAZIONE
100%
90%
80% 76 0%
76,0%
68,2%
70%
60%
50%
40,0% 41,7%
40% 36,7%
30% 28 0%
28,0%
30% 23,8%
18%
20%
11% 9% 9,0% 9% 9%
10% 4% 7% 5,7%
4%
0%
Auditing
ub
ete
dite
Informattivi
ee
ne
ne
Servizi di
ne
nal
po
Linee e Hu
Comunicazion
Risorse Uman
Organizzazion
mi
Innovazione
Re
Sistem
Intern
Grupp
Marketing e
Vend
Qualità
e
% Laureati nella Direzione % Laureati rispetto a totale
Donne
36,7% Età media = 37 anni
Anzianità media = 7 anni
Laureati = 15%
Uomini
63 3%
63,3%I principali operatori del mercato (1)
Fondata in Australia, oggi fa parte di TPG N.V., società proprietaria anche delle Poste
Olandesi. E’ leader nella distribuzione espressa e nella logistica
In Italia: l’entrata risale al 1986 con l’acquisizione della società Traco. Opera con 140 filiali e
2.900 veicoli.
DHL- Società americana fondata nel 1969 è leader dei corrieri internazionali. Deutsche Post
World Net dal 98 ne possiede il 51% del pacchetto azionario.
azionario
In Italia: Opera dal 1978 attraverso 84 unità operative e 1.100 veicoli.
Federal Express nel 1973 è stato il primo corriere ad offrire la consegna il giorno successivo negli
Stati Uniti. Oggi è la più grande compagnia aerea tutto cargo del mondo.
In Italia ha distribuito attraverso SDA fino al 2006.I principali operatori del mercato (2)
UPS - Storica azienda americana, fondata nel 1907, i suoi dipendenti partecipano alla
proprietà Molto forte sul servizio internazionale.
proprietà. internazionale
In Italia: è entrata nel 1988 attraverso l’acquisto di Alimondo Express. Dal 2006 ha stretto una
partnership con Poste Italiane.
Società italiana che opera dal 1928, specializzata nel collettame, offre anche servizi di corriere
espresso. In Europa distribuisce attraverso Euro Express e DPD. Dal 1998 SDA ne ha acquisito
il 20% del capitale sociale.
In Italia: opera con 133 filiali e 3.800 veicoli.
Fondata in Italia nel 1980 ca. opera in franchising. Dal 2000 GLS, holding internazionale delle
Poste Inglesi,
Inglesi ha acquistato il 100% del marchio e il 49% del capitale sociale.
sociale Opera in Europa
attraverso il network General Parcel.
In Italia: e’ presente con una rete di 110 filiali e 1750 veicoli.Cosa fanno gli altri: l’evoluzione del mercato
TRASPORTO ESPRESSO - Evoluzione del mercato Nazionale ed Internazionale outbound
Andamento del fatturato a prezzi costanti
12,8 STIMA*
STIMA
8,2
5,1 5,0 5,6 5,3
4,8
28
2,8 32
3,2
1,0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Var.
m.a.
var. % vs anno precedente 2007/05
Andamento del fatturato a prezzi correnti
16,0
Mercato
6,4 7,0 6,6 SDA
Inflazione
programmata
2005 2006
var. % vs anno precedente Fonte: DatabankScenario: Mercato
DOMESTICO 1.542 mn euro (2005) INT LE OUTBOUND 867 mn euro (2005)
INT.LE
Altri 32,0% SDA 12,9%
Poste 6,4% Altri TNT
UPS 13,4% 13,7%
23 5%
23,5%
DHL 7,9%
UPS
4,3%
Executive** Poste*
TNT 21,2% DHL
14,9% 4,2%
FEDEX SDA 0,3% 37,8%
Totale mercato espresso: circa 2.203 mn euro 6,9%
segmento“Over
t “O 30”:
30” 30% ddell ttotale
t l * Esclusi i ricavi del pacco ordinario
** Quota sovrastimata
12Principali Tendenze in Atto Nel Mercato: sintesi
• Mercato di riferimento con tassi di crescita media stimata al 2006 di circa 3 punti
l’
l’anno maggiori
i i dell’economia,
d ll’ i sviluppo
il d ll’i t
dell’internazionale.
i l
• 90% del mercato costituito da prodotti base con forte pressione competitiva sui
prezzi, con aumento del contenuto di prodotto
• Richiesta crescente di prodotti sofisticati (es. time defined e soluzioni integrate)
• Strumenti IT integrati alle piattaforme dei Grandi Clienti per la gestione
automatizzata delle spedizioni
p e dei servizi
• Possibili incrementi sul versante della vendita a distanza grazie alla lenta crescita
dell’e-commerce (B2B e B2C)
• Tendenza crescente al “oneone stop one shop
shop”
• Tendenza del settore della Logistica a
• fenomeni di M&A di medie aziende italiane del settore da parte di grandi
concorrenti stranieri
• Prevedibile espansione dell’outsourcing di servizi logistici complessiPosizionamento Attuale di SDA
Principali punti di forza Aree di miglioramento
• Referenze
R f istituzionali
i tit i li (Gruppo
(G Poste)
P t ) • Integrazione di Gruppo per offerte a 360°
• Presenza capillare sul mercato (filiali/agenzie • Presidio e rilancio del mercato
SDA; UP) e potenziali sinergie di Gruppo internazionale outbound
f t
fortemente
t cross
• Competenze di consulenza supply chain
• Know-how tecnico e di mercato management
• Brand awareness SDA/Poste • Sviluppo soluzioni taylor made per Grandi
Clienti
• Portafoglio prodotti
completo
l t ((corriere+logistica)
i l i ti ) • Percezione di SDA come semplice corriere
corriere.
• Leadership nei sistemi integrati per la vendita
a distanza;
• Consolidato presidio trasversale della qualità
del network;Le Dimensioni degli Interventi per l’Implementazione della Strategia
Strategia di Business Organizzazione
Crescere
Le Persone •Per generare
valore per
Innovare
l’Azionista
Processi
•Per migliorare il
Ottimizzare livello di servizio
al cliente
Tecnologie
ApprendereLa creazione di valore per l’azionista
Five ways to thrive Source: "McKinsey Quarterly" gennaio 2005
Physical assets Product costs Financial indicators
- Buildings Production rates - EBITDA*
- Equipment/technology Operational risk - Profit, margins
- Geographic locations - Product liability - Cash
- Inventory - Raw-materials - Return on capital
Intellectual assets - Total returns to shareholders, multiples
- Patents - Market value vs intrinsic value
- Licenses - Credit risk
Ciò che crea
- Codified knowledge
- Product pipeline
valore secondo i
membri dei CDA Operations Finance
Custom
t ers
People
- Relationship profitability
- Employee retention, satisfaction
(eg, share of wallet, products per customer)
- Company's ranking as good place to work Organization Market
Market - Satisfaction/complaints
Capabilities, skills
Competitors
Organizational structure
Network - Market share
Culture, values
- Products/custom
d t / t er offering
ff i
Suppliers
Brand
Regulatory risk Product development
Govermment policy Market risk
Unions - Vendor relations
Society at large
- Media Curent financial performance
- Opinion formers
- Local communities Corporate health
- Corporate reputationI diversi RUOLI della funzione HR
(D.Ulrich, 1997,
Human Resource Champions, HBS)
Focus strategico
orientamento
i t t all futuro
f t
Gestione della
Gestione trasformazione
Strategica e cambiamento
processi persone
Gestione
infrastruttura aziendale Gestione del contributo
e dei servizi HR individuale
Focus operativo
orientamento al day-to-dayLe METAFORE della funzione HR
(D.Ulrich, 1997, Human Resource Champions, HBS)
Focus strategico
orientamento al futuro
Strategic Change
partner agent
processi persone
Administrative Employee
expert champion
Focus operativo
orientamento al day-to-dayIL NUOVO RUOLO DELLE RISORSE UMANE: COSA SUCCEDE
Le Risorse Umane come partner di Business
Nuovo Ruolo
10%
Trasformazione
del Ruolo 20%
Pianificazione
Strategica
30% Pianificazione
Servizio Strategica
Clienti Ridisegno
dei Processi Interni
50%
60% Servizio
Clienti
Amministrazione Sistemi
Integrati
Amministrazione 30%
Vecchio Paradigma Nuovo Paradigma
Riduzione Costo
Nuova OrganizzazioneObiettivo: Ribilanciare HR
(D.Ulrich, 1997, Human Resource Champions, HBS)
Focus strategico
orientamento al futuro
Trasformazione e
Att i
Attuazione Innovazione
della strategia organizzativa
processi
p ocess persone
pe so e
Incremento del
Costruzione commitment e
di infrastrutture delle capacità
efficienti del personale
Focus operativo
orientamento al day-to-dayParadigmi di Intervento in SDA delle Risorse Umane
• La progressiva implementazione di un modello organizzativo:
•Accentrato sulle funzioni di supporto, profondamente decentrato sulle funzioni di
presidio del business
•Ad imprenditorialità diffusa attraverso la costituzione di centri di profitto, fino alle
unità elementari
•Focalizzato sulla dualità tra lo sviluppo delle conoscenze tecnico-specialistiche e
risultati di business attraverso la struttura a matrice
•Fondato sulla definizione di SLA, qualificanti verso il cliente finale o verso
l’ tti i
l’ottimizzazione
i dei
d i costiti
•Adattivo, modulare e scalabile nelle sue unità elementari verso gradi di
sofisticazione e dimensione progressivamente di grado superiore
•Con un forte presidio delle funzioni di integrazione e coordinamento sia interno,
che verso gli stakeholders esterni
•Fortemente incentrato sulla ownership diffusa dello sviluppo dei processi, con
funzioni di garanzia centrale
•Con una articolazione del pprocesso decisionale orientata all’efficienza e alla
tempestivitàParadigmi di Intervento in SDA delle Risorse Umane
• Il passaggio dalla definizione delle strategie all’azione, attraverso la sistematica rimozione
delle barriere e ll’attivazione
attivazione dell
dell’efficacia
efficacia individuale e collettiva
• La capacità di gestione dell’intero processo di innovazione (generazione, conversione e
diffusione), nelle diverse aree aziendali
• Il passaggio ad un modello di leadership distribuita e trasformazionale, basata sulla
capacità di integrazione e cooperazione
• Il recupero di una dimensione di percezione etica e comportamento responsabile, sia
interna che esterna
• Laa ccreazione
ea o e ddi ssistemi
ste ddi gest
gestione
o e e cap
capitalizzazione
ta a o e de dellaa co
conoscenza,
osce a, finalizzata
a ata aal
costante allineamento delle conoscenze rispetto all’evoluzione del business
• Il superamento della gestione di elites a vantaggio dell’attivazione di tutte le risorse umane
aziendali dal talento al 50enne
aziendali, 50enne. (spostarsi dalla selezione del talento alla generazione del
talento o alto potenziale)Le sfide in SDA delle Risorse Umane
1. La migrazione verso un modo di essere generativo, in pratica come un sistema in grado di produrre
cambiamenti inattesi attraverso contributi non filtrati di un pubblico interno ampio e variegato e non
solo le elites organizzative. La capacità di gestire i processi che estraggono valore assume sempre
più un ruolo chiave nella nostra organizzazione.
2. La crescita del nostro management di primo livello, attraverso l’incentivazione delle loro capacità di
networking operativo
operativo, personale e strategico (leggi Kaplan),
Kaplan) in modo da consentire una modalità di
arricchimento sistematico delle loro conoscenze, a vantaggio anche delle competenze interne.
3. Bilanciamento maggiore tra tempo di lavoro e di non lavoro, indipendentemente dal benessere
organizzativo, differenziando tra le esigenze delle persone verso l’alto e verso il basso (c’è anche
chi è disposto a cd “lavori
lavori estremi
estremi”)) e promuovendo l’ambizione
l ambizione alla crescita
4. Bilanciamento tra le esigenze a breve e a lungo termine, tra redditività e crescita e insieme contro
parti
5. Migliorare la capacità di previsione e pianificazione, in modo efficace, in particolare nella
identificazione delle opportunità e rimozione dei vincoliDALLA STRATEGIA ALL’AZIONE: IL RUOLO DELLE RISORSE UMANE
Focus: Uno Strumento di Supporto all’Attuazione delle Strategie
I PRINCIPI DELLA TOYOTA: APPLICABILI ANCHE AI SERVIZI
La comunicazione
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