Il ruolo e le prospettive dello smart working nella PA oltre la pandemia - Mariano Corso
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Osservatorio Smart Working Il ruolo e le prospettive dello smart working nella PA oltre la pandemia Mariano Corso
Lo Smart Working: un fenomeno fino a ieri in graduale crescita
GRANDI IMPRESE PA PMI
100% 1% 100% 100%
3% 2% 3% 8% 4%
12% 5% 6% 7%
80% 22% 80% 80%
21% 31%
38% 38% 51%
5%
60% 8% 7% 60%
2% 60%
40%
30% 19%
40% 7%
40%
36% 6%
56% 58% 9% 3%
6%
20% 20% 7% 2%
20% 18%
8% 16%
1% 16%
0%
8% 12%
0% 8%
0%
2018 2019 2018 2019
2018 2019
Iniziative Iniziative Introduzione Assente, ma probabile Assente, incertezza Assente, disinteressato Non conosce il fenomeno
strutturate informali prevista introduzione su introduzione
Fonte: Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano
2019
Circa 570.000 smart worker (+20% rispetto al 2018)
2
L’emergenza Covid-19 e il ricorso allo Smart Working in Italia
• 21 febbraio: primo focolaio Covid-19 in Italia
• DPCM 1 marzo: formula semplificata della legge sul Lavoro Agile per facilitare il lavoro da remoto
• Circolare dell’11 marzo per la Pubblica Amministrazione
Le imprese con I lavoratori da remoto
Smart Working strutturato
6.580.000
+83% +487%
1.850.000
97% 94% 1.500.000
+1.054%
58% +67% 1.130.000
12% 22% 16% 2.110.000
570.000
Grandi imprese PMI PA
2019 Marzo 2020
I lavoratori da remoto per il new normal
6.580.000 -23%
+5%
1.850.000 5.350.000
5.060.000
1.480.000
+1000% 1.320.000
1.500.000
1.180.000 1.230.000
1.130.000
890.000 920.000
570.000 2.110.000 1.720.000
1.670.000
2019 Marzo 2020 Settembre 2020 New normal
Grandi aziende PMI Micro imprese PA
4
Resilienza e continuità di business
Ritieni che il lavoro da remoto abbia assicurato la continuità nello
svolgimento delle tue attività lavorative?
Si, sono riuscito a svolgere tutte le mie 58%
attività da remoto 80%
Si, tuttavia non ho potuto svolgere una 38%
parte delle mie attività da remoto 19%
No, non sono stato in grado di svolgere la
4%
maggior parte delle mie attività
1%
(Specificare che tipologia di attività e/o le…
Campione: 3788 lavoratori di organizzazioni private e
4526 lavoratori di organizzazioni pubbliche
Organizzazione pubblica Organizzazione privata
5
I principali benefici riscontrati da organizzazioni e lavoratori
Grandi imprese PA Lavoratori
71% 76% Efficacia
Miglioramento delle competenze digitali
53%
Superamento dei pregiudizi/stereotipi 65%
legati al remote working 38% Conciliazione vita privata-
74% lavorativa
Consapevolezza della reattività al 60%
cambiamento dell'organizzazione 36%
Concentrazione
73%
Ripensamento dei processi 59%
42%
Opportunità di sperimentare strumenti 47% 72% Efficienza
digitali diversi 56%
Campione: 243 grandi imprese, 625 PA, 572 lavoratori 6
Le principali criticità riscontrate da organizzazioni e lavoratori
Grandi imprese PA Lavoratori
Difficoltà legate al work-life balance 58% Senso di isolamento
33% 29%
Disparità nel carico di lavoro delle 40%
persone 39% Tecnologia non adeguata
29%
Limitate competenze digitali delle 31%
persone 31%
Difficoltà nel work-life
27%
Costi imprevisti 27% balance
25%
23% Sensazione di essere sempre
Problematiche legate alla tecnologia 26% connesso
46%
Campione: 241 grandi imprese, 636 PA, 572 lavoratori 7
L’importanza dell’esperienza fatta
Quanto ritieni che l’esperienza di gestione delle tue attività lavorative fatta
durante questa emergenza potrà risultare preziosa una volta tornati alla normalità?
È necessario quindi valutare anche gli aspetti
positivi di questa esperienza considerando le
opportunità di CRESCITA.
Esempi (fatti dai lavoratori):
• Maggior comunicazione con i colleghi
• Maggior fiducia
• Maggiore responsabilizzazione
Valutazione media: • Migliore gestione del tempo
• Superamento dei preconcetti e della diffidenza legati
8,35 allo Smart Working anche nelle persone più resistenti
• Impatto ecologico (meno traffico, meno carta…)
Campione: 8.314 lavoratori
8
Cosa abbiamo imparato nella prima fase dell’emergenza?
L’APPLICAZIONE DELLO SMART WORKING CONSENTE DI NUOVI MODI DI LAVORARE SONO POSSIBILI E SPESSO
CONCILIARE TUTELA DELLA SALUTE E CONTINUITÀ DI BUSINESS SORPRENDENTEMENTE EFFICACI
1° 2°
L’APPLICAZIONE SU VASTA SCALA DELLO SMART WORKING
LE PERSONE SONO IN GRADO DI SVILUPPARE NUOVE CONDUCE A NUOVI MODELLI DI VITA E SOCIETA’
ATTITUDINI COMPETENZE
3° 4°
10
… e cosa stiamo imparando (o dovremmo imparare) adesso?
LO SVILUPPO DI UN MODELLO DI LAVORO SOSTENIBILE SENZA UN CAMBIAMENTO CULTURALE E MANAGERIALE
RICHIEDE UN DELICATO BILANCIAMENTO LO SMART WORKING DIVENTA PURO PRIVILEGIO
1° 2°
IL NOSTRO QUADRO GIURIDICO LO SMART WORKING APPLICATO SU VASTA
CONTRATTUALE NON E’ PRONTO SCALA SPOSTA RICCHEZZA E BISOGNI
3° 4°I tre RISCHI che ora vanno evitati
RESTAURAZIONE
Derubricare lo Smart Working a una pura misura emergenziale, rispetto alla quale tornare
indietro perchè inutile o dannosa passata la prima emergenza
OMOLOGAZIONE
Ricondurre lo Smart Working ai più tranquillizzanti schemi delle relazioni industriali
tradizionali, riportandolo a diritto o privileggio
BANALIZZAZIONE
Banalizzare o sottovalutare il cambiamento ancora necessario a livello organizzativo,
tecnologico e culturale
12I quattro aspetti fondamentali resi espliciti dalle Linee Guida del POLA
1) L’INTRODUZIONE DELLO SMART WORKING È UN PIANO DI TRASFORMAZIONE TRIENNALE
CHE RIGUARDA TUTTA L’ORGANIZZAZIONE, IL MODELLO MANAGERIALE, LA TECNOLOGIA E GLI SPAZI
2) LO SMART WORKING NON E’ SOLO UNA SCELTA INDIVIDUALE, MA UN MODELLO
ORGANIZZATIVO CHE VA ATTUATO SEMPRE INDIPENDENTEMENTE DAL LUOGO IN CUI SI LAVORA
3) LO SMART WORKING NON E’ UN PRIVILEGIO DA CONCEDERE NE UN DIRITTO DA PRETENDERE,
MA UNA OPPORTUNITA’ DI AUTONOMIA PROFESSIONALE DA MERITARE CON I RISULTATI
4) SUCCESSO DELLO SMART WORKING VA MISURATO IN RELAZIONE AGLI IMPATTI CHE PRODUCE
NON SOLO SUI LAVORATORI E L’AMMINISTRAZIONE MA, INNAZITUTTO, SUI CITTADINI
13Una tripla sfida
PER LE PER LE PER LA
ORGANIZZAZIONI PERSONE SOCIETÀ
Sviluppo di nuove Comprensione dei
Visione strabica che guardi ai cambiamenti innescati
competenze, comportamenti
bisogni immediati legati alla dall’emergenza sanitaria e
e stili di leadership
fase 2 e alle sfide future del accompagnamento a un
new normal evoluzione del modello
sociale e urbanoIl ruolo chiave di dirigenti e posizioni organizzative
Definire del corretto equilibrio tra lavoro fisico e virtuale per il proprio team
Mantenere e migliorare i livelli di engagement
Valutare e monitorare delle performance lavorative
Ripensare uno stile leadership «connesso» che sia efficace anche a distanza
Sperimentare nuove modalità di coordinamento e allineamento all’interno del team
Attrarre e inserire le nuove persone
Promuovere e sostenere l’innovazione dei processi e dei serviziIl futuro del lavoro nella PA oltre l’emergenza
Non vogliamo tornare alla
normalità,
perchè proprio la normalità
era il problema!
Hong Kong durante la pandemia
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