Il progetto: Percorsi professionali e ruoli nel Centro Materiali e Microsistemi - Risorse umane
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Il progetto: Percorsi professionali e ruoli nel Centro Materiali e Microsistemi
Guida ai ruoli del CMM 1
Guida ai ruoli del CMM 2
Premessa
Trasformare la conoscenza in valore economico e sociale: questo, in estrema sintesi, è l’orizzonte
dentro il quale il Centro Materiali e Microsistemi della Fondazione Bruno Kessler ha recentemente
ridefinito la propria missione, strategia e modello operativo.
L’efficacia di questa formula passa attraverso una pluralità di variabili che hanno a che fare con le
dimensioni dell’organizzazione, del mercato, della società e del capitale umano.
Nella prospettiva di una realtà che persegue l’obiettivo della ricerca e dell’innovazione è indubbio
che tra le dimensioni summenzionate quella del capitale umano si proponga come la più esigente.
Nell’economia della conoscenza è infatti dal capitale umano - dalla sua integrità e qualità - che
dipende l’equazione cui è affidata la trasformazione del sapere in valore economico e sociale.
Per un ente scientifico l’investimento sul capitale umano non assicura quindi solo il valore dei
cosiddetti “intangible assets” aziendali ma agisce anche sulla produzione e cioè sulla qualità e
sulla quantità dei risultati della sua attività.
Su questo assunto è stato impostato il progetto “percorsi professionali e ruoli” del Centro
Materiali e Microsistemi. Un progetto finalizzato a identificare ed implementare il set di
competenze effettivamente agite nel contesto organizzativo e funzionale del Centro in un’ottica
di allineamento costante tra pianificazione strategica e politiche di sviluppo delle risorse umane.
In tale ottica il progetto apre ad una visione dell’organizzazione e del suo capitale umano
improntata alla dinamicità ed al costante confronto con l’esterno; una visione che superando un
approccio squisitamente formale al percorso professionale consente di arricchire quest’ultimo di
esperienze, attributi e valenze a forte valore aggiunto sia per ciascuna unità di personale coinvolto
sia per l’organizzazione nel suo complesso.
Alessandro Dalla Torre
Il Responsabile del Servizio Risorse UmaneGuida ai ruoli del CMM 3
Guida ai ruoli del CMM 4 1. Introduzione A partire dal mese di giugno 2014, con una forte spinta realizzativa da parte della Direzione del Centro Materiali e Microsistemi (CMM), ha preso avvio il progetto di individuazione e caratterizzazione dei percorsi professionali e dei ruoli presenti all’interno del Centro. Questo progetto nasce da una piena consapevolezza rispetto al fatto che per avere uno sguardo rivolto al futuro, anche in una situazione sana e culturalmente ricca come quella del CMM, sia comunque necessario un cambiamento del paradigma adottato per la gestione e la valorizzazione delle persone. Tale lavoro, trae ispirazione dal precedente progetto “Enhance Your Competencies” (EYC), realizzato nel corso del 2013 con l’obiettivo di promuovere lo sviluppo all’interno del CMM di competenze distintive. Il progetto di seguito illustrato è frutto di una proficua collaborazione tra la Direzione CMM, il gruppo di lavoro, il personale afferente al Centro e lo staff HR. Il lavoro, realizzato nel corso del 2014-2015, ha messo in evidenza quattro percorsi professionali: percorso di ricerca scientifico- tecnologico, management persone-infrastruttura, management processi interni e percorso tecnico; ai quali afferiscono sedici ruoli. Si intuisce come lo strumento del ruolo costituisca un’opportunità per intraprendere, a livello di Centro in primis e successivamente a livello dell’intera organizzazione, politiche di gestione delle risorse umane che guardano alla persona in modo globale e sostanziale, consentendo così di mettere in campo azioni mirate nell’ambito della selezione, formazione, valorizzazione e sviluppo del personale.
Guida ai ruoli del CMM 5
2. Quadro teorico
Nel corso degli ultimi decenni si è assistito ad una profonda trasformazione dei percorsi di
carriera 1 . Da una mera concezione “lineare” del percorso lavorativo, ben descritta da Super
(1963)2, si è progressivamente passati ad un concetto di carriera più vasto e non predefinito. In
quest’ottica rilevante risulta essere il concetto di “adattabilità”, inteso come la capacità del/la
lavoratore/ice di cambiare per rispondere ai mutamento del contesto organizzativo e lavorativo
in generale (Super, Thompson, Lindeman, 1988)3.
In questa ottica, durante il percorso professionale, la persona può ricoprire ruoli diversi. Secondo
Levati e Saraò (2010) 4 “il ruolo è l’insieme dei comportamenti attesi nell’ambito
dell’organizzazione”; ancora Jackson, Schuler (1987) 5 definiscono il ruolo lavorativo come
“Insieme dei comportamenti tipici che caratterizzano la posizione di una persona nei contesti di
lavoro, ovvero l’insieme di aspettative che la persona stessa e gli altri soggetti che interagiscono
nell’ambiente (colleghi, superiori, clienti, fornitori…) hanno nei confronti di chi occupa una
specifica posizione organizzativa”.
Tali definizioni evidenziano come l’elemento centrale del ruolo sia il “comportamento atteso”,
che viene declinato nella corrispondente job description.
La job description è uno strumento per la descrizione e interpretazione delle principali
caratteristiche del ruolo e risulta essere importante come punto di riferimento per diverse attività
per molteplici attività di gestione delle risorse umane; in particolare: recruiting, valutazione del
personale, formazione e progettazione dei percorsi di carriera.
Nello specifico, la job description si compone di tre elementi:
1. Responsabilità correlate alle attività che il lavoratore deve realizzare per rispondere al ruolo;
2. Competenze necessarie per ricoprire efficacemente il ruolo (tecnico specialistiche, trasversali);
1 Argentero, P., Cortese, C. G., Piccardo, C.,La Psicologia per le Risorse Umane. Raffaelo Cortina Editore, 2010, Milano.
2
Super, D.E., Self concepts in vocational development. In Super, D.E. STARISHEVSKY, R., MATLIN, N., GIORDAN, J.P.,
Career Development: Self Concept Theory. College Entrance Examination Board, New York, pp.17-32, 1963.
3
Super, D.E. , Thompson, A. S., Lindeman, R. H., Adult Career Concerns Inventory: Manual for Research and Exploratory
Use in Counselling. Counselling Psychologist Press, Palo Alto, CA, 1988.
4
Randall S. Schuler, Susan E. Jackson. A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S., The
Growth in Importance of the International Perspective. Management Revue, vol 16, issue 1, 2005.
5
Levati William; Saraò Maria V.. Esperienze di consulenza in psicologia delle risorse umane. Franco Angeli, 2010.Guida ai ruoli del CMM 6 3. KPI – Key Performance Indicators, cioè le responsabilità declinate in: obiettivi, indicatori di risultato e standard da raggiungere. Per competenze tecnico specialistiche intendiamo quell’insieme di conoscenze e di capacità connesse all’esercizio efficace della specifica attività professionale che si sta realizzando, in linea generale sono desunte dalle caratteristiche e dal contenuto del lavoro. Alcuni esempi sono: competenze scientifico tecnologiche, project management, innovazione tecnologica, sviluppo del business, marketing, etc.… Le competenze trasversali, invece, non sono connesse ad una attività specifica, ma entrano in gioco in tutte le situazioni. Consentono alla persona di attuare comportamenti professionali che sono cruciali per la trasferibilità delle competenze in attività differenti. In questa categoria possiamo distinguere quattro macroaree: 1) Competenze Realizzative (orientamento al risultato, creatività, etc.), 2) Competenze Comunicativo – Relazionali (comunicazione efficace, public speaking, etc.), 3) Competenze di Efficacia (consapevolezza di sé, autoefficacia, etc.), 4) Competenze Manageriali (leadership del gruppo, sviluppo degli altri, etc.). L’elenco e la descrizione delle competenze tecnico specialistiche e trasversali sono illustrati nel Glossario delle Competenze in appendice.
Guida ai ruoli del CMM 7
3. Obiettivo del progetto: Perché mappare i ruoli?
Prima ancora di entrare nel merito dei singoli percorsi di crescita professionale, è importante
porre qui in evidenza che la definizione dei ruoli non è da intendersi come una mera classificazione
o incasellamento all’interno di categorie rigide e predefinite, ma vuole essere una linea guida in
grado di orientare i/le singoli/e lavoratori e le lavoratrici di FBK, oltre all’organizzazione stessa,
nella gestione delle traiettorie professionali. La definizione dei ruoli consente inoltre un
riconoscimento degli stessi fuori dal contesto di FBK, sia a livello nazionale che internazionale.
In questo contesto, il progetto persegue le seguenti finalità:
riconoscere ruoli già esistenti in maniera tale da valorizzare il contributo delle persone su più
piani: Unità di Ricerca o facility, Centro e Fondazione;
identificare nuovi ruoli, allo scopo di individuare e sviluppare ruoli adeguati per il
raggiungimento della strategia scientifica del Centro;
individuare percorsi di crescita e sviluppo coerenti con gli obiettivi e la mission del Centro.
Attraverso l’individuazione delle caratteristiche di ogni singolo ruolo, diviene inoltre possibile:
esplicitare e differenziare le attività svolte dalle persone all’interno del Centro;
chiarire le aspettative dell’organizzazione verso le persone (comportamenti, risultati attesi e
competenze necessarie per realizzarli);
riconoscere e valorizzare le competenze di ogni singolo lavoratore/ice;
focalizzare la valutazione delle performance sull’effettiva attività svolta;
orientare i percorsi di selezione, di formazione e di mobilità;
adattarsi alle richieste del mercato della ricerca esterno, in continua evoluzione.
Si intuisce da qui come lo strumento del ruolo costituisca un’opportunità per intraprendere, a
livello di Centro in primis e successivamente a livello dell’intera organizzazione, politiche di
gestione delle risorse umane che guardano alla persona in modo globale e sostanziale,
consentendo così di mettere in campo azioni mirate nell’ambito della selezione, formazione,
valorizzazione e sviluppo del personale.
In questa ottica il contratto di lavoro non è in grado di descrivere in maniera esaustiva il ruolo
della persona e le diverse sfaccettature che esso presenta. La definizione e descrizione dei ruoli
ha quindi il compito principale di colmare il gap tra forma e sostanza, ovvero tra declaratoria
contrattuale e ruolo effettivamente esercitato dalla persona.Guida ai ruoli del CMM 8
4. Metodologia
Il progetto ha previsto la suddivisione delle attività in diverse fasi operative, ognuna delle quali
caratterizzate da obiettivi specifici. Nell’immagine qui di seguito è possibile visualizzare tutte le
fasi che hanno caratterizzato la realizzazione del progetto di identificazione dei ruoli all’interno
del CMM e dei percorsi di sviluppo professionale.
2014 2015
Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Sett
0 Presentazione progetto ruoli alle UdR
Interviste a dipendenti CMM
1 Incontri di allineamento con Direttore
Incontri di definizione ruoli con il gruppo di lavoro
2 Condivisione progetto con il CMM
Preparazione assegnazione ruoli
3 Assegnazione e condivisione ruolo da parte dei RdU
Condivisione accordi individuali
Prima di entrare nel merito delle fasi progettuali che hanno caratterizzato il progetto di
mappatura dei ruoli, è opportuno riprendere le finalità del lavoro precedente.
La finalità principale di “EYC- Enhance Your Competencies” era quella di promuovere lo sviluppo
all’interno del CMM di competenze distintive che potessero consentire alle persone di
interpretare un ruolo proattivo ed efficace nel processo di riposizionamento strategico del Centro.
Questo enfatizza come “la persona” sia posta al centro e sia considerata un valore fondamentale
per l’esistenza del Centro stesso, secondo la logica “PEOPLE MAKE THE DIFFERENCE”.
Il progetto si è quindi focalizzato su un piano di analisi e sviluppo delle competenze delle persone,
con l’obiettivo di offrire iniziative di “formazione ad hoc” allineate alla nuova organizzazione del
Centro.
Attraverso il progetto EYC è stato introdotto il concetto di percorsi di sviluppo professionale che
ha costituito la base per l’avvio di questo lavoro progettuale di mappatura dei ruoli e dei percorsi
professionali all’interno del Centro.Guida ai ruoli del CMM 9 FASE 0 – PRELIMINARE OBIETTIVO: sensibilizzare e informare il personale rispetto agli obiettivi del progetto DURATA: giugno 2014 – luglio 2014 OUTPUT FINALE: condivisione e approvazione da parte dei lavoratori delle fasi e relativi output successivi ATTIVITA’ REALIZZATE NELLA FASE: In questa fase iniziale si è provveduto a presentare ufficialmente il progetto alle singole Unità di Ricerca facenti parte del CMM. Partendo dal presupposto che i Responsabili delle Unità, delle Aree e della Facility avrebbero avuto l’importante compito di essere agenti del cambiamento, l’obiettivo principale di questa fase preliminare è stata la sensibilizzazione e la condivisione del progetto stesso. Consapevoli che ogni cambiamento debba essere preceduto da informazioni chiare e precise rispetto alla natura del cambiamento stesso, alle motivazioni che lo hanno reso necessario e alle ricadute positive sull’organizzazione, la Direzione supportata dallo staff HR ha chiarito a tutti i responsabili dell’organizzazione i punti cardine del progetto. Le slides proiettate in quell’occasione hanno consentito di mettere in evidenza i concetti chiave. FASE 1 - MAPPATURA DEI RUOLI OBIETTIVO: individuare le differenze tra i diversi ruoli ed identificare la presenza di eventuali nuovi ruoli DURATA: giugno 2014 – gennaio 2015 OUTPUT FINALE: job description ATTIVITA’ REALIZZATE NELLA FASE: Dopo una prima presentazione del progetto alle singole Unità di Ricerca facenti parte del CMM, si è proceduto all’avvio della prima fase operativa finalizzata alla ricostruzione delle caratteristiche di ogni singolo ruolo. In particolare, si è proceduto con la definizione delle job description che sono state il risultato del processo di mappatura dei ruoli avviato nel mese di giugno 2014. Sono stati coinvolti 45 lavoratori/ici del Centro – con un contratto a tempo determinato e indeterminato -, attraverso delle interviste semi strutturate con le quali si cercava di individuare le caratteristiche distintive di ogni singolo ruolo, confrontando eventuali sovrapposizioni e immaginando le successive traiettorie al fine di individuare i percorsi professionali coerenti con gli obiettivi e la mission del Centro.
Guida ai ruoli del CMM 10
Dalle interviste sono state realizzate delle schede di dettaglio per ruolo sulle quali ha discusso il
gruppo di lavoro6, costituitosi appositamente per garantire la trasparenza e la compartecipazione
alla realizzazione del progetto, allo scopo di definire gli elementi fondamentali di ogni singolo
ruolo e poi validare lo strumento insieme alla Direzione.
Il gruppo di lavoro si è incontrato 12 volte per il confronto, la discussione e la validazione delle
caratteristiche dei ruoli e dei percorsi di sviluppo professionali.
Per la validazione complessiva sono stati organizzati anche 7 incontri con la direzione.
FASE 2 - CONDIVISIONE DEI RUOLI
OBIETTIVO: condivisione dei ruoli emersi e dei relativi percorsi di sviluppo professionale.
DURATA: 17 dicembre 2014 e 24 marzo 2015
OUTPUT FINALE: ruoli condivisi come da slide successiva
ATTIVITA’ REALIZZATE NELLA FASE: Dopo la fase di mappatura di ruoli e di ricostruzione delle
caratteristiche degli stessi con i relativi percorsi di sviluppo, si è provveduto alla condivisione con
tutti i lavoratori/ici del Centro.
Come nelle pagine successive verrà meglio chiarito, all’interno del CMM sono stati individuati
quattro percorsi professionali:
1. Percorso di Ricerca Scientifico Tecnologico
2. Percorso di Management Persone e infrastrutture
3. Percorso di Management di Processi Interni
4. Percorso Tecnico
Quanto appena accennato sarà meglio chiarito nelle pagine successive.
FASE 3 – ASSEGNAZIONE DEI RUOLI
OBIETTIVO: assegnare ufficialmente un ruolo ad ogni singolo lavoratore/ice del CMM ed
identificare la possibile traiettoria professionale futura
DURATA: febbraio 2015 – settembre 2015
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Fanno parte del gruppo di lavoro: D.Stoppa, P.Bellutti, A.Collini, L.Ferrario, G.Pepponi, G.Pucker, L.Lorenzelli, C.Piemonte, L.Crema,
G.Piazzi (HR), E.Tamanini(HR), S.Fazio(consulente).Guida ai ruoli del CMM 11 OUTPUT FINALE: formalizzazione dei ruoli ATTIVITA’ REALIZZATE NELLA FASE: Dopo una fase preliminare all’interno della quale sono state identificate con la Direzione le modalità di formalizzazione della messa in ruolo, ha preso avvio una fase di confrontazione tra i Responsabili di Unità, Area e Facility, il Direttore e le Risorse Umane finalizzata alla sperimentazione del modello dei ruoli. Durante tale fase ogni responsabile ha ipotizzato un’assegnazione di ruolo per i propri collaboratori/ici, che grazie al confronto collegiale è stata resa omogena a livello di Centro. Dopo questo passaggio ogni responsabile ha condiviso l’ipotesi di assegnazione di ruolo con i propri collaboratori/ici e successivamente la mappatura dei ruoli del Centro sarà ufficializzata attraverso degli incontri specifici per ogni unità/facility alla presenza del Direttore e delle Risorse Umane. In tale occasione sarà effettuata la formalizzazione del ruolo attraverso una lettera personale firmata dal/la lavoratore/ice e dal Responsabile delle Risorse Umane. L’assegnazione dei ruoli al personale del Centro si colloca all’interno di un progetto sperimentale di durata annuale, a conclusione del quale i ruoli assegnati potranno essere ridiscussi.
Guida ai ruoli del CMM 12
5. Percorsi professionali e ruoli afferenti
Rispetto ai percorsi professionali presenti nel CMM sono stati identificati, come mostrato nella
successiva illustrazione, tre possibili percorsi di carriera per il personale di ricerca e un percorso
per i tecnici di ricerca.
1. Percorso di Ricerca Scientifico Tecnologico
2. Percorso di Management Persone e infrastrutture
3. Percorso di Management di Processi Interni
4. Percorso Tecnico
Come illustrato in figura mentre il percorso di sviluppo del personale tecnico prevede, al momento,
una crescita lineare, il percorso del personale di ricerca ha una traiettoria più articolata che dopo
gli step iniziali di crescita (Junior Researcher e Researcher) si apre a traiettorie molteplici.Guida ai ruoli del CMM 13 1. Percorso di Ricerca Scientifico Tecnologico La figura illustra i ruoli che fanno parte del percorso di Ricerca Scientifico Tecnologico e le loro traiettorie di sviluppo. Il percorso parte dal ruolo di “Junior Researcher” caratterizzato da una indifferenziazione di specializzazione in quanto i ricercatori e le ricercatrici inseriti in questo ruolo necessitano di sperimentarsi attraverso attività di studio e di ricerca per fare emergere le proprie attitudini. Il fucus di questo ruolo è pertanto sull’apprendimento a crescita professionale. Rispetto al Percorso di Ricerca Scientifico Tecnologico, all’interno del CMM si è evidenziata una particolarità, ovvero la presenza di una duplice traiettoria professionale successiva al ruolo di Junior Researcher. Partendo dalla definizione di ricercatori/ici data dalla Commissione Europea (2011) “professionisti impegnati nella concezione o nella creazione di nuove conoscenze, prodotti, processi, metodi e sistemi e nella gestione dei progetti interessati”, è stato possibile individuare all’interno del CMM una tipologia di ricerca più focalizzata sulle “tecnologie e metodologie” e un’altra il cui focus è il “prodotto”. In entrambi i percorsi sono presenti ruoli equivalenti (Researcher, Senior Researcher e Distinguished Researcher), ma il focus della loro attività di ricerca è focalizzato su obiettivi differenti. In linea generale il percorso di ricerca “Tecnologie e Metodologie” (TM) insiste sullo sviluppo di metodologie scientifiche e tecnologie analitico realizzative attivate su input della ricerca prodotto. Le persone che rientrano in questo percorso sono esperti di una tecnica o tecnologia analitica trasversale e abilitatori di soluzioni di uso generale; svolgono attività ad alta intensità di laboratorio, orientata al servizio verso il cliente esterno e interno. Coloro che invece rientrano nel percorso di ricerca “Prodotto” (P), concepiscono e sperimentano nuove idee, evolvono idee già presenti nelle linee di ricerca del Centro, acquisiscono idee dall’esterno del Centro e le innestano adattandole al piano di ricerca del Centro. La loro progettualità è tendenzialmente più orientata verso modelli, dispositivi e sistemi.
Guida ai ruoli del CMM 14
Nella descrizione dei ruoli afferenti ai due percorsi di ricerca possiamo notare che le macro
responsabilità (e le attività afferenti ad esse) sono similari, ma hanno pesi diversi; si distribuiscono
infatti in maniera differente per l’importanza e la prevalenza che ricoprono nei due percorsi, come
illustrato nell’immagine seguente.
Descrizione Generale Macro - responsabilità:
1- Attività di laboratorio: si riferisce ai processi legati ad attrezzature di laboratorio finalizzate
a fornire supporto tecnologico all’interno del Centro o all’esterno (attività di service).
2- Attività scientifica: fa riferimento a quelle attività riconducibili ai prodotti della ricerca, che
nel CMM si declinano in attività di produzione scientifica e di innovazione tecnologica.
3- Networking: si riferisce allo sviluppo di relazioni e collaborazioni a livello nazionale e
internazionale con altri enti di ricerca, imprese, industrie, enti pubblici e privati.
4- Progetti: nella fase iniziale della carriera fa riferimento prevalentemente alle attività di
ricerca svolte all’interno dei progetti, mentre per i ruoli più senior si riferisce ad aspetti legati
all’acquisizione e al coordinamento degli stessi.
Com’è intuibile le attività di laboratorio sono considerate core per la traiettoria TM, mentre per
la traiettoria P le attività core sono le attività progettuali, oltre a quelle scientifiche.
Le competenze distintive del Percorso di Ricerca Scientifico-Tecnologico sono le competenze
scientifico tecnologiche per entrambe le traiettorie (TM e P). Per quanto riguarda le competenze
trasversali, risultano più rilevanti per il percorso TTM il time management e l’accuratezza; mentre
per il percorso P la creatività e l’orientamento al risultato.Guida ai ruoli del CMM 15
Nello sviluppo di carriera del personale di ricerca i confini tra i diversi percorsi risultano essere
permeabili, ciò significa che sarà possibile non solo crescere all’interno del percorso professionale
avviato ma, attraverso un eventuale potenziamento e valorizzazione delle competenze individuali,
nonché eventuali attitudini personali, sarà possibile una mobilità trasversale all’interno di altri
percorsi professionali. Ad esempio un/una “Senior Researcher” nel suo percorso di sviluppo
professionale avrà comunque la possibilità di divenire Responsabile di Area (all’interno del
Percorso di Management di Persone e Infrastrutture) oppure Program Manager (all’interno del
Percorso di Management dei Processi Interni). Questo a conferma che la messa in ruolo consente
una maggiore flessibilità nella gestione delle carriere con risultati più soddisfacenti sia per i
lavoratori che per l’organizzazione.
Uno dei nuovi ruoli presenti all’interno del Centro a seguito della riorganizzazione è il ruolo di
“Chief Scientist”, al confine tra il Percorso di Ricerca Scientifico Tecnologico e quello di
Management di Persone e Infrastrutture. Il Chief Scientist ha la responsabilità del coordinamento
scientifico/tecnologico di una Linea di ricerca del Centro nell’ambito della programmazione
pluriennale del piano di Centro.
Il “CMM Fellow”, invece, è un ruolo non ancora mappato all’interno del Centro che rappresenta
una possibile evoluzione futura del percorso di ricerca scientifico tecnologico; il CMM Fellow fa
riferimento alla massima espressione del riconoscimento e dell’eccellenza scientifico tecnologica
a livello internazionale.
2. Percorso di Management Persone e Infrastrutture
Responsabile unità
Responsabile di area
Responsabile
Facility
Questo percorso rappresenta la carriera manageriale legata alla gestione di persone e
infrastrutture del CMM; i tre ruoli mappati all’interno di questo percorso sono “Responsabile di
Area”, “Responsabile di unità” e “Responsabile di Facility”.
Attualmente il ruolo di Responsabile di Area è presente sono all’interno della Facility, quindi ad
ora esiste una direzione di sviluppo solamente tra questi due ruoli; in futuro non è esclusa la
presenza di Responsabili di Area anche all’interno delle unità qualora nelle stesse si venissero a
creare laboratori ad elevata complessità che necessitassero di uno staff dedicato.Guida ai ruoli del CMM 16
I ruoli afferenti al percorso di management persone e infrastrutture hanno responsabilità comuni
tra cui la gestione di un team di lavoro dal punto di vista organizzativo e motivazionale, la
partecipazione alle attività istituzionali del Centro (es. riunioni del board) e le attività gestionali
dell’unità quali la pianificazione del budget, i rapporti con i servizi di FBK, etc…
Entrando più nel dettaglio i tre ruoli si differenziano per alcune attività caratterizzanti: il/la
Responsabile di Area si occupa per lo più del coordinamento di complesse
infrastrutture di ricerca (laboratori, macchinari, impianti), mentre il/la Responsabile di Facility si
occupa del coordinamento delle aree e della definizione delle strategie operative ed economiche
della Facility; il/la responsabile di unità ha come obiettivi prioritari il coordinamento l’attività di
ricerca del suo team e lo sviluppo di networking e progettualità finanziata.
Le competenze distintive di questo percorso sono legate allo sviluppo del business e alle capacità
manageriale (leadership, sviluppo degli altri, delega e decisionalità).
3. Percorso di Management di Processi Interni
Program Innovation Quality Marketing Project
manager Manager Manager Manager Manager
I ruoli individuati all’interno del Percorso di Management di Processi Interni sono il “Program
Manager”, l’”Innovation Manager”, il “Quality Manager”, il “Marketing Manager” e il “Project
Manager” ; a differenza dei ruoli presenti negli altri percorsi professionali questi ruoli non sono
considerati in un unico percorso di crescita lineare, ma sono autonomi, scollegati tra loro, in
quanto corrispondono generalmente alle funzioni di staff alla Direzione del Centro o alla Facility.
La sfera di responsabilità dei ruoli afferenti a questo percorso ha a che fare con
l’implementazione e la gestione dei processi interni del Centro e la supervisione di procedure e/o
processi interni che permettono il raggiungimento di specifici obiettivi di Centro/Facility.
Il “Program Manager” gestisce i processi generali che permettono l’esecuzione del Piano
Pluriennale di Centro (es. supervisione del portafoglio progetti, budget plan, stesura e controllo
piano commerciale) e gli accordi quadro del Centro con istituzioni/aziende esterne.
L’” Innovation Manager” gestisce la valorizzazione dei prodotti della ricerca del Centro, fornisce
informazioni strategiche su trend scientifici e tecnologie trasversali ed emergenti; inoltre,
pianifica e gestisce il portafoglio dei brevetti e le relazioni con gli spin off.
Il “Quality Manager” si occupa della gestione e del mantenimento della certificazione di qualità di
tutte le attività afferenti alla Facility.Guida ai ruoli del CMM 17
Il “Marketing Manager” e il “Project Manager” sono figure non ancora mappate all’interno del
Centro, che potranno configurarsi in prospettiva futura; il primo si configura come un punto di
riferimento delle attività di promozione e marketing del Centro, mentre il secondo potrebbe
essere un ruolo specializzato nella gestione delle attività di management dei progetti di ricerca,
soprattutto per quanto riguarda i progetti europei.
I ruoli afferenti a questo percorso non necessitano di profonde competenze scientifico
tecnologiche, ma soprattutto di spiccate competenze di project management e comunicativo-
relazionali.
4. Percorso Tecnico
Tecnico/a di Tecnico/a di Tecnico/a di
ricerca ricerca esperto ricerca senior
I ruoli afferenti al Percorso Tecnico proseguono con opportunità di crescita professionale in senso
lineare a partire dalla figura di “Tecnico/a di Ricerca”, per poi divenire “Tecnico/a di Ricerca
Esperto” ed infine “Tecnico/a di Ricerca Senior”.
Le attività prevalenti di tutti i ruoli tecnici riguardano l’esecuzione dei processi e le manutenzioni
delle attrezzature, che vengono svolte da tutti i tecnici, a seconda delle competenze, delle
necessità e delle priorità. Ad esempio, nei periodi in cui si verificano più guasti l’attività è più
concentrata sulle manutenzioni, mentre quando le attrezzature funzionano l’attività prevalente è
sui processi. In ogni caso è il/la Responsabile di Area/Unità che decide quali sono le priorità su cui
intervenire.
L’evoluzione della carriera di un/una Tecnico/a di ricerca è caratterizzata dall’attribuzione di un
livello crescente di autonomia grazie all’esperienza che matura direttamente sul campo rispetto
al funzionamento e alla manutenzione delle attrezzature affidategli. Nello specifico può essere
coinvolto in grado diverso a, seconda della preparazione di base e dell’esperienza maturata, nella
gestione di processi e nella manutenzione.
Anche per i tecnici è possibile ipotizzare percorsi differenti rispetto a quelli originariamente
progettati, che potrebbero andare anche nella direzione della ricerca qualora si presentassero i
requisiti necessari, ovvero partendo dal presupposto che i percorsi professionali non sono né rigidi
né vincolanti, compatibilmente con le esigenze organizzative e con le caratteristiche personali,
attitudini e competenze del lavoratore, in prospettiva futura, potrebbe anche esserci un passaggio
da un ruolo di Tecnico/ ad altri ruoli afferenti al percorso di ricerca o di management.Guida ai ruoli del CMM 18 Le competenze distintive di questo percorso sono le competenze tecniche e le competenze trasversali realizzative e di efficacia, oltre al lavoro di gruppo.
Guida ai ruoli del CMM 19
6. Ricadute future
La descrizione dei ruoli e dei percorsi professionali del CMM effettuata nel presente progetto
costituisce uno strumento importante per la valorizzazione delle risorse umane, oltre a
contribuire a rendere più effettivo il modello di gestione delle risorse umane della Fondazione.
Il ruolo costituisce tuttora un driver importante in molteplici processi, quali:
Selezione del personale > nei processi di reclutamento e selezione la descrizione dei ruoli
è una guida per la definizione del profilo ricercato; avere a disposizione delle job
description di riferimento consente di non perdere di vista le competenze distintive da
ricercare nella selezione di nuovo personale.
Formazione > il ruolo e le competenze ad esso associato, supportano significativamente
la progettazione formativa. Grazie a questi strumenti è possibile individuare percorsi di
formazione rivolti a target di ruoli specifici per il potenziamento di determinate
competenze o finalizzati al rafforzamento di gap di competenze che risultano carenti
nell’allineamento persona – job description.
Mobilità interna> La mappatura delle competenze di ruolo costituisce una guida per
orientare la mobilità interna, considerando le attitudini e le competenze possedute dalla
persona in relazione a quelle individuate per svolgere il ruolo verso cui la persona sta o
potrebbe transitare.
Potrà inoltre, in prospettiva futura, divenire uno strumento funzionale alla gestione di altri
processi, quali:
Pianificazione delle risorse umane
Il ruolo può diventare lo strumento cardine della pianificazione strategica delle risorse
umane all’interno del piano pluriennale della ricerca e degli investimenti del Centro.
Gestione delle carriere
In futuro lo strumento dei ruoli potrà essere un elemento aggiuntivo da considerare nelle
decisioni riguardanti le progressioni orizzontali e verticali.
Sistemi incentivanti
All’interno del Centro Materiali e Microsistemi è attualmente in corso una riflessione in
merito alle modalità di attribuzione di un’incentivazione economica.
In questo contesto il ruolo potrebbe essere considerato rispetto a due ipotesi alternative
di incentivazione: una associata all’incentivazione di specifiche categorie di ruoli (afferenti
al percorso di management persone e infrastrutture) e una associata a ruoli
maggiormente coinvolti nel conseguimento degli obiettivi strategici di centro.Guida ai ruoli del CMM 20 Allegati 1. Job description 2. Glossario delle competenze tecnico specialistiche 3. Glossario delle competenze trasversali
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