SDA Bocconi School of Management - Il controllo di gestione nel percorso di day
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SDA Bocconi School of Management
Il controllo di gestione nel percorso di day
surgery
Francesca Lecci
1Agenda 1. Premessa 2. L’azione sui ricavi 3. L’azione sui costi 4. Conclusioni
Agenda 1. Premessa 2. L’azione sui ricavi 3. L’azione sui costi 4. Conclusioni
Premessa
• Il concetto di valore nell’economia aziendale si compone di due
dimensioni
Legame indissolubile tra
• Valore non economico
componente soft e componente
• Valore economico hard
Controllo di gestione
Ricavi Costi
Ovviamente nel valore c’è molto di più…Il controllo di gestione è in grado di
supportare questo processo? (1/2)
• Esistono numerose evidenze di una rilettura sostanzialmente
burocratica del ciclo di P&C nelle aziende sanitarie.
• Si è assistito ad una crescente attenzione nei confronti dei sistemi
di valutazione della performance, intesi come strumenti che
meglio supportano il processo di raggiungimento degli obiettivi
aziendali.
• Tale crescente attenzione ha determinato la nascita di numerosi
modelli di misurazione che hanno spostato il focus dai risultati
economico-finanziari alle attività e ai processi aziendali (si pensi
alle logiche activity-based).Il controllo di gestione è in grado di
supportare questo processo? (2/2)
• La priorità dei sistemi di P&C si amplia e affianca alla misurazione
della performance la gestione delle sue determinanti. L’obiettivo è,
pertanto, quello di passare dalla contabilizzazione dei risultati
aziendali al governo dei medesimi, ovvero spostare l’ottica di
osservazione dai luoghi di addensamento delle performance ai
processi di loro formazione, analizzando così i contenuti
decisionali affidati ai manager.
Necessità di spostare l’enfasi su temi di management, ovvero sui
processi e sulle modalità di governo di sistemi organizzativi
complessi.
… da DATA CRUNCH a BUSINESS PARTNER!Agenda 1. Il ruolo del controllo di gestione 2. L’azione sui ricavi 3. L’azione sui costi 4. Conclusioni
Come aumentiamo i ricavi?
Nelle aziende sanitarie i ricavi sono frutto, in larghissima parte
(l’attività in regime istituzionale “cuba” tra il 90% e il 99,5% del
valore di produzione di un’azienda sanitaria), di dinamiche
esterne all’azienda
Politiche regionali/nazionali di definizione delle tariffe e dei volumi
di attività erogabili (tetti/target di produzione)
Come possiamo essere sostenibili anche dal punto di vista
economico?
Cost measurement and management
8Agenda 1. Il ruolo del controller 2. L’azione sui ricavi 3. L’azione sui costi 4. Conclusioni
Definizione di cost management (1/2)
Il cost management si presenta come “a proactive
process of identifying causes of costs, with the
objectives of managing and minimising the total
costs associated with the provision of products and
services to customers. This means that cost
management starts with the identification of what is
causing costs within the company's value chain, with
the objective of taking a proactive stance in managing
such costs” (Chivaka. R, 2007, p.38).
10Definizione di cost management (2/2)
• Nelle realtà aziendali spesso le iniziative di CM
vengono prese in considerazione in momenti di grave
crisi economica e di tensione sull’attività
• Tuttavia gli interventi di gestione dei costi devono e
possono essere considerati come vere e proprie
strategie volte a liberare risorse
Le logiche sottostanti gli interventi di CM, se interpretate
rispetto a obiettivi più ampi della semplice e limitativa
riduzione dei costi correnti, diventano vere e proprie
“tecnologie di management”
11Le prospettive di Cost Management
Due prospettive di CM:
• predisporre informazioni per aiutare le aziende ad
impiegare proficuamente le risorse in modo da
produrre servizi o prodotti competitivi in termini di
costo, qualità e funzionalità;
• gestire i costi per incrementare l’efficienza e l’efficacia
aziendale.
12Un esempio: la Di.Ba
Dip chirurgico di Firenze
• si è scelto di analizzare specifiche combinazioni di diagnosi e
procedure interne ai DRG analizzati, scegliendole sulla base della
frequenza all’interno dell’azienda
• una sola combinazione di diagnosi e procedure non può essere
sufficiente a rendere la Di.Ba. «rappresentativa » dell’intero DRG, per
cui a uno stesso DRG corrispondono due o più distinte base.
• La «tecnica» utilizzata nel compilare le distinte è stata quella
dell’intervista effettuata a ogni figura professionale coinvolta nel
processo di volta in volta oggetto di analisi
13Un esempio: la Di.Ba Dip chirurgico di Firenze Un esempio di procedure analizzate
Un esempio: la Di.Ba
Dip chirurgico di Firenze
Un esempio di Di.Ba.
Un esempio di Fase Tecnica
15Un esempio: la Di.Ba
Dip chirurgico di Firenze
Un esempio di scheda di dettaglio
16Un esempio: la Di.Ba
Dip chirurgico di Firenze
Criteri di valorizzazioni delle voci di costo
17Un esempio: la Di.Ba
Dip chirurgico di Firenze
Costo standard giornata di degenza in regime ordinario
18Un esempio: la Di.Ba
Dip chirurgico di Firenze
Costo standard di sala operatoria (versione base)
19Un esempio: la Di.Ba
Dip chirurgico di Firenze
Scostamenti dalla tariffa per interventi che ricadono nel Drg 229
20Un esempio: la Di.Ba
Dip chirurgico di Firenze
Le tipologie di varianze esterne:
• di prezzo: si sono verificati mutamenti nei prezzi dei materiali
usati o degli strumentari acquistati per quel tipo di intervento;
• tecnologiche: le classificazioni interne ai DRG possono risultare
obsolete e non riuscire a tener conto dell’evoluzione della
tecnologia chirurgica;
• della domanda: la maggiore attenzione al cittadino e alla
qualità delle cure comporta la necessità di un adeguamento dei
sistemi di cura e delle procedure chirurgiche correlate;
• di provenienza: si possono riscontrare nelle prestazioni
intermedie, quali prestazioni di laboratorio e di
radiodiagnostica, il cui costo può rappresentare una fetta
consistente del valore finale della Di.Ba.
21Un esempio: la Di.Ba
Dip chirurgico di Firenze
Le tipologie di varianze interne:
• varianze di regime: fare un intervento in ricovero ordinario o in
Day Surgery comporta ovviamente costi diversi, legati
principalmente alla presenza o meno della degenza;
• varianze nel materiale: in alcuni casi si hanno comportamenti
diversi soprattutto per quanto riguarda il materiale e lo
strumentario utilizzati (monouso o pluriuso)
• varianze nelle tecniche: tra un presidio ospedaliero e l’altro e
anche tra un chirurgo e l’altro possono cambiare le tecniche di
intervento, in primis tra chirurgia tradizionale (in open) e quella
mininvasiva (in laparoscopia)
22Agenda 1. Il ruolo del controller 2. L’azione sui ricavi 3. L’azione sui costi 4. Conclusioni
E il ruolo del percorso di day surgery?
• Il percorso di day surgery, per le sue caratteristiche, può costituire un’area
focalizzata nella quale sperimentare iniziative di cost measurement and
management
• focalizzazione in parte solo fittizia: progetti che vengono avviati su
segmenti di attività ben definiti, ma tendono naturalmente a
oltrepassare i confini inizialmente definiti, per estendersi ad altre aree
di risultato.
Questa dinamica deriva da tre caratteristiche tipiche delle aziende
sanitarie:
(i) molti processi sono trasversali a più unità operative;
(ii) ogni processo si caratterizza per l’interdipendenza con altri processi;
(iii) sistono molti processi congiunti.
Es. percorso di day surgery::
(i) è trasversale ad almeno due unità operative (chirurgia e anestesiologia);
(ii) nel momento in cui viene svolto determina un impatto sugli altri percorsi chirurgici in agenda;
(iii) per poter essere effettuato richiede degli accertamenti diagnostici che costituiscono, de facto, una
prestazione sanitaria e l’esito di un processo produttivo a sé stante.Per concludere…
• Possibile l’avvio di nuove sperimentazioni che, più che essere
iniziative di innovazione nei sistemi di programmazione e controllo,
si configurano come processi di cambiamento, che devono essere
supportati da chi si occupa di programmazione e controllo in
azienda.
• Questo richiede l’adozione di modelli concettuali e interpretativi
non solo di programmazione e controllo. Al contrario, gli schemi di
riferimento più rilevanti devono essere ricercati all’interno delle
competenze presidiate dagli attori che governano i processi
aziendali oggetto di analisi (chirurgia, anestesiologia, servizi
infermieristici, servizi intermedi, servizi di gestione amministrativa
del paziente…)
E se non fosse la conclusione ma solo l’inizio?
To be continued…Francesca Lecci francesca.lecci@unibocconi.it
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