I processi di Incident management e Change management in Lombardia-Servizi - Gianluca Tricella
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I processi di Incident management
e Change management in
Lombardia-Servizi
Gianluca Tricella
Lombardia-Servizi: societa’ del Gruppo Lombardia Informatica dedicata alla progettazione e alla gestione del Sistema Informativo Regionale
MISSION:
Fornire prodotti/servizi di qualità e assicurare un adeguato livello di
tutela del patrimonio informativo aziendale e del Cliente,
• attraverso un continuo monitoraggio e adeguamento al contesto
legislativo e normativo in materia di sicurezza delle informazioni
• garantendo la soddisfazione del cliente e dell’utente finale,
• consolidando il ruolo di soggetto di riferimento per i sistemi
informativi regionali”
Presidente STRUTTURA
Area Sistemi di Gestione
ORGANIZZATIVA
Direzione Generale
Direzione Amministrazione Area Procurement
(fino a 5 maggio ‘08)
Finanza e Controllo
Direzione Risorse Umane Area Sistema
La struttura organizzativa
Informativo Aziendale
interessata al progetto è la
Dip. Sicurezza e Servizi Area Service Control
Vari di Gruppo vicedirezione tecnologie
Vice Direttore Vice Direttore Generale
Generale Sviluppo Tecnologie e Gestione Sistemi
Dip.Progettaz, Dipartimento Dipartimento
Realizzaz.Servizi Esercizio Assistenza e
Infrastruttura Testing
Unità Operative Applicazioni
UOA Gestione
UOA UOA Assistiti UOA UOA Sistemi Finanziaria – Atti
Agricoltura e Medici Dominio Socio Sanitari Formali - Protocollo
Veterinaria Centrale
UOA Personale UOA Portali UOA Progetti UOA Tributi
UOA Progetti UOA Sistemi
e Knowledge SIT e Controllo di
di Settore Direzionali
Organizzazione Management Gestione
I processi di Incident management e Change
management in Lombardia-Servizi
Il progetto di adeguamento allo standard ITIL si è sviluppato su due
direttrici principali:
- la reingegnerizzazione dei processi in carico al Service Desk con la
formalizzazione di un processo di gestione degli incident,
- l’introduzione graduale di un processo di gestione dei change. Tale
attività avviata con una sistematizzazione delle attività di gestione dei
passaggi in produzione, ha portato alla istituzione di una struttura
aziendale dedicata che ha allargato lo spettro delle attività gestite, ha
introdotto una gestione informatizzata del flusso delle RFC (Request
for change), ha avviato le attività di creazione di un CMDB.
FASI DEL PROGETTO
Il progetto si è sviluppato in due fasi distinte:
-la prima con il supporto di una società di consulenza, preceduta da
una approfondita fase di formazione
-la seconda, prevalentemente gestita da risorse interne, avviata a
seguito di una riorganizzazione interna
1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q
FASE 1
Riorganizzazione
SERVICE DESK
Introduzione processo
CHANGE MGT
Revisione processo
FASE 2
Standardizzazione
CHANGE MGT
RFC
Analisi strumenti
gestione config. Caricamento
CMDB
2006 2007 2008Fase 1.1 - Riorganizzazione della funzione di SERVICE DESK Obiettivi: • realizzare un unico punto di ingresso all’organizzazione per i Clienti • disaccoppiare le attività operative da quelle di supporto • avere un owner definito per la gestione delle Service Requests (profilazione utenti, richieste di informazioni sui servizi disponibili, etc.) • avere un punto di controllo globale circa lo stato dei servizi, degli Incident e dei Problemi aperti
Fase 1.1 - INCIDENT MANAGEMENT
Obiettivo
Minimizzare gli impatti negativi subiti dal cliente causati da
malfunzionamenti del servizio, individuando proattivamente
situazioni anomale e/o recependo le segnalazioni degli utenti e
coordinando le attività necessarie per il ripristino del servizio
mantenendo costantemente aggiornato il cliente
Interventi:
• Modifica alla modalità di registrazione degli Incident, ridefinendo la
classificazione degli eventi, la qualità delle informazioni registrate,
le procedure di escalation, cura nella chiusura dell’evento e follow-
up sul cliente
• Introduzione di un Management Reporting con l’analisi circa gli
eventi negativi registrati per indirizzare le azioni correttive e quelle
di miglioramentoFase 1.2 - Introduzione CHANGE MANAGEMENT Obiettivo: Assegnare la responsabilità della supervisione dei cambiamenti, nella prospettiva di assicurare la continuità e qualità del servizio e la tracciabilità dei cambiamenti effettuati Interventi • Introduzione di una procedura formalizzata per la gestione delle richieste con particolare attenzione agli aspetti di pianificazione • Definizione di strumenti di Management reporting
Marzo 2007: istituzione dell’area AREA CHANGE E
CONFIGURATION MANAGEMENT
Ha il compito di definire ed assicurare l’adozione di metodi e procedure
standard per la pianificazione e la supervisione delle iniziative di Change e
Configuration al fine di minimizzare i rischi e gli impatti negativi sui Servizi,
derivanti da modifiche degli assetti tecnologici delle infrastrutture di
Produzione.
Compiti dell’Area:
assicurare il controllo, il mantenimento e la verifica delle configurazioni
dell’infrastruttura tecnologica di produzione.
fornire contributi nella pianificazione e razionalizzazione degli interventi
sugli impianti, sia in fase di budgeting degli investimenti, sia di gestione.
garantire il controllo e supervisione della pianificazione dei programmi di
cambiamento.Swot analisys Strenghts Opportunities • Formazione su ITIL • Attenzione ai livelli di • Commitment iniziale servizio da parte di RL della DG Weaknesses Threats • Scarsa • Turn over personale proceduralizzazione • Vicedirezione sviluppo • Assenza indicatori poco sensibile • Resistenza al cambiamento
FASE 2.1 REVISIONE PROCESSO DI CHANGE MANAGEMENT
Interventi
-definizione del processo di change e condivisione con le altre strutture
dello sviluppo e dell’esercizio
-allargamento del raggio d’azione dal solo deploy in produzione, alle
fasi precedenti e seguenti: progettazione infrastruttura e assistenza
-modifiche alla gestione delle RFC:
definizione del ciclo di vita con formalizzazione delle fasi di
approvazione, in gestione, chiusura
introduzione di una fase di valutazione dei rischi
utilizzo di un FSC come strumento di condivisione delle
informazioni con le altre strutture
introduzione indici di valutazione del processo
-scelta di strumenti di automazione del ciclo di vita delle RFCFASE 2.2 - STANDARDIZZAZIONE RFC Obiettivi - adozione della RFC come strumento standard nel rapporto tra vicedirezione sviluppo e vicedirezione tecnologie - copertura con RFC anche delle attività di change interne alla Vicedirezione Tecnologie e Gestione Sistemi - proattività dell’area nell’individuazione dei cambiamenti dall’analisi di offerte e contratti per andare nella direzione di un transition planning - automazione del flusso di gestione delle RFC
FASE 2.3 PROCESSO DI CONFIGURATION MANAGEMENT
Analisi degli strumenti di configuration management:
• Valutazione degli strumenti in uso in azienda (CA DSM asset
management, CA Service desk, gestione contratti)
• Studio degli strumenti disponibili (applicazione di discovery CA
Cohesion, CA CMDB )
Analisi delle esigenze di utilizzo dei dati
Individuazione dei configuration item da gestireINDICATORI PROCESSO DI CHANGE Il controllo del numero di richieste aperte ci consente di avere il polso delle attività che la Vicedirezione Sviluppo sta svolgendo
INDICATORI PROCESSO DI CHANGE -La durata media di una RFC è un dato importante in quanto è indice della possibilità di tenere sotto controllo la pianificazione - Il ritardo nel rispetto della pianificazione è il principale indicatore che si vuole tenere sotto controllo (dato comprensivo dei tempi dello sviluppo)
CONCLUSIONI -I passaggi in produzione avvengono ora in modo efficiente, se sono effettivamente richiesti e pianificati attraverso RFC. Nell’anno in corso problemi si sono avuti solo con cambiamenti progettati nel 2006 o con attività non pianificate correttamente - E’ emersa l’esigenza di estendere la conoscenza di ITIL attraverso formazione ai diversi livelli della struttura - Il processo di change management è il fulcro su cui innestare la riorganizzazione di altri processi; quelli di cui si percepisce già l’esigenza sono capacity management, release and deployment management - la nuova organizzazione, effetto della legge Bersani, pone una nuova sfida: il change management diventa interlocutore dell’area Demand
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