Human 4.0: Evolution or Revolution? - Dalle nuove competenze all'interazione fra tecnologie, uomini e macchine - SAP
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SAP EXECUTIVE SUMMIT
Human 4.0: Evolution or Revolution?
Dalle nuove competenze all’interazione fra tecnologie,
uomini e macchine
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HUMAN 4.0: EVOLUTION OR REVOLUTION? DALLE NUOVE COMPETENZE ALL’INTERAZIONE FRA TECNOLOGIE, UOMINI E MACCHINE TAVOLO DI LAVORO HUMAN 4.0: EVOLUTION OR REVOLUTION? PARTECIPANTI Roberto Banchero – LOMBARDIA INFORMATICA Maurizio Barsacchi – CONAD DEL TIRRENO SCARL Nadia Bertaggia – SODEXO Marco Cinquegrana – ACTIONAID INTERNATIONAL ITALIA ONLUS Giorgio Colombo – EDISON Enio Gualandris – RADICI Pietro Iurato – SAP ITALIA Luca Lanetta – ACEA Andrea Lovato – TENOVA Ernesto Marinelli – SAP Sandro Murtas – ABBANOA Maurizio Naitana – REALE MUTUA Daniele Piacentini – POLICLINICO UNIV. A. GEMELLI Gianfranco Poledda – SORGENIA Giovanni Rubino – CSI PIEMONTE Luca Solari – UNIVERSITÀ STATALE DI MILANO Ivan Tardivo – UNICREDIT In collaborazione con 2
SAP EXECUTIVE SUMMIT
SAP Executive Summit è un evento esclusivo, riservato e opportunità da cogliere. In particolare è stato presentato
a un numero selezionato di rappresentanti delle Istituzioni il Rapporto I CEO di fronte alla Rivoluzione 4.0 realizzato
e Business Leader delle più importanti aziende italiane che per SAP da TEH-Ambrosetti. Il secondo giorno sono stati
si confrontano sulle evoluzioni del business e del mercato esplorati gli effetti sociali di questa rivoluzione nella relazione
nell’attuale scenario internazionale. uomo-macchina, nell’evoluzione del mondo del lavoro
Organizzato in collaborazione con ACCENTURE, ALMAVIVA, e nel dialogo tra istituzioni, imprese e cittadini.
ATOS, BGP, CAPGEMINI, DELOITTE, EY, IBM, PWC,
SYSKOPLAN REPLY e TECHEDGE, il Summit di quest’anno Questo documento propone una breve sintesi
ha esplorato il tema del Live Business nel quadro della Working Session Human 4.0: Evolution
del rapporto delle imprese italiane con la nuova or Revolution? Dalle nuove competenze all’interazione
rivoluzione 4.0 che sta investendo tutti i settori produttivi fra tecnologie, uomini e macchine.
e le aree organizzative aziendali. Analogo resoconto è disponibile per le altre sessioni
SAP Executive Summit si è aperto con cinque Working di lavoro, come strumento di consultazione utile
Session parallele, organizzate in collaborazione con esperti per gli Executive che operano nelle diverse aree
di mercato, che hanno proposto altrettanti percorsi di business dell’azienda.
di approfondimento dedicati a specifiche aree di business.
La sintesi delle altre sessioni è disponibile sul sito
I lavori sono proseguiti con le sessioni plenarie dedicate dell’evento nella sezione degli atti. Per ulteriori
ad analizzare, il primo giorno, gli scenari di mercato introdotti informazioni la Segreteria Organizzativa di SAP
dalla quarta rivoluzione industriale, con una particolare Executive Summit è disponibile all’indirizzo:
attenzione al business delle imprese, alle sfide da affrontare sapexecutivesummit@hi-comm.it
SESSIONI PARALLELE - WORKING SESSION
Human 4.0: Evolution or Revolution? - Dalle nuove competenze all’interazione fra tecnologie,
uomini e macchine - con Comunicazione Italiana
Personas Revolution: Il nuovo cliente 4.0 al centro della rivoluzione digitale
Il CIO nella rivoluzione 4.0 - Dai progetti digitali al business digitale - con IDC
Embracing 4.0 Business Revolution - Destinazione 2020: una roadmap per i CFO - con Business
International
Internet of Things 4 Operations - La rivoluzione data driven e i nuovi modelli decisionali - con
NetConsulting cube
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HUMAN 4.0: EVOLUTION OR REVOLUTION?
DALLE NUOVE COMPETENZE ALL’INTERAZIONE FRA TECNOLOGIE, UOMINI E MACCHINE
Affrontare la Digital Transformation per diventare il motore In uno scenario in continua evoluzione, è cambiato il modo
del cambiamento, trasformando le figure chiave in ambito di guardare all’interno delle aziende: una delle nuove sfide
HR in «business inspirer» per orientare il business da affrontare è come spostare l’attenzione dalla Leadership
e l’organizzazione verso l’innovazione: questo è il tema guida alla «Followership». Essere strategici non è più sufficiente,
dei lavori della sessione Human 4.0. bisogna essere «disruptive» e prendere le decisioni in modo
Le sfide sono elevate, le riposte complesse. agile, in real-time.
La Customer Experience sta configurando un nuovo
LA VISIONE DI SAP orizzonte verso cui tutti i settori delle imprese devono
Ernesto Marinelli, SVP, Head of HR for SAP EMEA/MEE SAP, orientarsi. L’azienda diventa così una «piattaforma
ha introdotto la visione SAP sulle tematiche della Digital di esperienza», non solo per i clienti, ma anche per i talenti
Transformation, ponendo l’accento su quanto le risorse dell’organizzazione.
umane siano un elemento determinante nel processo Le imprese diventano magneti di talenti, attraverso
di trasformazione. Il vero cambiamento è iniziato la «Talent Experience». La sfida degli HR è come determinare
con l’acquisizione di SuccessFactors: una piattaforma il cambiamento, dovendosi confrontare con aziende
che permette ai talenti di usufruire della tecnologia che si occupano contemporaneamente di diversi modelli
in un modo nuovo, mettendo a disposizione dati che aiutano di business. Con quale velocità sono in grado di trasformare
ad assumere decisioni con una prospettiva più ampia l’azienda per stare al passo con l’innovazione in atto
e più vicina agli obiettivi di business. Un altro passaggio e ottenere risultati di successo? Secondo quando emerso
determinante è stato il Cloud, che dà l’opportunità nel corso del World Economic Forum, nelle aziende stanno
di accedere all’innovazione in modo semplice e immediato. diventando sempre più rilevanti tre nuovi skill,
Sono elementi che hanno avuto un forte impatto che determinano la capacità delle persone di imparare:
sulla gestione delle risorse umane. la creatività, l’intelligenza emotiva e l’agilità mentale.
Tutti questi elementi stanno evidenziando una nuova realtà:
le imprese stanno evolvendo e devono saper integrare
nuove competenze nelle loro organizzazioni per sostenere
nuovi modelli di business.
IL RUOLO DEGLI HR NELLA TRANSIZIONE
DIGITALE
Luca Solari, HR Innovator and Disruptor, Professore presso
l’Università Statale di Milano
Come integrare nell’organizzazione il tema della competenza,
l’utilizzo dei dati, il cambiamento organizzativo e di struttura.
Sono questi i temi del workshop condotto da Luca Solari:
una riflessione aperta sulla centralità del ruolo HR
nella trasformazione digitale in atto.
Tutti i dati indicano chiaramente che siamo entrati
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HR: ESSERE AL SERVIZIO DEGLI ALTRI
Il building della forza lavoro delle organizzazioni è una
delle responsabilità centrali degli HR. Due le azioni possibili:
fornire le competenze alle persone e svilupparle all’interno
dell’organizzazione; fare accadere le cose costruendo
sistemi di incentivo e di ingaggio, cambiando i modelli
organizzativi e i modelli di leadership.
I 4 RUOLI DEGLI HR
1) HR-Rainmaker: governare la trasformazione digitale
e la gestione del cambiamento. Per creare innovazione,
è necessario un governo da parte di una funzione
che tenga insieme processi, organizzazione e persone.
in un processo di quarta rivoluzione industriale. Ci sono L’HR Director deve quindi sedersi al tavolo con chi
tutte le caratteristiche: cambiano gli oggetti con cui decide la digital transformation per creare l’architettura
possiamo entrare in connessione, cambiano i sistemi del cambiamento e intercettare i meta-modelli
di valori, cambiano le articolazioni geografiche del potere per governarla.
delle diverse realtà. Questi sono i parametri che definiscono 2) HR-Breeder: portare le competenze nel processo
un cambio paradigmatico vero. Se si analizzano per favorire la digital transformation. La centralizzazione
le organizzazioni su salti temporali lunghi, gli elementi porta al conformismo e uccide l’innovazione,
della «digital disruption» (l’evoluzione, la selezione la trasformazione necessità di persone che spesso
e il cambiamento) sembrano distruggere l’organizzazione, non sono congruenti con un’idea rigida dei ruoli aziendali.
ma in realtà cercano di costruirne un’altra. Il tema è come 3) HR-Layer: costruire una situazione che consenta
agire all’interno delle strutture aziendali per evitare alle persone di cambiare; creare un modo diverso
che sia qualcun altro a distruggerle da fuori. di guardare i rapporti tra le persone; trasformare
Alla «digital disruption» sono connesse due sfide le tecnologie in piattaforme per l’innesto delle persone
tecnologiche principali. all’interno dell’organizzazione e per integrare la User
1. Come la tecnologia cambia le imprese, aprendo nuovi Experience nei processi. È importante uscire da modelli
scenari legati alla gestione turnistica, all’autonomia di gestione delle persone fortemente sequenziali:
delle persone e a una diversa riconfigurazione del rapporto la velocità di cambiamento è connessa anche ai rapporti
tra uomo e macchina. È necessario intervenire con le persone.
sull’organizzazione, creare piattaforme digitalizzate 4) HR-Mutant: cambiare il ruolo HR, per favorire il processo
di machine learning, passare dai problemi alle soluzioni di innovazione. La tecnologia sta cambiando il sistema
in situazioni che sono completamente nuove. di recruitment che avrà un impatto importante
2. Come cambiano le tecnologie sociali e i valori, nell’innovazione dell’impresa. Bisogna diffondere
modificando profondamente il modo in cui le persone trasversalmente le competenze, tenendo presente il livello
entrano in relazione tra loro. di gratificazione personale.
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HUMAN 4.0: EVOLUTION OR REVOLUTION?
DALLE NUOVE COMPETENZE ALL’INTERAZIONE FRA TECNOLOGIE, UOMINI E MACCHINE
Si è conclusa l’era dell’assestamento cognitivo (sono
le persone che si adattano alla mansione), i nuovi teoremi
motivazionali si fondano sulla Self-determination theory
di Edward L. Deci and Richard Ryan, che ha superato l’idea
che la motivazione sia un elemento individuale.
La condizione massima di motivazione e coinvolgimento
avviene quando le persone trovano la possibilità
di soddisfare tre bisogni base: autonomia, competenza
e possibilità di lavorare in un ambiente in cui si generano
relazioni e connessioni di valore.
LE CONCLUSIONI TAVOLO 2 – Skill
Le competenze interne, il tema etico legato all’accesso La sfida: come integrare la diversity nell’organizzazione,
dei dati sensibili delle persone e la «Social Intelligence» tenendo conto del mix generazionale.
(la capacità di acquisire informazioni dei dipendenti, Il ruolo HR: creare un modello organizzativo che permetta
utilizzare l’attività social delle persone per il leverage alle persone più autonomia e capacità decisionale, senza
aziendale, fare network con le loro connessioni) ingessare e centralizzare le funzioni.
sono gli elementi chiave connessi alla digital transformation La «next practice»: preparare un percorso che traghetti
in ambito Human 4.0. l’organizzazione verso la digitalizzazione e favorisca
il change management. Il digitale deve essere inclusivo,
FOCUS GROUP deve coinvolgere tutti senza lasciare nessuno indietro.
TAVOLO 1 – Analytics Data
La sfida: come integrare le informazioni esterne provenienti
dai social che l’azienda non traccia.
Il ruolo HR: può diventare «predictive» per stimolare
la customer orientation necessaria per rispondere ai bisogni
dei collaboratori, orientare e lavorare sull’engagement
per alzare i profili e sostenere il business.
Il tavolo di lavoro ha ragionato sulla necessità di rendere
disponibili i dati a tutti i dipendenti, con l’obiettivo
di coinvolgere le persone e valorizzare le competenze.
La «next practice»: seguendo la premessa che il valore
è nelle persone e che fra 15 anni l’azienda più grande
al mondo sarà quella che avrà capito come fare emergere TAVOLO 3 – Change
il valore dell’organizzazione, la «next practice» La sfida: come portare la cultura del digitale all’interno
è la costruzione di un «Airbnb delle competenze». delle imprese.
Il ruolo HR: stimolare la crescita delle competenze
6SAP EXECUTIVE SUMMIT
attraverso azioni di «education», superando i tradizionali Il management ha vinto la sfida più importante: integrare
percorsi di formazione. Ripensare al ruolo HR e ai suoi la tecnologia nel processo di gestione della manutenzione,
processi. Interpretare i dati per dare significato a ciò abilitando i lavoratori alla nuova strumentazione e creando
che accade nell’organizzazione. efficienza.
La «next practice»: creare le figure di «critical few», ovvero Il futuro sarà quindi delle imprese guidate da una leadership
gli ambasciatori del cambiamento. nuova, aperta agli errori, irriverente, resiliente, che ispira
gli altri, diffusa e costantemente orientata all’innovazione
A HOLISTIC APPROCH TO INNOVATION e al cambiamento.
Riccardo Donelli, People & Organisation Partner at PwC,
ha chiuso i lavori della sezione con una rassegna dei fattori
del cambiamento introdotti dalla digital transformation.
Le organizzazioni hanno bisogno di approdare a una visione
olistica dell’innovazione, per poter avere uno sguardo
a 360 gradi sulle dinamiche in atto all’interno delle imprese.
È importante avere idee nuove, favorire la loro circolazione
nel processo aziendale e applicare i nuovi temi
per determinare il cambiamento. Le parole chiave
del change management sono: ispirare (inspiring),
creare (create), scoprire (discover), sostenere (sustain),
accelerare (accelerate), abilitare (enable).
PwC ha presentato il caso Acea. L’azienda è una multiservizi
quotata in borsa, attiva nella gestione e nello sviluppo di reti
e servizi nei settori dell’acqua, dell’energia e dell’ambiente,
con 7mila dipendenti e oltre 3md di fatturato.
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