Da Sviluppo&Organizzazione - n. 299 Maggio/Giugno 2021
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da n. 299 Sviluppo&Organizzazione Maggio/Giugno 2021
TEAM SOSTENIBILI
PRATICHE PER MIGLIORARE
LA SINERGIA E PUNTARE
SULLA PERFORMANCE
di Samanta Gubellini
Manager People&Change Management in SCS Consulting
di Massimiliano Ghini
Professore di Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane dell’Università di Bologna e Docente di Comportamento
Organizzativo presso la Bologna Business School
U
tilizzare la tecnologia per misurare quanti-
tativamente le interazioni tra le persone e
rilevare le percezioni permette di ottenere
evidenze su ciò che differenzia i team di
successo dagli altri.
A partire da elementi evidence based, i
team possono concentrarsi sulle azioni per cambiare le loro
abitudini, per innovare il loro funzionamento, per essere pron-
ti a modificare i fattori che li costituiscono in modo fluido e
interdipendente.
Le nostre esperienze ci hanno posto come sfida l’identificazio-
ne di processi a supporto del cambio di approccio operativo, di
modifiche concrete nei comportamenti e nell’uso di strumenti
attraverso l’allenamento continuo; la sfida sta nell’identificare
modalità flessibili e adattabili alle esigenze di ciascun team e di
ciascuna organizzazione. “Allenamento” è la parola chiave per
gestire differenti tipologie di obiettivi, diversi contenuti e dif-
ferenti maturità dei team, e favorire quindi l’introduzione di un
nuovo modo di lavorare più sostenibile in tutta l’organizzazione.
PERCEPIRE A LIVELLO EMOTIVO
Cosa permette a un team di ottenere risultati e migliorare nel
tempo? Alex “Sandy” Pentland, scienziato informatico e pro-
fessore al MIT Media Lab, ha deciso di utilizzare la tecnologia
per misurare quantitativamente le interazioni tra le persone
per ottenere evidenze su ciò che differenzia i team di successo
dagli altri (Pentland, 2012; Pentland, 2014). Questo approccio
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GLI ARTICOLI
analitico ha dato vita alla disciplina della cosiddetta fisica socia- Cosa fa la differenza, quindi, nella performance di un team,
le, che al pari della normale fisica cerca di trovare le regole che guardando i numeri della ricerca? Quando si tratta di risol-
sottendono alla collaborazione tra esseri umani. vere un problema complesso, la partecipazione omogenea
dei vari membri del team e l’allineamento a livello di per-
Nel 2019 è stato lanciato un nuovo esperimento che oltre ai cepito fanno la differenza. Nell’esecuzione sotto pressione,
dati sulle interazioni umane considerasse anche l’impatto del invece, diventa più importante il livello percepito di sinergia
percepito delle persone. Inserire questa dimensione derivava collaborativa.
dalla consapevolezza che ciò che ognuno di noi percepisce
cambia la chimica all’interno del nostro corpo (Goleman, 1995). Da questi risultati possiamo provare a generalizzare alcune
L’idea era quindi di aggiungere alla fisica anche la biologia, con ‘lezioni manageriali’ per aumentare la performance dei team:
l’obiettivo di individuare lezioni manageriali da portare all’inter-
no delle aziende. •
la partecipazione attiva delle persone è fondamentale,
non basta che si presentino alla riunione virtuale o fisica;
La ricerca, che ha coinvolto 307 persone (per un terzo compo- dobbiamo facilitare il contributo di tutti i componenti e se
sto da persone d’azienda e per il resto studenti della Laurea abbiamo team grandi, tutto questo diventa più complesso e
Magistrale in Ingegneria Gestionale dell’Università di Bologna) dobbiamo quindi essere più bravi (abbiamo bisogno di uti-
divise in 57 team, ha utilizzato le tecnologie del MIT per misu- lizzare tecnicalità come lavori in sottogruppi) per aumentare
rare i pattern comunicativi e la App TeamX per rilevare le le interazioni;
percezioni.
•
la percezione delle persone è un dato fondamentale da
I gruppi si sono confrontati con una classica sfida di team buil- raccogliere, non possiamo fermarci agli obiettivi quantita-
ding nella quale era loro richiesto di raggiungere un obiettivo tivi di business; ci interessa cosa il team sta ottenendo ma
nel più breve tempo possibile. La prova, divisa in una parte di anche come lo sta facendo. Ciò che le persone percepisco-
problem solving iniziale e in una successiva di esecuzione, ha no a livello emotivo è un predittore di risultati che consente
permesso di rilevare un ampio spettro di variabili che sono all’organizzazione di avere informazioni rilevanti per poter
state poi analizzate con un modello di regressione multipla. intervenire in maniera tempestiva;
Le equazioni emerse dall’analisi ci hanno permesso di spiega- • discutere insieme i risultati e le percezioni permette ai team
re dal 40% a oltre il 60% della variabilità dei risultati tra team: di aumentare l’allineamento; questo è rilevante per creare
nelle scienze sociali si tratta di numeri importanti. consapevolezza della situazione per poi definire azioni di
Smart team coaching
Lo Smart team coaching kit è composto da nove fogli di lavoro digitali e vuole essere una guida per migliorare progressivamente il modo in
cui il team lavora, collabora, definisce e persegue gli obiettivi e condivide feedback. I 9 fogli di lavoro digitali sono suddivisi in tre aree, ciascuna
ulteriormente suddivisa in tre argomenti chiave.
COLLABORATION GOAL MANAGEMENT PROCESS AND TOOL
1 - Contribuire per collaborare 4 - Assegnare e condividere obiettivi 7 - Come identificare i KPI del team
2 - Le relazioni del team 5 - Comunicare la pianificazione e 8 - Come rivedere i processi
pianificare la comunicazione
3 - Le relazioni al di fuori del team 6 - Monitorare e dare feedback 9 - Come scegliere lo strumento
giusto
Ogni foglio di lavoro digitale invita il team a riflettere, TEAM COACHING TEAM COACHING
KICK OFF FOLLOW UP
discutere e migliorare la gestione degli obiettivi.
Il kit è concepito per adattarsi al ritmo personale e PRIMO SECONDO TERZO QUARTO
INCONTRO INCONTRO INCONTRO INCONTRO
fornire al team la struttura e gli strumenti necessari per
sviluppare una mentalità orientata agli obiettivi.
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TEAM SOSTENIBILI: PRATICHE PER MIGLIORARE LA SINERGIA E PUNTARE SULLA PERFORMANCE
miglioramento che saranno oggetto di successiva misura-
zione, per valutare se stanno fornendo quel contributo che Focalizzarsi sull’esperienza
ci si poteva aspettare e, nel caso, continuare con un ulteriore Testimonianza di Cristina Danelatos,
fine tuning. Change Management, HR Strategy & Organization,
HR Director di Gruppo Montenegro
Da tempo la formazione non è più un’insegnante che sale in
VALORIZZARE LA COLLABORAZIONE NEL TEAM cattedra e spiega per diverse ore un concetto a degli studenti che
ascoltano. Questo modello di apprendimento è stato ripensato ben
Da queste ‘lezioni’ comprendiamo gli elementi che prima della pandemia per trasformarlo in formazione esperienziale,
possono rendere un team sostenibile. Ma cosa significa dove esperienza significa anche condividere momenti con gli altri.
esattamente? Si tratta di valutare un team non solo sulla In questo senso il trainer si trasforma da insegnante a facilitatore e
base di performance e risultati, ma anche sulla base della coach, accompagnando nel fare esperienza e facendo poi riflettere
sua capacità di contribuire alla sostenibilità dell’organizza- su quelle vissute. Questa modalità di apprendimento richiede di
zione nel tempo. ripensare totalmente il proprio approccio alla formazione, richiede
di trovare partner che siano in grado di fornire questo tipo di
Partiamo dall’incertezza: il continuo mutamento di competenze e che sposino questo approccio e filosofia; impone una
contesto in cui sempre più spesso siamo immersi, può programmazione dell’apprendimento che sconfini oltre il momento
compromettere la capacità del team di raggiungere d’aula, che prepari i leader a quello che troveranno nel contesto e
risultati. Le competenze che il team possiede possono li accompagni per far accadere nella realtà quanto appreso nel
infatti perdere rilevanza o dimostrarsi inadeguate alle momento formativo. Noi abbiamo adottato questa modalità in un
sfide che il team si trova ad affrontare. Si tratta di un programma di formazione sul Project Management: un argomento
rischio purtroppo sempre più comune, alla luce tanto che di per sé si presterebbe a una didattica frontale, ma che abbiamo
dell’innovazione tecnologica quanto delle trasformazioni deciso di affrontare con la modalità del group coaching. Sono stati
che stiamo vivendo. trasferiti alcuni concetti, una base di knowledge, anche banalmente
un vocabolario, per poi concentrarsi e lavorare prevalentemente sui
È però possibile essere preparati all’incertezza: il team può progetti in corso, chiedendo l’aiuto delle altre persone del team nel
lavorare sulla capacità dei propri membri di re-inventarsi, di riflettere su come teorie, tecniche e strumenti potevano supportare
acquisire prontamente nuove competenze se necessario, il raggiungimento degli obiettivi e mettendo in condivisione
di trovare nuove formule per valorizzare al massimo la col- esperienze e anche errori. Il valore di esperienze diverse, condivise in
laborazione interna. È quasi impossibile individuare un set un gruppo ben facilitato e tese a contribuire alla realizzazione di un
di competenze che assicuri a un team di mantenere per- mio progetto concreto, mi permette di apprendere per agire meglio
formance efficaci nel tempo; si può invece lavorare sulle in futuro, anche senza ulteriore supporto.
competenze trasversali, sull’attitudine all’apprendimento,
su una disposizione mentale preparata al cambiamento, Ma come si costruiscono team sostenibili? Uno dei modi
sulla capacità progettuale. possibili è ricorrere a un’attività di coaching. Il coaching,
infatti, non si focalizza su competenze specifiche; punta
Inoltre, coerentemente con le evidenze riscontrate dalla piuttosto a liberare le potenzialità delle persone, a supportar-
ricerca scientifica, è importante non sottovalutare la compo- le nel percorso di apprendimento. È dunque uno strumento
nente emotiva. Team formati da persone con un’intelligenza particolarmente utile nei casi in cui è necessario intervenire
emotiva sviluppata hanno una maggiore possibilità di dura- sul mindset o sulle competenze trasversali necessarie a una
re nel tempo, perché ingaggiano le persone e aumentano efficace collaborazione con gli altri e sull’attivazione di ener-
il loro benessere sociale. L’importanza del lavoro connesso gie verso nuovi obiettivi o nuovi modi di lavorare.
allo scopo e la possibilità di poter contare su un team che
allena la collaborazione e contrasta la competizione, che Il coaching punta ad attivare comportamenti relazionali effi-
sostiene emotivamente, è tanto più importante quanto più caci e funzionali al contesto in cui la persona è inserita, con un
aumenta la complessità del contesto in cui ci si muove. focus sulle conseguenze dei propri comportamenti; si tratta,
quindi, di porre attenzione non solo sulla performance, ma
Un team con queste caratteristiche – un team sostenibi- anche sull’effetto che le azioni hanno sulle persone. Questo
le, appunto – garantisce performance di alto livello e allo percorso passa in particolare per le competenze afferenti alla
stesso tempo è in grado di innovare le proprie modalità di sfera dell’intelligenza emotiva e sociale, e per l’apprendimento
lavoro adattandosi al contesto e di avere un impatto emoti- di tecniche di mediazione, gestione dei conflitti e migliora-
vo positivo sulle persone. mento della ‘tenuta emotiva’ in generale.
45GLI ARTICOLI
Ispirandosi all’approccio ontologico-trasformazionale, Approcci innovativi
il coaching prevede una serie di incontri che accom-
pagnano un processo in quattro fasi: l’analisi della e resilienti
situazione attuale, la definizione ideale, il piano d’azione
e il monitoraggio. Si tratta quindi di comprendere appro- Testimonianza di Francesco Raphael Frieri,
fonditamente la situazione di partenza, con un focus sul Direttore Generale di Risorse Europa Innovazione Istituzioni,
problema e sulla percezione; di individuare con precisio- Regione Emilia-Romagna
ne l’obiettivo finale, cioè l’esito desiderato del percorso;
di delineare le singole attività che possono portare al Il team di lavoro è la cellula essenziale dello Smart working targato
raggiungimento dello scopo; e di valutare il percorso Emilia-Romagna. Per accedere all’istituto è infatti necessario
svolto, eventualmente riconoscendo gli errori fatti e pia- proporre un progetto di innovazione organizzativa, di processo o
nificando le azioni di miglioramento che possono essere di trasformazione digitale da parte di un team che sia coordinato
messe in campo. da un dirigente o da una posizione organizzativa. Il team
consente infatti di superare la sola logica conciliativa dell’istituto
incentivando un ripensamento complessivo del modo di lavorare a
livello di ufficio, area o progetto e agendo, quindi, da catalizzatore
LAVORARE SU INNOVAZIONE E TRASPARENZA della trasformazione digitale, di cui lo Smart working rappresenta
la punta dell’iceberg. Nel 2021 sono 1.600 gli Smart worker a regime.
L’uscita dalla zona di comfort – elemento fondamentale Per supportare questo tipo di cambiamento il Pola di Regione
dell’apprendimento – deve infatti essere accompagnato si sofferma sul ruolo di team leader, dirigenti in primis, a cui è
da una crescente consapevolezza di sé, indispensabile a richiesto di agire un importante cambiamento di stile manageriale
una sua futura indipendenza. e di leadership caratterizzato dalla capacità di lavorare e far lavorare
gli altri per obiettivi e improntare le relazioni sull’accrescimento
Durante tutto questo percorso, gli strumenti principali della fiducia reciproca, spostando l’attenzione dal controllo alla
di cui il coach si avvale sono domande e feedback. Le responsabilità per i risultati. Per farlo investiremo in formazione
domande sono utili per variare il punto d’osservazione, funzionale, per sviluppare comportamenti tesi a supportare i propri
per mantenere engagement, per indirizzare sempre collaboratori attraverso il feedback continuo; svilupperemo una
l’attenzione sui punti più critici o urgenti; il feedback ha, leadership orizzontale e collaborativa e cercheremo di accrescere
invece, il fine di valorizzare le risorse di cui si dispone, rico- e condividere i contenuti innovativi, contribuendo a sviluppare
noscendo sempre maggiori responsabilità. un’innovazione diffusa e collettiva; contribuiremo a creare ponti per
superare le divisioni in silos, anche al fine di supportare lo sviluppo
Domande e feedback ‘potenti’ sono anche utili per di un’Amministrazione resiliente e in grado di rispondere meglio
promuovere una cultura dell’errore costruttiva: è fonda- alle esigenze mutevoli che provengono dall’esterno. A livello più
mentale imparare a vivere l’errore come un’opportunità complessivo è stato avviato un percorso di rafforzamento della
di crescita (e quindi a vedere nei feedback occasioni di cosiddetta smart attitude, mappata per la prima volta nel 2020
miglioramento) e non come un fallimento, che potrebbe su tutto l’insieme dei collaboratori e intesa come insieme delle
frenare il processo di apprendimento e la fiducia di poter capacità e competenze (non solo digitali, ma anche di networking,
raggiungere l’obiettivo. propensione all’innovazione, problem solving) necessarie ad
abilitare un mindset differente e un approccio al cambiamento
Un team sostenibile aumenta le performance e lavora sostenibile. A livello di team invece sono stati proposti percorsi
sugli impatti, agisce in trasparenza e con responsabilità, di coaching di gruppo finalizzato a sostenere la messa a terra
è capace di innovare. La cellula team è importante per- del cambiamento e la sua contestualizzazione nell’ambito dello
ché permette di sostenere e nutrire alcuni importanti specifico ambito di lavoro di ciascuna area. Leadership, persone e
ingredienti necessari per l’evoluzione: interdisciplinarietà, team: le tre chiavi del cambiamento e dell’innovazione.
de-biasing, sostegno emotivo, rischio di concentrazione
del potere.
Considerando il contesto futuro di nuova normalità da
BIBLIOGRAFIA
costruire e non da ricercare, avere un quadro ampio del
proprio lavoro (quello del team e non del singolo) e avere Pentland A. (2012), “The new Science of building great teams”, Harvard
a disposizione pratiche per allenare sono elementi fon- Business Review.
Pentland A. (2014), Social Physics: How good ideas spread-the lessons
damentali per supportare le esigenze di execution a cui from a new science, The Penguin Press.
team leader e team sono chiamati. Daniel Goleman (1995), Emotional intelligence, Bantam Books.
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