COVID-19: impatti sul settore Power & Utility - Linee di tendenza per una nuova normalità - assets.kpmg
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COVID-19: impatti sul settore Power & Utility Linee di tendenza per una nuova normalità Maggio 2020 kpmg.com/it
2 COVID-19: impatti sul settore Power & Utility © 2020 KPMG Advisory S.p.A. è una società per azioni di diritto italiano e fa parte del network KPMG di entità indipendenti affiliate a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati.
COVID-19: impatti sul settore Power & Utility 3
Premessa
La diffusione del COVID-19 costituisce una dura prova che ci insegna
quanto il contesto economico, sociale e ambientale dei singoli paesi
risulti sempre più vulnerabile a fenomeni imprevedibili di natura globale,
le cui manifestazioni dirette ed i loro effetti a catena si propagano
rapidamente in un mondo sempre più interconnesso.
La situazione di profonda emergenza in cui oggi ci troviamo dimostra nei
fatti come la nostra limitata capacità di previsione e gestione degli shock
globali sia suscettibile di determinare profonde ricadute in termini di
salute pubblica, tenuta economica e riflessi sociali.
In un contesto che negli ultimi anni ha registrato un’accelerazione
nel processo di globalizzazione senza precedenti, la fase di gestione
dell’attuale emergenza dovrà necessariamente lasciare il passo
a successive riflessioni circa la capacità dei singoli sistemi
di affrontare effetti mai considerati derivanti proprio dalla
globalizzazione.
In tale contesto, per ogni paese sarà inevitabile configurare:
• il consolidamento di un indirizzo politico per superare le divisioni
dei singoli paesi e gestire in modo coordinato le conseguenze
economiche e sociali di una crisi di tale portata (le stime attuali
parlano di una caduta del PIL italiano nell’ordine del 10% per il 2020)
• l’avvio di una nuova fase per la gestione degli impatti recessivi che
seguiranno all’emergenza sanitaria
• la progettazione di una fase storica, a livello economico industriale, di
gestione dell’innovazione, dei modelli operativi e relazionali, al
fine di cogliere le opportunità legate ai nuovi paradigmi sociali ed
economici che si andranno formando.
Il position paper KPMG ‘COVID-19: impatti sul mercato Power
& Utility’ sintetizza le principali evidenze di mercato e gli spunti di
riflessione che abbiamo raccolto dai nostri clienti, nell’ottica di porre le
basi per l’avvio di una nuova fase che ruoterà probabilmente attorno ad
alcuni paradigmi: da un lato la necessità di assicurare la continuità
operativa nel breve termine, dall’altro l’esigenza di immaginare
una nuova normalità che sarà caratterizzata necessariamente da
nuove modalità di relazione tra le persone, dal ruolo centrale delle
tecnologie nelle attività di lavoro, da nuovi modelli operativi e di
gestione dei relativi rischi.
© 2020 KPMG Advisory S.p.A. è una società per azioni di diritto italiano e fa parte del network KPMG di entità indipendenti affiliate a KPMG International Cooperative (“KPMG
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4 COVID-19: impatti sul settore Power & Utility © 2020 KPMG Advisory S.p.A. è una società per azioni di diritto italiano e fa parte del network KPMG di entità indipendenti affiliate a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati.
COVID-19: impatti sul settore Power & Utility 5
Indice
Le dinamiche osservate nei mercati 6
dell’energia
Il percorso di avvicinamento verso una nuova 12
normalità
1. L’importanza di assicurare la resilienza delle 14
infrastrutture
2. Il percorso di transizione energetica rispetto alle nuove 15
priorità
3. I cambiamenti dei comportamenti, delle relazioni e 16
delle modalità di lavoro
4. La gestione dei clienti all’interno dei nuovi paradigmi di 17
distanziamento
5. Le strategie di gestione del portafoglio e la protezione 18
dei margini
6. Il controllo del capitale circolante e la gestione del 19
credito
7. I nuovi paradigmi legati al modello di gestione dei rischi 20
La ‘Change Control Tower’ per gestire il 22
cambiamento
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6 COVID-19: impatti sul settore Power & Utility
Le dinamiche
osservate
nei mercati
dell’energia
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COVID-19: impatti sul settore Power & Utility 7 Andamento dei fondamentali di mercato Come tutti i settori industriali, anche il settore energetico è stato profondamente impattato dalla crisi in atto, anche se si osservano dinamiche piuttosto differenziate tra il mondo Oil e quello Power & Utility. Il settore dell’Oil sta registrando una generalizzata situazione di stress Il settore Oil sta registrando senza precedenti legata al crollo nei principali riferimenti di prezzo trattati una generalizzata nei mercati internazionali, che sta portando tutti i principali operatori a situazione di stress senza misurarsi per la prima volta con livelli di prezzi negativi. Tale fenomeno è precedenti legata al crollo stato innescato sia da un brusco calo nei consumi, sia da una sostanziale nei principali riferimenti di incapacità da parte dei principali paesi produttori di giungere ad un prezzo trattati nei mercati accordo riguardo ad una gestione coordinata nei livelli di produzione. In internazionali questo contesto osserviamo una profonda revisione nelle strategie di investimento e di gestione del portafoglio che potrebbe cambiare in modo significativo l’assetto competitivo dell’industria. I mercati Power & Utility si caratterizzano per altrettanti impatti significativi, anche se di minore severità e legati maggiormente alle I mercati Power & Utility dinamiche regionali ed alla composizione dei portafogli dei singoli hanno subito impatti operatori. A tale riguardo si osserva che gli effetti di propagazione significativi legati alle della crisi dipenderanno in ultima istanza anche dall’incidenza degli dinamiche regionali ed alla asset regolati rispetto ai ricavi collegati alla generazione elettrica ed alla composizione dei portafogli vendita di elettricità e gas, segmenti questi ultimi che riteniamo saranno i dei singoli operatori maggiormente impattati. Analizzando la situazione italiana, il profilo collegato alla domanda di energia elettrica e gas vede una riduzione significativa dei consumi del comparto industriale, causata dalle restrizioni collegate al ‘lockdown’, La riduzione dei consumi come la principale causa del calo della domanda energetica nazionale; del comparto industriale, per quanto riguarda i consumi collegati al segmento residenziale, la causata dalle restrizioni domanda di energia elettrica e gas nel periodo di ‘lockdown’ è rimasto collegate al ‘lockdown’, è sostanzialmente stabile. La riduzione presenta una localizzazione stata solo parzialmente principalmente concentrata nelle regioni del Nord Italia, in quanto bilanciata da un incremento caratterizzate da una maggiore intensità di utilizzo energetico per usi nei consumi collegati al industriali e termoelettrici. segmento residenziale A tale riguardo la situazione dei consumi totali di elettricità in Italia evidenzia una flessione pari al -17,4% tra il dato di aprile 2020 e quello di aprile 2019. Confrontando i dati settimanali con la media storica degli ultimi 4 anni, è più chiara la dinamica di questa riduzione ed è possibile osservare che il picco di scostamento avviene durante la seconda settimana di aprile, con un calo del -24,5% (corrispondente ad una riduzione pari a circa -1.324 GWh). © 2020 KPMG Advisory S.p.A. è una società per azioni di diritto italiano e fa parte del network KPMG di entità indipendenti affiliate a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati.
8 COVID-19: impatti sul settore Power & Utility
Trend storico dei consumi settimanali Power (Gennaio-
Aprile 2020 e variazione % rispetto alla media storica dei
4 anni precedenti)
7000
6000
1,7% 9,2%
0,9% 0,9% 0,6% -0,1% -1,0% -0,5% -1,2%
5000
-4,2%
GWh
4000 -10,4%
-12,4%
3000 -14,9%
-18,5%
-19,8%
2000 -21,2%
-24,5%
1000
0
en
en
n
b
b
eb
eb
ar
ar
ar
ar
ar
r
pr
r
r
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ap
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fe
m
m
5m
2m
9m
2a
3m
2g
9g
6f
3f
-5
19
26
-2
-9
26
-8
-1
-1
-2
1
-1
-1
-1
-2
-2
-0
ar
r-
r-
r-
n
eb
n
ar
ar
pr
ge
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b
m
en
n
ge
ar
ar
ap
ap
ap
3f
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fe
b
2m
m
ge
6a
27
fe
9m
m
30
13
20
27
6g
20
23
10
17
13
24
16
Consumi settimanali Power Variazione % media storica
Fonte: elaborazioni KPMG su dati GME (Gestore Mercati Energetici) a
L’analisi storica ottenuta confrontando la produzione termoelettrica
del mese di aprile, rispetto alla media del medesimo mese dei 4 anni
precedenti, evidenzia una riduzione pari a -15,1% con una differenza di
circa -2.008 GWh. Parallelamente si osserva un aumento del contributo
del mercato dei servizi di dispacciamento MSD pari al +61,0%, a
testimonianza degli accresciuti interventi di bilanciamento della rete
elettrica per far fronte all’aumentata incidenza delle fonti rinnovabili
(+13,0% rispetto alla media storica dei 4 anni precedenti).
Produzione termoelettrica Upward volumi MSD
(Gennaio-Aprile 2020 e variazione (Gennaio-Aprile 2020 e variazione
% media storica degli ultimi 4 anni) % media storica degli ultimi 4 anni)
-6,5% -7,2% -15,1%
20,0 -15,2% 20,0
61,0% 1,8 61,0%
18,0 18,0
34,7% 1,6 34,7%
16,0 11,5% 16,0
1,4 3,8%
14,0 14,0
TWh
TWh
1,2
TWh
12,0 12,0
10,0 1,0 10,0
8,0 8,0
0,8
6,0 6,0
0,4
4,0 4,0
2,0 0,2 2,0
0,0 0,0 0,0
mar-20 apr-20 gen-20 feb-20 mar-20 apr-20 gen-20 feb-20 mar-20 apr-20
Produzione termoelettrica Volumi MSD Upward Pr
torica Variazione % media storica Variazione % media storica Va
Fonte: elaborazioni KPMG su dati Terna
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COVID-19: impatti sul settore Power & Utility 9
L’evoluzione del combinato disposto tra calo della domanda e modifica
del mix delle fonti di generazione ha determinato un ribasso nei prezzi
dell’elettricità. L’indice PUN nel solo mese di marzo 2020 si è attestato ad
un livello pari a 31,99 Eur/MWh con una riduzione pari a -39,5% rispetto a Il calo della domanda e
marzo 2019 per poi diminuire ulteriormente nel mese di aprile su un livello la modifica del mix delle
medio pari a circa 25 Eur/MWh (-53,5% rispetto ad aprile 2019). fonti di generazione hanno
determinato un ribasso nei
Il mercato del Gas si è caratterizzato per una dinamica in linea con quanto prezzi dell’elettricità
osservato nel mercato elettrico, in quanto il consumo complessivo di
aprile 2020 ha registrato una riduzione pari a -19,8% rispetto allo stesso
mese dell’anno precedente. In particolare, tale riduzione si può ricondurre
prevalentemente ai segmenti industriale e termoelettrico, rispettivamente
in calo del -22,9% e del -12,2% rispetto alla media storica dei 4 anni
precedenti. Di contro, il segmento residenziale risulta sostanzialmente in
linea con i valori registrati nel mese di aprile durante i 4 anni precedenti
(-1,8%). Il confronto con la media storica settimanale degli ultimi 4 anni
consente di apprezzare meglio i comportamenti di prelievo dei due
segmenti alla luce di queste considerazioni.
Trend storico dei prelievi settimanali industriali Gas
(Gennaio-Aprile 2020 e variazione % rispetto alla media
storica dei 4 anni precedenti)
3500
3000 1,0% 7,5%
-1,5% -1,6%
-1,3% -1,6% -2,1% -2,1%
-2,7%
2500 -5,5%
GWh
2000 -12,2%
-17,2% -17,5%
1500
-23,8%
-25,1%
1000
-28,2%
500 -31,2%
0
en
en
n
b
b
b
b
ar
ar
ar
ar
ar
r
r
r
r
ag
ap
ap
ap
ap
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fe
e
e
m
m
5m
2m
9m
3m
2g
9g
6f
3f
-5
12
19
26
-2
-9
26
-8
-1
-2
1
-1
-1
-1
-2
-2
-0
ar
r-
r-
r-
r-
n
b
n
ar
ar
ge
e
b
b
m
en
n
ge
ar
ar
p
ap
ap
ap
m
3f
fe
fe
eb
2m
ge
6a
9m
m
30
27
13
20
27
6g
20
23
10
17
f
13
24
16
Prelievi settimanali industriali Gas Variazione % media storica
Fonte: elaborazioni KPMG su dati Snam
© 2020 KPMG Advisory S.p.A. è una società per azioni di diritto italiano e fa parte del network KPMG di entità indipendenti affiliate a KPMG International Cooperative (“KPMG
International”), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati.10 COVID-19: impatti sul settore Power & Utility
Trend storico dei prelievi settimanali domestico Gas (Gennaio-
Aprile 2020 e variazione % rispetto alla media storica dei 4
anni precedenti)
16000 36,2%
14000 25,0%
12000
GWh
10000
1,5% 1,5%
-1,8%
8000 -4,7%
-3,3%
-6,3% -6,8%
6000 -9,0%
-14,3%
-13,0% -12,8%
4000 -17,0% -17,0% -18,2%
2000 -25,4%
0
en
en
n
b
b
eb
eb
ar
ar
ar
ar
ar
r
pr
r
r
ag
ap
ap
ap
ge
fe
fe
m
m
5m
2m
9m
2a
3m
2g
9g
6f
3f
-5
19
26
-2
-9
26
-8
-1
-1
-2
1
-1
-1
-1
-2
-2
-0
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r-
r-
n
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n
ar
ar
pr
ge
b
b
m
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n
ge
ar
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ap
ap
ap
m
3f
fe
fe
b
2m
ge
6a
9m
m
30
27
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13
20
27
6g
20
23
10
17
13
24
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Prelievi settimanali domestico Gas Variazione % media storica
Fonte: elaborazioni KPMG su dati Snam
A fronte di tale dinamica collegata alla domanda, i livelli di prezzo al PSV nel
mese di marzo 2020 si sono attestati ad un livello pari a 10,11 Eur/MWh
con una riduzione pari a -44,58% rispetto a marzo 2019, per poi diminuire
ulteriormente nel mese di aprile su un livello medio pari a circa 9 Eur/MWh
(-53,7% rispetto ad aprile 2019).
Provvedimenti nel settore per la tutela dei consumatori
Il settore Power & Utility non ha subito direttamente la chiusura legata
al lockdown al pari di altri settori, pur subendone gli effetti indiretti, in
quanto le attività legate alla generazione ed alla distribuzione (inclusa la
commercializzazione) di elettricità e gas sono stati ritenuti servizi strategici.
Anche il mercato Tuttavia, anche il mercato dell’energia è stato interessato da specifici
dell’energia è stato provvedimenti governativi principalmente rivolti alla tutela dei
interessato da specifici consumatori, con conseguente impatto finanziario sul ciclo attivo degli
provvedimenti governativi operatori della vendita, quali ad esempio:
principalmente rivolti alla
• Moratoria di 3 mesi (fino al 30 aprile) e successivamente estesa
tutela dei consumatori
fino a luglio, sul pagamento delle bollette per 11 comuni situati
in Lombardia/Veneto colpiti in primo luogo dall’epidemia, con
concessione automatica per i clienti di tali comuni di pagare gli
importi dovuti in rate.
© 2020 KPMG Advisory S.p.A. è una società per azioni di diritto italiano e fa parte del network KPMG di entità indipendenti affiliate a KPMG International Cooperative (“KPMG
International”), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati.COVID-19: impatti sul settore Power & Utility 11
• Interruzione di tutte le azioni legate al recupero crediti avviate tra il
10 marzo e il 3 aprile, inclusa la possibilità da parte dei provider di
interrompere la fornitura di gas o elettricità.
• Istituzione da parte dell’ARERA di un fondo dedicato al rimborso dei
fornitori che non possono recuperare il credito per la risoluzione.
• Rinvio della scadenza e conseguente proroga del cosiddetto ‘bonus
sociale’ (sconto sulle bollette) per i clienti considerati vulnerabili.
In aggiunta, si evidenzia come alcuni operatori abbiano in modo
volontario esteso l’applicabilità delle disposizioni di cui sopra e adottato
ulteriori misure quali, ad esempio, quelle di solidarietà per sostenere
le organizzazioni chiave coinvolte nella fornitura di servizi sanitari e di
assistenza sociale in risposta all’emergenza COVID-19 in Italia.
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International”), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati.12 COVID-19: impatti sul settore Power & Utility
Il percorso di
avvicinamento
verso una
nuova normalità
© 2020 KPMG Advisory S.p.A. è una società per azioni di diritto italiano e fa parte del network KPMG di entità indipendenti affiliate a KPMG International Cooperative (“KPMG
International”), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati.COVID-19: impatti sul settore Power & Utility 13 Tutti i nostri clienti hanno continuato ad operare con la massima professionalità ed il massimo senso di responsabilità nel ruolo di provider di servizi essenziali ed è proprio grazie a questo che hanno permesso la continuità operativa a migliaia di lavoratori attraverso l’adozione di efficaci standard di sicurezza ed attraverso l’attivazione di sistemi di Smart Working su larga scala. In tutti i casi da noi analizzati è emblematica la flessibilità e lo spirito di adattamento che abbiamo registrato nel gestire protocolli e piani di contingenza mai sperimentati, sia per contenere il virus, sia per assicurare la piena continuità operativa collegata all’esercizio ed alla manutenzione delle infrastrutture, assicurando i consueti standard di efficienza e di continuità nei servizi di fornitura. Osserviamo adesso un contesto complesso, caratterizzato da un calo nei volumi, una riduzione nelle marginalità, la necessità di adottare nuovi standard di sicurezza per il contenimento del virus, possibili tensioni sul credito e sul circolante. Il percorso di avvicinamento verso la nuova normalità passerà attraverso la gestione di possibili impatti economico-finanziari la cui severità sarà anche funzione della diversa composizione del portafoglio dei singoli player e del peso delle attività regolate, queste ultime almeno nel breve periodo non influenzate dai fenomeni di mercato collegati al COVID-19. La crisi in atto pone al riguardo importanti sfide di breve periodo, in gran La crisi in atto pone parte connesse ad un’attenta valutazione dei rischi collegati alle proprie importanti sfide di breve persone ed alla continuità operativa, ma è proprio in un contesto di urgenza periodo, ma è proprio in un che si vanno formando le prime linee di tendenza che si affermeranno contesto di urgenza che si nel medio periodo, i cui contorni sono ancora tutti da scoprire. Questa vanno formando le prime crisi cambierà forse in modo irreversibile il modo di vedere e gestire il linee di tendenza che si business e costringerà probabilmente gli operatori a doversi misurare con affermeranno nel medio diverse sfide che proviamo a sintetizzare di seguito. periodo 1 L’importanza di assicurare la resilienza delle infrastrutture 2 Il percorso di transizione energetica rispetto alle nuove priorità 3 I cambiamenti dei comportamenti, delle relazioni e delle modalità di lavoro 4 La gestione dei clienti all’interno dei nuovi paradigmi di distanziamento 5 Le strategie di gestione del portafoglio e la protezione dei margini 6 Il controllo del capitale circolante e la gestione del credito 7 I nuovi paradigmi legati al modello di gestione dei rischi © 2020 KPMG Advisory S.p.A. è una società per azioni di diritto italiano e fa parte del network KPMG di entità indipendenti affiliate a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati.
14 COVID-19: impatti sul settore Power & Utility
L’importanza di assicurare la resilienza delle
1 infrastrutture
Mai come in questo momento il tema della resilienza In questo contesto stiamo già osservando
è stato tanto rilevante. Benché il tema della sicurezza l’affermarsi di nuovi strumenti di collaborazione
collegato alle infrastrutture sia stato oggetto di remota assistita che possono aiutare gli operatori
approfondite analisi e normato dalla regolazione e specializzati a supportare interventi da remoto in
da standard internazionali, la crisi in atto enfatizza piena sicurezza. Tali strumenti abilitano interventi off-
il ruolo delle infrastrutture energetiche quale site e on-site per attività manutentive, di riparazione
elemento fondamentale nella resilienza del nostro guasti o, anche, di training, attraverso ‘video chiamate’
sistema economico: si pensi a titolo di esempio a assistite dalla Realtà Aumentata effettuate con diversi
milioni di persone che hanno continuato a prestare device (dai tablet a visori specifici), che sono in grado
le proprie attività lavorative in Smart Working dalle di guidare in modo semplice e intuitivo l’operatore
proprie abitazioni. nelle operazioni da compiere.
Il ruolo degli operatori energetici come gestori delle In particolare, per quanto riguarda la gestione
infrastrutture diventa determinante perché fattore delle reti, siamo convinti che questi investimenti
abilitante per soddisfare necessità sociali e fabbisogni produrranno tanto maggior valore se si considera
di produzione economica precedentemente inediti. che l’evoluzione nelle abitudini di consumo dei
clienti porterà ad enfatizzare sempre più i servizi
Rispetto alla crisi in atto, sono molteplici gli
infrastrutturali integrati rispetto alla pura
elementi che meritano attenzione, primi tra i quali
somministrazione di gas ed elettricità.
il completamento dei programmi di sviluppo di
nuove infrastrutture e/o di ammodernamento Possiamo pertanto intravedere una tendenza alla
delle infrastrutture esistenti. Tali programmi revisione del modello di offerta ed un concomitante
dovranno scontare, oggi più che mai, le limitazioni ripensamento dei modelli di gestione delle
nei processi di approvvigionamento e la ridotta reti con una possibile accelerazione collegata
circolazione di merci e persone, con possibili impatti in all’implementazione di sistemi di accumulo,
termini di mancati ricavi derivanti da esercizi ritardati, generazione distribuita, micro-grid ed evoluzioni
riduzione nella copertura delle garanzie bancarie e collegate al modello di bilanciamento delle reti a
attivazione di possibili penali dovute ai ritardi nel fronte di una possibile riduzione nella domanda da
compimento delle opere. Inoltre, a livello operativo, le parte dei clienti industriali, verso un incremento dei
attività di servicing finalizzate ad assicurare i processi clienti residenziali.
di operation & mantainance devono spesso scontrarsi
con problemi legati alle limitazioni nella mobilità e ad
un limitato accesso ai siti.
In una prospettiva di medio termine, una volta
terminata la fase di emergenza, riteniamo che gli
sforzi sostenuti porteranno in dote nuovi paradigmi
orientati all’automazione ed all’efficiente utilizzo
dei dati per l’ottimizzazione dei processi da
remoto, sfruttando appieno le capacità offerte dalle
moderne tecnologie anche in base alle caratteristiche
di esercizio delle differenti tipologie di asset.
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Il percorso di transizione energetica rispetto alle
2 nuove priorità
L’impatto positivo legato alle emissioni ed al climate change mercato elettrico ed il presumibile calo dei ricavi
determinato dal lockdown ha comportato un enorme costo dovuto al lockdown potrebbe comportare un maggior
umano ed economico. Il crollo dell’attività economica fabbisogno di incentivi pubblici al fine di sostenere e
globale comporterà una riduzione delle emissioni di raggiungere i livelli di capacità installata attesi.
gas a effetto serra su scala globale.
Costi annuali incentivi FER
Tuttavia, si tratterà di un effetto temporaneo ed alla ripresa
CAGR: -4%
sarà necessario riprendere un paradigma che possa
coniugare sostenibilità ambientale e sostenibilità 11,6
Miliardi di Euro
economica. 10,7
GW
Al riguardo si evidenzia da un lato il rischio che gli 7,4
investimenti programmati dal Green Deal europeo possano
essere messi in discussione a fronte di un possibile
cambio di priorità nelle azioni di sostegno pubblico, dall’altro
l’opportunità che la realizzazione di tali investimenti possa
rappresentare un volano per lo stimolo dell’economia volta 2018A 2030E (B) 2030E (W) 2
(tra le altre misure) a favorire l’uscita dalla crisi attuale. Conto Energia 3,4,5
Decreto FER
Sotto una prospettiva di mercato, la riduzione nella
domanda di energia potrebbe avere un impatto
Capacità installata FER
negativo sugli investimenti sia nel settore delle
CAGR: -4%
rinnovabili, sia dell’efficienza energetica, soprattutto nel CAGR: +5%
caso di assenza di un adeguato programma di incentivi. 95,2 95,2
11,6
Miliardi di Euro
KPMG ha effettuato un’analisi sul mercato 10,7 italiano che
evidenzia come i costi relativi agli incentivi per lo sviluppo
GW
delle FER nel 2018 fossero7,4 pari a circa 12 miliardi di Euro e 54,1
per il 2030 siano attesi in riduzione a circa 7 miliardi di Euro
(grafico scenario Business As Usual – B), di cui solo 0,7
miliardi di Euro relativi alla nuova capacità installata paria a
circa +7 GW, equivalenti ad un CAGR del -4%, nonostante
gli obiettivi fissati
2018Adal PNIEC
2030E prevedessero
(B) 2030E (W)un incremento 2018A 2030E (B) 2030E (W)
della capacità installata relativa
Conto Energia alle FER pari ad un CAGR
3,4,5 Capacità vecchia installata (incentivata e non)
+5% nel periodoDecreto2018-2030.
FER Nel caso invece l’incremento di Capacità nuova incentivata
tramite Decreto FER
capacità installata necessario al raggiungimento degli obiettivi
Fonte: elaborazioni KPMG su dati GME, decreto FER, Terna
definiti dal Piano Nazionale Integrato per l’Energia e il Clima
(PNIEC), + 41 GW, fosse totalmente incentivato ai livelli del Sotto una prospettiva regolatoria, sarà necessario
2018, tali costi sarebbero comunque inferiori agli attuali e pari promuovere provvedimenti normativi volti a
a circa 11 miliardi di Euro, di cui 4 miliardi relativi alla nuova supportare il percorso di decarbonizzazione sia
capacità installata (grafico scenario Worst - W). in termini di generazione ‘green’, sia di riduzione nel
consumo delle risorse in una prospettiva di resilienza del
Prima della crisi legata alla diffusione del COVID-19,
sistema energetico di lungo periodo. In questa direzione
tale disallineamento tra incentivi e capacità installata
si muovono i recenti annunci che vedono nel prossimo
trovava una giustificazione economica legata all’atteso
Decreto ‘Rinascita’ la presenza di misure volte alla
raggiungimento della Market Parity e dall’utilizzo di
semplificazione dei meccanismi di spesa pubblica ed un
strumenti dedicati come i contratti Power Purchase
rafforzamento delle misure a sostegno dell’efficientamento
Agreement (PPA). Tuttavia, la riduzione dei prezzi nel
energetico del comparto residenziale.
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I cambiamenti dei comportamenti, delle
3 relazioni e delle modalità di lavoro
La durata delle conseguenze collegate alla pandemia • l’evoluzione nei processi e nel collegato ambiente
sono ancora incerte e le risposte degli operatori di controllo nell’ottica di assicurare una gestione
potranno variare nei singoli casi. delle attività da remoto sempre più efficiente,
anche in base alle caratteristiche di ciascun
In questo periodo abbiamo osservato
processo ed alla effettiva necessità di assicurare
un’accelerazione verso il ricorso al lavoro da
la presenza del personale nei siti
remoto ed all’utilizzo di ambienti digitali per
assicurare la continuità nei servizi durante la • l’affermarsi di nuovi modelli di relazione con
fase di emergenza, fenomeno questo che apre le terze parti, con i fornitori che potrebbero
ad un’evoluzione più ampia, con un ripensamento incentivare a loro volta approcci basati sui sistemi
dei modelli operativi dei singoli player di mercato. di Smart Working
Per la verità il settore energetico aveva già avviato
• l’evoluzione dei modelli delle operation
programmi volti all’efficienza. In questo senso
commerciali per soddisfare le mutate aspettative
gli sviluppi già progettati potrebbero essere
da parte dei clienti
ulteriormente rinforzati ed indirizzati verso la
realizzazione di modelli operativi ancora più agili e • l’attenta valutazione circa l’utilizzo delle nuove
meno costosi. tecnologie (IOT, Dati, modelli di Intelligenza
Artificiale) non solo nella prospettiva
Per meglio comprendere i riflessi legati ai
dell’efficienza, ma anche come facilitatore di
cambiamenti in atto, nel corso di aprile 2020 KPMG
nuove modalità operative e di incremento della
ha condotto una survey con la collaborazione delle
resilienza
principali multi-utilities del mercato americano al fine
di raccogliere le evidenze circa i possibili driver di • la riconfigurazione dei modelli di business
cambiamento attesi come conseguenza della crisi in continuity maggiormente integrati all’interno
atto. Tra questi si citano: dei modelli operativi e rimodulati in modo da
assicurare la resilienza rispetto ad elementi inediti
• le nuove modalità di progettazione e gestione
che ruotano attorno la gestione da remoto dei
degli spazi e della forza lavoro
rapporti e delle attività e la riduzione degli spazi
• il conseguimento dei fattori abilitanti disponibili.
l’efficientamento dei sistemi di Smart Working
Riteniamo che questi spunti costituiscano già una
(es. efficienza strumenti di connessione, resilienza
linea di tendenza, utile per sviluppare una prima
architetture tecnologiche, digitalizzazione dei
riflessione sul mercato italiano, pur debitamente
processi documentali)
considerando le naturali differenze di contesto.
• il ripensamento delle policy di gestione del
personale non solo in una prospettiva di assicurare
l’igiene, la salute e la sicurezza, ma nella direzione
di un supporto a 360 gradi (condivisione nei
programmi di cambiamento anche attraverso
precisi momenti di comunicazione, supporti sociali
e familiari)
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La gestione dei clienti all’interno dei nuovi
4 paradigmi di distanziamento
Un capitolo importante sarà rappresentato dalle Per quanto riguarda il canale fisico (punti vendita ed
modalità di gestione dei clienti, che nel settore Power agenzie), sarà necessario predisporre nuovi processi
& Utility aveva già visto un’evoluzione dei modelli di interazione e Customer Experience che possano
di ingaggio e gestione ancor prima della pandemia soddisfare le aspettative di sicurezza sanitaria e
COVID-19. Sotto questo profilo, la crisi del COVID-19 bilanciamento del sacrificio temporale richiesto ai
ed il relativo lockdown stanno profondamente clienti per accedere ai punti vendita rispetto alle
trasformando i comportamenti e le aspettative legittime istanze individuali di allocazione efficiente
della clientela nella relazione verso le imprese. del tempo. In tal senso, lo spostamento sul canale
online di quote crescenti dei processi di interazione
Osserviamo al riguardo una progressione importante
e l’attivazione di servizi di prenotazione per accesso
nell’adozione dei canali digitali per i processi
ai punti di vendita, rappresentano a nostro avviso
di approfondimento informativo, valutazione
indispensabili direttrici di azione.
e finalizzazione di acquisto, vincendo barriere
e resistenze precedentemente radicate nella Sotto il profilo della gestione dei canali, abbiamo
maggioranza della popolazione. motivo di pensare che la nuova normalità
caratterizzata da una parziale remotizzazione delle
Sarà pertanto necessario per le imprese del settore
attività commerciali associata alla clientela B2B e
potenziare la capacità delle proprie Digital
da una progressiva migrazione sui canali digitali
Properties (siti, app, account social) e accompagnare
della clientela B2C comporterà da una parte una
il percorso di molti ‘new adopters’ attraverso una
riduzione nei costi di gestione, ma richiederà di
comunicazione chiara e trasparente, soprattutto con
sostenere investimenti e costi emergenti per
riferimento ai servizi extra commodity caratterizzati
gestire tematiche nuove e/o in forte evoluzione quali,
da complessità di acquisto ed assistenza superiori ai
ad esempio, set up dei presidi volti alla protezione dei
tradizionali servizi di fornitura di gas ed elettricità.
rischi di cybersecurity, adeguamento agli standard di
Rispetto ad alcuni prodotti e servizi appartenenti a compliance normativa legati alla privacy, gestione dei
questa categoria potrebbero registrarsi up-side sul rischi di frode.
fronte della domanda, soprattutto nei segmenti a
maggior resilienza di reddito e potere di spesa, grazie
all’incremento del tempo impiegato in ambiente
domestico a causa delle restrizioni alla mobilità.
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Le strategie di gestione del portafoglio e la
5 protezione dei margini
Il calo nei volumi di vendita per alcuni segmenti di clienti In particolare, lato domanda, si è osservato un possibile
ed il calo nei volumi di generazione elettrica potranno mismatch fra l’attuale dinamica delle vendite rispetto a
consolidarsi nei prossimi mesi. Questa tendenza, unita quanto pianificato all’avvio delle campagne commerciali
alla riduzione dei prezzi di mercato ed all’aumento nella in termini di segmenti di clienti, formule di indicizzazione,
volatilità, potrà impattare negativamente le marginalità deviazioni tra volumi ‘committed’ e volumi ‘contracted’.
per molti operatori. La revisione delle policy di Osserviamo, altresì, che la prassi di avviare le campagne
ottimizzazione e l’aggiornamento dell’esercizio di copertura in via anticipata rispetto alle vendite potrebbe
di forecast del portafoglio fonti e impieghi sarà un determinare impatti sul portafoglio in termini di:
elemento necessario per assicurare sia il bilanciamento
• incremento del profilo di rischio
fisico del portafoglio a condizioni di economicità, sia
per valutare l’adeguatezza delle strategie di protezione • costi collegati ad eventuali azioni di unwinding
dei margini che erano state attuate prima dell’insorgere eventualmente necessarie per rimodulare le strategie
dell’emergenza legata al COVID-19. di copertura in derivati rispetto alle nuove esposizioni di
rischio
Al fine di stimare l’impatto sui libri di rischio, KPMG ha
sviluppato una simulazione su un ‘portafoglio modello’ • possibili costi collegati alla liquidità dei mercati in un
cross commodity, costituito da gas ed energia elettrica. periodo di stress
Abbiamo assunto l’adozione di una strategia di copertura
strutturata, con livelli di hedging compresi tra il 75% e 95% • problemi di allineamento dell’efficacia economica
delle posizioni open in funzione del periodo di delivery della rispetto all’efficacia contabile nella prospettiva di dover
commodity sottostante ed in ragione dei differenti orizzonti rispettare gli standard dell’hedge accounting previsti
di liquidità. dagli IFRS 9.
Le evidenze raccolte suggeriscono possibili situazioni di A titolo esemplificativo, sulla base delle indicazioni di
over-hedging e/o di mismatch collegati ad una variazione volatilità registrate sui mercati nel mese di marzo, abbiamo
nella dinamica dei volumi dei contratti fisici in acquisto/ stimato l’evoluzione del rischio associato al portafoglio
vendita e del profilo di produzione elettrica rispetto a quanto modello, sotto uno scenario base ed uno scenario di stress,
previsto in sede di attivazione delle strategie di copertura. utilizzando una metrica Profit at Risk al 95%. Il risultato
dell’analisi restituisce in media un incremento nel profilo
di rischio associato al margine economico del 9% per la
componente Gas e del 17% per la componente Power.
Variazione del profilo di rischio di un portafoglio modello
25%
Avg: 17%
20%
Avg: 11%
Variazione PaR (%)
15% Avg: 9%
10%
5%
0%
Filiera Gas Filiera Power Portafoglio cross-commodity
Fonte: elaborazioni KPMG su dati info provider
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Il controllo del capitale circolante e la gestione del
6 credito
Anche se non si osservano livelli di criticità immediati • Implementare azioni di mitigazione del rischio
come per altri settori industriali, anche il settore attraverso l’identificazione delle azioni percorribili
Power & Utility sperimenterà un graduale in ottica di ‘auto-finanziamento’ per massimizzare
peggioramento nello stato di salute del capitale la liquidità e preservare gli obiettivi di economicità.
circolante dovuto alle dinamiche collegate ai prezzi Le analisi di scenario costituiscono a tal fine un
di mercato, al calo dei volumi ed ai ritardi legati utile strumento ai fini dell’elaborazione di un
all’incasso dei crediti verso i clienti più esposti alla modello dei costi (diretti e indiretti) ottimizzato per
crisi. supportare l’operatività.
A questo riguardo, si sta già osservando un • Rivedere i processi del credito in un contesto
rallentamento dei pagamenti che si sta propagando di presumibile deterioramento del profilo di
nelle catene di fornitura, comportando ritardi solvibilità dei clienti e dei fornitori, come pure
nell’avvio o nella conduzione dei progetti. Allo stato la presumibile dilazione nei tempi di incasso. Al
attuale diventa dunque imperativa sia un’attenta riguardo, osserviamo che la pratica di mercato si
programmazione del Cash Flow, sia una efficiente sta già muovendo verso una revisione dei sistemi
gestione del credito, due variabili queste che di monitoraggio e l’adozione di sistemi di Early
dovranno essere attentamente ponderate. Warning e pre-delibera che, sfruttando l’utilizzo
delle nuove tecnologie, potranno consentire di
Gli operatori più evoluti stanno adottando un approccio
intercettare eventuali problematiche prima che
innovativo per la gestione degli impatti di medio
queste siano conclamate.
termine, sviluppato attraverso un percorso articolato
per fasi: • Pianificare gli interventi di medio termine volti
alla ricerca di un profilo di adeguata flessibilità
• Identificare gli scenari di rischio tramite modelli
finanziaria e di adeguatezza patrimoniale in
flessibili, accurati e robusti di Cash Forecast che
rapporto ad una possibile revisione degli obiettivi
assicurino l’accuratezza delle previsioni di cassa
fissati per il 2020.
e che consentano di incrociare sia eventuali
necessità derivanti da richieste di dilazione da
parte dei clienti, sia pagamenti pronto cassa per
i fornitori critici (es. analisi di scenario elaborate
sulle vendite e sulle assunzioni riferibili agli
impegni legati alla Supply Chain).
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I nuovi paradigmi legati al modello di gestione
7 dei rischi
L’evoluzione dei modelli e degli approcci Questo consentirà di uniformare le metriche di
adottati per la misurazione e la gestione dei misurazione dei rischi all’algebra/tassonomia utilizzata
rischi rappresenterà un fattore di primo piano nel nell’elaborazione dei target economico-patrimoniali.
percorso di transizione verso un paradigma di nuova
Questo sviluppo consentirà di apprezzare meglio
normalità, anche in considerazione che le piattaforme
l’iterazione tra i rischi, il livello di resilienza degli
di Enterprise Risk Management (ERM) costituiscono
obiettivi economici in rapporto al profilo di rischio
uno degli ambiti che ha maggiormente caratterizzato
atteso e l’efficacia delle azioni di mitigazione
l’evoluzione dell’ambiente di controllo nel settore
rispetto al raggiungimento dei risultati aziendali.
dell’energia.
Sotto il profilo della mission, riteniamo che la
Riteniamo al riguardo che le principali evoluzioni del
variabile rischio svolgerà un ruolo di primo piano
modello di gestione dei rischi potranno caratterizzarsi
nel percorso di evoluzione dei modelli operativi
sia sotto un profilo metodologico, sia in relazione alla
aziendali al fine di raggiungere una condizione di
mission.
nuova normalità. Già prima della pandemia abbiamo
Sotto un profilo metodologico, abbiamo osservato osservato che l’evoluzione dei processi aziendali verso
che molti dei nostri clienti hanno progressivamente modelli digitali, l’incremento delle attività gestite in
migliorato le loro piattaforme di Enterprise Risk modalità ‘da remoto’ e l’utilizzo delle nuove tecnologie
Management classificando i rischi a bassa probabilità stava determinando l’insorgere di nuovi rischi. Oggi
ed alto impatto come rischi estremi. Tuttavia, la realtà abbiamo piena consapevolezza che la gestione di tali
dei fatti ci suggerisce come in un mondo globale rischi dovrà essere meglio fattorizzata all’interno di
e sempre più interconnesso tali rischi presentano un modello operativo coerente al fine di assicurare
una probabilità di manifestazione molto più elevata una maggiore centralizzazione, eventualmente anche
e soprattutto molteplici rischi estremi possono attraverso una revisione dei modelli di responsabilità.
manifestarsi in modo simultaneo. Riteniamo che la
best practice di mercato inizierà progressivamente a
muoversi nella direzione di valutare meglio i profili
di correlazione tra i rischi, integrando le evidenze
collegate alla misurazione nell’ambito dei processi di
budget-piano.
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22 COVID-19: impatti sul settore Power & Utility
La ‘Change
Control Tower’
per gestire il
cambiamento
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La sicurezza è da sempre uno degli imperativi di tutti i nostri clienti che
operano nel settore dell’energia, ma oggi più che mai, di fronte alla crisi
in atto, bisogna affrontare sfide senza precedenti, tra cui:
• proteggere la salute dei propri dipendenti
• assicurare la continuità di servizi che sono vitali per altri settori
dell’economia
• gestire gli impatti sulle operations, minimizzando le attese
esternalità negative in termini finanziari.
Questo determinerà un cambiamento nei modelli di business, le cui Le sfide legate
dimensioni non sono ancora note e che dovrà essere articolato rispetto a all’emergenza COVID-19
differenti prospettive temporali: determineranno un
cambiamento dei modelli
• nel breve termine risulterà fondamentale assicurare la resilienza
di business, che dovrà
del modello operativo al fine di assicurare la continuità aziendale
essere articolato rispetto
• nel medio-lungo termine si convergerà verso una nuova a differenti prospettive
normalità caratterizzata da nuovi paradigmi sotto il profilo dei temporali
comportamenti e dei modelli relazionali dei clienti e dei dipendenti,
delle modalità di lavoro, un diverso utilizzo degli spazi e un più
rilevante utilizzo delle tecnologie per aumentare la produttività e
soddisfare le esigenze dei clienti.
Pensare in ottica strategica
Siamo convinti che le prospettive di breve e medio/lungo termine Molte delle prassi
dovranno costituire uno sviluppo coerente e non saranno questi momenti introdotte per l’emergenza
tra loro antitetici, dal momento che molte delle prassi introdotte per costituiranno componenti
l’emergenza costituiranno componenti che entreranno a far parte che entreranno a far parte
dei normali meccanismi aziendali durante la nuova normalità. dei normali meccanismi
Per questo motivo, sin dalla gestione delle prime fasi, riteniamo rilevante
aziendali durante la nuova
considerare le minacce e le opportunità in una prospettiva più ampia,
normalità
individuando sin da subito gli elementi che si andranno affermando
all’interno dei nuovi paradigmi.
Riteniamo che i fattori critici di successo saranno rappresentati da un
indirizzo strategico nel definire:
• una visione unitaria a livello aziendale
• una chiara definizione delle priorità
• un modello di comunicazione trasparente verso i dipendenti e verso i
clienti
• un programma di change management coerente rispetto agli obiettivi
strategici.
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La ‘Change Control Tower’ per organizzare il
cambiamento
In questo percorso è fondamentale che tutta l’organizzazione
aziendale comprenda la rilevanza dei cambiamenti che sarà
necessario affrontare, ognuno fornendo il suo contributo rispetto al
proprio ruolo ed alle proprie competenze. D’altro canto, riteniamo che la
portata delle sfide che ci aspettano sia tale da richiedere il supporto di
tutti.
La ‘Change Control Tower’ (CCT) rappresenta il presidio interno
all’azienda che avrà il compito di coordinare il cambiamento e,
grazie ad un background cross-funzionale, rappresenterà un importante
punto di riferimento per svolgere una funzione di ‘cerniera’ tra l’Alta
Direzione e le funzioni operative, supportando l’elaborazione delle
soluzioni che saranno successivamente parte del patrimonio conoscitivo
aziendale.
La ‘Change Control Tower’: promuovere la transizione
verso il ‘new normal’
La pianificazione strategica guidata dalla resilienza al rischio
Attuale Emergenza Futura ‘Nuova Normalità’
• Salute dei dipendenti • Rimodellare la strategia
• Resilienza operativa stabilendo obiettivi resilienti
• Continuità del business • Considerare una nuova
prospettiva relativa alla gestione
• Minimizzare le esternalità
del personale, luoghi e tecnologie
negative
• Evolvere il modello operativo
• Gestione del credito e del flusso
facendo leva su modalità ‘agile’
di cassa CHANGE CONTROL
TOWER (CCT) • Valutare la struttura del rischio
• Vincoli alla supply chain
per far fronte a una nuova realtà
• Gestione dei clienti aziendale
Fonte: KPMG
Nello schema proposto la ‘Change Control Tower’ valorizza tutte le
competenze aziendali e, interfacciandosi con le unità operative, supporta:
• la definizione della roadmap del cambiamento, attraverso una logica
agile, valutando l’applicabilità e la portata dei cambiamenti in un’ottica
di breve, medio e lungo termine
• il presidio delle dimensioni del cambiamento in modo proattivo,
interfacciandosi con le funzioni operative ed assicurando la coerenza
rispetto agli indirizzi strategici
• il confronto con fornitori e peer di mercato in una logica di
benchmarking
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• la diffusione di best practice in modo consistente all’interno
dell’organizzazione
• lo sviluppo degli scenari alternativi per valutare in modo ponderato le
efficienze ed i rischi collegati all’evoluzione dei processi, dei controlli
e dei sistemi di supporto.
La ‘Change Control Tower’: il modello di governance
APPROCCIO THE CHANGE CONTROL TOWER
TOP-DOWN
Review della strategia
valutando la resilienza APPROCCIO
degli obiettivi
BOTTOM-UP
Evoluzione del modello
operativo attraverso
VISION & PRIORITA’ business case
COMUNICAZIONE CHIARA
PIANIFICAZIONE AGILE & ESECUZIONE
Monitoraggio Attivazione Lateral thinking Analisi di Resilienza al Costruzione Supporto
proattivo dei continua facendo leva scenario rischio come di un team digitale e data
cambiamenti di analisi di su relazioni per valutare fattore chiave multidisciplinare analytics
a livello benchmark esterne le opzioni per rimodellare per supportare
dell’intera disponibili la strategia il cambiamento
organizzazione
Fonte: KPMG
La pianificazione del team ed il ruolo di KPMG
A fronte di una sfida così significativa, siamo consapevoli che la risposta
al cambiamento da parte delle imprese operanti nel settore energetico
dovrà essere altrettanto strutturata ed efficace. KPMG metterà a
disposizione dei propri clienti le migliori competenze disponibili sul
mercato per coadiuvare questo importante momento di cambiamento,
grazie alla nostra tradizionale vocazione a coadiuvare importanti
processi di trasformazione e facendo leva su un approccio altamente
multidisciplinare.
Se da un lato, infatti, possiamo contribuire allo sviluppo di una visione
strategica del cambiamento, dall’altro possiamo fare leva su una gamma
di competenze unica, nell’ambito dei nostri servizi di Advisory, Audit &
Assurance e Tax & Legal. Il Network globale di KPMG è presente in circa
150 paesi ed è in grado di fornire tutti i necessari contributi in termini di
conoscenza e professionalità, modellati sulla base delle necessità di ogni
singola azienda, forti del nostro modo di essere globali e della nostra
capacità di offrire viste di benchmarking estremamente dettagliate.
© 2020 KPMG Advisory S.p.A. è una società per azioni di diritto italiano e fa parte del network KPMG di entità indipendenti affiliate a KPMG International Cooperative (“KPMG
International”), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati.Contatti Francesco Gagliardi Partner fgagliardi@kpmg.it Michele Cattaneo Associate Partner mcattaneo@kpmg.it kpmg.com/it kpmg.com/app Tutte le informazioni contenute in questo volume sono pubblicamente disponibili, di carattere generale e presentate unicamente allo scopo di descrivere alcune dinamiche del mercato senza prendere in considerazione fatti riguardanti persone o entità particolari. Questo documento non rappresenta un’offerta di vendita né una sollecitazione all’acquisto di alcun servizio, né vuole fornire alcun suggerimento o raccomandazione operativa o in termini di investimento. KPMG non si assume alcuna responsabilità per la perdita o i danni che potrebbero derivare dall’uso improprio di questo volume o delle informazioni ivi contenute. © 2020 KPMG Advisory S.p.A. è una società per azioni di diritto italiano e fa parte del network KPMG di entità indipendenti affiliate a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati. Denominazione e logo KPMG sono marchi e segni distintivi di KPMG International. Data di pubblicazione: maggio 2020 Grafica: New! srl - www.newadv.com
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