COMPENSATION 2020 QUAL È LA STRATEGIA CHE AIUTA TRATTENERE LE RISORSE MIGLIORI? - CORNERSTONE ONDEMAND
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
Compensation
2020
qual è la strategia
che aiuta trattenere
le risorse migliori?
2020
TM Serie libro bianco
Talent Management 2020
Capitolo 1
La compensation integrata in un sistema più ampio di talent management rientra in una logica business oriented,
sostenibile per l’impresa di oggi e domani. Favorita da strumenti di supporto informativo che permettono di
incrociare fra loro dimensioni diverse, come retribuzione e performance management, e di fare analisi predittive
sempre più precise sull’impatto del sistema premiante grazie a una accurata reportistica e agli analytics.
Engagement e compensation strategy
Il sistema delle ricompense è uno dei fattori critici del talent management, che comprende le attività di ricerca e
selezione del personale, lo sviluppo, la valutazione e gestione delle performance, il workforce planning e, appunto,
il rewarding. Oggi più che mai le direzioni HR sono chiamate a innovare il modo di gestire le risorse in modo da
attrarre e mantenere le migliori per le esigenze del business e, al tempo stesso, in linea con il budget delle imprese.
In particolare, il rewarding è costituito da elementi tangibili e intangibili, il cosiddetto «total rewards» che comprende
retribuzione monetaria e non, da incrociare in modo sempre più preciso e accurato con i risultati, i comportamenti e
le aspirazioni individuali per non rischiare, da un lato, di perdere i top performer e, dall’altro, di sopravvalutare i low
performer.
2
1.1 Come attrarre e mantenere le figure chiave per l’impresa
Secondo le ricerche internazionali (Towers Watson 2014),
una paga competitiva continua a essere il primo fattore di
attrazione per un candidato, seguito dalla sicurezza del
posto di lavoro e dalle opportunità di carriera. In pratica,
un’azienda deve tener conto dei trattamenti retributivi del
mercato in cui opera insieme ai suoi competitor. Altrimenti,
a parità di condizioni, non attrarrà gli alti potenziali e i best
performer saranno spinti a cercare altrove. La retribuzione Top Attraction Drivers
mantiene infatti il primo posto anche nella capacità di Employer versus employee view
trattenere le risorse, mentre sale al secondo posto lo Employer view Employer view
sviluppo di carriera, seguito dal rapporto di fiducia e di stima Talent Management and Rewards Study Global Workforce Study
nel management. Career advancement opportunities
Base pay/salary
Base pay/salary
Job security
Challenging work Carreer advancement opportunities
La strategia retributiva resta quindi fondamentale, Organisation’s reputation as a
good employer
Learning and development
opportunities
certamente correlata ad altri fattori, per creare la Organisation’s mission/vision/values
Learning and development
Challenging work
Organisation’s reputation as a
opportunities good employer
motivazione al lavoro e assicurarsi l’engagement, ossia Job security Vacation/paid time off
l’attaccamento emotivo e razionale al lavoro, e quindi la FONTE: Towers Watson
campione di una recente ricerca Deloitte su oltre 2500
referenti di business e HR leader di 92 paesi.
I principali fattori di attrazione. Il punto di vista dell’azienda e del candidato
Il sistema retributivo dev’essere equo anche sul fronte
interno, ossia deve tener conto dei diversi livelli di Dida: La ricerca «Global Talent Management and Rewards Study 2014» viene svolta
annualmente a livello globale da Towers Watson e conferma che la retribuzione è al
responsabilità e del contributo individuale in termini di primo posto come fattore di attrazione
risultati, comportamenti e gestione di un team o di una
3
business unit. Riconoscendo il merito, infatti, il sistema orienta i comportamenti al raggiungimento di performance
elevate e, al tempo stesso, motiva le persone chiave a restare in azienda perché adeguatamente ricompensate.
Gli strumenti informativi che incrociano le diverse variabili, associando la valutazione delle performance alla
retribuzione e ai dati di mercato, possono essere di grande aiuto in un sistema di talent management sempre più
trasparente ed equo.
1.2 Motivazione al lavoro: come cambia caso
per caso
La retribuzione è una leva strategica per gestire in modo Top Retention Drivers
efficace collaboratori e talenti, ma non è tutto. Ciò che motiva e Employer versus employee view
dà soddisfazione nel lavoro è un insieme di fattori, che possono
variare da persona a persona, da una famiglia professionale all’altra, Employer view
Talent Management and Rewards Study
Employer view
Global Workforce Study
dalle diverse fasi della vita e dalla situazione socio-economica del
Paese e dell’interessato. Così, l’atteggiamento più o meno positivo Base pay/salary
Career advancement opportunities
Base pay/salary
Carreer advancement opportunities
e soddisfatto nei confronti dell’attività lavorativa può dipendere Relationship with supervisor/manager
Manage/limit work related stress
Trust/confidence in senior leadership
Job security
per esempio dal clima aziendale, dallo stile di leadership dei capi, Learning and development opportunities
Short term incentives
Length of commute
Relationship with supervisor/manager
dal trattamento economico, dai piani di assistenza integrativi o
dalla flessibilità d’orario. In particolare, la teoria dei fattori duali FONTE: Towers Watson
distingue tra i fattori che producono insoddisfazione (igienici o di
mantenimento) e quelli, invece, che agiscono direttamente sulla
motivazione delle persone (motivanti). È curioso vedere come il
livello di retribuzione abbia una relazione debole con il grado di Relazione tra retribuzione e job satisfacion
soddisfazione delle persone. Soprattutto se il trattamento è già
soddisfacente, l’intervento economico viene sì apprezzato, ma ha
4più una funzione igienica di campanello d’allarme nel caso venga trascurato e crei insoddisfazione, che non quella
diretta di motivare e agire sull’impegno delle persone. Sembra infatti che, soprattutto a certi livelli, un aumento di
stipendio o un bonus si dimentichino in fretta, mentre siano più direttamente motivanti gli avanzamenti di carriera,
il raggiungimento dei risultati, la qualità del lavoro e il livello di responsabilità e di autonomia. Il discorso è diverso
se l’incremento retributivo consente di ottenere un significativo cambiamento nelle condizioni di vita del lavoratore.
Come pure in un periodo di crisi economica, con il potere reale dei salari e degli stipendi in discesa e l’aumento del
costo della vita e della pressione fiscale, un aumento retributivo può avere un impatto maggiore sulla soddisfazione
e sull’impegno dei dipendenti, in special modo quelli meno abbienti.
È dunque molto importante che l’Hr manager non dia mai niente per scontato, perché le persone e le situazioni
cambiano e, con loro, il valore attribuito alle forme di ricompensa. Il management deve sapere se le azioni che
sta mettendo in gioco hanno un effetto di mantenimento o di motivazione sulla forza lavoro. A loro volta i sistemi
informativi di talent management, che combinano fra loro le diverse variabili (obiettivi, performance, aspirazioni
individuali, sistema di compensation, dati di mercato), possono monitorare l’impatto del premio sulla produttività e
fare previsioni caso per caso grazie agli analytics.
1.3 Il ruolo della compensation nella gestione dei talenti
Un sistema premiante di total rewards comprende quindi sia incentivi monetari, con la retribuzione e le sue
componenti, sia incentivi intangibili, come l’ambiente di lavoro, l’apprezzamento dei capi, il processo di feedback
nel performance management, le politiche di formazione, di sviluppo e carriera. Benché la leva economica da sola
possa non bastare per tenere alta la motivazione e la tensione a risultati sempre più sfidanti, è comunque una
condizione necessaria, anche se non sempre sufficiente. Associare quindi il premio in modo chiaro e trasparente a
risultati individuali, aziendali, all’andamento del mercato e al costo della vita consente ai capi di prendere decisioni
più informate e consapevoli su come e dove allocare stipendi, bonus e azioni dell’azienda. L’accountability definisce
5
source: Quebproprio il processo attraverso cui i manager decidono gli interventi retributivi, in coerenza con le strategie aziendali
e i criteri di ricompensa adottati: chi premiare, per che cosa e con che grado di selettività anche in base al budget.
Il premio può essere legato al ruolo (pay for job), alle performance (pay for performance, pay for merit), alle
competenze (pay for competence, skill knowledge) e al contributo (pay for contribution), con finalità diverse di volta
in volta. In questa complessità, quanto più i sistemi informatici saranno integrati, tanto più le correlazioni saranno
precise, eque e trasparenti.
6Capitolo 2 - Il sistema di compensation
Il sistema di retribuzione di un’azienda definisce il livello quantitativo e qualitativo di ricompensa economica che
viene riconosciuta ai dipendenti, in base alla strategia retributiva (principi guida e obiettivi di fondo perseguiti
in un orizzonte di tempo medio-lungo) e secondo la politica retributiva adottata (comportamenti e modalità per
realizzare nel tempo la strategia). In generale il sistema retributivo, che si avvale di un insieme di metodologie,
strumenti, tecniche e tool applicativi a supporto delle decisioni del management, dovrebbe riflettere l’allineamento
del contributo individuale agli obiettivi e alla strategia di business dell’impresa. Sempre più si tende a dar peso alla
retribuzione variabile associata alla valutazione delle performance (performance management), o al raggiungimento
di specifici obiettivi e risultati (management by objectives), misurati a livello individuale, di team o dell’intera
organizzazione in una logica di merito e di responsabilità. Le scelte retributive hanno infatti un forte impatto sui
costi dell’organizzazione e stabilire il giusto mix tra parte fissa e parte variabile è cruciale per il conto economico,
oltre che per la motivazione e l’engagement del personale.
2.1 La retribuzione fissa
La retribuzione fissa comprende le componenti di stipendio continuative e stabili per il lavoratore, in base ai
contratti collettivi di categoria e aziendali e ad accordi individuali. Il livello dello stipendio base impatta sulla
motivazione, sulla capacità di attrazione dell’azienda, sulla capacità di retention, sulla percezione di equità e
coerenza dei sistemi di gestione delle risorse umane, sulla competitività dell’impresa e dei suoi costi. Compensa
il lavoro svolto, ossia compiti e responsabilità previsti dal ruolo ( job pay), la prestazione valutata dai sistemi di
performance management (performance pay) e le competenze richieste (competence pay). La job pay è frutto di
periodiche valutazioni dei sistemi di classificazione e inquadramento da parte delle parti sociali, ma anche della
revisione del peso assegnato ai ruoli manageriali e a quelli a più alto contenuto strategico, che possono variare
7in base a ristrutturazioni aziendali o al cambio del modello di business. La retribuzione per merito, invece, si basa
su valutazioni annuali delle performance individuali e può riguardare un numero più o meno esteso di dipendenti.
L’incremento della retribuzione fissa, in questo caso, viene calcolato in base a due variabili: il valore della
performance annuale del collaboratore in base a un rating e la comparazione con il livello retributivo del medesimo
ruolo sul mercato, desumibile dalle indagini retributive. Lo scopo è quello di collegare lo stipendio ai risultati
ottenuti, incentivando in questo modo l’impegno e la prestazione personale. Per evitare però comportamenti
troppo individualistici, come è accaduto negli ultimi anni pre-crisi, sempre più aziende concedono il premio solo
se le modalità con cui si sono raggiunti i risultati sono in linea con i valori aziendali. Infine, la parte di retribuzione
legata alle competenze, quando c’è, riconosce e premia le figure con il know-how più critico per l’impresa, che
spesso è collegato anche al livello di seniority della persona. In genere, curve di esperienza, livello di competenza
e progressione temporale sono strettamente collegate fra loro e, a volte, a fini di retention in busta paga viene
riconosciuto il possesso di competenze di cui c’è una forte domanda sul mercato.
2.2 La retribuzione variabile
La retribuzione variabile è la parte dello stipendio che l’azienda può gestire in modo più flessibile. Individua la
parte di ricompensa economica che si aggiunge alla quota fissa, quando si realizzano determinate condizioni.
Può essere legata alle performance (quali-quantitative di medio periodo) o al raggiungimento di determinati
obiettivi e risultati di business, sia a livello individuale, sia di gruppo o dell’intera organizzazione. Gli schemi e le
forme possono essere diversi, influenzati dalla cultura d’impresa, dalle strategie e dai sistemi di gestione delle
risorse umane. Anche la terminologia può variare, ma in genere si dividono tra premi di breve periodo gestiti da
strumenti come il management by objective (mbo), il balanced scorecard e il profit e gain-sharing, e premi di medio-
lungo periodo come gli stock option plan, i piani di azionariato e i long term incentive cash. I destinatari possono
essere singoli, team di lavoro e famiglie professionali o tutto il personale. Possono essere frutto di contrattazione
collettiva, come i premi di produttività, o risultato di un’azione manageriale con l’mbo, le stock option e i bonus per
8le performance. Oggi più che mai è strategica la definizione del mix retributivo per gli executive, dopo le distorsioni
e gli eccessi emersi a livello globale all’inizio della crisi del 2008. Tanto da stimolare richiami istituzionali a una
gestione più oculata, equilibrata e sostenibile della retribuzione delle prime linee. I principali suggerimenti sono
stati quelli di collegare gli obiettivi alla creazione di valore per gli azionisti in un orizzonte di medio-lungo termine; di
porre dei tetti massimi alla componente variabile e di differirne nel tempo una porzione.
Strumenti di incentivazione di lungo periodo
Long term incentive (LTI) cash
Piani che prevedono l’assegnazione di un bonus al raggiungimento di obiettivi strategici in un arco di
tempo medio-lungo
Stock option
Piani che assegnano il diritto di acquistare o sottoscrivere azioni, a partire da una data e per un certo
periodo, a un prezzo stabilito
Performance stock option
Piani esercitabili solo al raggiungimento di determinati obiettivi di performance
Performance share
Piani che prevedono l’assegnazione gratuita di azioni al raggiungimento di obiettivi
Restricted share
Piani che prevedono l’assegnazione gratuita di azioni dopo un periodo stabilito.
9Schemi di partecipazione economica e finanziaria 2.3 I benefit
Employment channel Ownership channel
I benefit rappresentano quell’insieme di beni e
servizi che, a fiscalità agevolata, rappresentano
benefici accessori che l’azienda elargisce a tutti
DIMENSION GAIN-SHARING PROFIT-SHARING AZIONARIATO
o a famiglie professionali in modo differenziato.
Tipologia benefico Monetario
(bonus cash) Monetario Monetario (dividendi)
(bonus cash)
Gli obiettivi sono molteplici: migliorare il
Capital gain
Frequenza evetuale
benefico
Annuale Annuale clima aziendale con un maggior benessere
Immediata Immediata Annuale (dividendi)
Fruibilita
Produttivita
Variabile (capital gain)
Differito, nel coso di share-based
profit sharing
organizzativo, rendere più attrattiva l’azienda e
Differita
Indicatori
Gruppo/Impreso Reddittivita
Utili/Valore azioni
motivare al lavoro, favorendo l’engagement dei
Performance Impresa
Destinatari
Broad-based
Broad-based
Gruppo/Impresa dipendenti. La varietà dei benefit consente di
Performance passata
Orientamento
temporale
Performance passata
Broad - based
personalizzare sempre più l’offerta lungo il ciclo
Performance futura
di vita lavorativo, oltre alle preferenze individuali.
Così, le spese di istruzione dei figli saranno
FONTE: Gabrielli G., Organizzazione gestione delle risorse umane (2012)
attrattive per chi ha famiglia, mentre chi è single
Schemi di partecipazione economica e finanziaria sceglierà l’iscrizione in palestra o l’abbonamento
a teatro, a seconda dei gusti. Di fatto, si stanno
diffondendo delle piattaforme che gestiscono
panieri sempre più ricchi di proposte, a ciascuna
delle quali l’azienda attribuisce un valore specifico, che viene scalato dal portafoglio elettronico di ciascun
dipendente, in genere con un tetto massimo di utilizzo, variabile a seconda dell’inquadramento aziendale, ma a
volte anche uguale per tutti. La vera novità sta nella personalizzazione sempre più spinta del bene/servizio offerto
dal welfare aziendale. L’obiettivo è che sia davvero di utilità e gradimento per il dipendente e impatti sul suo livello
di soddisfazione, di motivazione e di impegno in azienda.
10Capitolo 3 Oltre i fogli elettronici. La
tecnologia a supporto del sistema di
compensation
Da anni sono disponibili strumenti di pianificazione delle retribuzioni per i manager di linea, ma solo di recente
si è iniziato a introdurli nelle organizzazioni, soprattutto in quelle medio-grandi e di respiro internazionale. Nel
complesso, però, prevalgono ancora i fogli elettronici (Excell), con una gestione a silos delle diverse dimensioni che
riguardano le risorse umane. È quanto emerge dalle rilevazioni di Gartner, il principale centro studi internazionale
sulla diffusione delle tecnologie nelle imprese. Benché la penetrazione sia ancora bassa, quantomeno chi adotta
strumenti di compensation planning generalmente li integra in un sistema più ampio di talent management. In
questo modo, valutazione delle performance e gestione degli obiettivi dei manager vengono collegati a premi,
ricompense e riconoscimenti, con numerosi vantaggi sia per l’organizzazione, sia per il business.
3.1 Compensation planning tools e sistema di talent management
Più si conoscono le proprie risorse, e più si possono trattare in modo personalizzato i diversi interventi di talent
management, compresi pacchetto retributivo e sistema premiante. Le tecnologie possono offrire un grande
supporto e contribuire a fare la differenza nella gestione e sviluppo delle risorse umane. Come? Per esempio,
ricongiungendo su un unico cruscotto digitale e incrociando fra loro le diverse dimensioni relative al collaboratore:
dati anagrafici, competenze, formazione, aspirazioni personali, obiettivi perseguiti e prefissati e performance
quali-quantitative. A sua volta, più si automatizza la gestione della retribuzione, anche attivando compensation
11planning tool nel sistema di gestione dei talenti, e più si avranno vantaggi per l’organizzazione e per il business.
I sistemi più completi, tra l’altro, comprendono anche le dimensioni dell’andamento di mercato e del costo della
vita da incrociare con le altre variabili. Le ricerche ormai dimostrano che gli approcci retributivi e premianti troppo
generalizzati sono costosi e inefficaci, soprattutto per le organizzazioni globali con differenze di business e di
mercato del lavoro e retributivo paese per paese.
Gli stessi dipendenti chiedono un trattamento
economico differenziato a seconda delle loro Key drivers of manager effectiveness
prestazioni. Dall’ultima ricerca di Towers Watson,
per esempio, emerge che la terza caratteristica
0% 20% 40% 60%
richiesta ai capi perché siano efficaci, apprezzati
e seguiti dai collaboratori è proprio quella di Manager does what he/she says
ricompensare in modo diverso gli high performer
e i low performer. Un trattamento equo non solo
57
Manager helps remove obstacles
limita costi e sprechi, ma impatta anche sulla
motivazione al lavoro e sullo sforzo profuso, con
54
aumenti della produttività aziendale. È un circolo Manager differentiates between high and low performers
virtuoso dove la tecnologia digitale può davvero 54
fare la differenza in termini di trasparenza, Manager treats empoyees with respect
completezza ed equità di trattamento: un sistema 70
dove le strategie aziendali, quelle retributive e Manager clearly communicates goals/assignments
le politiche adottate siano chiare e misurabili 57
attraverso adeguati sistemi informativi. FONTE:3.2 L’impatto sull’organizzazione e sul business
L’automazione dei sistemi di compensation riduce i processi manuali e minimizza gli errori di registrazione. Errori
che, a loro volta, producono un aumento di lavoro per individuarli e rettificarli e ritardi nel comunicare le variazioni
e le relative erogazioni. In definitiva, più si automatizza la gestione delle risorse umane con sistemi evoluti che
tengano insieme le diverse dimensioni, e più si riducono i tempi, gli sforzi, gli errori e, di conseguenza, i costi per
l’organizzazione stessa.
Sul piano della gestione dei collaboratori e degli effetti sul business, poi, con i supporti informatici integrati si
supera la gestione a silos, con programmi separati che non comunicano fra loro. Collegando invece retribuzioni
e premi al performance management, a sua volta integrato con il talent management, diventa più equo e preciso
il sistema retributivo, distribuendo i premi alle persone chiave in modo mirato e trattando in modo diversificato
i collaboratori a seconda dei risultati e dei comportamenti. Inoltre, grazie all’utilizzo degli analytics è possibile
avere la situazione sempre aggiornata e fare simulazioni retributive, con effetti sul business, in base alle previsioni
di mercato e alla risposta individuale a premi e incentivi. Il cloud e il mobile, a loro volta, facilitano i processi
e consentono di avere sempre a portata di mano l’andamento del business e delle prestazioni, favorendo gli
aggiustamenti in tempo reale. Oltre gli ormai superati, ma ancora amati, fogli elettronici. In particolare, alle aziende
internazionali è suggerito di adottare un global talent management efficace, che, partendo da strategie di gruppo
ben definite, stabilisca le risorse e le competenze di cui ha bisogno paese per paese e regione per regione.
Questo approccio business oriented garantisce l’efficacia del talent management stesso, ma per implementarlo
servono a livello locale strumenti, risorse e tempo, in pratica un uso sapiente delle tecnologie più avanzate, ma
anche di una cultura aziendale basata sul merito.
13Per valutare sempre meglio le performance
Il performance management è uno strumento misto, che comprende la valutazione di obiettivi
qualitativi (comportamenti) e di obiettivi quantitativi (risultati per il business). L’obiettivo è quello di
garantire la sostenibilità e ripetitività dei comportamenti in modo da creare valore nel tempo, oltre
ad accrescere la motivazione e l’engagement dei collaboratori. Si monitorano i comportamenti
organizzativi di maggiore frequenza e importanza e, per rendere il modello trasparente, si
definiscono quattro o cinque fattori da misurare attraverso comportamenti osservabili.
La tecnologia abilita la creazione di sistemi a supporto dell’intero processo, dall’assegnazione degli
obiettivi, alla valutazione intermedia, fino a quella finale. In questo modo il dipendente monitora in
tempo reale i propri progressi e può interagire con il proprio responsabile.
A questi sistemi, che consentono di gestire il processo in modo virtuale, si affiancano alcune pratiche
innovative a livello organizzativo.
14Self-evaluation
Il dipendente propone obiettivi e percorso formativo per colmare i gap e sviluppare quelle
conoscenze e capacità dove si sente più carente.
Valutazione a 360° o peer evaluation
Il dipendente viene valutato da colleghi, collaboratori, capi di altre funzioni aziendali, fornitori interni
e clienti interni ed esterni. Tutte le valutazioni giungono al responsabile diretto del dipendente, che
rimane l’owner del processo valutativo. La peer evaluation garantisce una maggiore oggettività e una
elevata trasparenza informativa.
Quality conversation
Dialogo costante e costruttivo tra dipendente e responsabile e non come momento valutativo o di
feedback a una via.
Calibrazione delle valutazioni
Riduce la soggettività del processo valutativo da parte di manager con visioni differenti che tendono
a valutare in modo eccessivamente negativo o positivo i propri dipendenti.
15Conclusioni
Il valore aggiunto fornito dalla tecnologie digitali per collegare e incrociare fra loro le diverse dimensioni di
valutazione delle risorse umane sembra scontato, ma ancora non lo è. Sul piano del sistema retributivo, per
esempio, la diffusione di strumenti di compensation planning tool integrati a una piattaforma di talent management
è ancora molto limitata, perché a monte probabilmente servirebbe una cultura della trasparenza e del merito che
non è ancora così radicata. Benché le pressioni del mercato impongano di ripensare i sistemi di talent management
in termini di supporto al business, solo uno su due tra chi li utilizza lo ha allineato alle strategie aziendali. Quando
comportamenti individuali e di gruppo e vision aziendale sono convergenti, quelle stesse aziende performano
meglio del 18-20% rispetto alla media di mercato, ma in questi casi investono un 10% in più in tecnologia a supporto
delle decisioni e hanno un 40% in più di staff dedicato. In particolare, una gestione chiara ed equa delle risorse e
un sistema premiante che valorizzi chi fa meglio non solo sul breve, ma anche sul medio-lungo periodo e a tutti i
livelli dell’organizzazione (e non solo, come più spesso avviene, solo per gli executive) hanno un forte impatto sulla
produttività individuale, di gruppo e dell’organizzazione. Distende il clima organizzativo, riduce i malumori e orienta
le risorse in modo chiaro e trasparente verso gli obiettivi aziendali.
1617
18
19
Cornerstone OnDemand
Cornerstone onDemand (NASDAQ:CSOD) è un leader nelle applicazioni cloud per la gestione del talento. Le nostre soluzioni aiutano le aziende a formare,
selezionare, gestire e connettere i loro dipendenti, rendere consapevole il personale aziendale e incrementare la produttività della forza lavoro. Nata in
California, il software Cornerstone viene usato da più di 1.700 aziende in tutto il mondo, abbracciando 20,5milioni di utenti in 191 Paesi in 42 lingue. Per ulteriori
informazioni su Cornerstone, visita www.cornerstoneondemand.it
www.csod.it twitter.com/csod_it
info_IT@csod.com linkedin.com/company/cornerstone-ondemand
youtube.com/user/csodsocial facebook.com/csodcommunity
10
© 2015 Cornerstone OnDemand, Inc. Tutti i diritti riservati.Puoi anche leggere
