CHANGE MANAGEMENT - 14 Dicembre 2010 Idalba Loiacono - CUSAS UNIFI
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CHANGE MANAGEMENT
14 Dicembre 2010
Idalba Loiacono – CUSAS UNIFIIl cambiamento: aspetti introduttivi
IL CHANGE
MANAGEMENT
Sistema
di metodi e strumenti
per governare
il cambiamento aziendaleIl modello di analisi
REBORA-MENEGUZZO (R.M)
Le variabili prese in considerazione dal
modello sono:
• Spinte al cambiamento
• Inerzia organizzativa
• Agenti di cambiamento
• Processi di cambiamento
• “Leve” di attivazione dei processi di
cambiamento
• Evoluzione strategico-organizzativaIl modello di analisi
REBORA-MENEGUZZO (R.M)
Modello del processo di cambiamento
Rebora-Meneguzzo
Processi Evoluzione
Spinte di
al strategico
cambiamento operativa
cambiamento
Inerzia
organizzativa
di e
ve” o n
e i
“L tivaz
at
Agenti del
cambiamentoSpinte al cambiamento Possiamo identificare i fattori di ambiente che hanno il ruolo di potenziali alimentatori del processo strategico, riconducendoli ai seguenti 10 elementi: • le tendenze macroambientali • la domanda • la cultura e i valori sociali • i valori professionali • la concorrenza • i limiti e la disponibilità di risorse • le forme di protesta • la tecnologia • le situazioni di emergenza o di crisi acuta • le nuove norme
L’inerzia organizzativa
I due fattori che si traducono in
“inerzia organizzativa” sono :
• fattori comportamentali
• fattori sistemiciL’inerzia organizzativa
inerzia comportamentale
• cognitivo
• organizzativo
• relazionale
• politico
• valorialeL’inerzia organizzativa
inerzia sistemica
• sovraccarico strategico
• effetto di soffocamento della strategia da
parte della routine operativa
• divario tra risorse e capacitàGli agenti di cambiamento
• la leadership di scambio
• la leadership trasformatriceI processi di cambiamento e “leve” di attivazione • processo di apprendimento organizzativo, • processo di sviluppo delle risorse umane, • processo di trasformazione politica, • coordinamento e la gestione dei processi di cambiamento
Le “leve” del processo di
apprendimento organizzativo
• la gestione simbolica,
• la proposta di modelli di ruolo,
• la proiezione esterna dell’immagine aziendale,
• l’utilizzo di test,progetti pilota,esperimenti,
• la “messa in contatto” di modelli cognitivi,
comportamentali, e valoriali differenti,
• la promozione di attenzione verso l’utenza,
• la “messa in atto” di soluzioni organizzative,
• la predisposizione di una memoria
organizzativa,
• la formazione .Il processo di sviluppo delle
risorse umane
• reimpostare i sistemi informativi sullo “stato”
delle risorse
• reimpostare i sistemi di programmazione e
controllo
• riprogettare la struttura organizzativa formale
• ridefinire ed arricchire gli schemi contrattuali
• “rapporto di lavoro atipico”• mettere in atto sistemi di “valutazioni delle prestazioni • mettere in atto sistemi di compenso ed incentivazione delle performances • sperimentare forme di integrazione con l’utente • ridefinire i profili professionali
Il processo di trasformazione
politica
• Riformulare il sistema di alleanze
• Cooptazione
• Legittimazione
• Tattiche politiche
• Redistribuzione dell’autorità formale
• Sostituzione degli attore chiave
• Contrattazione
• Protezione
• Sanzioni per gli erroriIntegrazione Processi di cambiamento
risorse
leaders
apprendimento politica
cambiamentoCapire e gestire la resistenza al cambiamento
Resistenza : azione tendente a impedire l’efficacia di un’azione contraria,
nell’uso comune identificabile nell’opposizione, attiva o passiva, al
realizzarsi di uno scopo.
• Predisposizione individuale nei confronti del cambiamento
• Sorpresa e paura dell’ignoto
• Clima di sfiducia
• Paura del fallimento
• Perdita di status o della sicurezza lavorativa
• Pressioni da parte dei colleghi
• Abbandono di tradizioni culturali o relazioni di gruppo
• Conflitti di personalità
• Mancanza di tatto o tempistica sbagliata
• Sistemi di ricompensa che non motivano efficacemente
16LA RESISTENZA AL CAMBIAMENTO
• Alcuni dei principali spunti/riflessioni:
– Osservazione empirica che la partecipazione attiva e il coinvolgimento fin
dall’inizio del processo di cambiamento riduce la resistenza delle persone;
– Affermarsi della visione multidimensionale del cambiamento: diventa importante
individuare e gestire le forze che possono favorire o inibire il cambiamento;
– Collegamento con il potere e la cultura, che spesso sostengono la situazione
attuale;
– Resistenza al cambiamento come conflitto tra portatori di interessi diversi entro
l’organizzazione
– Emergono anche studi per cui la resistenza è in realtà spiegabile come una
legittima difesa contro strumenti (es. informatici) che standardizzano, che riducono
l’empowerment delle persone e come tale la r. diviene “accettabile” e richiede
ascolto.
17ALCUNE LEVE PER ATTENUARE LA RESISTENZA
• Forte commitment e orientamento del management a tutti i livelli
• Informazione preliminare sugli obiettivi e il percorso previsto
• Formazione e addestramento (specialmente in progetti di
cambiamento informatico)
• Valutazione preliminare di come il cambiamento impatterà sul
potere e introdurre, se necessario, azioni correttive
• Partecipazione attiva e coinvolgimento
• Prestare ascolto ai motivi della resistenza
18L’applicazione del Modello Rebora-Meneguzzo
a un caso reale
•Le Spinte: perché cambiare
•Il Tipo di Organizzazione che effettua il cambiamento
•Le leve
•Gli Attori o Agenti del Cambiamento
•Le Resistenze/ Inerzie
•Le modalità di coinvolgimento/comunicazione
•I risultati raggiunti
•Il rapporto obiettivo/ risultato del cambiamento
•La modalità di comunicazione dei risultati
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