BI & Finance Dept - Business Plan 2018-2024 - Business Plan 2018-2024 -Vshort
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BI & Finance Dept. - Business Plan 2018-2024
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Goal
Stimare la crescita potenziale del business giglio.com e la relativa evoluzione degli indicatori
economici e patrimoniali.
Sommario
1. Il Mercato
2. La Storia di giglio.com
3. La nostra intuizione
4. La crescita dal 2014 al 2017
5. Relazione sulla gestione 2017
6. Risultati 2017
7. BP
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1. Il mercato_1
Secondo un recente studio della società di consulenza Bain & Co, i consumatori benestanti stanno spendendo sempre più
denaro per gli acquisti online: le vendite del luxury su Internet sono salite del 24% rispetto allo scorso anno. Secondo la
ricerca, le vendite online di beni di lusso per uso personale arriveranno a coprire fino al 25% del mercato del luxury entro il
2025: un sostanzioso balzo in avanti rispetto all’attuale 9%. Il momentum lo detta Richemont, gigante del lusso, che accelera
sul digitale e compra YNAP, perché vuole un pezzo di questa crescita.
In questo contesto, il Made in Italy resta la punta del diamante del
Luxury Fashion Industry: nel 2017, tra i top 14 most influential luxury
fashion brands of the world, ben sette sono italiani: Gucci, Prada,
Valentino, Armani, Dolce & Gabbana, Fendi e Versace.
Tutto ciò, naturalmente, ha un riflesso assai considerevole sul web:
secondo un studio di Google, infatti, se “made in Italy” fosse un brand,
sarebbe il terzo marchio più noto al mondo, dietro solo a Coca-Cola e
Visa.
A fronte di questa crescita online, tuttavia il retail fisico arranca.
I forecast internazionali, trasversalmente dagli USA all’Europa, parlano di
tsunami e definiscono questi anni con l’espressione Retail Apocalypse,
che già di per sé è sufficiente a descrivere il panorama del mercato delle
boutique fisiche e delle loro aspettative per il prossimo futuro.
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2. La Storia (i primi anni, la Giglio SpA)
La Giglio S.p.A., che esiste da tre generazioni, conduce oggi a Palermo le boutique
della moda e del lusso più importanti dell’intera regione. Interamente detenuta e
condotta dalla famiglia Giglio, l’azienda è cresciuta notevolmente nel corso degli
ultimi anni, durante i quali nuovi punti vendita sono stati aperti e altri interamente
ristrutturati
La prima bottega (foto a dx) nasce a cavallo tra le due guerre, nel vecchio centro
storico di Palermo. All’epoca, l’abito da uomo veniva realizzato solo dal sarto e le
botteghe rionali come questa erano dedicate alla rivendita di tessuti, foderami e
bottoni.
Nel corso degli anni, con l’arrivo della confezione da uomo - dei L’uomo in Lebole e dei Marzotto - e del pret-a-porter, anche
l’attività si evolve e cambia luogo e passo. La bottega si fa negozio e si sposta nella nuova zona elegante della città che sta
nascendo, affacciandosi alla borghesia siciliana ed esponendo giovani e sconosciuti stilisti emergenti: Gianni Versace, Gianfranco
Ferrè, Giorgio Armani, Cacharel, Kenzo... Negli anni ‘90 l’azienda ha ormai una struttura solida e corposa: sette boutique (“Giglio
Boutique”, foto in basso), 100 vetrine sulla piazza di Palermo, 5000 mq di superficie dedicata alla vendita di abbigliamento
uomo, donna e bambino delle migliori griffes nazionali e internazionali. I Signori Giglio sono perenni ospiti delle maggiori testate
giornalistiche, tessono una fittissima quanto solida rete di rapporti personali con i colleghi più rappresentativi d’Italia e sono
considerati tra i retailer di riferimento da tutti brands più prestigiosi.
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3. La nostra intuizione (piattaforma proprietaria)
I primi anni 2008-2013
Il sito e-commerce, con la odierna struttura societaria, va online ad aprile 2008, e chiude il primo bilancio di esercizio con fatturato di
euro 153.765
Negli anni successivi comincia un consolidamento delle attività su web che porta l’azienda ad un fatturato nel 2012 di euro 1.165.178
L’anno successivo, il 2013, è l’annus horribilis dell’azienda: a causa di una serie di difficoltà tecnologiche dovute alla inadeguatezza della
piattaforma scelta (Magento), l’attività registra una flessione considerevole delle vendite, attestandosi a fine anno con un fatturato pari ad
€ 970.814
Tuttavia, consci della criticità della situazione, già durante il mese di agosto 2013 si opta per una scelta radicale che risulterà
determinante per il futuro: abbandonare la piattaforma Magento - un CMS open source per l'e-commerce altamente diffuso ma
drammaticamente inefficiente e rivelatosi disastroso sotto il profilo della flessibilità e della customizzazione - per costruire ex novo una
piattaforma interamente proprietaria, in tecnologia LAMP (GNU/Linux, Apache, MySQL, PHP)
Questa scelta, ardita al limite da apparire spericolata - perchè costosa e dagli esiti assai incerti sia in termini di tempistica che sotto il
profilo dei risultati - viene eseguita, invece, con straordinaria abilità dalle diverse professionalità dal team interno, che riesce a pubblicare la
nuova piattaforma dopo circa 4 mesi di intenso lavoro, il giorno 8 novembre 2013.
Dal 2014 ad oggi
La nuova piattaforma, insieme alla eccellente professionalità dell’intero
team, risultata la carta vincente che consente all’azienda la straordinaria
progressione degli anni successivi.
E’ una cavalcata senza soluzione di continuità.
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Sommario
1. Il Mercato
2. La Storia di giglio.com
3. La nostra intuizione
4. La crescita dal 2014 al 2017
5. Relazione sulla gestione 2017
6. Risultati 2017
7. Assunzioni e modello di business
8. Il BP 2018-2024
9. Forecasting 2018 (organico)
10. Organigramma funzionale e ruoli chiave
6
4. La crescita dal 2014 al 2017 (i numeri)
Year Turnover (x.1.000) Delta vs PY No. Customers Delta vs PY €/Customers
2014 €1.879 94% 6.248 169% €300,7
2015 €4.404 134% 9.422 51% €467,4
New platform
Market Place
2016 €5.944 35% 13.174 40% €451,2
New Customers
& Loyalty
2017 €9.284 56% 20.477 55% €453,4
La crescita eccezionale dei primi anni, netto resi,
è favorita dalle nuove e innovative tecnologie
della piattaforma proprietaria, una User
Experience (UX) studiata per il tipo di business,
transazioni semplici e SEO on site ai massimi
livelli.
Dal 2015 al 2017 il migliore dei risultati è
sicuramente l’allargamento della customer base.
Il leggero calo dell’ordine medio per Cliente è
principalmente legato alla percentuale di clienti
nuovi sempre più preponderante rispetto alla
base clienti “old” che comunque in valore
assoluto cresce in modo rilevante. Un altro fattore
è l’inserimento in catalogo delle sneakers e
conseguente boom su vendite.
Qui al fianco l’attuale home page.
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Sommario
1. Il Mercato
2. La Storia di giglio.com
3. La nostra intuizione
4. La crescita dal 2014 al 2017
5. Relazione sulla gestione 2017
6. Risultati 2017
7. Assunzioni e modello di business
8. Il BP 2018-2024
9. Forecasting 2018 (organico)
10. Organigramma funzionale e ruoli chiave
85. Relazione Gestione 2017 Il 2017 ha visto la giglio.com chiudere con ricavi di vendita per oltre 9.200 k€ (+ 56% vs 2016) con un costo del venduto di poco più di 80 punti ed un conseguente primo margine di circa 1.800 k€. I numeri sono stati generati da oscillazioni di fatturato importanti (picchi a gennaio, luglio, novembre e dicembre), con circa 36.000 ordini totali ed un valore medio del carrello di circa 260 €. Il risultato positivo è principalmente dovuto all’aumento della customer base (investimenti di Mktg) e all’aumento dell’assortimento (ampiezza e profondità e conseguente - voluta - ascesa del numero di fornitori, al momento 35). Prevediamo di chiudere il 2018 con circa 50 fornitori. Nel corso degli ultimi mesi dell’anno sono stati acquisiti circa 6.000 nuovi clienti con particolare attenzione ai mesi di novembre e dicembre che registrano di norma il 25% circa del risultato totale anno. La piattaforma giglio.com ha iniziato nel corso del 2017 un importante restyling in termini di UX, gestione del back end e sistemi, sicurezza host e transazioni. Questi lavori sono ad oggi tra le priorità della gestione 2018. La squadra di lavoro si è ampliata e migliorata grazie all’inserimento di nuove figure professionali: sono stati adeguati alcuni contratti e trattenuti i migliori ingegneri e sviluppatori, in area produzione e shooting è stata potenziata la squadra ed è entrato un nuovo manager in area Finance e Business Intelligence. Le priorità definite nel corso dell’anno appena trascorso e, quindi, i principali pillar per il 2018 sono: - Ricerca e Sviluppo - Supply Chain e automazioni - Piattaforma e nuovi tools (wishlist) - Boost Marketing ADV (push e pull) - Organizzazione aziendale 9
6. Risultati 2017_CE
Presentiamo i risultati consuntivi del 2017 e
introduciamo la logica di riclassificazione dei conti
per una più adeguata gestione del business con
particolare riferimento alle
variabili tipiche del commercio digitale:
Costi diretti - proporzionale al turnover
Costi indiretti - non necessariamente proporzionali
al turnover.
Spese di marketing divise per effetto:
- Aumento customer base (push)
- Customer Retention e Loyalty (pull)
106b. Risultati 2017_SP
La situazione patrimoniale mette in
evidenza in particolare due aspetti:
- la totale assenza di rischi di magazzino
- nessun debito di natura finanziaria
Nb - per il dettaglio dei crediti, non legati a vendite con
pagamento differito, si rimanda al fascicolo di bilancio.
11Il BP 2018-2024 - Prime evidenze
Evoluzione Vendite (x.000)
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ricavi 15.029 26.485 40.679 52.282 62.193 68.814 76.524
Costo del Venduto 11.873 20.790 31.730 40.519 47.889 52.643 58.159
L’evoluzione prevista dei ricavi è quasi integralmente da attribuire agli investimenti
Mktg e all’aggiornamento della piattaforma.
La crescita è graduale e sempre meno spinta con un aumento del costo del venduto
migliorativo per il primo margine.
12Il BP 2018-2024 - Prime evidenze
Evoluzione Vendite (x.000)
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
Il confronto con l’evoluzione del numero di 40.000
30.000
clienti new, che nel 2019 ha un aumento
20.000
rilevante, registra di contro una evoluzione 10.000
graduale del fatturato in considerazione del 0
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
numero di ordini annuo (1,3 contro 2,6 degli Ricavi 15.029 26.485 40.679 52.282 62.193 68.814 76.524
Costo del Venduto 11.873 20.790 31.730 40.519 47.889 52.643 58.159
old) e del prezzo medio più basso (220 €
circa contro i 360 € circa degli old). Clienti New e Old
Al 30/04 siamo a 7.918 clienti nuovi, vedi 90.000
slide 23, il che vuol dire che crescendo 80.000
organicamente abbiamo forza per arrivare a 70.000
circa 24k clienti new con circa 450keuro 60.000
investimenti anno 2018 in Mktg ad push/pull. 50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Clienti New 10.671 16.428 30.469 53.628 71.301 78.431 82.104 80.252 84.298
Clienti Old 2.503 4.049 6.536 11.539 20.330 30.023 37.622 43.099 45.922
13Il BP 2018-2024 - Prime evidenze
GM%
24,5%
24,0%
23,5%
23,0%
22,5%
22,0%
21,5%
21,0%
20,5%
20,0%
19,5%
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
GM% 21,0% 21,5% 22,0% 22,5% 23,0% 23,5% 24,0%
La modifica dei punti del margine è guidata verso l’alto da un miglior mix sugli acquisti a
favore dei suppliers, dalle migliori condizioni di vendita negoziate anche in periodo di
saldo e grazie ad una marginalità migliore dovuta ad una sempre maggiore
internazionalizzazione.
14Il BP 2018-2024 - Prime evidenze
Evoluzione Ebitda (x.000)
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
% 0,8% 4,2% 4,9% 5,1% 5,7% 6,1% 6,9%
Ebitda 117 1.123 2.003 2.663 3.555 4.225 5.250
La crescita del margine operativo lordo risente nel 2018 dell’investimento nella nuova
sede societaria e logistica, mentre nei successivi cresce gradualmente soprattutto grazie
all’efficienza dei processi organizzativi, ad una migliore ed efficace politica di spedizioni,
ad una sana politica di assunzioni.
158. Il BP 2018-2024
In ragione della strutturazione
dell’operazione presentiamo il BP
in due step.
Primo Step, con particolare
riferimento ai primi due anni di
gestione (2018-2019) e risultato
Ebitda di circa 1,1 ml€ al
31/12/2019.
Su alcuni dei costi principali che
incidono sul risultato operativo
prevediamo un progressivo
risparmio in funzione delle
negoziazioni già in essere con i
nostri principali fornitori.
Note per la lettura
Delta Coefficienti - Rappresentano le economie di scala fino ad una incidenza stabilita (vedi evidenziazione in blu)
Host e Platform - I primi sono relativi alla gestione del traffico e dei server i secondi al miglioramento della piattaforma in termini di prestazioni
Services SNC - comprende le voci di fitti e pulizie relativamente alla nuova sede
G&A Others - Sono spese per il CDA, per le revisioni di bilancio e varie certificazioni richieste o future
168b. Il BP 2020-2024
Secondo step con rampa risultati fino al 2024
178. Il BP 2018-2024 - Situazione Patrimoniale prospettica
18Fine. 19
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