2018 "BREAKING THE GLASS CEILING FOR WOMEN ADMINISTRATORS" (2017-1-TR01-KA204-045966)
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2018
“BREAKING THE GLASS CEILING
FOR WOMEN ADMINISTRATORS”
(2017-1-TR01-KA204-045966)
ERASMUS+ Adult Education Strategic
Partnership Project
Programma Di Formazione Per Amministratori
Femminili
INDICE
MODULO 1 .................................................................................................................................... 2
FORMAZIONE AMMINISTRATIVA ........................................................................................ 2
I. PARTE: INFORMAZIONI GENERALI SUL MODULO ................................................. 2
II. PARTE: PROGRAMMA ....................................................................................................... 2
III. PARTE: ANALISI DEI BISOGNI .................................................................................... 2
IV. PARTE: CONTENUTI DEL PROGRAMMA ................................................................. 3
1. OBIETTIVI ............................................................................................................................. 3
2. CONTENUTI DEL MODULO ............................................................................................. 4
3. PARTE FORMATIVA ..................................................................................................... 30
4. VALUTAZIONE ............................................................................................................... 30
MODULE 2 ................................................................................................................................... 33
TRAINING SUL COPING .......................................................................................................... 33
I. PARTE: INFORMAZIONI GENERALI SUL MODULO................................................... 33
II. PARTE: PROGRAMMA ....................................................................................................... 33
III. PARTE: ANALISI DEI BISOGNI ...................................................................................... 33
IV. PARTE: CONTENUTI DEL PROGRAMMA ................................................................... 34
1. OBIETTIVI ........................................................................................................................... 34
2. CONTENUTI DEL MODULO ........................................................................................ 35
3. PARTE FORMATIVA ..................................................................................................... 49
4. VALUTAZIONE .................................................................................................................. 49
MODULO 3 .................................................................................................................................. 53
SINDROME DEL SOFFITTO DI CRISTALLO ..................................................................... 53
I. PARTE: INFORMAZIONI GENERALI SUL MODULO ............................................... 53
II. PARTE: PROGRAMMA ..................................................................................................... 53
III. PARTE: ANALISI DEI BISOGNI .................................................................................. 53
IV. PARTE: CONTENUTI DEL PROGRAMMA ............................................................... 54
1. OBIETTIVI........................................................................................................................ 54
2. CONTENUTI DEL MODULO ........................................................................................ 55
3. PARTE FORMATIVA......................................................................................................... 87
4. VALUTAZIONE .................................................................................................................. 88MODULO 1
FORMAZIONE AMMINISTRATIVA
I. PARTE: INFORMAZIONI GENERALI SUL MODULO
Nome dello studio: Modulo sulla “formazione amministrativa” del progetto “Breaking the glass
ceiling for women administrators”
Luogo dello studio:
Data dello studio:
Partecipanti allo studio:
II. PARTE: PROGRAMMA
Mesi Dicembre
Settimane 1 2 3 4
2 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Giorno 9 0
Pianificazio
ne
Analisi dei
bisogni
Preparazion
C e del
o programma
m
p Training
i
t
i Valutazione
Reporting
III. PARTE: ANALISI DEI BISOGNI
Nell’ambito del progetto“Breaking the Glass Ceiling for Women Administrators”, i dati
per l'analisi dei bisogni, che saranno utilizzati al fine di sviluppare la "Formazione di gestione del
tempo" per superare le barriere del soffitto di cristallo che devono affrontare le donne manager,
sono stati raccolti dalla “Glass Ceiling Syndrome Scale” in termini quantitativi e in base al
"Modulo di analisi delle esigenze semistrutturate" in termini qualitativi
2Nel processo di raccolta dei dati, come primo passo, si è scelto un pool di articoli Che è
stato inviato a 11 esperti per l’analisi. Secondo i loro feedback, è stato preparato come un modulo
di 58 articoli per la pre-domanda. Dopo la pre-applicazione, il team del progetto ha effettuato le
analisi e infine ha sviluppato la forma finale di "Glass Ceiling Scale" con 30 articoli. Su questa
scala, sono state rivelate le barriere del soffitto di cristallo in quattro paesi partner (Turchia,
Germania, Spagna, Portogallo e Italia). Questi risultati sono stati utilizzati come analisi delle
esigenze per questo programma di formazione.
Dopo questo passaggio, il team del progetto ha sviluppato un modulo di intervista semi-
strutturato e sono state condotte interviste faccia a faccia con 5 donne manager. I risultati delle
interviste sono stati utilizzati anche come analisi delle esigenze per questo programma.
Con tutti questi dati e risultati dell'analisi, si decide che il quadro del programma di
formazione è stato deciso come "Stereotipi sociali, ruoli multipli, impostazione del lavoro e
politiche organizzative" e che il programma di formazione è stato modulare.
IV. PARTE: CONTENUTI DEL PROGRAMMA
1. OBIETTIVI
Obiettivo 1: Conoscenza dei concetti di base nell’amministrazione e leadership
Risultati:
1. Definire i concetti di amministrazione, amministrazione dell'istruzione, manager, capo,
missione, autorità, responsabilità, gerarchia, catena di comando, relazione teoria-pratica
2. Comprendere i concetti di amministrazione, amministrazione dell'istruzione, manager,
capo, missione, autorità, responsabilità, gerarchia, catena di comando, relazione teoria-
pratica
Obiettivo 2: Conoscenza delle caratteristiche e dei principi di base dell'amministrazione e della
leadership
Risultati:
1. Indicare le caratteristiche dell'amministrazione scolastica
2. Analizzare le caratteristiche comuni dei leader
3. Conosce i principi di amministrazione
Obiettivo 3: Comprende le teorie amministrative e le loro caratteristiche di base
Risultati:
1. Discutere approcci e teorie sull'amministrazione dell'istruzione
2. Comprende le caratteristiche di base delle teorie moderne
Obiettivo 4: Processi amministrativi pratici
Risultati:
1. Ordina i processi amministrativi in modo sistematico
2. Processi amministrativi pratici nella propria organizzazione
3Obiettivo 5: Distinguere le differenze tra le teorie della leadership
Risultati:
1. Comprende il quadro teorico delle teorie della leadership
2. Comprende le caratteristiche di base delle teorie della leadership
Obiettivo 6: Interpretazione di concetti, principi e teorie dell'amministrazione e della leadership
in relazione alle pratiche sul campo
Risultati:
1. Rendersi conto della necessità di una formazione in ambito amministrativo
2. Formulare idee su come eliminare il divario tra teoria e pratica
Obiettivo 7: Sviluppo delle capacità amministrative per superare le barriere del soffitto di
cristallo
Risultati:
1. Comprende l'importanza delle capacità amministrative e di leadership nel processo di
superamento delle barriere del soffitto di cristallo
2. Utilizzare teorie amministrative e di leadership per superare le barriere del soffitto di
cristallo
2. CONTENUTI DEL MODULO
1. CONCETTI DI BASE DI AMMINISTRAZIONE E DI LEADERSHIP
In questa sezione verranno analizzati i concetti di base nelle attività di amministrazione
nell'istruzione. Inoltre, verrà fornita una panoramica sui problemi incontrati durante il processo di
amministrazione nelle scuole.
1.1. Organizzazione
L'organizzazione è una struttura che nasce dalla combinazione del potere e delle azioni di
più di un individuo al fine di raggiungere un obiettivo che richiede uno sforzo comune (Demirtaş
& Güneş, 2006). Le dimensioni di base dell'organizzazione sono formalità, centralizzazione e
complessità. La formalità è l'aspettativa specifica, scritta e convincente per quanto riguarda gli
strumenti e i risultati dei lavori all'interno dell'organizzazione. La centralizzazione mostra la
posizione del processo decisionale e dell'autorità nella gerarchia organizzativa. La complessità è
la differenziazione orizzontale (diversi lavori, titoli e gruppi di lavoro allo stesso livello) e
verticale (il numero di livelli nell'organizzazione) nell'organizzazione (Tuncer, Ayhan e Varoğlu,
2014).
Le organizzazioni possono sopravvivere finché possono raggiungere i propri obiettivi. Le
organizzazioni che raggiungono parzialmente i loro obiettivi diventano inefficienti e non possono
funzionare in modo efficace. Per questo motivo, sono necessarie attività manageriali poiché
l'organizzazione non può raggiungere i suoi obiettivi che sono le ragioni della sua esistenza
contemporaneamente. Queste attività manageriali richiedono il fenomeno del management e le
attività manageriali sono svolte dai manager.
41.2. La scuola come organizzazione
Le scuole sono anche organizzazioni. Hanno obiettivi da raggiungere. Utilizzano risorse
materiali e umane e processi di gestione per raggiungerli. Secondo Demirtaş e Güneş (2006), la
scuola, in questo senso, è l'organizzazione educativa in cui allo studente vengono fornite le
conoscenze, le abilità e i comportamenti desiderati attraverso metodi scientifici in linea con gli
obiettivi generali e specifici e i principi di base dell'educazione.
Tuttavia, ci sono caratteristiche di base che distinguono le scuole da altre organizzazioni
(Bursalıoğlu, 2002):
● La caratteristica più importante dell'organizzazione scolastica è che il suo target è la
società. L'essere umano non è un'entità stabile ma un essere multidimensionale e
mutevole. Pertanto, le decisioni prese nelle scuole non sono sempre decisioni
indispensabili. Devono essere costantemente riviste in base alle circostanze.
● A scuola, ci sono vari valori in conflitto. Il compito principale della scuola è riconciliare
ed equilibrare i valori sociali, politici ed economici contrastanti. Poiché la scuola è
un'organizzazione istituita per consentire all'individuo di adattarsi alla società, in altre
parole, per socializzare, deve spiegare le circostanze della società all'individuo. il manager
della scuola deve aderire al concetto di interesse pubblico e difenderlo mentre cerca di
conciliare questi valori contrastanti. La scuola, deve trasformare le tradizioni in base alle
circostanze. Le scuole non sono sempre luoghi in cui le tradizioni e le usanze vengono
insegnate senza essere messe in discussione.
● La scuola è un'organizzazione il cui prodotto è difficile da valutare. Poiché gli
obiettivi della scuola sono più complessi, astratti e contrastanti rispetto ad altre
organizzazioni, di solito è difficile da valutare. Bisognerebbe specificare quali sono i
comportamenti desiderati nell'istruzione e come possono essere misurati.
● La scuola ha un ambiente speciale. Poiché l'istruzione è un fattore indiretto, è stato
istituito un ambiente speciale denominato scuola. La scuola interagisce con l'ambiente in
cui si trova ma presta attenzione a non includere comportamenti, concetti e processi
indesiderati all'interno del suo ambiente. Ciò che ci si aspetta dalil manager della scuola è
proteggere e sviluppare questo ambiente.
● La scuola è un'organizzazione in cui tutte le organizzazioni formali e naturali
nell'ambiente sono dirette o influenzate. L'istruzione è un'iniziativa politica e
ideologica. Il fatto che la società del futuro sia formata dall'educazione è un punto di
interesse per tutti i gruppi all'interno della società. È normale che tutti coloro che
desiderano guidare il futuro della società siano interessati all'istruzione e alla scuola.
D'altra parte, mentre la scuola è influenzata dall'ambiente, influisce anche sull'ambiente
stesso come le istituzioni ufficiali e i gruppi di pressione (associazioni, fondazioni,
comunità, sette, ecc.) Il sistema scolastico si basa prevalentemente sulle qualifiche della
5costituzione dello stato (titoli di stato democratici, secolari, sociali, costituzionali) e gli
obiettivi della scuola e informano i genitori sulle questioni e operano un processo legale.
● I gruppi organizzati cercano di limitare l'indipendenza del pensiero della scuola al
fine di proteggere i propri interessi. Questi gruppi cercano di rendere gli obiettivi e i
compiti della scuola uno strumento per i propri benefici. il manager della scuola dovrebbe
tenere gli occhi aperti sotto questo aspetto. Se il manager della scuola non dispone di
conoscenze e competenze gestionali sufficienti, diventerà uno strumento. Pertanto, la
scuola si allontanerà dai propri obiettivi lasciandosi influenzare.
● La scuola è una delle principali istituzioni per i mutamenti culturali. La scuola non è
solo un'organizzazione che trasferisce il patrimonio sociale alle nuove generazioni.
Mentre, da un lato, trasferisce la cultura della società alle nuove generazioni, dall'altro,
consente il cambiamento creando nuovi elementi culturali. il manager della scuola
dovrebbe essere consapevole di questo ed essere in grado di elevare la propria scuola a
un'organizzazione che migliora e cambia la struttura culturale sociale. A tale scopo, i
manager possono coinvolgere la società nelle cerimonie ufficiali, organizzare conferenze,
seminari, panel, spettacoli teatrali ed eventi culturali.
● La scuola è un'organizzazione burocratica. Questo garantisce sicurezza alla scuola
contro i gruppi di pressione, può però portare a decifit burocratici come la
routinizzazione, il disagio e la disfunzionalità.
● Come ogni altra organizzazione, la scuola ha la sua personalità. Questa personalità si
manifesta nel clima della scuola. La personalità degli individui, ogni organizzazione ha un
proprio umore o clima.
● Le scuole a tutti i livelli hanno obiettivi speciali e generali. i manager e i presidi
dovrebbero essere consapevoli di quali sono questi obiettivi perché sono i riferimenti
fondamentali per la gestione delle scuole.
o Per favore, leggi gli articoli della costituzione sull'educazione.
o Si prega di leggere gli obiettivi e i principi di base nella Legge fondamentale
dell'educazione nazionale del 1739.
1.3.Management
Gli elementi comuni di quasi cinquanta definizioni di gestione sono (Başaran, 1989):
● Un obiettivo o più obiettivi da raggiungere
● Gestire le persone per raggiungere questo obiettivo
● Organizzazione della forza lavoro tramite la divisione di compiti
6Sulla base degli elementi comuni sopra menzionati, la gestione può essere definita come il
processo di organizzazione, coordinamento e sollecitazione delle persone al fine di svolgere i
compiti che consentiranno all'organizzazione di raggiungere i propri obiettivi.
In un'altra definizione di gestione è il processo di pianificazione, organizzazione,
direzione e supervisione delle attività delle risorse umane in modo che l'organizzazione possa
raggiungere i propri obiettivi. Le caratteristiche principali della gestione sono le seguenti (Can,
Tuncer & Ayhan, 2005):
● La gestione si basa sulle relazioni umane.
● La gestione possiede le caratteristiche del gruppo.
● La gestione è un sistema basato su obiettivi.
● La gestione richiede la cooperazione tra persone al fine di raggiungere gli obiettivi.
1.4.Amministrazione scolastica
L'amministrazione scolastica è un campo specifico della pubblica amministrazione.
L'amministrazione scolastica è l'applicazione di specifici principi di gestione del sistema
educativo nel campo dell'educazione. A questo proposito, l'amministrazione scolastica deve
mantenersi conforme con le politiche educative e gli obiettivi organizzativi e funzionare
efficacemente (Kaya, 1993). Comprende le attività relative al sistema educativo svolte al fine di
raggiungere gli obiettivi di base predeterminati utilizzando le risorse disponibili nel modo più
efficace (Demirtaş & Güneş, 2006). Il campo principale che l'amministrazione scolastica deve
affrontare sono gli obiettivi generali e specifici del sistema educativo. In questo quadro, Bush
(2018) ha sostenuto che, in sostanza, l'amministrazione dell'istruzione dovrebbe occuparsi degli
scopi o degli obiettivi dell'educazione.
L’amministrazione scolastica è il processo di applicazione dell'amministrazione a scuola. In
altre parole, è l'applicazione dell'amministrazione educativa in un'area più limitata.
1.5.Amministratore scolastico
il manager scolastico è il dipendente che lavora a diversi livelli di istruzione per
raggiungere gli obiettivi del sistema educativo nei livelli in cui lavora (Demirtaş & Güneş, 2006).
Ad esempio, il direttore delle risorse umane, il direttore provinciale dell'educazione nazionale, il
preside della scuola, i vice presidi della scuola, ecc.
1.6. Compiti
I compiti sono le azioni e le attività che un dipendente svolgerà nell'ambito del carico di
lavoro al fine di raggiungere gli obiettivi organizzativi (Demirtaş & Güneş, 2006).
71.7. Autorità e responsabilità
L’autorità è il potere dell'individuo o della società sugli altri. È il potere di controllare, dare
ordini e far obbedire gli altri. È la possibilità di dettare ordini su un determinato gruppo
di persone (Seyyar & Öz, 2007).
Delegazione di autorità: La delega di autorità è il fatto che i manager del livello superiore
della gerarchia nel sistema educativo conferiscono alcuni dei loro poteri ai propri
subordinati in sostituzione di loro stessi. La delega di autorità ha lo stesso significato di
trasferimento di autorità.
Eccesso di autorità: L'eccesso di autorità è il fatto che i manager utilizzano l'autorità con
decisioni personali quando non sono legalmente autorizzati.
Sovrapposizione di autorità: La sovrapposizione di autorità è il fatto che l'autorità
assegnata a più di una posizione non è ben divisa l'una dall'altra e che hanno parti
sovrapposte.
Conflitto di autorità: Il conflitto di autorità avviene quando il diritto di gestire
un'organizzazione o eseguire un dovere è dato a più di un'autorità (Demirtaş & Güneş,
2006).
La Responsabilità è lo stato di colpevolezza nel caso in cui un giudizio, una regola o un ordine
dato dal superiore non venga rispettato (Demirtaş & Güneş, 2006). La responsabilità è l'obbligo
per i dipendenti di svolgere le proprie funzioni. i manager non devono dimenticare che i loro
subordinati o altre parti interessate saranno influenzati positivamente o negativamente
nell’utilizzo dell’autorità. L'equilibrio tra autorità e responsabilità dovrebbe essere preso in
considerazione. i manager non dovrebbero avere la responsabilità più dell'autorità e l'autorità più
della responsabilità.
● Se un manager delega la propria autorità, non può delegare le proprie responsabilità. Se i
manager non obbediscono a questa regola per fuggire dai propri compiti e responsabilità.
In questo caso, si verifica una disfunzione gestionale.
1.8. Gerarchia
La gerarchia è la situazione che emerge con le fasi amministrative stabilite all'interno
dell'organizzazione al fine di raggiungere gli obiettivi amministrativi. La gerarchia è la
derivazione di compiti in verticale con una relazione subordinata (Başaran, 1989). Secondo
un'altra definizione, la gerarchia è l'organizzazione sociale in cui l'autorità è distribuita
rigorosamente e chiaramente tra i diversi livelli di importanza (Demirtaş & Güneş, 2006).
81.9.Associazione Ordine-Comando
Associazione Ordine-Comando significa che ogni subordinato prende ordini solo dal
proprio superiore ed è responsabile solo per quel superiore. È molto importante che i manager
prestino attenzione a questo principio. (Ağlargöz, 2012).
1.10. La relazione tra teoria e pratica1
Nel campo dell'amministrazione scolastica, spesso si presentano lamentele sul fatto che
studi scientifici, regole e teorie siano lontane dai problemi e dalle realtà dei professionisti. Queste
lamentele spesso rappresentano il caso contrario. Vengono mosse critiche sul fatto che le pratiche
non si basano su teorie o che i professionisti non beneficiano queste. A questo punto, prima di
tutto, è necessario esaminare quale sia questa teoria.
La teoria è il tentativo di modellare le realtà che emergono con gli esperimenti. La teoria
si basa sui fatti e i fatti rappresentano il fenomeno dal quale si può verificare una teoria. Ciò
significa che è impossibile pensare alla scienza senza pensare alla teoria. Balcı (2008) afferma
che la pratica può essere utile solo se si basa sulla teoria, che la pratica lontana dalla teoria, che si
basa solo sull'esperienza, non è né economica né trasferibile ad altre situazioni, e che il successo
della pratica è ampiamente basato sulla teoria.
La teoria è un insieme di concetti, definizioni e proposizioni tra cui esistono relazioni e
che presentano sistematicamente il fenomeno definendo le relazioni tra variabili al fine di
spiegare e prevedere il fenomeno. Le teorie offrono nuovi modi di percepire eventi e situazioni
per un'attuazione efficace. Possono sviluppare una nuova comprensione attirando l'attenzione
sulle relazioni perse dai praticanti. Inoltre, le teorie possono essere testate e spiegate dalla ricerca.
Considerando tutto ciò, la necessità di usare teorie per pratiche efficaci o l'applicazione di teorie
non è controversa.
Se i professionisti evitano la teoria, l'unica cosa che avranno come guida per le loro azioni
saranno le proprie esperienze. Quando l'insegnante o il manager è lontano dalla teoria, la sua
decisione rifletterà in una certa misura la propria visione personale dell'organizzazione mentre
prende una decisione. Tali opinioni e pregiudizi deriveranno da esperienze o atteggiamenti
personali. L'esperienza di un individuo è limitata e potrebbe non essere in grado di aiutare in
circostanze diverse e mutevoli.
La relazione tra teoria e pratica o teoria e professionista può essere spiegata così (Hoy &
Miskel, 1996):
Anche se il professionista pone un problema attraverso strutture concettuali (ad esempio,
quando definisce un problema come conflitto di ruolo, cambio di obiettivi), sarà più facile
sviluppare una soluzione ragionevole quando il problema è organizzato, sebbene il problema non
sia risolto.
Un approccio scientifico offre un modo di pensare agli eventi sia per il teorico che per il
professionista. Questo può essere considerato come i passaggi della risoluzione dei problemi.
1
The content under this heading is summarized by getting permission from the author of the reference: Yengin Sarpkaya, P.
(2016). Eğitim yönetimi kuramları. In R. Sarpkaya (Ed.), Türk eğitim sistemi ve okul yönetimi. Ankara: Anı Yayıncılık.
9Esistono anche differenze tra teorico e professionista nell'uso e nell'applicazione
dell'approccio scientifico. I teorici si applicano a un livello di isolamento più elevato verificano le
ipotesi. Gli altri hanno un livello di isolamento inferiore poiché sono principalmente interessati a
determinati problemi ed eventi all'interno della propria organizzazione.
I teorici presentano le ipotesi usando l'espressione "tutte le altre variabili sono uguali".
Tuttavia, i praticanti si trovano in un mondo in cui le altre cose non sono uguali e le variabili non
possono essere controllate.
Forse un preside è meno interessato ai problemi di altre scuole. Lui o lei è più flessibile
nell'applicare l'approccio scientifico. Tuttavia, entrambi sono sostanzialmente gli stessi in termini
di individui sistematici.
Oltre ad essere una scienza per applicare la conoscenza ai problemi gestionali e
organizzativi, la gestione può essere definita come un’arte. L'aspetto artistico della gestione è il
suo aspetto delle pratiche dei professionisti, ma è ancora impossibile pensarlo a parte dalla teoria.
Dopotutto, si può facilmente dire che il manager che vuole avere successo nella pratica
dovrebbe beneficiare della teoria. Molti manager, consciamente o inconsciamente, si comportano
secondo la teoria o formano teorie specifiche. Tuttavia, hanno difficoltà a generalizzarle e
sistematizzarle. È possibile per il manager superare questa difficoltà ottenendo informazioni e
valori affidabili alle proprie teorie.
1.11. La differenza tra Leader e Manager
È difficile trovare una definizione specifica di leadership. Tuttavia, esistono due diversi
definizioni di leadership in letteratura. La prima definizione è in termini di processo; leader è la
persona che dirige e organizza le attività dei membri dell'organizzazione in conformità con gli
obiettivi dell'organizzazione. La seconda definizione è in termini di un tratti della personalità; un
leader possiede delle caratteristiche che possono influenzare con successo i membri del proprio
gruppo (Özkalp & Kırel, 2016). Il leader sarà più efficace se utilizza un potere carismatico basato
sull'accettazione dei seguaci piuttosto che sul potere di influenzare con forza. A questo proposito,
esistono importanti differenze tra un leader efficace e un manager. Se i manager vengono a
conoscenza di queste differenze, possono svolgere una leadership più efficace.
Le principali differenze tra manager e leader possono essere (Bennis 1994, as cited in
Şişman, 2014):
● Il manager gestisce, il leader crea innovazione.
● Il Manager copia, il leader è innova.
● Il manager gestisce, il leader si sviluppa.
● Il manager si concentra su sistemi e strutture, il leader si concentra sulle persone.
● Il manager controlla, il leader dà fiducia.
● Il manager è un pensatore a breve termine, il leader è un pensatore a lungo termine.
10● Il manager chiede "Come?" E "Quando?", Il leader chiede "Cosa?" e perché?".
● Il manager pensa nel contesto della perdita di profitto, l'occhio del leader è sempre
all'orizzonte.
● Il manager imita, il leader è la fonte dell'attività.
● Il manager accetta lo status quo, il leader lo sfida.
● Il manager è un buon soldato, il leader è indipendente.
● Il manager fa le cose bene, il leader fa le cose giuste.
2. LO SVILUPPO DELL'AMMINISTRAZIONE SCOLASTICA COME SCIENZA
Il termine amministrazione inteso come principio scolastico fu usato per la prima volta
dagli antichi romani. Tuttavia, lo sviluppo del campo dell'amministrazione dell'istruzione in base
ai principi della gestione sistematica e scientifica è avvenuto a metà del XX secolo. La gestione
dell'istruzione è stata influenzata dagli sviluppi della gestione aziendale e della pubblica
amministrazione tra la fine del XIX e l'inizio del XX secolo. Come si può vedere,
l'amministrazione educativa è un campo scientifico abbastanza moderno.
Gli sviluppi nell'amministrazione dell'istruzione come scienza nel mondo sono stati i
seguenti (Kaya, 1993; Balcı, 2008):
● La necessità di una prospettiva teorica per l'amministrazione dell'istruzione fu suggerita
da P. R. Mort nel 1916. Poiché non esisteva una teoria esauriente nel campo
dell'amministrazione scolastica, nonostante tutti gli sforzi in quel periodo, la prospettiva
teorica era insufficiente. Gli studi scientifici erano composti da una semplice
sperimentazione o fenomenologia. Storie di successo personali e principi non testati
hanno costituito la base della conoscenza per l'amministrazione scolastica.
● La Conferenza nazionale dei professori dell'amministrazione scolastica si è riunita di
volta in volta e ha iniziato a discutere i problemi relativi all'amministrazione
dell'istruzione. Il comitato, che si riunì nel 1948 e nel 1953, discusse in dettaglio le aree
tematiche dell'amministrazione scolastica come scienza. Gli studi degli anni '40 e '50
hanno principalmente messo in luce lo sforzo di identificare una teoria.
● L'apertura degli Istituti di pubblica amministrazione con il sostegno dell'Organizzazione
delle Nazioni Unite negli anni '50 ha accelerato l'importanza della specializzazione nel
campo scolastico, della professionalizzazione e lo sviluppo dell'amministrazione
scolastica. In questo periodo, un libro intitolato "Teoria amministrativa dell'educazione"
pubblicato da Andrew Halpin sostiene la necessità di una teoria più sistematica per
l'amministrazione scolastica.
● L'amministrazione scolastica si è sviluppata ulteriormente dopo il 1960 con il lavoro del
Consiglio universitario, che era formato da oltre cinquanta università.
11● Gli sviluppi sopra menzionati avvennero principalmente negli Stati Uniti. In Europa, le
università di Lipsia (1906), Berlino (1907), Monaco (1910), Tubinga (1911) e Amburgo
(1912) occupavano un posto significativo nel campo delle scienze dell'educazione. In
Svezia, il campo delle scienze dell'educazione, che ha coinvolto anche l'amministrazione
scolastica, ha acquisito maggiore importanza a partire dagli anni '70.
3. LE CARATTERISTICHE DELL'AMMINISTRAZIONE SCOLASTICA
Poiché l'input, e l'output del sistema educativo sono prodotti umani, l'amministrazione
educativa presenta differenze sostanziali rispetto ad altri campi della gestione. Gli aspetti
specifici dell'amministrazione educativa sono (Campbell, as cited in Kaya, 1993):
● L'istruzione è un servizio direttamente o indirettamente correlato alle persone. A causa di
questa qualità dell'istruzione, le organizzazioni scolastiche non possono essere
competitive come le aziende. L'organizzazione educativa è per le persone; cambia i loro
comportamenti o ne fa acquisire di nuov.
● Lo sviluppo di un atteggiamento critico è spesso l'obiettivo principale dell'educazione.
Tuttavia, lo sviluppo del pensiero critico da parte della scuola disturba i conservatori della
società. Di tanto in tanto sorgono dibattiti e conflitti tra scuole e conservatori. i manager
devono risolvere tali conflitti nel quadro degli obiettivi del sistema educativo e degli
sviluppi contemporanei in tutto il mondo.
● Esistono fattori che impediscono un'adeguata valutazione del successo delle
organizzazioni educative perché gli obiettivi del sistema educativo sono più astratti. Per
esempio; non è mai facile determinare concretamente la risposta alla domanda "Chi è uno
studente di successo e patriota?".
● L'istruzione differisce dalle altre organizzazioni in termini di struttura dei poteri che la
monitorano. Pertanto, i manager scolastici sono sottoposti a varie pressioni.
● I dipendenti a scuola sono generalmente quelli che hanno avuto un'istruzione
professionale. La maggior parte degli insegnanti è stata formata per tutti gli anni dai
manager. Ciò riduce il potere di influenza delil manager.
● La struttura e l'organizzazione delle istituzioni educative richiedono un'attenzione
speciale. A differenza di altre organizzazioni, la scuola non può essere intesa come
un'unità separata. Le organizzazioni scolastiche fanno parte del sistema educativo in tutto
il paese.
● L'input e l'output di base del sistema educativo sono le persone nell'ambiente in cui sono
coinvolte. Pertanto, la scuola deve soddisfare le esigenze dell'ambiente ed essere aperto a
tutti. il manager deve stabilire un equilibrio tra le richieste e gli obiettivi della scuola.
● Ci sono molte persone e istituzioni che sono interessate all'istruzione e cercano di
controllarla e supervisionarla direttamente o indirettamente. Vari gruppi di pressione e
12individui cercano di influenzare l'educazione per i propri interessi ed esercitano pressioni
diverse sui manager scolastici per raggiungere questi obiettivi.
● Le aspettative della società dal sistema educativo e il suo interesse per il sistema
educativo non sono equilibrati. Le aspettative possono essere alte ma l'interesse può
essere basso.
● I dirigenti scolastici, sono nominati dagli insegnanti. Il fatto che la maggior parte di loro
non abbia avuto alcuna formazione riguardo all'amministrazione scolastica e che siano
inesperti crea problemi in termini di amministrazione.
● Nonostante il fatto che le istituzioni educative siano obbligate a soddisfare le esigenze
dell'ambiente e della regione, il fatto che l'amministrazione dipenda dal sistema centrale
rende difficile.
4. TEORIE DELL’AMMINISTRAZIONE SCOLASTICA
il manager esiste per risolvere i problemI. I problemi possono essere risolti in tre modi.
Innanzitutto, il manager tenta di risolvere i problemi in base alle proprie esperienze. In secondo
luogo, il manager valuta i fatti nell'ambito di una teoria e cerca di risolvere i problemi. Terzo, lui
o lei può beneficiare sia dell'esperienza che della teoria. Il modo più malsano di risolvere i
problemi è quello basato solo sull'esperienza perché le organizzazioni educative che si
concentrano sugli esseri umani sono istituzioni che cambiano costantemente. Pertanto, le
soluzioni che hanno funzionato in una scuola o in un momento specifico potrebbero non
funzionare con nuovi problemi. A questo punto, sono richieste teorie.
Sebbene le teorie dell'amministrazione scolastica si siano diversificate negli ultimi anni,
questo tipo di classificazione è ampiamente accettato: 1. Teorie classiche 2. Teorie neoclassiche o
comportamentali, 3. Approccio di sistema o Teorie moderne.
4.1.Teorie Classiche
Le teorie classiche sono emerse nelle condizioni della nuova società e del luogo di lavoro
in seguito alla rivoluzione industriale. I componenti principali della rivoluzione industriale furono
il potere dei macchinari anziché la forza lavoro, la produzione di massa nelle fabbriche e lo
sfruttamento e il conflitto tra i datori di lavoro e la borghesia sfruttata. Queste componenti
influenzarono anche le nuove teorie di gestione a favore della borghesia che era sempre più
organizzata. Per questo motivo, le teorie classiche hanno dato importanza alla produttività in
generale.
Le teorie classiche, che hanno dato importanza agli aspetti strutturali dell'amministrazione
e hanno ignorato l'individuo, possono essere esaminate in tre categorie: L’approccio scientifico
alla gestione di Frederick W. Taylor, L’approccio processuale da Henri Fayol e l’approccio
burocratico di Max Weber.
134.1.1. Approccio scientifico della gestione
Frederick W. Taylor è il fondatore di questa teoria. Ha lavorato in diversi settori negli
Stati Uniti. Taylor ha rivelato i principi di base di questa teoria con il suo libro "I principi
scientifici della gestione" scritto nel 1911.
Taylor ha osservato nelle imprese in cui ha lavorato come i lavoratori svolgevano spesso
azioni inutili mentre facevano il loro lavoro e hanno lavorato in modo inefficiente. Per questo
motivo, Taylor ha scoperto i principi di come un lavoro poteva essere svolto nel modo più
efficiente e ha condotto degli esperimenti. A questo proposito, il punto di vista principale di
Taylor era quello di concentrarsi su come aumentare la produttività attraverso i lavoratori,
l'ambiente di lavoro e le macchine.
I principi individuati da Taylor (Genç, 2004; Güney, 2001; Koçel, 2010; Şimşek & Çelik,
2015):
● Quando manager e dipendenti svolgono attività organizzative, devono stabilire un ordine
di lavoro scientificamente definito, non arbitrario o casuale per tutti.
● I dipendenti devono mostrare comportamenti del lavoro sistematizzati, misurati e definiti.
● I dipendenti devono lavorare nell'armonia e nel coordinamento in modo definito, non
disorganizzato e disgiunto.
● Le organizzazioni e i dirigenti devono lavorare in modo da rifiutare l'inefficienza e
raggiungere la massima produttività possibile anziché accettare una bassa efficienza.
● Le persone da reclutare devono essere selezionate secondo gli standard e con metodi
scientifici.
● È necessario determinare il tempo minimo necessario per completare il lavoro.
● La direzione deve controllare costantemente i lavoratori per essere certi che il lavoro
venga svolto in modo determinato.
● Gli individui assunti devono essere costantemente formati in modo da poter svolgere
meglio il lavoro.
● È necessario sviluppare un sistema di pagamento motivante. Il pagamento deve essere
effettuato in base alla quantità di produzione.
● Le attività di pianificazione e attuazione del lavoro devono essere separate le une dalle
altre e devono essere svolte da soggetti diversi.
As can be seen, this theory focused on increasing productivity in the workplace and
assumed that the employee would do the necessary actions for production just as a machine and
would be motivated with money. It required that standard working time must be obeyed by
means of time and action investigations (Yengin Sarpkaya, 2013).
4.1.2. Approccio Gestionale
Henri Fayol (1841-1925), ingegnere francese, considerava la gestione come un processo e
elencava questi processi come "pianificazione, organizzazione, comando (direzione / esecuzione),
14coordinamento e controllo" (Hoy & Miskel, 2012). Questi processi sono ancora validi con una
serie di aggiunte. L'idea che la gestione sia un processo è un contributo molto importante alla
scienza della gestione. Mentre Taylor era più interessato alla qualità del lavoro, Fayol si
occupava di tutta l'organizzazione e dei principi di base di una gestione efficace.
Fayol ha determinato 14 principi di base nello svolgimento delle attività manageriali.
Questi principi sono (Eren, 2003; Genç, 2004; Koçel, 2010):
● Divisione del lavoro: deve esserci una divisione del lavoro e una specializzazione tra i
subordinati in base alle loro conoscenze, abilità ed esperienza.
● Autorità e responsabilità: la responsabilità e l'autorità conferite ai subordinati in merito
al loro lavoro devono essere bilanciate.
● Unità di gestione: attività simili devono essere gestite dallo stesso manager.
● Centralizzazione: l'impresa deve essere gestita da un unico centro proprio come in tutti
gli organismi viventi.
● Principio della gerarchia: deve esserci una catena di gestione che si estende dal livello
di gestione superiore verso il basso. La comunicazione e le altre relazioni devono seguire
questa catena.
● Unità di controllo: ogni subordinato deve prendere gli ordini da un singolo manager e
riferire a quel manager.
● Disciplina: deve essere istituito un efficace sistema disciplinare.
● Giustizia: i dipendenti devono essere valutati in modo imparziale e trattati allo stesso
modo.
● Retribuzione e principio salariale: la parità retributiva deve essere data per lo stesso
lavoro e i dipendenti devono essere ricompensati in base ai loro risultati.
● La superiorità degli interessi generali sugli interessi personali: gli interessi
dell'impresa devono essere prioritari piuttosto che obiettivi e interessi personali e gli
interessi del dipartimento.
● Principio di iniziativa: deve essere sviluppata la capacità dei dipendenti di adottare
misure prima che sorgano problemi, accogliere opportunità e prendere iniziative.
● Continuità aziendale: i dipendenti devono essere adeguati al lavoro al fine di garantire la
loro continuità al lavoro.
● Principio di collaborazione: l'armonia interna e l'unità tra i dipendenti devono essere
garantite all'interno dell'azienda.
● Principio dell'ordine: tutti gli strumenti di produzione materiale e umano devono
trovarsi nel posto più appropriato.
4.1.3. Teoria della burocrazia
La teoria della burocrazia ideale è stata sviluppata dal sociologo tedesco Max Weber.
Weber ha progettato la burocrazia come una forma strutturata di organizzazione e gestione.
Secondo Weber, dopo che molti dipendenti hanno iniziato a lavorare nelle organizzazioni, hanno
sentito il bisogno di essere gestiti secondo principi razionali.
La teoria della burocrazia si basava sul concetto di burocrazia ideale. Con la burocrazia
ideale, Weber intendeva una struttura che doveva essere presente, non una struttura che sosteneva
15di essere presente. Burocrazia può significare il ritardo, la negligenza e l'eccessivo prescrittivismo
nel linguaggio quotidiano. Tuttavia, la vera teoria della burocrazia è contro questi fenomeni.
Secondo Weber, la burocrazia ha cinque elementi (Başaran, 1989; Koçel, 2010):
1. Gerarchia di autorità: i lavori da svolgere in ciascuna posizione devono essere
determinati e descritti nel dettaglio. Le attività devono essere messe in cascata mostrando
le prime posizioni che supervisioneranno ogni attività. Le autorità delle posizioni devono
essere scritte. L'autorità e la responsabilità di ciascuna posizione devono essere uguali.
2. Specializzazione funzionale: per ogni compito deve essere nominato l'esperto che
possiede le qualifiche richieste per quel compito.
3. Registrazione e archiviazione: nella burocrazia, ogni azione, transazione e
comunicazione deve essere basata su un documento scritto, archiviato e archiviato.
Pertanto, la memoria viene stabilita all'interno dell'organizzazione.
4. Competenza istruttiva: i diritti che devono essere utilizzati da ciascuna posizione e gli
obblighi da adempiere devono essere determinati in anticipo. Le autorità e i compiti
formali devono essere basati su leggi e regole. Le assegnazioni alle posizioni e la
promozione devono basarsi su competenza, anzianità e successo; i pagamenti devono
essere basati sulla posizione, anzianità e successo.
5. Codici di condotta: la razionalità dell'organizzazione dipende dalla determinazione
anticipata dei codici di condotta. L'impersonalità, che è razionalità, è necessaria per
adempiere ai compiti.
Secondo Weber, quando questi cinque elementi della burocrazia vengono applicati nelle
scuole nel quadro di regole razionali, la burocrazia ideale può essere applicata e le scuole
possono essere gestite in modo efficace ed efficiente.
4.1.4. Gli effetti delle teorie classiche sull'amministrazione scolastica
L'insistenza delle teorie classiche sull'aumento dell'efficienza ha portato a nuove tecniche
e posizioni commerciali. Questo fenomeno ha interessato anche le teorie dell'amministrazione
dell'istruzione e della formazione degli studenti in base alle esigenze della comunità
imprenditoriale e lo sviluppo di programmi basati sulla professionalizzazione e sulla
specializzazione è diventata la priorità. Come risultato di questa situazione, i manager
dell'istruzione sono stati considerati specialisti dell'efficienza. Questa comprensione ha portato la
scuola in una fabbrica e lo studente in una materia prima.
Fino alla rivoluzione industriale, le scuole si concentravano principalmente sulla crescita
di individui intellettuali. Con la rivoluzione industriale, il fattore umano iniziò a crescere. Questa
situazione ha portato alla diffusione dell'istruzione e al suo riconoscimento come strumento di
investimento.
16La mentalità ideale della burocrazia di Weber ha portato a pratiche rigide nelle
organizzazioni educative. Sono emerse carenze burocratiche come l'eccessiva aderenza alle
regole, la resistenza all'innovazione, l'ostacolo al lavoro e la vigilanza. Queste pratiche rigide
nelle scuole rivelarono in seguito la nozione di scuole democratiche. Poiché le nomine politiche
nelle organizzazioni educative hanno portato avanti l'esperienza, il principio di imparzialità della
burocrazia non ha funzionato.
Gli studi classici stabiliscono principi generali in materia di gestione concentrandosi
sull'amministrazione e sui manager nelle scuole. Hanno sottolineato maggiormente gli aspetti
strutturali delle scuole con l'accento sull'efficienza e non hanno preso in considerazione le
relazioni umane. Pertanto, erano più preoccupati per l'organizzazione formale e ignorarono
l'organizzazione naturale, che era informale, formata da una cerchia di amici.
4.2.Teorie comportamentali (teorie neoclassiche)
Le teorie classiche emerse nel 1900 sono durate fino agli anni '30. Tuttavia, dopo la
grande depressione del 1929, queste teorie si mostrarono insufficienti. L'ulteriore espansione e
complessità delle organizzazioni e lo sviluppo dei diritti sociali dei dipendenti hanno portato alla
nascita di nuove prospettive sul posto di lavoro. Le teorie comportamentali sono essenzialmente
le teorie che mirano ad aumentare l'efficienza organizzativa. Mentre le teorie classiche danno
importanza alla struttura per l'aumento dell'efficienza, le teorie neoclassiche danno più
importanza alle relazioni umane. La base delle teorie comportamentali era la teoria delle relazioni
umane, emersa come risultato della ricerca del biancospino.
La ricerca condotta nello stabilimento della Western Electric Company a Hawthorne sotto
la guida di F. Roetlisberger e Elton Mayo (1924-1932) fu l'inizio dell'approccio alla gestione e ai
problemi organizzativi in termini di comportamento umano. Mentre la ricerca Hawthorne mirava
a misurare l'impatto di strutture fisiche come illuminazione, pause, fatica e layout fisico
sull'efficienza dal punto di vista della teoria classica, i risultati furono inaspettati. Come risultato
di questi esperimenti, sebbene non vi fosse una relazione tra illuminazione, pause di riposo e
produzione, è stato osservato che le relazioni umane sul posto di lavoro hanno influenzato la
produzione. Inoltre, questi studi hanno rivelato che l'individuo stava producendo secondo le
norme del gruppo in cui si trovava. È stato anche rivelato che i premi e le sanzioni non
economiche hanno influenzato significativamente i comportamenti dei dipendenti (Koçel, 2010,
Lunenberg & Ornstein , 2013).
4.2.1. Effetto delle teorie comportamentali sull'educazione
Le teorie comportamentali sono state criticate per aver ignorato la struttura, in altre parole,
l'organizzazione formale. In effetti, è impossibile raggiungere gli obiettivi solo portando i
dipendenti in prima linea nell'organizzazione scolastica senza far funzionare la struttura con
successo. D'altro canto, la nuova prospettiva proposta da queste teorie ha fatto progressi
significativi nel campo della gestione e dell'organizzazione.
17Le riflessioni delle teorie comportamentali sull'educazione possono essere riassunte come
segue (Bursalıoğlu, 2012):
● L'approccio alle relazioni umane, che ha centralizzato il centro umano, è stato
rapidamente adottato dai manager dell'educazione che lavorano in organizzazioni
educative la cui materia era lo sviluppo umano e umano.
● La valutazione dell'efficienza della scuola è stata più difficile in quanto basata su criteri
astratti. Le teorie comportamentali hanno liberato il manager dall'onere di rendere
efficiente la scuola. D'altro canto, il fallimento di scuole davvero inefficienti è stato
attribuito al fatto che hanno dato maggiore importanza alle relazioni umane.
● Oltre all'amministrazione scolastica, anche gli sviluppi hanno influito sui programmi
educativi. È stato sostenuto che nelle società democratiche, il dovere di socializzazione
della scuola potrebbe essere realizzato attraverso l'amministrazione democratica. Principi
come preparare il bambino alla vita, ristabilire il ruolo dell'insegnante, sviluppare la
leadership democratica e definire le responsabilità sociali dell'educazione hanno iniziato a
essere sostenuti.
● Le opinioni comportamentali influivano anche sui doveri dei supervisori e l'idea che "il
supervisore non supervisiona, lui o lei guida" ha acquisito importanza. Nella valutazione
degli insegnanti, è stato sostenuto che i sentimenti e le emozioni degli insegnanti devono
essere considerati oltre al lato tecnico della supervisione.
● Le organizzazioni naturali nelle scuole (gruppi informali) hanno iniziato a essere prese in
considerazione dai manager e dal supervisore della scuola.
4.3. Teorie Moderne
Le teorie sulla gestione comportamentale hanno iniziato a essere sostituite dalle teorie
moderne (approccio di sistema e approccio di emergenza) dopo la seconda guerra mondiale.
4.3.1. L’approccio sistematico
Ludwing Von Bertalanffy è il pioniere della teoria dei sistemi generali e negli anni '20 ha
rivelato che gli esseri viventi erano sistemi. La base della teoria dei sistemi è la realizzazione
dell'obiettivo attraverso un "sistema". Secondo questo punto di vista, ogni elemento è
fondamentale. Questa teoria, che si basa sui sistemi, si focalizzza sugli obiettivi del sistema, i
sottosistemi coinvolti nel sistema, le relazioni tra i sottosistemi e il contributo di questi
sottosistemi al sistema principale (Koçel , 2010).
La teoria dei sistemi può essere considerata come una sintesi della teoria classica e della
teoria comportamentale. La teoria classica può essere considerata come una tesi, la teoria
comportamentale può essere considerata come un'antitesi e la teoria del sistema può essere
considerata come una sintesi (Kaya, 1993).
Quando la teoria del sistema è menzionata in Gestione, si fa riferimento alla teoria del
sistema aperta. Il sistema è un insieme di elementi che funzionano come un'unità per uno scopo
particolare e che hanno relazioni reciproche (Lunenberg e Ornstein, 2013). Tuttavia, il sistema
18non è composto solo dalle parti che si uniscono. Ogni sistema è il sottosistema di un altro sistema
e ha anche i suoi sottosistemi.
Un sistema ha cinque elementi di base: input, output, processo di trasformazione,
feedback e ambiente.
Input: la prima cosa che viene in mente quando si parla di output a livello scolastico sono
studenti, amministratori, insegnanti e genitori. Oltre a questi, tutto il necessario per il
funzionamento della scuola è accettato come input nel sistema. Per esempio; carta, edificio
scolastico, scrivanie, denaro, libri, riviste, computer, ecc. Come si può vedere, l'input principale
delle scuole, che è il sottosistema principale del sistema educativo, è umano.
Processo: è l'elaborazione dell'input delle scuole in conformità con gli scopi del sistema
educativo. Questa azione richiede un certo periodo di tempo e operazioni. Ad esempio, si tenta di
modificare i comportamenti degli studenti che iniziano l'istruzione elementare in linea con gli
obiettivi della scuola attraverso insegnanti, amministratori, genitori, ecc. A tale scopo vengono
messi in pratica materiali didattici, metodi didattici ed esami.
Risultato: è il prodotto ottenuto da persone (studenti, insegnanti, amministratori, ecc.) E
materiale (libri, denaro, edifici, ecc.) Input della scuola a seguito di determinati processi. Questi
prodotti possono essere laureati in scuole, soddisfazione professionale, conoscenze, varie attività
sociali e così via.
Ambiente: è l'ambiente sociale e naturale della scuola. La scuola elabora input, process, output e
feedback all'interno di questo ambiente. Pertanto, questi elementi interagiscono all'interno
dell'ambiente sociale e naturale. Le condizioni ambientali contribuiscono positivamente o
negativamente al raggiungimento degli obiettivi. Ad esempio, se l'ambiente sociale in cui si trova
la scuola è povero e non istruito e l'ambiente naturale, le condizioni climatiche e le caratteristiche
geografiche non sono adeguate, sarà difficile per la scuola raggiungere i suoi obiettivi.
Feedback: è il processo di controllo continuo se la scuola ha raggiunto i suoi obiettivi. Se si
comprende che la qualità dell'input è bassa, vengono prese misure per aumentare la qualità
dell'input. Se c'è un problema nel processo, nell'uso di tecnologie educative e metodi e tecniche
didattiche, o nella gestione della classe degli insegnanti, coloro che gestiscono il sistema cercano
di risolvere questi problemi. Se non ci sono feedback in un sistema educativo, il sistema potrebbe
essere distrutto dopo un po '(Sarpkaya, 2016).
19Ecco le caratteristiche comuni di questa teoria (Hoy & Miskel, 2012):
● I sistemi sociali sono sistemi aperti. Le scuole sono influenzate da tutte le forze che le
circondano, come la storia, i valori e l'atmosfera politica della società.
● I sistemi sociali sono composti da umani. Questi umani compiono varie azioni per i loro
bisogni, nonché per i loro ruoli e status. Agire come ruoli a scuola come insegnanti,
studenti, amministratori ecc.
● I sistemi sociali sono orientati agli obiettivi e hanno molti obiettivi. L'obiettivo principale
di qualsiasi sistema scolastico è preparare gli studenti ai loro ruoli da adulti
(comportamenti desiderati).
● I sistemi sociali sono strutturali. La struttura dei sistemi scolastici si basa sulla burocrazia,
sulla divisione del lavoro e sulla gerarchia.
● I sistemi sociali sono prescrittivi. Costringono i loro elementi a obbedire a queste regole.
Le scuole hanno strumenti sanzionatori come leggi, regolamenti ecc.
● I sistemi sociali sono politici. Ogni sistema sociale ha un modello di potere come risultato
della struttura politica. A scuola, amministratori, insegnanti e studenti hanno i loro poteri.
Di tanto in tanto usano questi poteri l'uno contro l'altro.
Anche i sistemi sociali sono sistemi aperti. Un sistema è chiamato sistema aperto se
prende i suoi input dal suo ambiente e dà i suoi output al suo ambiente, e quindi sopravvive.
Altrimenti, i sistemi sono chiamati sistemi vicini e questi sistemi non possono sopravvivere (Hoy
& Miskel, 2012; Başaran, 2006). Le scuole sono anche sistemi aperti. Prendono input come
studente, insegnante, denaro, edificio, ecc. Dall'ambiente, li elaborano (nel processo) e forniscono
di nuovo output come studenti istruiti, conoscenze, laureati, soddisfazione lavorativa e successo
nell'ambiente.
4.3.2. Teoria della contingenza
L'approccio di contingenza si basa su una serie di ricerche dopo gli anni '70. Mentre gli
approcci classici e comportamentali si sono concentrati sulla migliore struttura organizzativa,
questo approccio è legato a situazioni e condizioni. L'approccio per imprevisti si occupa anche
dell'organizzazione come sistema. Tuttavia, poiché le condizioni interne ed esterne di ciascun
sistema sono diverse, sostiene che la struttura da stabilire e l'approccio gestionale da seguire
saranno diversi.
Secondo questo approccio, diversi concetti, tecniche e comportamenti devono essere
utilizzati in diverse situazioni e condizioni per avere successo nella gestione. A questo proposito,
non esiste un'unica migliore struttura organizzativa in ogni luogo e condizione. Nell'approccio
per imprevisti vengono utilizzati due concetti di base: tecnologia e ambiente. La tecnologia è
l'insieme di strumenti e attrezzature utilizzati dall'organizzazione nel processo di gestione. Questi
possono essere strumenti materiali come macchine, attrezzature e dispositivi, nonché strumenti
intellettuali come programmi, software, concetti e modelli. Mentre un'organizzazione di
produzione utilizza principalmente il primo tipo di tecnologia, un'organizzazione di consulenza
utilizza principalmente il secondo tipo di tecnologia. La tecnologia influenza la struttura
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