Università del Salento - Feedback al Piano Integrato 2016-2018 - Anvur
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Università del Salento
Feedback al Piano Integrato 2016-2018
Sommario
GUIDA ALLA LETTURA ................................................................................................................................ 1
1. PROCESSO DI DEFINIZIONE DEL PIANO ................................................................................................. 4
2. INTEGRAZIONE CON STRATEGIA............................................................................................................ 5
3. INTEGRAZIONE FINANZIARIA ................................................................................................................. 6
4. INTEGRAZIONE CON ANTICORRUZIONE E TRASPARENZA ..................................................................... 8
5. PERFORMANCE ORGANIZZATIVA .......................................................................................................... 9
6. PERFORMANCE INDIVIDUALE .............................................................................................................. 11
7. OSSERVAZIONI PRINCIPALI .................................................................................................................. 12
GUIDA ALLA LETTURA
Il presente documento risponde all’impegno dell’ANVUR, annunciato nella terza sezione delle Linee Guida
del luglio 2015, di fornire un feedback individuale in forma scritta, articolata e non standardizzata, che metta
in evidenza gli aspetti critici e gli elementi di rilievo nella gestione della performance da parte degli atenei
statali italiani.
Questo feedback si inserisce nel più ampio disegno valutativo che l’Agenzia sta conducendo su questo
specifico tema1, al fine di incentivare il miglioramento continuo delle attività amministrative e di supporto
alla didattica e alla ricerca del sistema universitario italiano.
Il documento si articola in 7 sezioni, di cui le prime 6 finalizzate a illustrare le evidenze emerse dall’analisi
svolta sul Piano Integrato in base ai criteri indicati nelle Linee Guida dell’ANVUR e l’ultima che mette in risalto
gli aspetti principali in termini di punti di forza, aree di miglioramento e best practice. L’analisi del testo è
stata svolta utilizzando una griglia di lettura strutturata in 34 punti di attenzione, le cui osservazioni sono
state poi ricondotte alle prime 6 sezioni del presente documento.
Nel testo non si entra nel merito di ogni singolo obiettivo di performance stabilito dall’Ateneo, ma si
forniscono stimoli di carattere metodologico e tecnico, al fine di condividere con i Direttori Generali, gli uffici
competenti e i Nuclei di Valutazione una riflessione critica sulla gestione della performance, nella
declinazione integrata promossa dall’ANVUR.
1
Per i dettagli sul Piano di Lavoro relativo al triennio 2015-2017 consultare la sezione dedicata alla valutazione della
performance del sito istituzionale dell’Agenzia.
1L’approfondimento statistico allegato, infine, mostra alcuni dati sul personale tecnico-amministrativo degli
atenei statali italiani (a cui, come è noto, si applica in via esclusiva il d.lgs. 150/09) estratti dalla Banca dati
DALIA, al fine di chiarire alcune ambiguità e sviluppare una riflessione condivisa per un suo eventuale utilizzo
in chiave di valutazione della performance.
Riscontri formali
Il Piano della Performance (di seguito Piano) è stato caricato sul Portale della Performance il 26/01/2016 e
risulta regolarmente pubblicato sulla pagina Amministrazione Trasparente del sito istituzionale dell’Ateneo.
Si raccomanda di continuare a utilizzare il Portale della Performance anche in virtù dello sviluppo su cui
ANVUR sta lavorando con CNR e Dipartimento della Funzione Pubblica.
Sebbene il titolo faccia riferimento a una prospettiva triennale (Piano della Performance, Triennio 2016-
2018), il Piano affronta solo la pianificazione della performance relativa al 2016, come si evince dall’elenco
degli obiettivi dell’Allegato 2, all’interno del quale non figurano obiettivi riferiti al 2017 e al 2018.
Il Piano è strutturato in maniera abbastanza sintetica (42 pagine e 1 allegato di 3 pagine) e si compone di 9
sezioni: Presentazione del Piano (sez. 1); Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholder
esterni (sez. 2, articolata in 4 paragrafi); Analisi del contesto (sez.3, articolata in 4 paragrafi); Stakeholders e
aspettative (sez. 4); Obiettivi strategici 2016-2018 (sez. 5); Obiettivi operativi 2016 (sez. 6); Processo di
redazione del Piano (sez. 7); Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio (sez. 8);
Sistema premiante (sez. 9). In Allegato sono riportati gli “Obiettivi operativi 2016”.
Il Piano non è completamente redatto secondo le Linee Guida ANVUR e, nello specifico, le sezioni mancanti
sono quelle riferite all’“Analisi delle aree di rischio”, alla “Performance individuale” e alla “Comunicazione e
Trasparenza”. A tal proposito, l’Ateneo afferma che la decisione di rinviare l’integrazione con le attività
finalizzate a prevenire i fenomeni corruttivi è stata presa di concerto con il Nucleo di Valutazione, per la
mancanza di indicazioni operative sull’applicazione di tali Linee Guida2.
Il Sistema di Misurazione e di Valutazione della Performance (di seguito SMVP) è stato aggiornato nel 2014,
è parzialmente coerente con il Piano, come viene descritto nella sezione 6 del presente documento.
Come riportato nel Piano l’Università del Salento partecipa da diversi anni al progetto Good Practice del MIP
– Politecnico di Milano3.
L’Università del Salento è un Ateneo di medie dimensioni e presenta una struttura organizzativa articolata
che prevede oltre all’Amministrazione centrale, 8 Dipartimenti, un Scuola superiore, un Centro Linguistico di
Ateneo, un Centro di Servizi per grandi progetti, un Centro Interdipartimentale Cultura Innovativa d’impresa
e un Sistema Museale. L’organigramma riportato a pag. 9 del Piano rappresenta una struttura organizzativa
2
A pag. 5 si legge che “in assenza di indicazioni operative sull’applicazione delle predette Linee Guida da parte
dell’Agenzia, e su come le stesse si coniughino con le disposizioni ANAC, l’Ateneo, d’intesa con il Nucleo di Valutazione,
ha rinviato la realizzazione del Piano Integrato. In coerenza con l’impostazione e la metodologia adottata negli anni
precedenti, è stato comunque garantito il necessario raccordo con gli altri strumenti programmatori relativi alla
performance, alla qualità, alla trasparenza e alla prevenzione della corruzione”.
3
Da diversi anni il Progetto Good Practice è promosso dal Politecnico di Milano con l'obiettivo di migliorare l’efficienza
dei propri servizi amministrativi attraverso analisi comparative tra atenei nell’ambito delle attività amministrative,
individuando le buone pratiche e sostenendo nuove soluzioni organizzative.
2gerarchica suddivisa in 4 livelli: Rettorato, Direzione Generale, 5 Aree4 (di staff alla Direzione Generale,
ognuna delle quali suddivisa in “Uffici”) e 6 Ripartizioni5.
Documenti consultati
Per l’analisi del Piano Integrato sono stati consultati i seguenti documenti:
‒ Piano della Performance 2016-2018
‒ Sistema di Misurazione e di Valutazione della Performance
‒ Relazione annuale del Nucleo di Valutazione 2016
‒ Risposte del Nucleo di Valutazione alla survey di febbraio 2016
‒ Statuto dell’Ateneo
‒ Bilancio di Previsione 2016
‒ Piano Triennale Prevenzione Corruzione (PTPC) 2016-2018
Il Piano dell'Università del Salento è stato analizzato da Martina Dal Molin – esperta di valutazione e
collaboratrice dell’ANVUR, che ne ha curato il feedback con la supervisione di Adriano Scaletta, funzionario
valutatore dell’Agenzia e responsabile dell’attività di valutazione della performance.
Per informazioni e chiarimenti rivolgersi a performance@anvur.it.
4
Area Verde di Ateneo, Area Amministrativa, Area Studenti, Area Organizzazione e Controllo, Area Valutazione
Strategica.
5
Affari Finanziari; Informatica; Legale, Atti Negoziali e Istituzionali; Ricerca; Risorse Umane; Tecnica.
31. PROCESSO DI DEFINIZIONE DEL PIANO
La sezione 1, “Presentazione del Piano”, sottolinea che la definizione del documento è il risultato di un
processo partecipato che recepisce le proposte avanzate da tutte le strutture dell’Ateneo, in seguito a degli
incontri organizzati dalla Direzione Generale6, ai suggerimenti del Comitato Unico di Garanzia (CUG), alle
sollecitazioni emerse durante le “Giornate della Trasparenza 2015”, ai risultati delle indagini sul benessere
organizzativo e, infine, ai riscontri emersi dal progetto Good Practice. Questo approccio condiviso trova
ulteriore esplicitazione nella sezione 7, “Il Processo di redazione del Piano”, dove si mette in evidenza il
contributo manifestato sia dalla componente tecnico-amministrativa che dal corpo docente.
Nella sezione 2, “Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholders esterni”, in linea con
il modello CIVIT, il Piano presenta una serie di informazioni sull’Ateneo: le caratteristiche organizzative e
gestionali (par. 2.1); i dati relativi all’offerta formativa e alla popolazione studentesca (par. 2.2); dati relativi
al personale attivo in Ateneo, distinto per personale tecnico amministrativo e personale docente; la missione
e l’albero della performance (par. 2.47). Quest’ultimo paragrafo 2.4, nello specifico, fa riferimento alla
didattica e alla ricerca come principali missioni dell’Ateneo e presenta l’albero della performance come
strumento tramite cui legare la missione istituzionale, le aree strategiche, gli obiettivi strategici e gli obiettivi
operativi.
Proprio in questa sezione vengono enunciate per la prima volta le 4 aree strategiche, che in realtà sono quasi
completamente coincidenti con le missioni: ricerca, didattica, internazionalizzazione e rapporti con il
territorio. Tali aree strategiche vengono poi riprese nella sezione 5, “Obiettivi strategici 2016-2018”, dove
vengono descritte le attività realizzate dall’Ateneo per raccogliere suggerimenti e commenti sui futuri
obiettivi strategici8. Ed è proprio grazie alla consultazione degli stakeholder che l’Ateneo ha operato a una
riduzione delle aree strategiche rispetto agli anni precedenti.
La sezione 3 del Piano, riporta le “Analisi del contesto”, sia nella loro accezione esterna (par. 3.1.1,
“Popolazione, istruzione e formazione” e par. 3.1.2, “Ricerca e finanziamenti”), sia interna (par. 3.2.1, “Clima
Organizzativo”, e par. 3.2.2, “La salute finanziaria”) che, insieme ai risultati del progetto Good Practice (sez.
3, par. 3.3) e delle consultazioni con gli stakeholders hanno indirizzato la definizione degli obiettivi strategici9.
6
Tale incontri sono iniziati il 17/11/2015 e sono terminati il 3/12/2015 (sez. 1, pag. 5).
7
Si segnala un refuso nella numerazione del paragrafo relativo a “Missione e albero della performance”: la numerazione
del Piano riporta 2.3, ma dovrebbe essere numerato come 2.4.
8
Le attività di consultazione citate dal piano sono le seguenti: Conferenza di Ateneo del 6.02.2015; Conferenza di Ateneo
del 01.10.2015 sul tema “60 anni di formazione. Passato presente e futuro della didattica in UniSalento; Conferenza di
Ateneo del 11.12.2015 “UniSalento Ricerca. Chi siamo, cosa facciamo, che opportunità abbiamo”; Giornata della
trasparenza del 15.12.2015; Conferenza di servizi sul bacino di Acquatina; la consultazione del Rettore con i
rappresentanti politici; l’incontro del Rettore con i dirigenti scolastici e i delegati all’orientamento degli Istituti superiori
di secondo grado delle province di Lecce, Brindisi e Taranto del 06.11.2015; le interlocuzioni con i rappresentanti degli
ordini professionali e di categoria.
9
In apertura della sez. 5, il Piano riporta infatti che “In coerenza con tale previsione gli obiettivi strategici 2015-2017
sono stati parzialmente modificati nell’ottica di cogliere sollecitazioni e opportunità per migliorare il posizionamento
dell’Ateneo, emerse durante importati iniziative, interlocuzioni e occasioni di confronto con i principali portatori di
interesse” (pag. 34).
4Il coinvolgimento di attori interni ed esterni viene inoltre esplicitato nella sezione 4, “Stakeholders e
aspettative”, dove viene proposta una rappresentazione grafica delle principali categorie di stakeholders10, a
cui si aggiungono, nella tabella a pag. 33, le specifiche aspettative che l’Ateneo dovrebbe soddisfare per
ognuno di essi.
In generale l’approccio partecipato adottato, seguito dall’analisi approfondita delle esigenze degli
stakeholder, risulta molto apprezzabile in termini di trasparenza ed accountability, ma per una maggiore
chiarezza espositiva si suggerisce di presentare in futuro un’unica sezione contenente tutte le iniziative
finalizzate alla programmazione.
2. INTEGRAZIONE CON STRATEGIA
L’Ateneo non sembra dotato di un Piano Strategico (non è reperibile nel sito istituzionale), che d’altronde
non viene mai citato nel Piano. Non essendoci alcun riferimento, non è chiaro se questa scelta sia frutto di
una esplicita volontà dell’attuale governance, se non siano ancora maturi i tempi o se invece sono stati fatti
dei tentativi in passato, che però hanno incontrato degli ostacoli (ed eventualmente di quale natura).
Ciononostante, come già accennato il paragrafo intitolato “Missione e albero della performance”, introduce
le 4 aree strategiche (ricerca, didattica, internazionalizzazione e rapporti con il territorio), che vengono però
solo enunciate; è l’albero della performance a pag. 19 a presentare i relativi obiettivi strategici11, corredati
da una loro chiara descrizione, mentre gli obiettivi operativi non sono rappresentati nell’albero della
performance, ma vengono riportati soltanto nell’Allegato 1.
Gli “obiettivi strategici 2016-2018” vengono anche riportati in forma tabellare nella sezione 5 con
l’indicazione di una o più azioni collegate, degli indicatori (con descrizione della relativa metrica) e dei relativi
target triennali da raggiungere. A titolo esemplificativo l’analisi del contesto esterno aveva rilevato una
riduzione dell’FFO derivante dai risultati della VQR, che si è attestata, a partire dal 2014, al di sotto del peso
storico dell’Ateneo. Uno dei due obiettivi strategici riferiti all’area ricerca quindi si è concentrato
sull’“Incremento della qualità della ricerca di base e della ricerca applicata” (pag. 36), a cui vengono associate
3 diverse azioni strategiche: “Rafforzare la capacità progettuale in ambito regionale, nazionale, comunitario
ed internazionale mediante il supporto operativo ai docenti e ai ricercatori per la partecipazione a bandi
competitivi” (misurata attraverso 4 indicatori corrispondenti ai finanziamenti acquisiti tramite PRO; PRIN,
FIRB, SIR; PON ricerca; ERC e H2020); “Monitorare i risultati della ricerca e comparare con benchmark
nazionali e internazionali” (un solo indicatore, “qualità della ricerca misurata dall’Osservatorio”) e infine
“Tenere conto dell'inattività ai fini dell'attribuzione dello scatto stipendiale triennale” (misurata con un solo
indicatore riferito al numero di docenti attivi al netto dei pensionamenti).
10
Studenti, docenti, personale tecnico-amministrativo, MIUR, regione Puglia, enti locali, altri atenei ed enti, potenziali
studenti, ordini professionali, imprese e sindacati (sez. 4, pag. 32).
11
L’albero della performance identifica 3 obiettivi strategici per l’area “ricerca”; 2 obiettivi strategici per l’area
“didattica”; 3 obiettivi strategici per l’area “internazionalizzazione” e 2 obiettivi strategici per l’area “rapporti con il
territorio”.
5Va detto che mentre la prima azione assomiglia molto a un obiettivo operativo (che a sua volta prevedrebbe
un piano d’azione), gli altri due casi non appaiono propriamente come “azioni strategiche”, ma sembrano più
a attività di controllo12, a loro volta finalizzate a verificare il raggiungimento della prima azione/obiettivo.
Come già anticipato, l’allegato 1, “Obiettivi operativi 2016”, mostra per ogni area strategica la declinazione
degli obiettivi strategici in obiettivi operativi. Per l’area Didattica, ad esempio, l’obiettivo “Incremento della
qualità dell’offerta formativa per potenziare l’attrattività e contrastare la dispersione studentesca” viene
articolato in 15 obiettivi operativi, mentre per l’Area Rapporti con il Territorio l’obiettivo strategico
“Incremento e miglioramento dei rapporti con il territorio: accrescere la fiducia attraverso il potenziamento
degli effetti generati localmente dalla didattica e dalla ricerca, in termini di sviluppo culturale, social ed
economico” viene declinato in 38 obiettivi operativi.
In altri casi, agli obiettivi strategici corrispondono molti meno obiettivi operativi, come nel caso – ancora per
la Didattica – del “Miglioramento dell’occupabilità” (3 obiettivi operativi) o per l’area Rapporti con il
Territorio “Sviluppo e miglioramento delle iniziative di Apprendimento Permanente” (2 obiettivi). I 3 obiettivi
strategici dell’area Ricerca13 e 214 dei 3 obiettivi dell’area Internazionalizzazione hanno invece associato un
solo obiettivo operativo15 (nell’Allegato 1).
Nel complesso l’Ateneo sembra aver colto la logica dell’integrazione, riportando, in maniera chiara il
cascading degli obiettivi strategici e le relative azioni, indicatori e target. Inoltre, l’Ateneo dimostra di aver
recepito le indicazioni del Nucleo di Valutazione che, in riferimento al Piano della Performance 2015-2017,
segnalava la presenza di 7 obiettivi strategici (sul totale di 24) non declinati in obiettivi operativi.
3. INTEGRAZIONE FINANZIARIA
Nella sezione 3, dedicata all’analisi di contesto, il Piano riporta delle informazioni sintetiche sulla situazione
finanziaria dell’Ateneo. In particolare, nel par. 3.1.2 (“Ricerca e Finanziamenti”) si afferma che a partire dal
2014, mentre il peso della quota premiale dell’FFO riferito alla qualità della ricerca “risulta stabilmente
attorno all’1.05%, per effetto dell’introduzione del costo standard l’Ateneo ha subito una “riduzione
dall’1,25% a circa l’1,15%” (pag. 24). Il par. 3.2.2 (intitolato “La saluta finanziaria”) dà conto dei dati relativi
ai proventi per la didattica e al relativo ammontare riferito a contributi universitari (il cui ammontare risulta
complessivamente in calo di 1,2 milioni di euro rispetto alle stime del bilancio di previsione 2016), mentre
fanno registrare un eccesso di spese rispetto alle risorse previste (pari a 38,7 milioni di euro) (pag. 28).
12
Per esempio è il caso dell’azione strategica “Monitorare i risultati della ricerca e comparare con benchmark nazionali
ed internazionali” (Area strategica Ricerca) che fra l’altro, a differenza degli altri esempi, non ha associato propriamente
un indicatore (“qualità della ricerca misurata dall’Osservatorio”), perché necessita di una metrica ulteriore per la
misurazione, che però non viene indicata nel Piano.
13
“Incremento della qualità della ricerca di base e della ricerca applicata”, “Potenziamento delle collaborazioni con altre
istituzioni universitarie ed enti di ricerca nazionali ed internazionali” e “Valorizzazione dell’attività di ricerca e
trasferimento tecnologico”
14
“Incremento della mobilità out-going e in-coming di studenti e dottorandi” e “Incremento della mobilità out-going e
in-coming per attività di docenza e ricerca”.
15
Ad esempio, gli obiettivi strategici dell’area “internazionalizzazione” declinati in un solo obiettivo operativo sono
“Incremento della mobilità out-going e in-coming di studenti e dottorandi” e “incremento della mobilità out-going e in-
coming per attività di docenza e ricerca”.
6Tale situazione trova riscontro in 2 obiettivi operativi, anche se l’associazione con la pianificazione finanziaria
non viene esplicitata nel Piano:
- “Produzione di un set di indicatori per il monitoraggio e il controllo dell’efficacia, efficienza ed
economicità della gestione, entro il 31/12/2016”;
- “Estensione del sistema di monitoraggio dei consumi di energia elettrica ad almeno 3 plessi del
patrimonio immobiliare di Unisalento, entro il 31/12/2016”.
Al di là di questi, il Piano non presenta altri obiettivi immediatamente riconducibili all’ambito finanziario. La
sezione 8, infatti, pur essendo denominata “Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di
bilancio” e benché sottolinei l’importanza di una maggiore armonizzazione tra performance e ciclo di bilancio,
riporta semplicemente il budget attribuito alla Direzione Generale e alle Ripartizioni. Ciò avviene nonostante
l’allegato 1 preveda una colonna intitolata “Risorse Finanziarie”, che risulta però quasi sempre vuota, ad
eccezione di soli 4 casi16. Per altri 5 obiettivi17, sebbene non venga identificato l’ammontare di risorse
economiche, viene indicato il nome del fondo che supporterà economicamente il raggiungimento degli
obiettivi (Fondi SIBA e Fondi Piano per il Sud).
Il Piano non fornisce alcuna spiegazione sulle ragioni per le quali non sono state identificate le risorse
economiche associate agli obiettivo operativi e anche il Nucleo di Valutazione, nella sua Relazione Annuale,
riporta che “pur essendo l’Università del Salento uno dei partecipanti storici del Progetto Good Practice
effettuato dal Politecnico di Milano, non si trova nessun riferimento, né nel Piano della Performance né nel
Sistema di misurazione e valutazione della performance, alla stima del costo del personale tecnico-
amministrativo comprensivo di energia elettrica, riscaldamento, telefoni, etc. utilizzata nel predetto
progetto” (il Ndv conferma che l’identificazione e la quantificazione di tali risorse risulta incompleta e
parziale: per 57 obiettivi su 66 totale non viene riportata alcuna informazione sulle risorse economiche).
La logica dell’integrazione quindi non è completamente soddisfatta e si invita pertanto l’Ateneo a insistere
su un percorso di armonizzazione che appare ancora lungo da percorrere.
Infine, su questo argomento il SMVP presenta alcune incoerenze con il Piano, riportando una classificazione
dei fondi attribuibili a tre sole aree strategiche – “ricerca”, “didattica” e “governance” – introducendo quindi
16
I 4 obiettivi per i quali vengono individuate le risorse finanziarie sono: “Realizzazione del nuovo sito web di Ateneo
entro il 31/12/2016 nell’ottica di migliorare la comunicazione interna ed esterna”; “Attivazione entro il 31/12/2016 del
processo di conservazione digitale per le seguenti tipologie di documenti: fatture elettroniche attive e passive, registro
IVA (sezione fatture elettroniche), registro giornaliero e protocollo”; “Attivazione entro il 31/12/2016 del processo di
sottoscrizione digitale dei documenti informatici al fine di garantire efficacia giuridico-probatoria ai documenti
amministrativi”; “definizione dell’organigramma della sicurezza di Ateneo e messa in esercizio del sistema informatico
per il S.G.S.S.L.- Sistema di Gestione della Sicurezza e della Salute nei luoghi di Lavoro, entro il 31/12/2016.
17
Tali obiettivi sono: “Adesione al progetto consortile “LOD-Linked Open Data” con lo scopo di garantire maggiore
accessibilità ai dati del Catalogo delle Biblioteche delle Università aderenti e la loro pubblicazione in un Portale Unico,
entro il 31/12/2016”; “Riprogettazione dei social network in coerenza con le linee strategiche d’Ateneo, entro il
31/12/2016”; “Avvio entro il 30/06/2016 delle procedure di gara relative al progetto CAME relativamente agli interventi
per i quali siano già stati definiti ed approvati i capitolati”; “”Avvio entro il 30/06/2016 delle procedure di gara previste
nel piano per il Sud relativamente agli interventi per i quali siano già stati definiti ed approvati i capitolati”; “Installazione
e configurazione del sistema operativo delle infrastrutture di calcolo nel Centro elaborazione Dati primario – C.E.D.
entro il 31/12/2016.
7quest’ultima e omettendo “Internazionalizzazione” e “Rapporti con il territorio”, presenti invece nel
documento di pianificazione della performance.
4. INTEGRAZIONE CON ANTICORRUZIONE E TRASPARENZA
Come già evidenziato nella sezione “Riscontri formali” del presente documento, nel Piano non è presente
una sezione dedicata all’anticorruzione ed alla trasparenza. Tuttavia, in conformità con le disposizioni ANAC
il Piano rimanda correttamente al PTPC 2016-2018 regolarmente pubblicato nella sezione “Amministrazione
trasparente” del sito di Ateneo. È apprezzabile il fatto che tra gli obiettivi di performance organizzativa
dell’Allegato 1, ne siano stati individuati diversi relativi all’anticorruzione e alla trasparenza coerenti con
quanto riportato nel PTPC18. In totale, il Piano riporta 24 obiettivi relativi all’anticorruzione e trasparenza
(uno nell’area strategica “ricerca”, 5 nell’area strategica “didattica”, 2 nell’area strategica
“internazionalizzazione” e 16 nell’area strategica “rapporti con il territorio”).
Alcuni esempi di obiettivi di anticorruzione sono: “Adozione e pubblicazione sul portale di una guida
operativa e relativi format per la standardizzazione e l’omogeneizzazione dei seguenti processi delle
Segreterie Studenti entro il 31/12/2016; 1) annullamento iscrizione per studenti laureandi con rinuncia al
rimborso delle tasse versate; 2) gestione carriera degli studenti part-time (lato studente); 3) gestione
contemporanea iscrizione presso l’università del Salento e gli enti AFAM”; “Digitalizzazione completa del
processo di gestione della carriera degli allievi ISUFI entro il 31/12/2016”; “analisi e studio di fattibilità tecnica
per la semplificazione e l’informatizzazione delle procedure concorsuali PTA/docenti, entro il 31/12/2016”;
“Gestione telematica delle elezioni per la nomina dei componenti del Senato accademico e della Consulta
del PTA che si terranno nel 2016”. Per quanto riguarda la trasparenza alcuni esempi di obiettivi operativi sono
“Analisi dei requisiti e studio di fattibilità di una infrastruttura informatica per automatizzare il processo di
propagazione dei dati relativi ai contratti di collaborazione dalla sezione amministrazione trasparente a tutte
le altre banche dati richiedenti le medesime informazioni, entro il 31.12.2016”, e “Adozione e pubblicazione
sul portale di una guida operativa per la standardizzazione della richiesta di patrocini da parte di
enti/associazioni esterne, entro ilo 31/12/2016”.
Le aree di rischio identificate dall’Ateneo e riportate nel PTPC (sez. 4, par. 4.1, pag. 21 e seguenti) sono
parzialmente coincidenti con le aree di rischio individuate dalle Linee Guida dell’ANVUR19. In merito alla
mappatura dei processi, dalla lettura del PTPC si desume che deve essere ancora implementata (il PTPC
riporta infatti, a pag. 23, “Si provvederà ad istituire apposito gruppo di lavoro che provvederà
all’implementazione della mappatura dei processi a rischio corruzione, sulla scorta delle indicazioni fornite
da ANAC e nelle modalità suggerite dall’Autorità e descritte nel presente Piano”); si suggerisce quindi di
18
Nella sezione n. 6 del Piano, “Obiettivi operativi 2016-2018”, infatti si legge che “numerosi obiettivi sono stati
individuati in coerenza con la normativa vigente in materia di anticorruzione e trasparenza dell’azione amministrativo
al fine di attuare le strategie preventive della corruzione adottate dall’Ateneo, che saranno oggetto di specifica
trattazione nel Piano Anticorruzione 2016-2018” (pag. 37).
19
Le aree di rischio identificate nel PTCP sono le seguenti: procedimenti amministrativi, bilanci e conti consuntivi, costi
unitari di realizzazione delle opere pubbliche e di produzione dei servizi erogati ai cittadini; gestione del personale;
attività relative alla gestione finanziaria; attività relative alla didattica e alla ricerca; attività relative alla gestione dei
rifiuti.
8utilizzarla non solo per l’identificazione delle attività maggiormente a rischio ma anche in funzione della
gestione della performance.
In sintesi, è apprezzabile che l’Ateneo abbia inserito, tra gli obiettivi di performance organizzativi 24 obiettivi
collegati all’anticorruzione e alla trasparenza. Tuttavia, siccome la mappatura dei processi non è ancora stata
effettuata (come si esplicita nel PTPC), non è chiaro come questi obiettivi siamo stati definiti e come siano
stati attribuiti alle differenti aree strategiche.
5. PERFORMANCE ORGANIZZATIVA
Il Piano non presenta un’esplicita sezione dedicata alla performance organizzativa, ma è presumibile
ipotizzare che gli obiettivi operativi facciano riferimento proprio alle unità organizzative. Per ogni obiettivo
operativo dell’Allegato 1, infatti, viene indicata la struttura organizzativa responsabile e le strutture coinvolte.
Per le future versioni del Piano si consiglia di riferire più esplicitamente questi obiettivi alla dimensione della
performance organizzativa, come indicato dalle Linee Guida ANVUR.20
La sezione 6, “Obiettivi operativi 2016” si apre con la descrizione del processo implementato per la
definizione degli obiettivi operativi e con la descrizione dei dati utilizzati come base di partenza per la loro
definizione (e.g. risultati dell’indagine sul benessere organizzativo, risultati del progetto Good Practice e
analisi del contesto). Anche per la definizione degli obiettivi operativi, dunque, l’Ateneo è ricorso a un
processo partecipato che ha visto la consultazione di tutte le strutture dell’Ateneo, informando in particolare
che “con mail istituzionale del 12.11.2015, sono state invitate a formulare specifiche proposte che sono state
oggetto di confronto nel corso degli incontri avviati dalla Direzione Generale il 17.11.2015 e conclusi in data
3.12.2015” (pag. 37).
In seguito a questa consultazione, vengono presentate nel Piano (pag. 37) le due “logiche” secondo le quali,
coerentemente con gli esiti delle consultazioni, sono stati definiti gli obiettivi operativi: “semplificazione e
standardizzazione delle procedure” e “informatizzazione dei servizi”. Dalla lettura di diversi obiettivi
operativi, come già appurato nella paragrafo precedenti, in effetti si riconoscono chiaramente le due logiche
sottostanti enunciate. Tuttavia, queste ultime, introdotte solo a questo punto nel Piano destano qualche
confusione sulla loro distinzione rispetto gli obiettivi strategici: entrambe possono essere infatti intese
similmente a un obiettivo (semplificare, standardizzare, informatizzare) “che poi si declina in obiettivi più
propriamente operativi. Si consiglia pertanto in futuro di chiarire questa possibile ambiguità.
Si è già detto che i 66 obiettivi elencati nella tabella dell’Allegato 1 sono esplicitamente ricondotti alle aree e
agli obiettivi strategici. Per ogni obiettivo operativo, inoltre, l’Allegato 1 riporta, nelle colonne seguenti,
almeno un indicatore e il target di riferimento, la struttura responsabile per il raggiungimento, le altre
20
È vero che, mentre la performance individuale è normalmente intesa come la prestazione del singolo individuo, sulla
performance organizzativa sin dai primi anni di applicazione del d.lgs. 150/09 si è alimentata una certa ambiguità, perché
intesa indifferentemente sia come risultato complessivo dell’organizzazione (in termini di outcome), sia come
prestazione conseguita dai “gruppi” – vale a dire a livello di singole “unità” in cui si strutturano gli enti, composte a loro
volta da un numero variabile di persone, che possono essere semplici o complesse. Tuttavia, l’ANVUR con le Linee Guida
del 2015 ha invitato le amministrazioni universitarie a dar coerenza tra la struttura organizzativa autonomamente
definita e il sistema di obiettivi stabiliti in sede di pianificazione della performance, indicando chiaramente le unità
responsabili del conseguimento degli obiettivi (performance organizzativa) a supporto delle missioni istituzionali
dell’Ateneo (performance di “ente”, valutate dall’ANVUR in sede di AVA, VQR ecc.).”
9strutture eventualmente coinvolte e le risorse finanziarie. Sono dunque evidenti gli obiettivi trasversali,
ovvero comuni a più strutture, per i quali viene sempre individuata una struttura responsabile principale.
Gli obiettivi operativi consistono in realtà in mere descrizioni di attività da implementare nell’annualità di
riferimento21. Difatti per tutti gli obiettivi è riportato l’indicatore “rispetto delle tempistiche” il cui utilizzo
appare critico per due aspetti: Prima di tutto, l’utilizzo dello stesso indicatore (rispetto delle scadenze) per
obiettivi strutturalmente e concettualmente diversi (come per esempio, “Creazione, aggiornamento e
pubblicazione sul portale di un database per il monitoraggio delle collaborazioni con altre istituzioni
universitarie ed enti di ricerca nazionali ed internazionali” e “promozione di almeno un prodotto-risultato
della Ricerca per Dipartimento mediante l’utilizzo di canali comunicativi rivolti ad utenti interni ed esterni,
entro il 31/12/2016) non risulta appropriato e sarebbe bene che gli indicatori fossero effettivamente costruiti
e definiti rispetto all’obiettivo che vogliono misurare e non solo rispetto alle tempistiche definite per il suo
raggiungimento. In secondo luogo, l’indicatore “rispetto della tempistica”, come già sottolineato dalla
precedente Relazione del Nucleo di Valutazione rileva “il carattere dicotomico (fatto/non fatto) legato alla
realizzazione di un programma, un database o un documento che non permette una valutazione intermedia.
Anche per quanto attiene alla definizione dei target, l’Allegato 1 riporta, per tutti gli obiettivi, lo stesso target,
ossia il raggiungimento complessivo (i.e. "100%"), che risulta essere, al contempo, un valore particolarmente
difficile da raggiungere (anche per accadimenti esterni sui quali l'Ateneo non ha controllo) nonché vago
(come sottolineato anche dalla Relazione del Nucleo di Valutazione22). Inoltre, il fatto che tutti gli obiettivi
siano completamente raggiungibili, appiattisce la diversità e la differenziazione stessa degli obiettivi definiti
e presentati. In aggiunta, proprio per la mancanza di differenziazione tra gli obiettivi e il fatto che siano tutti
raggiungibili, fa venir meno il carattere di “orientamento al miglioramento”, insito nel ciclo della
performance.
Nel Piano non vengono fornite indicazioni circa l’utilizzo di un sistema informativo per la misurazione delle
performance (come sottolineato anche dalla Relazione del Nucleo di Valutazione), né sulla previsione di un
monitoraggio intermedio (nonostante il SMVP lo preveda in data 31 Luglio23)
In conclusione, sono da apprezzare tanto le modalità messe in atto dall’Ateneo per definire, in maniera aperta
e partecipata gli obiettivi di performance organizzativa, tanto la logica del cascading che risulta essere
coerentemente messa in atto, come sottolineato anche dalla Relazione del Nucleo.
21
Si riportano alcuni esempi: l’obiettivo n. 5, “Sviluppo e messa in esercizio del Datawarehouse di Ateneo con un set
minimo di dati, entro il 31/12/2016”, l’obiettivo n. 6, “Creazione e aggiornamento costante di una sezione dedicata al
funzionamento del Consiglio degli Studenti sul portale di Ateneo, entro il 31/12/2016”, l’obiettivo n. 13, “Organizzazione
di almeno 2 eventi di orientamento in ingresso collegati all’orientamento in uscita coinvolgimento di almeno n. 3
testimoni/imprese entro il 31/12/2016, nell’ottica di incrementare l’attrattività degli studenti illustrando possibili
prospettive lavorative”, l’obiettivo n. 19, “Attivazione Sportello Lavoro per studenti disabili entro il 31/12/2016”,
l’obiettivo n. 46, “Creazione, aggiornamento e pubblicazione sul portale di un database per il monitoraggio e la gestione
delle convenzioni di Ateneo, entro il 31/12/2016”.
22
La relazione del Nucleo riporta, dopo il commento sul carattere dicotomico degli indicatori che “Tale carattere diventa
prevalente negli indicatori associati agli obiettivi operativi, che riportano come metrica il “rispetto della tempistica” e
un generico target pari a 100%”.
23
Il SMVP riporta a pag. 14 che “Per rispondere al predetto dettato normativo, è prevista una relazione intermedia
sintetica sullo stato di avanzamento degli obiettivi operativi relativamente al I semestre dell’anno di riferimento, che
sarà elaborata dalla Direzione Generale sulla base delle relazioni sintetiche trasmesse dai Dirigenti e dalla Direzione
Generale. La Predetta relazione intermedia è inviata entro il 31 Luglio all’Organismo Indipendente di Valutazione”.
10È infine apprezzabile che gli obiettivi operativi siano stati definiti anche per le strutture decentrate, come
confermato anche dalla survey al Nucleo di Valutazione24. Si suggerisce tuttavia di migliorare la definizione
degli obiettivi, prevedendo indicatori e target differenziati e coerenti.
6. PERFORMANCE INDIVIDUALE
Nel Piano non è presente la sezione relativa alla performance individuale e in alcuna sezione si fa riferimento
ad essa, nonostante il SMVP la preveda (sez. 4, pag. 19, SMVP)25. Nello specifico, la valutazione della
performance individuale deriva da due componenti: raggiungimento degli obiettivi operativi e
comportamenti, come riportato dal SMVP (pag. 19). Questo aspetto, già segnalato nella Relazione del Nucleo
di Valutazione26, non risulta ancora soddisfatto.
Si invita pertanto l’Ateneo a dar seguito a quanto previsto dal SMVP o in alternativa a dichiarare le ragioni
per le quali ancora non è stata implementata alcuna forma di gestione della performance individuale in
alcuna struttura organizzativa.
24
Si tratta di una survey rivolta ai Nuclei e promossa dall’ANVUR a febbraio 2016 i cui risultati sono stati pubblicati
dall’Agenzia nel mese di aprile (cfr. sito dell’Agenzia).
25
La sez. 4, par. 4.1 presenta una tabella (pag. 19), dalla quale si evince che le categorie soggette a valutazione
individuale sono le seguenti: Direttore Generale, Dirigenti, Personale titolare di incarichi di responsabilità EP/D/C,
Personale non titolare di incarichi di responsabilità D/C/B.
26
La Relazione del Nucleo riporta infatti che “pur essendo stato rilevato il grado di raggiungimento della performance
organizzativa attraverso il monitoraggio degli obiettivi assegnati, non si è ancora proceduto alla valutazione della
performance individuale”.
117. OSSERVAZIONI PRINCIPALI
Punti di forza:
‒ Profondità ed eterogeneità delle analisi preliminari
‒ Coinvolgimento degli stakeholder interni ed esterni nella definizione del Piano
‒ Integrazione con l’anticorruzione e la trasparenza tramite la definizione di obiettivi di performance
organizzativa coerenti con il PTPC
‒ Definizione di obiettivi di performance organizzativa trasversali a più strutture
Aree di miglioramento:
‒ Integrazione con la programmazione economico-finanziaria ancora non realizzata
‒ Formulazione di alcuni obiettivi operativi come descrizione di attività da svolgere
‒ Definizione di indicatori legati soltanto al rispetto di tempistiche e di target non differenziati (per
tutti gli obiettivi “100%”)
‒ Assenza di informazioni sulla performance individuale e sulle modalità di valutazione del personale
Best practice
‒ Adozione di un processo partecipato per la definizione degli obiettivi strategici e operativi
‒ Definizione di obiettivi trasversali comuni a più strutture, con la chiara identificazione del
responsabile
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