Strumenti di pianificazione finanziaria - Cash is king - Centro Congressi Torino Incontra 29 Giugno 2017
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Strumenti di pianificazione finanziaria Cash is king – Centro Congressi Torino Incontra 29 Giugno 2017 © 2017 Deloitte Financial Advisory
La finanza come valore per l’impresa
I temi della finanza a supporto della massimizzazione del valore
d’impresa
Massimizzare il valore
d’impresa
Politiche di investimento Politiche di finanziamento Politiche dei dividendi
Investire in progetti con un Scegliere una struttura che Ammontare di risorse
rendimento atteso superiore a garantisca il mantenimento finanziarie in eccesso da
quello richiesto dai dell’impresa e la creazione di restituire agli azionisti
finanziamenti valore per i suoi azionisti
Tasso minimo di Rendimento atteso Scelta del rapporto Design degli Quanto restituire Con quale modalità?
rendimento di indebitamento strumenti finanziari agli azionisti?
Soglia minima Misurare in Individuazione Progettazione Quanto eccede Restituire sotto
di accessibilità base ai flussi di della delle dopo aver: forma di
che rifletta la cassa proporzione caratteristiche 1.Remunerato i dividendi
rischiosità incrementali del ottimale tra di ciascuno creditori ordinari o con
dell’investimento progetto di mezzi propri e strumento di 2.Effettuato gli altre modalità
e la investimento mezzi di terzi finanziamento investimenti tecniche?
composizione in linea con le 3.Assicurato
dei specificità che l’azienda
finanziamenti dell’azienda abbia i mezzi
per far fronte
a esigenze
inattese
© 2017 Deloitte Financial Advisory 2Le diverse tipologie di fabbisogno
Overview delle tipologie di fabbisogno
Il fabbisogno finanziario può essere studiato come la risultante di quattro tipi differenti di esigenze:
01
Strutturale
Permanente e legato a
caratteristiche di struttura
dell’impresa
02
Permanente e legato al
volume di attività di gestione
corrente
Corrente
03 Di lungo periodo ma destinato
a cessare
Straordinario
04
Collegato a fenomeni
congiunturali e imprevedibili
con effetti di breve periodo
Occasionale
© 2017 Deloitte Financial Advisory 3Onerosità e rischio finanziario (1/2)
La gestione finanziaria deve cercare di minimizzare oneri e rischio
finanziario
Oneri finanziari Rischio finanziario
La gestione finanziaria dovrebbe essere orientata Il rischio finanziario è rappresentato dall’incapacità
alla minimizzazione degli oneri finanziari. Tuttavia, il di alimentare i processi di gestione caratteristica
costo finanziario non può essere l’unico parametro sotto il profilo finanziario.
di valutazione. Durata, garanzie e la deducibilità Si parla di rischio strutturale, o rischio di
degli oneri finanziari per l’impresa possono invece insolvenza, se le fonti finanziarie non sono in grado
far propendere per una struttura più costosa ma più di coprire gli impieghi. Il rischio congiunturale,
bilanciata. Anche gli effetti della «leva finanziaria», detto anche rischio di illiquidità, si collega invece
in condizioni favorevoli di mercato finanziario e di a occasionali carenze di cassa.
redditività aziendale, possono far crescere
ulteriormente la convenienza dell’indebitamento
bancario.
Rischio finanziario
Strutturale Congiunturale
Rischio di insolvenza Rischio di illiquidità
Saldo cassa e Banche
Fonti < Impieghi (compresi gli affidamenti
< Uscite Monetarie)
© 2017 Deloitte Financial Advisory 4Scelta del rapporto di indebitamento D/E
La misurazione del rischio
Da un punto di vista teorico, il «livello d’indebitamento ottimale» coincide con la soglia oltre la quale un aumento della quota
del debito aumenta la rischiosità dell’azienda, riducendone il valore aziendale.
Rischiosità finanziaria (Debt / Equity)
Perdita di
Normale Spinta Pericolosa
opportunità
< 0,75 0,75 - 1,50 1,5 - 2,5 > 2,5
0% Zona di espansione 66%
34% Zona soddisfacente 66%
Debt Equity
50% Zona di attenzione 50%
67% Zona di squilibrio 33%
© 2017 Deloitte Financial Advisory 5Scelte di finanziamento e il ciclo di vita (1/2)
Rapporto strategia e finanza
Il modello del ciclo di vita costituisce un aspetto
specifico del più ampio rapporto tra strategia e Maturità
finanza
Tale teoria interpreta l’evoluzione temporale del
Declino
fatturato di un business come una successione di
Ciclo di vita
quattro fasi distinte caratterizzate da differenti
livelli di rischio operativo e da specifiche
problematiche di carattere strategico.
Sviluppo
In relazione alle diverse fasi del ciclo, si modifica
pertanto l’importanza relativa delle funzioni aziendali
nell’ambito della formula competitiva adottata e
tende progressivamente ad aumentare proprio Inizio
l’incidenza della funzione finanziaria.
Tempo
1 Gli investimenti diventano sempre più complessi
2 Si amplia il numero dei finanziatori
3 Le fonti potenzialmente utilizzabili presentano requisiti minimi d’accesso
Solitamente, durante questo processo evolutivo, le scelte di finanziamento seguono il seguente ordine:
Introduzione Sistema bancario nazionale – internazionale - mercati
Sviluppo/maturità Angel financing/ Private equity/ Borsa
© 2017 Deloitte Financial Advisory 6Scelte di finanziamento e il ciclo di vita (2/2)
Il collegamento tra il ciclo strategico, ciclo finanziario, strutture
finanziarie e tipologia di investitori
FASI DEL Tasso di Margine di Evoluzione
Intensità di Fasi del ciclo Investitori in
CICLO sviluppo del autofinanziamento struttura
capitale finanziario conto equity
STRATEGICO fatturato sul fatturato finanziaria
Elevato • Imprenditori
Inizio ed Saldi di cassa
Basso Alta Basso «private» • Venture
introduzione negativi
equity capital
Transizione da • Azionariato
saldi di cassa diffuso
Sviluppo Alto Media/Alta Medio • Public equity
negativi a • Investitori
positivi (verso la public istituzionali
company)
• Leva finanziaria • Fondi chiusi
Saldi di cassa
Maturità Medio Bassa Alto • Merchant bank
positivi
• Imprenditori
Saldi di cassa Elevato «private»
Declino Decrescente Decrescente Decrescente Imprenditori
negativi equity
© 2017 Deloitte Financial Advisory 7Perimetro della gestione finanziaria
La funzione finanziaria comprende il complesso di decisioni e di
operazioni volte a reperire e ad impiegare i fondi aziendali
Obiettivi La direzione finanziaria: il ruolo
Realizzare/ mantenere una Struttura finanziaria che abbia: • Valutare la sostenibilità finanziaria del piano
• Un rapporto ottimale tra Mezzi di terzi e Mezzi Propri • Scegliere il mix delle fonti più appropriato
• Un rapporto equilibrato tra Fonti a Breve e a
• Definire una struttura finanziaria prospettica
Medio/Lungo rispettando eventuali Vincoli di Natura
articolata per:
Societaria/ Fiscale
• Fonti
Linee guida • Forma tecnica
Il funding deve allinearsi alle seguenti linee guida: • Scadenza
• Struttura delle fonti coerente con l’attività di • Minimizzare i costi del funding
Business sottostante • Mantenere un grado di flessibilità finanziaria ed un
• Idonea dotazione di capitale di rischio margine di liquidità che permettano di:
• Oculato impiego del debito • Raggiungere gli obiettivi di piano con costi
contenuti
• Servizio del debito basato sulla capacità di
generare flussi di cassa futuri adeguati • Sostenere eventuali «sfasature congiunturali»
• Corretta remunerazione del capitale • Approfittare di opportunità impreviste
© 2017 Deloitte Financial Advisory 8Compiti della gestione finanziaria (1/2)
Nell’attuazione della gestione finanziaria si definiscono politiche generali
di gestione anche di altre funzioni
Gestione
tesoreria
Gestione
Scelta patrimoni
delle fonti immobiliari e
mobiliari
Gestione
finanziaria
Definizione
Programmazione condizioni di
investimenti pagamento
Gestione dei
rapporti di
credito
© 2017 Deloitte Financial Advisory 9Compiti della gestione finanziaria (2/2)
Tre obiettivi chiave
Gestione del
Programmazione Piano Finanziario
finanziaria a
lungo, breve e
Gestione della liquidità brevissimo
termine
© 2017 Deloitte Financial Advisory 10Equilibri da monitorare
Gli equilibri sono interdipendenti per gli effetti che il ciclo ricavi/ costi
genera sul fabbisogno di capitale e sui flussi di cassa
Equilibrio economico
Costi
Ricavi
Gestione finanziaria
Equilibrio finanziario
Impieghi Fonti
Equilibrio monetario
Uscite
Entrate
© 2017 Deloitte Financial Advisory 11Strumento chiave della gestione finanziaria
Pianificazione: Finalità e benefici
La pianificazione economico-finanziaria è il processo attraverso il quale le potenzialità di business e le azioni strategiche per
conseguirle, programmate in un definito orizzonte temporale, vengono tradotte in proiezioni patrimoniali, economiche e
finanziarie che devono essere continuamente controllate e affinate
Perché pianificare?
• Gestire il rischio di liquidità 1 Ottimizzazione della PFN
• Mantenere flessibilità finanziaria
• Evitare il peggioramento del merito creditizio
• Ottimizzare costo e rendimento delle 2 Minore spread denaro/lettera
operazioni di funding/ investing
• Indirizzare la dinamica finanziaria dell’azienda
3 Miglior rating
• Garantire affidabilità ai dati previsionali
comunicati al mercato finanziario
Minore rischio percepito e spread
• Avere il tempo di scegliere lo strumento 4 percepito
migliore (alcuni strumenti devono essere
preparati)
• Scegliere le scadenze esatte delle operazioni 5 Migliori scelte sulla curva dei tassi
finanziarie
• Evitare giacenze pigre (efficienza) Maggiore forza contrattuale con le
6 banche
• Necessario per le società quotate (vedi Borsa
Italiana)
• Strumento di comunicazione (anche per 7 Minori frodi
società non quotate)
© 2017 Deloitte Financial Advisory 12Sistema di pianificazione
Visione d’insieme
Piano a medio Capital
Budget Reporting Forecasting
termine Budgeting
Definire le linee Selezionare i Definire il piano Verificare il Ri-previsione e
Obiettivo guida progetti di d’azione e obiettivi raggiungimento azioni correttive
investimento quantitativi degli obiettivi
Contenuti Ri-previsionale e
Previsionale Previsionale Previsionale Consuntivo
Orientamento consuntivo
Periodicità Annuale Annuale* Annuale Mensile Ogni 3/9 mesi
Orizzonte
3/5 anni Pluriennale 1 anno Mensile e cumulato 3/9 mesi
temporale
• SP iniziale • Piano • SP iniziale • Analisi
Contenuti • CE investimenti • CE scostamenti
• Rendiconto Fin • Piano dismissioni • Rendiconto Fin
• SP Finale • Analisi redditività • SP Finale
investimenti
* Il Capital Budgeting può essere utilizzato nella valutazione di specifici progetti in corso d’anno.
© 2017 Deloitte Financial Advisory 13Sistema di pianificazione
Strumenti preposti all’analisi
Strumento Finalità Tempistica
Verifica della compatibilità dei piani strategici con le possibilità di Copertura
impiego e copertura. temporale
Analisi preventiva del rispetto degli obiettivi e vincoli strutturali di variabile dai 3 ai 5
riferimento, quali: anni
Piano finanziario
•Indebitamento complessivo Aggiornamento
•Dividendi distribuibili annuale
•Utilizzo affidamenti
•…
Verifica della compatibilità dei programmi operativi di esercizio con le Copertura
possibilità di impiego e copertura. temporale annuale
Analisi preventiva del rispetto degli obiettivi e vincoli periodali di natura Dettaglio annuale
strutturale e congiunturale quale quelli relativi al piano finanziario e o trimestrale
Budget finanziario inoltre: Aggiornamento
•Riduzione tempi di incasso semestrale o
•Allungamento delle scadenze dell’indebitamento trimestrale
•Rotazione dei magazzini
•…
Programmazione dell’attività di tesoreria in termini di: Copertura
•Volume dei flussi da gestire temporale annuale
•Mix delle forme di finanziamento o semestrale
Coerentemente con gli indirizzi del budget finanziario Dettaglio mensile
Budget di tesoreria o settimanale
(budget di cassa) Valutazione dei saldi periodali per la determinazione preventiva dei Aggiornamento
proventi/ oneri finanziari mensile o
settimanale
© 2017 Deloitte Financial Advisory 14Sistema di pianificazione
Declinazione
Pianificazione Strategica
1 dove andare ...
Pianificazione Operativa
2 … con quali azioni strategiche
Budgeting
3 … cosa fare nel breve e con quali impegni di risorse
DIREZIONALE
STRATEGICO
OPERATIVO
Management By Objective
4 … chi deve farlo
Reporting
5 … analisi degli accadimenti per riorientare le scelte
operative e strategiche
© 2017 Deloitte Financial Advisory 15Il processo di pianificazione finanziaria
Overview
È la trasposizione delle conseguenze / risultati attesi dal piano
strategico in termini di flussi finanziari nell’orizzonte definito
Piano economico-finanziario
Modello e Modello e Modello e Modello e variabili
Piano strategico variabili dei variabili dei variabili degli delle coperture
Racchiude gli ricavi costi investimenti fin.
orientamenti di
fondo della gestione Contesto
aziendale, ovvero le competitivo
Ipotesi Ipotesi Ipotesi
tendenze essenziali ricavi costi investimenti
di lungo periodo Modello
relative al contesto di business
competitivo e alle Proiezioni Proiezioni Ipotesi coperture
scelte di business Piani di azione economiche finanziarie finanziarie
model dell’impresa
Determinazione
Proiezioni
fabbisogno
finanziarie
finanziario
Analisi indici e sostenibilità
© 2017 Deloitte Financial Advisory 16Il processo di pianificazione finanziaria
Due tipologie di controllo aziendale
Controllo a preventivo
• Quanta liquidità
saremo in grado di
Business Plan Budget produrre con la
gestione corrente?
• Sarà sufficiente a
coprire il fabbisogno
per nuovi
Pianificazione e Pianificazione
Programma investimenti?
programmazione operativa • Come evolverà la
struttura finanziaria
aziendale?
Strategico
Azioni
Controllo a consuntivo
• La gestione
operativa ha
prodotto o bruciato
risorse finanziarie?
• Come sono state
impiegate le risorse
finanziarie prodotte?
Controllo Risultati • In che misura si è
Reporting dovuto ricorrere a
finanziamenti di terzi
o da parte dei soci?
© 2017 Deloitte Financial Advisory 17Il processo di pianificazione finanziaria
Una lettura organizzativa
Pianificazione Controllo
PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO STRATEGICO
Top
Management
PIANIFICAZIONE ANNUALE Direzioni funzionali CONTROLLO DIREZIONALE
STANDARDS E CONTROLLO
BUDGET OPERATIVI Strutture operative
OPERATIVO
© 2017 Deloitte Financial Advisory 18Business plan
La dinamica economico-finanziaria-patrimoniale
La partenza La gestione L’arrivo
SP iniziale Flussi finanziari SP finale
Attivo Debiti +/- AUTOFINANZIAMENTO Attivo Debiti
fisso netto - NUOVI INVESTIMENTI fisso netto
+ NUOVI INVESTIMENTI
Attivo Patrimonio Attivo Patrimonio
circolante netto circolante netto
CASSA GENERATA Cassa Risultato
finale netto
+ RICAVI
Capitale Fonti di - COSTI Capitale Fonti di
Investito Finanz.to Investito Finanz.to
RISULTATO NETTO
Flussi Economici
© 2017 Deloitte Financial Advisory 19Business plan
Il conto economico gestionale
Conto Economico
Esprime il reddito prodotto dalla gestione
Leve di gestione operativa
Ricavi caratteristica prescindendo da politiche di
• Volumi e mix prodotto
Costo mp e altri materiali bilancio. In tal senso è molto utilizzato
• Prezzi di vendita e sconti
nella valutazione e nei confronti tra
Costo per servizi • Prezzi di acquisto
aziende dello stesso settore in quanto la
Altri costi operativi • Efficienza sulla produttività di
sua evoluzione (in % sui ricavi) consente
Valore aggiunto
utilizzo di tutte le risorse
di valutare la capacità della società di
operative:
Costo del personale recuperare efficienza tra un esercizio e un
• Di acquisto
Margine Operativo Lordo (EBITDA)
altro.
• Di trasformazione
• Di distribuzione
Ammortamenti e svalutazioni • Di vendita
Esprime una misura di reddito complessiva • Di marketing e promozione
Accantonamenti
della gestione caratteristica, e quindi dello • Di gestione sistemi
Risultato Operativo (EBIT) stato di salute del/dei business informativi
dell’azienda. • …
Proventi (Oneri) finanziari
Proventi (Oneri) da partecipazioni
Proventi (Oneri) straordinari
Risultato prima delle imposte
Imposte Esprime la remunerazione finale degli Leve di gestione extra-operativa
Utile Netto
azionisti. È una misura di sintesi spesso • Leve di gestione finanziaria
utilizzata per le valutazioni aziendali • Leve di gestione straordinaria
dell’equity (P/E) • Leve di gestione fiscale
© 2017 Deloitte Financial Advisory 20Business plan
Lo stato patrimoniale gestionale
Capitale investito netto e
Coperture finanziarie
Identifica l’ammontare di risorse impiegato per realizzare il ciclo commerciale,
produttivo e logistico dell’azienda. È determinato dal valore dei beni nelle rimanenze
Capitale Circolante Netto e dei diritti di credito derivanti dalla concessione di clienti della dilazione di incasso,
Attività operative correnti al netto dei finanziamenti ottenuti dai fornitori attraverso le dilazioni di pagamento.
di cui Rimanenze id magazzino In alcune aziende è anche definito capitale di funzionamento.
di cui Crediti commerciali
Passività operative correnti
di cui Debiti commerciali
Immobilizzazioni nette
Immobilizzazioni Immateriali
Immobilizzazioni Materiali
Immobilizzazioni Finanziarie
Fondi
Fondi e benfici dipendenti
Fondi per rischio e oneri Rappresenta l’ammontare di risorse complessivamente assorbite dai business
dell’impresa al netto delle risorse attivate al loro interno (fonti di finanziamento
Capitale Investito Netto
operative), e che devono trovare copertura nei mercati finanziari (fonti di natura
Patrimonio netto complessivo finanziaria).
Capitale sociale
riserve e utile portati a nuovo
Utile di esercizio
Posizione Finanziaria Netta
Cassa e equivalenti
Investimenti finanziari correnti
Debiti finanziari
Esprime l’esposizione debitoria netta dell’impresa verso i mercati finanziari, ed è
Fonti di finanziamento nette determinata dalle differenze tra i debiti di natura finanziaria e liquidità e attività che
hanno mera finalità di impiego finanziario.
© 2017 Deloitte Financial Advisory 21Business plan
Cash Flow e determinazione del fabbisogno finanziario
Cash Flow
Risultato Operativo EBIT
+ Ammortamenti e accantonamenti + Depreciarion & Provisions Leve economiche
Margine Operativo Lordo EBITDA
- Imposte sul reddito operativo Taxes on operating profit
+/- Variazioni Capitale Circolante Netto Change in Net Working Capital
+/- Variazioni Magazzini Change in inventory Leve di gestione del
+/- Variazioni Crediti commerciali Change in Trade Receivables circolante
+/- Variazioni Debiti commerciai Change in Trade Payables
+/- Variazioni altre attività/passività operative Change in other current ass./liab.
Flusso di cassa gestione operativa corrente Current Free Cash Flow from Operations
- Investimenti operativi in Capitale Fisso Investments in fixed assets (CapEx)
+ Disinvestimenti operativi in Capitale Fisso Disposals of fixed assets
Flusso di cassa gestione operativa Free Cash Flow from Operations (FCFO)
-/+ Oneri/Proventi finanziari netti Net Financial Expenses/income
Politiche di investimento a
+ Imposte sul reddito privato Taxes on operating profit m/l termine
- Imposte sul reddito netto Taxes on net profit
-/+ Oneri/Proventi straordinari netti Net Extraordinary Expenses/income
+ Investimenti/ Disinvestimenti non operativi nettiInvestments/ Disposals of not operating assets
- Dividendi Dividends
Incidenza gestione non
operativa
Flusso di cassa gestione non operativa Cash flow from not operating activities
Fabbisogno/ Surplus finanziario Net Financial needs/ surplus
© 2017 Deloitte Financial Advisory 22Business plan
Il free cash flow e il servizio del debito
Flusso ante servizio del debito 1.446,0 2.335,1 4.110,3 3.393,8 4.472,2 5.892,5 5.219,3 6.947,4
Servizio complessivo del debito (2.572,5) (3.352,5) (3.267,5) (3.182,5) (3.097,5) (3.012,5) (2.927,5) (2.842,5)
Differenza flusso disp./servizio d. (1.126,5) (1.027,4) 842,8 211,3 1.374,7 2.880,0 2.291,8 4.104,9
La differenza fra il flusso disponibile per il servizio del debito e l’ammontare dello stesso, rappresenta un
margine di garanzie teorico intrinseco alla attività dell’impresa ed alle previsioni effettuate
Nelle operazioni di finanza strutturata sono utilizzati comunemente alcuni indicatori che consentono di
valutare sinteticamente la sostenibilità del servizio del debito. I più comuni sono:
Annual Debt
Service Coverage • Rapporto fra il flusso di cassa disponibile e il servizio del debito in scadenza nel periodo preso
Ratio in considerazione
Loan Life • Rapporto fra il valore attuale dei flussi di cassa disponibili durante la vita residua del debito
Coverage Ratio ed il debito esistente al momento della valutazione
Debt / EBITDA • Rapporto fra il debito in essere in un certo periodo e MOL prodotto nel periodo preso in
considerazione
Loan to value • Rapporto fra il valore del finanziamento richiesto ed il valore di mercato degli asset da
acquisire (o il valore di debiti finanziari in essere ed il valore di mercato degli asset aziendali)
© 2017 Deloitte Financial Advisory 23Business plan
Cash flow e politiche di copertura del fabbisogno finanziario
Fabbisogno/ Surplus finanziario Net Financial needs/ surplus
- Rimborsi Debiti Finanziari Financial debt repayments
+ Accensione nuovi Debiti Finanziari Net financial debt borrowing
Politiche di copertura del
- Rimborso mezzi propri Decrease in share capital and reserves fabbisogno/ impiego del surplus
+ Aumenti di capitale Increase in share capital and reserves
finanziario
Flusso di cassa gestione non operativa Cash flow from not operating activities
Cassa ed equivalenti all'inizio del periodo Cash and equivalents at the beginning of the year
Cassa ed equivalenti alla fine del periodo Cash and equivalents at the end of the year
© 2017 Deloitte Financial Advisory 24Il nome Deloitte si riferisce a una o più delle seguenti entità: Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una società inglese a responsabilità limitata (“DTTL”), le member firm aderenti al suo network e le entità a esse correlate. DTTL e ciascuna delle sue member firm sono entità giuridicamente separate e indipendenti tra loro. DTTL (denominata anche “Deloitte Global”) non fornisce servizi ai clienti. Si invita a leggere l’informativa completa relativa alla descrizione della struttura legale di Deloitte Touche Tohmatsu Limited e delle sue member firm all’indirizzo www.deloitte.com/about. Deloitte Financial Advisory © 2017 Deloitte Financial Advisory S.r.l..
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