Bilancio Sociale - Consumer Lab
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
Bilancio Sociale 2017
INDICE GENERALE
LETTERA DELL’AMMINISTRATORE DELEGATO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
NOTA METODOLOGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
IDENTITÀ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
RENDICONTO ECONOMICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
RELAZIONE SOCIALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
VALIDAZIONE PROFESSIONALE DI PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
SAGAT • Bilancio Sociale 2017
5
INDICE
LETTERA DELL’AMMINISTRATORE DELEGATO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
NOTA METODOLOGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
IDENTITÀ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Vision della sostenibilità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Risultati di traffico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Qualità percepita dai passeggeri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Risorse umane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Impatto economico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Tutela ambientale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
MAPPA DEGLI STAKEHOLDERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
PROFILO AZIENDALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
ASSETTO ISTITUZIONALE ED ORGANIZZATIVO DEL GRUPPO . . . . . . . . . . . . 22
SAGAT S.p.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Comitati e Gruppi di Lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
SAGAT HANDLING S.p.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
AEROPORTI HOLDING S.r.l. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
CODICE ETICO, MODELLO ORGANIZZATIVO 231
E ORGANISMO DI VIGILANZA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
INFRASTRUTTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Caratteristiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Servizi continuativi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Capacità aeroportuale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Servizi emergenze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Offerta commerciale e servizi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
SAGAT • Bilancio Sociale 2017
7
CONTESTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
IL FUNZIONAMENTO DEL MONDO AEROPORTUALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
LA CONVENZIONE CON L’ENAC E IL CONTRATTO DI PROGRAMMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
RICADUTE ECONOMICHE E OCCUPAZIONALI SUL TERRITORIO . . . . . . . . . 40
IL PATRIMONIO INTANGIBILE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
IL CAPITALE UMANO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
IL CAPITALE RELAZIONALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
IL CAPITALE STRUTTURALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
RENDICONTO ECONOMICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
PRINCIPALI INDICATORI ECONOMICI DEL GRUPPO SAGAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
RICAVI AVIATION E RICAVI HANDLING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
RICAVI EXTRA AVIATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
ALTRI RICAVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
PRINCIPALI VALORI ECONOMICI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
CREAZIONE DEL VALORE ECONOMICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
DISTRIBUZIONE DEL VALORE ECONOMICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
VALORE ECONOMICO TRATTENUTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
EVOLUZIONE PERIODO 2014-2017 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
SAGAT • Bilancio Sociale 2017
9
RELAZIONE SOCIALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
COMUNICAZIONE E MEDIA RELATIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
ATTIVITÀ CON IL TERRITORIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
L’AEROPORTO PER I BAMBINI E LE SCUOLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
QUALITÀ E SICUREZZA AL SERVIZIO DEI PASSEGGERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
LA QUALITÀ: UN VALORE PRIORITARIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
I due organi di controllo della Qualità aeroportuale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
La Politica della Qualità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
La Certificazione ISO 9001:2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
La Carta dei Servizi 2017 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Piano della Qualità 2017 – Contratto di Programma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
ACI ASQ – Airport Service Quality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Passeggeri con disabilità o a ridotta mobilità (PRM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Gestione delle segnalazioni dei passeggeri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
LA SICUREZZA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
I controlli ai varchi di sicurezza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
La falconeria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Il Safety Management System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Il Piano Emergenza Aeroportuale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
SVILUPPO DEL TRAFFICO E RELAZIONI CON I VETTORI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
RISULTATI DI TRAFFICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
LO SVILUPPO DEL NETWORK E DEL TRAFFICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
OFFERTA COMMERCIALE E DI MOBILITÀ AL SERVIZIO
DEL PASSEGGERO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
PARCHEGGIO E SERVIZI DI MOBILITÀ IN AEROPORTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
AMBIENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
POLITICA AMBIENTALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Contesto normativo, regolatorio e organizzativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Sistema di Gestione dell’Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
SISTEMA GESTIONE ENERGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
SAGAT • Bilancio Sociale 2017
11
LE EMISSIONI IN ATMOSFERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
L’INQUINAMENTO ACUSTICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Il sistema di monitoraggio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
La pianificazione territoriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Le procedure antirumore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Sistema gestione lamentele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
LE RISORSE IDRICHE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Acque meteoriche piazzali aeromobili . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
I consumi idrici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
LA GESTIONE DEI RIFIUTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Rifiuti urbani e assimilabili agli urbani . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Raccolta differenziata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
PREVENZIONE DELL’INQUINAMENTO DEL SUOLO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
RISORSE UMANE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
IL PERSONALE E L’ORGANIZZAZIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
L’ORGANICO DEL GRUPPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
LA FORMAZIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
L’IMPEGNO A FAVORE DELLE PERSONE IN DIFFICOLTÀ E DEGLI STUDENTI . . . . . . . . . . . . . . . 133
IL WELFARE AZIENDALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
LA SICUREZZA SUL LAVORO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Infortuni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
LE RELAZIONI INDUSTRIALI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
FORNITORI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
LE MODALITÀ DI SCELTA DEI FORNITORI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
INVESTIMENTI INFRASTRUTTURALI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
INVESTIMENTI ICT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
PIANO DI DIGITALIZZAZIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
OBIETTIVI E RISULTATI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
VALIDAZIONE PROFESSIONALE DI PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
SAGAT • Bilancio Sociale 2017
12 13
L E T T E R A D E L L ’A M M I N I S T R AT O R E D E L E G AT O
Il 2017 è stato l’anno di maggior crescita per l’Aeroporto supportandoli nell’individuare un percorso di sviluppo grazie alle tante e importanti collaborazione con realtà Tutte queste iniziative hanno coinvolto e sempre più
di Torino e colgo l’occasione per fare un bilancio sullo virtuoso e assicurando ai passeggeri un adeguato mix economiche, come Thales per il percorso espositivo sui coinvolgeranno dipendenti, operatori dello scalo, pas-
sviluppo dello scalo nell’ultimo quadriennio. di voli operati da compagnie tradizionali e low cost e programmi spaziali di successo per celebrare “Torino città seggeri, istituzioni, associazioni, aziende, in un processo
un’offerta equilibrata tra collegamenti nazionali e inter- dello Spazio”, culturali come il Teatro Regio di Torino di sviluppo dello scalo sostenibile e a beneficio di tutti.
In questo periodo, il nuovo assetto societario e il nuovo nazionali. per la prima Stagione musicale dell’Aeroporto di Torino,
management della Società hanno dato un nuovo impul- sociali, con onlus e l’ufficio Pio della Compagnia di San Vogliamo ora intensificare il dialogo costruttivo con tutti
so allo sviluppo dell’Aeroporto, ponendo al centro del La crescita del traffico è andata di pari passo con il mi- Paolo, offrendo un impiego a persone in condizioni di i nostri stakeholder perseguendo sempre l’obiettivo di
proprio agire le esigenze di mobilità del territorio e allo glioramento della qualità dei servizi offerti ai passeggeri disagio sociale, e infine accogliendo ogni anno famiglie e contribuire allo sviluppo del territorio e di migliorare i
stesso tempo rendendo l’Aeroporto sempre più uno stru- e alla comunità aeroportuale. scuole in speciali open day. servizi per i nostri passeggeri.
mento per la crescita e lo sviluppo della città e dell’intera I risultati sono tangibili: l’aerostazione è più moderna e
regione. offre nuovi percorsi walk through sia per i passeggeri in Il 2017 è stato anche l’anno in cui sono state gettate le
Le linee di intervento principali sono state lo sviluppo del arrivo che in partenza; l’offerta food&retail si è arricchita basi delle future iniziative di sviluppo: un piano di inno-
traffico e del network e il miglioramento della passenger con specialità regionali e operatori fortemente rappre- vazione e digitalizzazione dell’Aeroporto, per favorire la
experience, portate avanti con una sempre più elevata sentativi del territorio; il supermercato e la farmacia conoscenza e l’interazione con i passeggeri, lo studio di
attenzione alla qualità, all’ambiente, alle relazioni con il hanno allargato la fascia degli utilizzatori dello scalo. nuovi servizi innovativi e accrescere le competenze inter- Roberto Barbieri
territorio. ne, diffondendo i benefici e le opportunità derivanti dalla Amministratore Delegato SAGAT S.p.A.
La soddisfazione complessiva dei passeggeri è aumen- digital transformation.
Nel 2017 l’Aeroporto di Torino ha stabilito il nuovo record tata anche grazie a queste azioni, come monitorato
storico annuale con 4,17 milioni di passeggeri, in incre- dalle rilevazioni che confermano il raggiungimento degli
mento di oltre il 32% rispetto al 2013. In quattro anni il obiettivi di qualità.
numero delle destinazioni è notevolmente cresciuto: Lo sviluppo dell’infrastruttura e dei servizi offerti è stato
siamo passati dalle 36 destinazioni servite da voli di linea accompagnato da una costante attenzione all’ambiente:
nel 2013 alle 56 destinazioni del 2017. Fra queste il numero per questo motivo SAGAT ha intrapreso il percorso di
di destinazioni internazionali quasi raddoppiato: erano 22 adesione al protocollo Airport Carbon Accreditation di
nel 2013 sono state 43 nel 2017. ACI.
Questi importanti risultati sono stati possibili grazie alla
capacità di sviluppare proficue relazioni con i vettori, Infine, l’Aeroporto si è aperto sempre di più al territorio,
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 2017
14 NOTA METODOLOGICA 15
N O TA M E T O D O L O G I C A Dipartimento di Management dell’Università degli Studi di colare per quanto concerne la definizione del Valore
Torino, Ires Piemonte e Ordine dei Dottori Commercialisti e Economico Creato e Distribuito.
degli Esperti Contabili di Ivrea, Pinerolo, Torino. Lo schema di bilancio, invece, è stato articolato in tre se-
L’applicazione operativa del Metodo Piemonte è stata coor- zioni principali:
dinata da un gruppo di lavoro interno composto dalla dott. 1) Identità del Gruppo: che presenta la missione aziendale,
Prof. Luigi Puddu Dott. Luca Asvisio ssa Alessandra Gerace (Responsabile Servizio Internal Audit il contesto di riferimento, la mappatura degli stakehol-
Prof. Christian Rainero Dott. Davide Barberis di SAGAT S.p.A.), dal dott. Michele Barbero (Responsabile der e il patrimonio intangibile. In particolare, con la
Dipartimento di Management Ordine dei Dottori Commercialisti
Università degli Studi di Torino e degli Esperti Contabili di Torino, Ivrea, Pinerolo del servizi legale di SAGAT S.p.A.) e dalla dott.ssa Francesca presente edizione del Bilancio Sociale e in linea con i
Soncini (Direttore Commerciale e Marketing Extra Aviation, dettami del Framework dell’International Integrated
Comunicazione di SAGAT S.p.A.). Reporting Council (IIRC), la rappresentazione del “Patri-
La definizione dei contenuti del Bilancio Sociale della So- tempo, un’efficace modalità di rappresentazione delle
La scelta del Medoto Piemonte si è riflessa nella definizione monio intangibile” del Gruppo SAGAT si completa con
cietà Azionaria Gestione Aeroporto Torino S.p.A. (di segui- attività del Gruppo SAGAT;
dell’approccio metodologico e dello schema adottato. l’inserimento del “capitale strutturale”.
to, SAGAT) e sue controllate (di seguito, Gruppo SAGAT • definire un approccio alla CSR (Responsabilità sociale
Per quanto concerne l’approccio metodologico, sono stati 2) Rendiconto Economico: che presenta per il biennio
o il Gruppo) al 31 dicembre 2017, è frutto di un processo d’impresa) che possa essere seguito quale modello di
presi a riferimento, in modo diversificato: 2016-2017 i dati economico-finanziari e le modalità di
interno evoluto con il quale il Gruppo SAGAT consolida gli riferimento (best practice), fungendo da stimolo per
raccolta e di utilizzo delle risorse (valore economico
obiettivi definiti con le precedenti edizioni: l’adozione e diffusione di politiche della sostenibilità nel
• i principi del Gruppo di studio per il Bilancio Sociale creato, distribuito e trattenuto);
mondo economico;
(GBS), per la corretta progettazione e formalizzazione 3) Relazione Sociale: dove vengono descritte le attività e
• realizzare un efficace strumento di dialogo, di traspa- • introdurre strumenti di innovazione gestionale attraver-
del sistema di rendicontazione sociale; i rapporti di scambio tra il Gruppo SAGAT e i principali
renza, di legittimazione e di creazione di fiducia; so l’analisi e la rappresentazione sistemica degli asset in-
• il documento di ricerca n. 8 del GBS per la rendiconta- soggetti di riferimento (stakeholder).
• rappresentare la responsabilità sociale quale parte tangibili quali determinanti del funzionamento aziendale;
zione sociale degli intangibili; In calce, a chiusura del documento, è riportato il giudizio
integrante della propria cultura aziendale in termini di • far emergere la valenza del modello di integrazione tra
• il Framework dell’International Integrated Reporting di validazione professionale di processo predisposto dallo
armonico bilanciamento dei risultati attinenti la sfera mondo delle istituzioni, mondo accademico, mondo
Council (IIRC); specifico Organo di Validazione rappresentato dal dott.
economica, ambientale e sociale della gestione e fare della professione e il ruolo del Gruppo SAGAT;
• gli Standard AccountAbility 1000 (AA 1000), sia per la Giuseppe Chiappero (Referente Gruppo di studio Bilancio
emergere il “valore” dell’organizzazione e del processo • formare nuove professionalità sui temi della CSR, coinvol-
scelta di modalità efficaci e inclusive per rendere conto Sociale dell’Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esper-
di programmazione - gestione – rendicontazione; gendo giovani studenti e laureandi universitari nel proprio
della gestione in modo trasparente e comprensibile a ti Contabili di Torino).
• sviluppare la capacità di auto-analisi del sistema di go- processo interno di costruzione del bilancio sociale.
tutti (accountability), sia per la definizione dei criteri I dati relativi all’esercizio precedente sono riportati a soli fini
vernance nella logica della catena del valore;
per l’identificazione e partecipazione degli stakeholder comparativi, per consentire una valutazione sull’andamento
• sperimentare un modello di annual report che, inte- Per la realizzazione del Bilancio Sociale il Gruppo SAGAT si è
nel processo di rendicontazione sociale, dinamico delle attività del Gruppo in un arco temporale
grandosi con il Bilancio d’Esercizio, possa costituire riferito al “Metodo Piemonte per il Bilancio Sociale”, prodotto
• lo Standard Global Reporting Initiative (GRI), in parti- definito.
uno strumento di miglioramento interno e, nello stesso della collaborazione interistituzionale tra Regione Piemonte,
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 2017
16 IDENTITÀ 17
IDENTITÀ
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 201718 IDENTITÀ 19
VISION DELLA SOSTENIBILITÀ 4.176.556 passeggeri nel 2017,
+32% rispetto al 2013;
Un aeroporto che cresce, un territorio che vola.
RISULTATI DI TRAFFICO 56 destinazioni nel 2017, +56% rispetto al 2013;
41 destinazioni internazionali, +85% rispetto al 2013;
SAGAT ha messo al centro del proprio operare le esigenze di mobilità della città e del territorio e, al contempo, ha reso 15 destinazioni nazionali, +7% rispetto al 2013.
l’Aeroporto parte integrante dello sviluppo della città e della regione. Sono stati quattro gli ambiti di azione che negli anni
2014-2017 hanno contribuito allo sviluppo:
Indice “Airport Service Quality” 2017:
• ampliamento del network;
3.73 (su scala da 1 a 5);
• miglioramento della passenger experience; QUALITÀ PERCEPITA DAI PASSEGGERI
Soddisfazione complessiva (interviste) 2017:
• collaborazioni con il territorio per far entrare le migliori esperienze culturali dentro l’infrastruttura aeroportuale e portare
l’Aeroporto a diretto contatto con la gente in occasione dei più importanti eventi cittadini;
99,5% rispetto al 97,9% del 2013.
• ricadute positive della crescita dell’Aeroporto sulla collettività, in termini di occupazione, reddito e immagine del terri-
torio. Totale dipendenti 2017:
382 (teste complessive al 31/12/2017);
RISORSE UMANE
Stabilizzazioni nel periodo 2014-2017:
14.
Dati di Gruppo.
Totale investimenti 2017 =6.470.000
IMPATTO ECONOMICO Totale dipendenti 31/12 (teste) = 382
Valore economico creato = 73.337.000
Certificazione ambientale ISO 14001:2015
TUTELA AMBIENTALE
e certificazione energetica ISO 50001:2011.
Assunto impegno ad aderire al protocollo
Airport Carbon Accreditation.
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 201720 IDENTITÀ 21
MAPPA DEGLI STAKEHOLDERS Gli stakeholders del Gruppo SAGAT sono tutti gli attori (persone, aziende, organizzazioni ecc.) che sono interessati alle sue
attività o ne sono influenzate.
Ogni stakeholder è portatore di aspettative ed esigenze e riuscire a soddisfarle nel miglior modo possibile è la sfida e
l’obiettivo che la SAGAT si pone.
STAKEHOLDER ASPETTATIVE STRUMENTI DI CONFRONTO
Produttività ed efficienza
Incontri periodici
Azionisti Creazione di valore
Bilanci di esercizio e sociali
Rispetto delle strategie
ACI Europe, Assaeroporti,
Associazioni di settore e di categoria Informazione, condivisione e confronto
Confindustria
Pari opportunità
Coinvolgimento e valorizzazione Attività associativa interna
Riconoscimento del merito Riunioni periodiche di sicurezza
Risorse umane
Crescita professionale Relazioni industriali
Stabilità del lavoro Bacheche aziendali
Tutela della salute e sicurezza e salute sul lavoro
Enti della Pubblica Amministrazione Trasparenza Partecipazione a tavoli di lavoro
presenti in Aeroporto Rispetto dei requisiti cogenti Convenzioni e accordi
Enti normatori e di vigilanza Condivisione buone pratiche Audizioni pubbliche
Collaborazioni culturali e sociali
Comitati pubblici
Creazione di valore per il territorio
Confronto istituzionale
Comunità locale Concertazione delle strategie
Sistema raccolta lamentele rumore
Territorio e ambiente di riferimento Informazione
Sito internet
Riduzione degli impatti ambientali
Comunicati stampa
Conferenze stampa
Postazioni di accoglienza
Qualità del servizio
Campagne di comunicazione
Sviluppo del traffico
Indagini di soddisfazione
Sicurezza operativa (Safety)
Passeggeri Sondaggi di opinione
Sicurezza nei controlli (Security)
Reclami e segnalazioni
Accessibilità
Sito internet
Informazioni
Servizio informazioni
Sviluppo del traffico
Incontri periodici
Clienti extra aviation Correttezza
Rendicontazione
Subconcessionari e altri clienti Qualità dei servizi
Analisi di soddisfazione dei passeggeri
Salute e sicurezza sul lavoro
Qualità del servizio
Incontri periodici
Correttezza
Vettori Comunicati stampa
Sicurezza operativa (Safety)
Conferenze stampa
Salute e sicurezza sul lavoro
Trasparenza e correttezza
Incontri con i fornitori
Puntualità nei pagamenti
Fornitori e partner Riunioni periodiche
Affidabilità
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 201722 IDENTITÀ 23
PROFILO AZIENDALE La situazione azionaria nel dicembre 2017 è la seguente:
2,96% Azioni proprie
VISION MISSION
Consolidare e far progredire i servizi e le opportunità Gestire e sviluppare le attività aeree e infrastrutturali
offerte dall’Aeroporto di Torino in sintonia con le esigen- dello scalo di Torino al fine di incrementare i collega- 5% Città Metropolitana di Torino*
ze di mobilità e sviluppo del proprio territorio aperto al menti aerei del Nord Ovest contribuendo allo sviluppo
mondo. economico e turistico di Torino e del bacino territoriale
di riferimento. 6,76% Tecno Holding S.p.A.
10% FCT Holding S.p.A.
ASSETTO ISTITUZIONALE 75,28% 2i Aeroporti S.p.A.
E ORGANIZZATIVO DEL GRUPPO
Le principali società del Gruppo SAGAT ai fini del presente
Bilancio Sociale sono SAGAT S.p.A., SAGAT Handling S.p.A.
* Con riferimento alla composizione della compagine azionaria, nel 2017 la Città Metropolitana di Torino ha indetto una nuova procedura di dismissione delle proprie
e Aeroporti Holding S.r.l., aventi sede sociale e operativa
azioni e tale procedura è stata aggiudicata il 23 febbraio 2018 alla società 2i Aeroporti S.p.A.. In data 15 marzo 2018 è stata quindi sottoscritta la girata delle azioni.
presso il sito aeroportuale di Torino-Caselle.
SAGAT S.P.A. La società 2i Aeroporti è partecipata per il 51% da F2i Fondi italiani per le infrastrutture, società di gestione del risparmio co-
stituita nel 2007 che investe nei comparti delle infrastrutture nazionali (aeroporti, autostrade, distribuzione del gas, servizi
SAGAT, i cui compiti e responsabilità sono descritti nel idrici energie rinnovabili, telecomunicazioni e waste-to-energy); per il 49% da Ardian, società di private equity.
riquadro a pag. 37, è anche responsabile degli standard di
qualità e sicurezza dei servizi forniti ai passeggeri, sia per Per rispondere alle molteplici esigenze che derivano dalla volontà di assolvere al meglio ai propri compiti istituzionali, la
quanto riguarda le attività svolte in maniera diretta che per Capogruppo SAGAT S.p.A. è dotata di un sistema di governo fondato sulla coesistenza dell’Assemblea degli Azionisti, del
quelle svolte dagli altri soggetti che operano nell’Aeroporto Consiglio di Amministrazione e del Collegio Sindacale.
(vettori, handler, ecc.).
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 201724 IDENTITÀ 25
Nel 2017 il Consiglio di Amministrazione della Capogruppo è stato composto da:
Giuseppe Donato Presidente
Roberto Barbieri Amministratore Delegato
Rosaria Calabrese Consigliere
Rita Ciccone Consigliere
Jean Jacques Dayries Consigliere
Rosario Mazza Consigliere
Paolo Mignone Consigliere
Elisabetta Oliveri Consigliere
Laura Pascotto Consigliere
Daniele Rizzolini Consigliere
Il Presidente dispone di poteri di legale rappresentanza, mentre il Consiglio di Amministrazione
concentra le deleghe nella figura dell’Amministratore Delegato; i restanti membri del Consiglio non
dispongono di poteri esecutivi.
Il Collegio Sindacale della Capogruppo è composto da:
Presidente Roberto Nicolò
Sindaco effettivo Ernesto Carrera
Sindaco effettivo Edoardo Fea
Sindaco effettivo Lorenzo Ginisio
Sindaco effettivo Renato Stradella
Sindaco supplente Alessandro Cotto
Sindaco supplente Maddalena Costa
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 201726 IDENTITÀ 27
Come descritto al capitolo dedicato alle risorse umane, il Gruppo SAGAT al 31 dicembre 2017 può contare su 382 dipendenti COMITATI E GRUPPI DI LAVORO
(358,38 FTE), di cui 242 (232,9 8 FTE) rientrano nella struttura di SAGAT S.p.A., un’organizzazione moderna, snella ma comple-
ta, i cui principali riporti sono descritti nella figura seguente: La struttura aziendale della Capogruppo ha costituito al suo interno dei Comitati e Gruppi di Lavoro interfunzionali, al fine
di sviluppare un’azione coordinata tra i vari servizi aziendali su particolari tematiche. In particolare, al 31 dicembre 2017 si
annoverano i seguenti Comitati e Gruppi di Lavoro:
Presidente
• Comitato Sviluppo Commerciale;
• Comitato di Piano Industriale e Comitato Piano di Marketing Strategico;
• Comitato Approvvigionatorio;
Amministratore
Delegato • Comitato Qualità;
• Comitato Intranet;
Ufficio di Segreteria
Internal Audit Assistente Esecutiva, • Comitato per la Gestione del Sistema Gestione Energia;
Progetti Speciali
• Comitato Sicurezza, Lavoro e Ambiente;
Relazioni Esterne • Osservatorio sui Terminal Aeroportuali;
Legale Comunicazione
e Approvvigionamenti
e Marketing Operativo
• Gruppo di Lavoro sugli Audit Aziendali;
• Gruppo di Lavoro Procedure Amministrative.
Legale Approvvigionamenti
Appalti Acquisti
Direzione Direzione
Risorse Umane, Amministrazione,
Affari Societari Finanza, Controllo
e Qualità e ICT
Direzione Direzione Commerciale
Direzione Commerciale
Tecnico- Operativa e Marketing Extra
e Marketing Aviation
Accountable Manager Aviation
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 201728 IDENTITÀ 29
SAGAT HANDLING S.P.A. Di seguito sono rappresentati i principali riporti:
A partire dal 2001, ai sensi del d.lgs. 18/99, i servizi di handling
(ovvero di assistenza a terra dei passeggeri, delle merci e Presidente
degli aerei) sono stati liberalizzati e, di conseguenza, sono
stati aperti al regime della libera concorrenza. Il 1° ottobre
2001 è stata quindi costituita SAGAT Handling, controllata Gestione e
Organizzazione
al 100% da SAGAT, per la gestione dei servizi di assistenza Generale
a terra.
Commerciale
Controller e Relazioni
La società, che al 31 dicembre 2017 conta 140 dipendenti con i Clienti
(125,4 full time equivalent), eroga servizi di handling alle
compagnie aeree clienti: check-in, imbarco e sbarco dei
passeggeri, carico e scarico dei bagagli, della merce e della Processi Funzionali Qualità, Procedure
Progetti e Safety e Manuali
posta, pulizie di bordo, trasporto equipaggi e per le attività
di assistenza durante la sosta.
L’organizzazione di SAGAT Handling è orientata al conse-
guimento della puntualità totale ed al recupero sui tempi
di transito, nel rispetto delle procedure di sicurezza e delle Assistenza Passeggeri, Piazzale
e Cargo
Rampa e Security Manutenzione Mezzi
norme del trasporto aereo.
Nel 2008 SAGAT Handling S.p.A. ha conseguito il certificato Responsabili di Turno Coordinatori Mezzi e Attrezzature
ENAC quale “Prestatore di Servizi Aeroportuali di Assistenza
a Terra”, requisito indispensabile per poter erogare i servizi
previsti dal d.l.18/99 e dalla Circolare ENAC APT02B.
AEROPORTI HOLDING S.R.L.
Al 31 dicembre 2017 la società, che non ha dipendenti, è proprietaria del 5,91% delle quote della società di gestione
dell’Aeroporto di Bologna.
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 201730 IDENTITÀ 31
CODICE ETICO, MODELLO ORGANIZZATIVO 231 Al 31/12/2017 la composizione dei due organismi è la seguente:
E ORGANISMO DI VIGILANZA O.d.V. SAGAT S.p.A.
Devis Bono (Presidente)
SAGAT S.p.A. ha approvato il primo Modello Organizzativo ex d.lgs. 231/2001 in occasione della riunione del Consiglio di Lorenzo Ginisio
Amministrazione del 27 novembre 2002, durante la quale è stato altresì approvato il Codice Etico. Michele Barbero
Il Codice Etico definisce i valori morali e professionali, le provvederà ad un’analisi della segnalazione, ascoltandone O.d.V. SAGAT Handling S.p.A.
responsabilità e gli impegni a cui gli azionisti, gli amministra- eventualmente l’autore e assicurando la riservatezza dell’iden- Paolo Vernero (Presidente)
tori e i dipendenti sono tenuti ad uniformarsi nella condu- tità del segnalante. Lorenzo Ginisio
zione degli affari e delle attività aziendali. Il Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo ai sensi Michele Barbero
I principi etici contenuti nel Codice devono essere alla base del d.lgs. 231/2001 (di seguito Modello 231) è un sistema
dei comportamenti adottati anche dai clienti e dai fornitori strutturato ed organico di prevenzione e controllo, finalizza-
Chiunque può inviare segnalazioni ai due Organismi di Vigilanza attraverso gli indirizzi email odv@sagat.trn.it o, per SAGAT
che entrano in contatto con le società del Gruppo, per le to a contrastare la commissione dei reati elencati nel citato
Handling, odv.sh@sagat.trn.it.
parti di rispettiva competenza. decreto da parte dei soggetti che operano in nome e/o per
È convinzione del Gruppo SAGAT che l’eticità dei rapporti conto di SAGAT S.p.A. e SAGAT Handling (amministratori,
interni ed esterni al Gruppo e la creazione di una positiva dirigenti, dipendenti e collaboratori).
reputazione aziendale favoriscano gli investimenti degli Nel luglio 2004 i Consigli di Amministrazione delle due
azionisti, la fedeltà dei clienti, l’attrazione delle migliori società, con l’intenzione di ribadire la volontà di rafforzare
risorse umane, la serenità dei fornitori, l’affidabilità verso i il proprio sistema di controllo interno, hanno deliberato
creditori e l’organizzazione del lavoro efficace ed efficiente. l’istituzione, per ogni società, di un O.d.V ai sensi del d.lgs.
È previsto che chiunque possa segnalare per iscritto ogni 231/2001, ciascuno dotato di autonomi poteri di iniziativa e
violazione del Codice Etico al servizio Internal Audit che controllo.
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 201732 IDENTITÀ 33
INFRASTRUTTURA CAPACITÀ AEROPORTUALE
CARATTERISTICHE
28 fino a 6
milioni
MOVIMENTI L’ORA PASSEGGERI
3.300 metri 57.000 mq +3.000 posti
auto
PISTA TERMINAL PASSEGGERI PARCHEGGI
AVIAZIONE GENERALE AEROSTAZIONE MERCI
SERVIZI CONTINUATIVI
h 24 assistenza impianto radio-
assistenza
ORARIO DI SERVIZIO PASSEGGERI/CARGO ILS-CAT3B CONTINUITÀ OPERATIVA
TUTTI I TIPI DI AEROMOBILE IN CONDIZIONI DI SCARSA VISIBILITÀ
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 201734 IDENTITÀ 35
SERVIZI EMERGENZE OFFERTA COMMERCIALE E SERVIZI
92 addetti 7 anni servizio anti-incendio 24 NEGOZI DUTY FREE 11 ATTIVITÀ
DI RISTORAZIONE
1 BANCA
SQUADRA NEVE OPERATIVITÀ MAI INTERROTTA CAPACITÀ DI INTERVENTO FINO
DA EVENTI NEVOSI ALLA PIÙ ALTA CATEGORIA ICAO
UFFICIO CAMBIO SUPERMERCATO 9 AUTONOLEGGI CAR SHARING
BABY LOUNGE PIEMONTE LOUNGE SALA RIUNIONI WI-FI GRATUITO
ED ILLIMITATO
BIGLIETTERIA AEREA AGENZIA DI VIAGGI BANCO GRUPPI SERVIZI PER I DISABILI
PARCHEGGI RISERVATI,
GENERALE
SALA AMICA, COLONNE
ASSISTENZA
FAST
track
INFERMERIA FARMACIA 3 SALE CULTO VARCO PRIORITARIO
OPERATIVA 24 ORE
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 201736 IDENTITÀ 37
CONTESTO IL FUNZIONAMENTO DEL MONDO AEROPORTUALE
L’aeroporto rappresenta un’infrastruttura al servizio del tra- dano infine altri servizi, tra cui la pulizia interna degli
sporto collettivo ed è dunque uno strumento attraverso cui aerei, il rifornimento di acqua potabile ecc.
viene erogato un servizio pubblico cruciale per il territorio Presso l’Aeroporto di Torino operano due società di
su cui insiste. handling in regime di libero mercato: SAGAT Han-
Il trasporto aereo e la gestione aeroportuale operano all’in- dling, società del Gruppo SAGAT, con una quota di
terno di un quadro normativo, nazionale ed internazionale mercato del 69,6% nel 2017, ed Aviapartner, con il
articolato e complesso, anche per quanto riguarda la deter- restante 30,4%;
minazione di tariffe e diritti aeroportuali, che sono stabiliti a 2.2 caterers, ovvero le società che riforniscono di ali-
livello ministeriale. menti gli aeromobili;
La numerosità delle imprese, la complessità delle loro in- 2.3 le compagnie petrolifere, che assicurano i riforni-
terrelazioni e le norme che ne regolano i comportamenti menti di carburante.
sono spesso sconosciute o poco chiare. Usando uno schema
semplificato e non onnicomprensivo, è possibile ricondurre 3. Il Gestore dell’Aeroporto di Torino, SAGAT S.p.A. è re-
la resa del servizio aeroportuale alla compartecipazione di: sponsabile:
• della progettazione, realizzazione e manutenzione
1. Compagnie aeree; delle infrastrutture legate al traffico aereo (ad esem-
pio: pista e piazzali);
2. Fornitori di servizi alle compagnie aeree, tra cui: • degli immobili utilizzati dai passeggeri e dagli ope-
2.1 handlers, che prestano i servizi di assistenza a terra ratori (aerostazioni con relative aree commerciali,
agli aeromobili, alle persone e alle merci. parcheggi, uffici e impianti);
Gli handlers si occupano quindi della fase del check- • della gestione dei pontili di imbarco e sbarco e delle
in, dell’imbarco e dello sbarco dei passeggeri, del piazzole di sosta degli aeromobili;
carico e scarico dei loro bagagli, nonché della movi- • dell’impianto di smistamento bagagli con i relativi
mentazione delle merci che transitano in aeroporto. nastri di riconsegna (su cui gli handlers posano i ba-
Occupandosi della movimentazione dei bagagli, gli gagli);
handlers gestiscono anche gli uffici e le pratiche di • dei sistemi informatici di scalo e di informazione al
Lost & Found. Agli handlers le compagnie aeree affi- pubblico;
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 201738 IDENTITÀ 39
• dei controlli di sicurezza sui passeggeri in partenza • IATA (International Air Transport Association): l’associa-
LA CONVENZIONE CON L’ENAC E IL CONTRATTO DI PROGRAMMA
ed in transito e sui loro bagagli (security); svolti sia zione internazionale delle compagnie aeree supporta le
direttamente da SAGAT che indirettamente tramite politiche industriali delle compagnie e offre loro servizi In data 8 ottobre 2015, è stata sottoscritta tra la SAGAT e dà valore alla Società, definendo un assetto chiaro di regole
società specializzate; di cooperazione; l’ENAC la Convenzione per la disciplina dei rapporti rela- concessorie e conferendo stabilità alla gestione.
• dell’assistenza ai passeggeri a ridotta mobilità; • Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti: la Di- tivi alla gestione e allo sviluppo dell’attività aeroportuale
• della gestione delle emergenze. rezione Generale per gli Aeroporti ed il Trasporto Aereo dell’Aeroporto di Torino, ivi compresi quelli concernenti la La Convenzione ha infatti durata sino al 3 agosto 2035, con
si occupa della disciplina dell’aviazione civile, della progettazione, la realizzazione, l’affidamento, la manuten- facoltà di estensione fino al 2055 e prevede quasi 150 milio-
4. Gli operatori commerciali che erogano i propri servizi, ad normativa di settore comunitaria ed internazionale, con zione e l’uso degli impianti e delle infrastrutture strumenta- ni di euro di investimenti distribuiti nel periodo 2015-2035,
esempio quelli di ristorazione, di noleggio auto, di vendi- funzioni di indirizzo, vigilanza e controllo sugli enti di li all’esercizio di tale attività. di cui già realizzati 6,4 milioni nel 2017.
ta di beni o servizi vari; settore;
• ENAC (Ente Nazionale Aviazione Civile): unica autorità La sottoscrizione della Convenzione - già prevista dalla legge Il Contratto di Programma 2016-2019, siglato a ottobre 2015
5. la Polizia di Frontiera, l’Agenzia delle Dogane e la Guardia di regolazione dell’aviazione civile in Italia, si occupa del di privatizzazione dell’Aeroporto di Torino, n. 914/1965, mai con l’ENAC, prevede investimenti per oltre 29 milioni di
di Finanza, che effettuano controlli di rispettiva perti- controllo e vigilanza sull’applicazione delle norme adot- attuata sul punto - ha costituito il raggiungimento di un euro e contiene gli impegni assunti dalla SAGAT in termini
nenza sui passeggeri, sui bagagli, sulle merci e sull’opera- tate, della disciplina degli aspetti amministrativo-econo- obiettivo storico per la SAGAT e rappresenta strumento che di tutela ambientale e qualità dei servizi.
tività aeroportuale; mici del sistema del trasporto aereo;
• ASSOCLEARANCE: associazione indipendente prepo-
6. i Vigili del Fuoco, che forniscono assistenza specialistica sta dallo Stato Italiano all’esecuzione dei compiti relativi
alle operazioni aeronautiche; all’assegnazione delle bande orarie (slot) ai vettori;
• ART (Autorità di Regolazione dei Trasporti): autorità am-
7. l’ENAV (Ente Nazionale di Assistenza al Volo) che for- ministrativa indipendente competente per la regolazione
nisce il servizio del Controllo del Traffico Aereo e altri nel settore dei trasporti, insediatasi nel settembre 2013.
servizi essenziali per la navigazione aerea, ad esempio
l’autorizzazione a muovere l’aereo, il rullaggio, il decollo.
Esistono inoltre organismi nazionali e internazionali che
disciplinano e controllano il settore. Tra i principali figurano:
• ICAO (International Civil Aviation Organization): defini-
sce gli standard e le pratiche per lo sviluppo ordinato e
sicuro dell’aviazione civile internazionale;
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 201740 IDENTITÀ 41
RICADUTE ECONOMICHE Gli aeroporti sono tra gli elementi essenziali delle strategie
e delle politiche di sviluppo economico nazionali e locali, in
e dell’aviazione in generale: es. compagnie petrolifere
per la quota riconducibile ai carburanti avio, agenzie di
E OCCUPAZIONALI SUL TERRITORIO quanto rappresentano un vantaggio concorrenziale importan- viaggio, servizi di catering, ecc.;
te per l’area su cui insistono, incrementandone la capacità di • indotto: inteso come impatto generato dal reddito
competizione a livello europeo e mondiale, fungendo quindi prodotto dagli occupati del settore aeronautico sugli
da traino per la crescita del benessere sociale del territorio. altri settori economici;
La presenza di un aeroporto produce diverse tipologie di • catalitico: riferito al più ampio ventaglio di benefici
impatto economico: economici connessi alla presenza su un territorio di
• diretto: che comprende l’occupazione, il reddito ed il scali aeroportuali efficienti.
valore aggiunto generati dalle attività direttamente
legate alla gestione aeroportuale: es. attività connesse Un aeroporto dunque che può favorire in termini di occu-
ai vettori, controllori del traffico aereo, Aviazione Ge- pazione e di reddito prodotto importanti impatti territoriali
nerale, handlers, sicurezza, dogane e manutenzioni; positivi.
• indiretto: tramite le attività imprenditoriali delle im- L’Aeroporto di Torino costituisce infatti un “catalizzatore”
prese coinvolte dall’esercizio dell’attività aeroportuale. nei confronti di imprese industriali, commerciali, turistiche,
Tale valore comprende anche tutte le attività che si di istituzioni culturali, costruendo così un significativo
collocano a valle della filiera della gestione aeroportuale asset strategico per l’area in cui opera.
LA BASE BLUE AIR
Fra gli impatti economici diretti, molta rilevanza ha avuto l’apertura a Torino della prima base del
vettore rumeno Blue Air al di fuori della Romania.
A partire dal 2015 il numero degli aeromobili basati presso lo scalo torinese è passato da 1 a 4 e oltre
100 persone sono state assunte dal vettore tra piloti, assistenti di volo e personale di supporto staff
della base di Torino, che nel 2017 ha servito un network di 20 destinazioni dirette.
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 201742 IDENTITÀ 43
IL PATRIMONIO INTANGIBILE Di seguito sono quindi elencati gli indicatori relativi
al capitale umano, relazionale e strutturale, tratti dal
sua missione, delle linee d’azione strategiche, nonché
del contesto specifico in cui opera. All’interno del do-
Gruppo Bilancio Sociale (G.B.S) Strumenti di ricerca cumento, la trattazione di ciascuno degli indicatori di
Con la redazione del Bilancio Sociale, il Gruppo SAGAT - coerentemente con l’adozione del Metodo Piemonte - effettua un processo
n°8, “La rendicontazione sociale degli intangibili”, ed seguito elencati è localizzabile mediante la presenza,
di rendicontazione dei propri asset intangibili, costituiti da tutte quelle variabili di carattere non finanziario che consentono di
elaborati sulla base del profilo peculiare di SAGAT, della nel paragrafo, dei seguenti simboli:
monitorare l’efficacia della strategia societaria nel creare valore a breve, medio e lungo termine. L’obiettivo chiave di questo processo
è di oltrepassare il semplice concetto di impresa produttrice di beni e servizi per affermare quello di produttore di una particolare SIMBOLO TIPOLOGIA
cultura imprenditoriale.
Capitale umano
I vantaggi della misurazione e rendicontazione dell’intangibi- È possibile suddividere il patrimonio intangibile di una so-
le sono molteplici e a favore di diversi interlocutori aziendali: cietà in tre categorie:
• il management che ha modo di interfacciarsi con indica- • il capitale umano, vero capitale in grado di far crescere,
tori chiave non unicamente monetari per monitorare e innovare e competere l’azienda stessa all’interno del
valutare periodicamente il raggiungimento degli obiet- sistema economico in cui si trova ad operare; Capitale relazionale
tivi strategici aziendali; • il capitale relazionale, inteso come rete di connessioni
• le risorse umane, fortemente motivate dalla consapevo- immateriali tra l’azienda ed il mondo esterno;
lezza di rappresentare uno dei fattori principali (se non il • il capitale strutturale, che rappresenta l’insieme
principale) che crea valore per l’Impresa; del know-how, la capacità di innovazione e di ricerca,
Capitale strutturale
• gli stakeholders, a cui l’Azienda veicola parametri ed in- l’efficienza dei processi interni, il grado di coesione del
formazioni non strettamente appartenenti alla rendicon- management.
tazione economica obbligatoria del Bilancio d’esercizio,
che in questo modo possono comprendere meglio e
valutare la crescita, l’efficienza e la stabilità dell’Azienda.
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 201744 IDENTITÀ 45
IL CAPITALE UMANO IL CAPITALE RELAZIONALE
Il capitale umano rappresenta l’insieme delle conoscenze, Per individuare, all’interno del Bilancio, gli indicatori del Il capitale relazionale è qui definito e delimitato dall’insieme relazioni create e dalla capacità di condividere le informazioni
delle competenze e delle capacità delle persone che lavo- capitale umano, è stato scelto di usare come simbolo il mar- di tutti i soggetti con i quali, a diverso titolo, l’impresa intrat- con i diversi soggetti interessati.
rano all’interno dell’organizzazione ed è il fattore più strate- shaller, figura professionale molto importante all’interno di tiene delle relazioni che abbiano un impatto diretto o indiret- Per individuare, all’interno del Bilancio, gli indicatori del ca-
gico rispetto al perseguimento della missione organizzativa. un aeroporto perché indica visivamente al pilota le manovre to con le sue principali variabili economiche. pitale relazionale, è stato scelto il simbolo della torre di con-
In esso rientrano le caratteristiche e la qualità delle risorse da eseguire a terra con l’aeromobile. Nell’ambito di una comunità e tra gruppi di stakeholders ed trollo, in quanto gestisce e coordina il traffico aereo e diverse
umane e la capacità di gestirle secondo politiche adeguate. altre reti, il capitale relazionale è costituito dalle istituzioni e operazioni aeronautiche che avvengono in un aeroporto.
Capitale umano Capitale relazionale
Schema degli indicatori Schema degli indicatori
INDICATORE DESCRIZIONE RIFERIMENTO PAGINE INDICATORE DESCRIZIONE RIFERIMENTO PAGINE
Numero e percentuale dei dipendenti Rappresentazione sintetica delle
Composizione del personale distinti per categoria, tipo di contratto 126, 127, 128 Mappa istituzionale delle relazioni relazioni con gli stakeholders, secondo le 21
e qualifica dimensioni dell’efficienza e dell’efficacia
Distribuzione del personale Percentuale di donne e uomini sul totale Tavole rotonde, workshop, convegni,
126 Iniziative informative 66, 72
per genere del personale seminari, incontri, ecc.
Anzianità media del personale 128 Eventi di comunicazione e campagne
Relazioni con i media 66
Età media del personale Fascia di età in cui si concentra la maggior promozionali
128
parte del personale Eventi in collaborazione con partner Eventi progettati e/o organizzati in
68, 69, 70, 71, 72, 73
Indice di livello di scolarità Percentuale dei dipendenti esterni collaborazione con partner esterni
128, 129
del personale per livello di studio Clienti/Utenti
Numero e percentuale dei dipendenti Andamento del numero utenti/clienti Numerosità passeggeri e vettori 95, 96, 97, 98
Beneficiari di interventi formativi che hanno beneficiato di interventi 131
formativi Sistemi incentivazione alla fidelizzazione
Fidelizzazione 102, 103, 104
dei clienti
Benefit per i dipendenti Numero fruitori rimborso spese asilo nido,
134
pacco dono bimbi e colonie estive Analisi della qualità percepita ed erogata,
in relazione ai diversi aspetti del servizio:
• interviste face-to-face per la rilevazione
Qualità della relazione cliente/
della customer satisfaction 76, 79, 82, 146
utente-organizzazione
• monitoraggio periodico delle prestazioni
• analisi delle registrazioni dei sistemi
informatici di scalo
Reclami Numero di reclami formali dei clienti/utenti 86
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 201746 IDENTITÀ 47
Capitale relazionale IL CAPITALE STRUTTURALE
Schema degli indicatori
Il capitale strutturale, di cui questa edizione rappresenta la mobilità del bacino di riferimento e al contempo intende
INDICATORE DESCRIZIONE RIFERIMENTO PAGINE prima applicazione, rappresenta l’insieme del know-how e avvicinare l’Aeroporto al territorio, portandolo a diretto
Istituzioni e soggetti pubblici la capacità di innovazione dell’organizzazione, l’efficienza contatto con le persone. In questi anni abbiamo ospitato
dei processi, la complementarietà della cultura interna alle le migliori esperienze culturali all’interno dell’infrastruttura
Livelli di partecipazione all’azionariato
Rapporti azionari 23
di SAGAT da parte di Enti Pubblici strategie. aeroportuale con l’obiettivo di rendere l’Aeroporto un polo
Rispetto delle norme Procedure per le conformità legislative 142, 143 SAGAT pone al centro del proprio operato le esigenze di di attrazione anche per i non passeggeri.
Progetti in comune con amministrazioni
Progetti in comune con PA 114, 116, 117
pubbliche
Capitale strutturale
Fornitori e istituzioni finanziarie
Schema degli indicatori
Rapporto con i fornitori Modalità di scelta dei fornitori 142, 143
Tempi di pagamento Durata media dei debiti commerciali 143 INDICATORE DESCRIZIONE RIFERIMENTO PAGINE
Ricadute locali Incidenza dei fornitori del territorio 143 Numero e tipologie di banche dati utili al
Banca dati funzionali all’attività di
monitoraggio delle principali categorie di 66
rappresentanza
Ambiente portatori di interesse e opinion leader
Salvaguardia della fauna Birdstrike Risk Index 2 89, 90, 91 Comunicazione elettronica Numero di utenti abbonati alle newsletter 66
Parametro LVA 114, 115 Accordi di collaborazione con altre Numero di accordi di collaborazione
Impatto acustico 67
Procedure antirumore 118 organizzazioni stipulati con altre organizzazioni
Energia elettrica Tep per fonte energetica 110 Convenzioni Numero di convenzioni attive 67, 133
Risorse idriche Consumi di acqua potabile 121
Rifiuti raccolti in ambito aeroportuale 122
Rifiuti urbani
Valori rifiuti indifferenziati 123
Comunità
Erogazioni liberali Collaborazioni in ambito benefico 70, 71
Investimenti e ammortamenti di beni
Cifre impegnate per infrastrutture 60
con finalità ambientali
SAGAT • Bilancio Sociale 2017 SAGAT • Bilancio Sociale 2017Puoi anche leggere
