Potential Future - Banco BPM
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Banco BPM
Piano Strategico 2020-2023
UNLOCKING OUR BUILDING A COMMON INVESTING IN OUR
Potential Future People
Milano, 3 Marzo 2020Disclaimer
Questa presentazione è stata predisposta da Banco BPM S.p.A. (“Banco BPM”) e contiene talune informazioni di natura previsionale, proiezioni, obiettivi e stime che riflettono
le attuali view del management di Banco BPM in merito a eventi futuri.
Le informazioni di natura previsionale sono informazioni che non rappresentano fatti storici. Tali informazioni includono proiezioni e stime finanziarie nonché le relative ipotesi,
informazioni riferite a piani, obiettivi e aspettative riguardanti operazioni, prodotti e servizi futuri, e informazioni riguardanti i risultati economici futuri. Generalmente le
informazioni di natura previsionale sono identificabili attraverso l’utilizzo di termini quali “si prevede”, “ci si attende”, “si ritiene”, “si intende”, “si stima”, e altre parole e termini di
simile significato. Per loro stessa natura, le informazioni di natura previsionale comportano una certa quantità di rischi, incertezze e ipotesi per cui i risultati e gli eventi reali
potrebbero discostarsi significativamente da quelli espressi o impliciti nelle informazioni di natura previsionale. Queste dichiarazioni e informazioni di natura previsionale sono
state sviluppate a partire da scenari basati su una serie di ipotesi economiche relative a un determinato contesto competitivo e regolamentare.
Banco BPM non assume alcun impegno circa l’aggiornamento o la revisione delle informazioni di natura previsionale a seguito della disponibilità di nuove informazioni, di
eventi futuri o altro, fatta salva l’osservanza delle leggi applicabili. Le informazioni di natura previsionale si riferiscono esclusivamente alla data di questa presentazione e
quindi non vi si dovrebbe riporre eccessivo affidamento. Il presente disclaimer troverà applicazione a tutte le informazioni di natura previsionale o dichiarazioni ad esse
connesse, scritte ed orali, attribuibili a Banco BPM o a persone che agiscono per conto della stessa.
Le informazioni contenute nel presente documento non sono state verificate in modo indipendente. Banco BPM, ciascuna società del Gruppo Banco BPM e i rispettivi
rappresentanti, amministratori, dirigenti, dipendenti, consulenti o qualsiasi altra persona non rilasciano alcuna dichiarazione o garanzia, esplicita o implicita, in merito alla
accuratezza, esaustività o correttezza delle informazioni ivi contenute e declinano ogni responsabilità derivante in qualsiasi modo dalla imprecisione o incompletezza del
presente documento ovvero per qualsiasi errore, omissione o inesattezza in esso contenuto.
La distribuzione di questa presentazione in altre giurisdizioni potrebbe essere sottoposta a limitazione e/o divieti previsti dalle applicabili disposizioni di legge o di regolamento.
Pertanto sarà responsabilità di chiunque venga in possesso di questo documento informarsi ed ottemperare a tali limitazione e/o divieti. Nella misura massima consentita dalla
legge, Banco BPM e le società del Gruppo Banco BPM non assumono alcuna responsabilità per l’eventuale violazione di tali limitazione e/o divieti da parte di chiunque.
Questa presentazione non rappresenta in alcun modo un’offerta al pubblico in base a qualsiasi legge vigente o un’offerta o sollecitazione a sottoscrivere o acquistare titoli
emessi da Banco BPM ovvero una raccomandazione o consulenza in materia di investimento riferita ai predetti titoli. Questa presentazione e le informazioni ivi contenute non
costituiscono un’offerta di strumenti finanziari negli Stati Uniti o nei confronti di U.S. Person (come definite nella Regulation S ai sensi dello U.S. Securities Act del 1933) in
Canada, Australia o in Giappone nonché in qualsiasi altro Paese in cui tale offerta sarebbe vietata ai sensi di legge.
Ai fini del presente disclaimer, il termine “presentazione” comprende il presente documento, qualsiasi presentazione orale, ogni domanda e risposta o materiale oggetto di
discussione a seguito della distribuzione di questo documento. Con la partecipazione a questa presentazione e/o l’accesso al presente documento Lei accetta di essere
soggetto alle sopra indicate limitazioni.
1Introduzione e premessa metodologica
Il contesto… Implicazioni per le attività ordinarie del Gruppo Banco BPM
• Istituzione immediata di un "Comitato di Crisi" per la gestione delle emergenze, in
grado di assicurare il regolare svolgimento delle attività ed il continuato seguito
alle esigenze dei clienti
• Massimo impegno nel minimizzare l’impatto sui colleghi e le loro famiglie,
garantendo pieno supporto ai clienti e agendo con responsabilità per l’intero
L’improvvisa diffusione sistema economico
del COVID-19 ha
generato incertezza e
sugli sviluppi
macro-economici Implicazioni per il Piano Strategico 2020-2023
nel 2020
• Il Piano Strategico 2020-2023 è basato su uno scenario macroeconomico pre-
emergenza
• É stato sviluppato anche uno scenario “V-shaped” con shock sul PIL limitato al
2020. Anche in questo scenario, le principali azioni e target del Piano Strategico
2020-2023 rimangono valide
2Agenda
1. Le fondamenta del Piano Strategico 2020-2023 di Banco BPM: costruito su
un solido track record e basato su concreta capacità realizzativa
2. Un Piano ambizioso e credibile, che risponde alle aspettative di tutti gli
stakeholders
3. Proiezioni finanziarie
4. Conclusioni
3Banco BPM: integrazione completata, pronti a valorizzare appieno il
nostro potenziale
Terza banca Italiana, Team credibile, Solidi risultati finanziari, Fortemente
con 4 milioni con comprovato costruiti su aree di riconosciuta coinvolto nella
di clienti track-record eccellenza operativa Comunità
Storica vocazione strategica Completata con successo, ed Elevata patrimonializzazione e Organizzazione inclusiva con
di banca commerciale, con in anticipo rispetto alle redditività, in grado di fornire una cultura attenta alla cura
basso profilo di rischio e previsioni, la complessa basi stabili per il Piano e al coinvolgimento dei
solida patrimonializzazione integrazione "tra pari"- unica Strategico 2020-2023 colleghi, polo di attrazione dei
fusione in zona Euro talenti
Forte presenza nelle zone dall'avvento del SSM Combinazione unica di
più ricche del Paese banche specializzate e Elevato impegno in attività
Elevata capacità realizzativa, partner commerciali best-in- sociali, per conseguire un
in grado di superare class impatto tangibile sulla
ampiamente gli obiettivi di Comunità
costo, de-risking e capitale,
senza ricorrere ad aumenti di
capitale 4Una complessa integrazione completata con successo
Percorso di integrazione De-risking
• 2017 - Migrazione IT di BPM S.p.A. al sistema target • Rafforzamento del workout
portata a termine in 7 mesi • Miglioramento del profilo di rischio senza ricorso ad
• 2018 - Migrazione IT di Banca Akros al sistema target aumenti di capitale
• 2018 - Incorporazione di BPM S.p.A. nella Capogruppo - ~€20mld di riduzione di crediti deteriorati negli ultimi 3
(12 mesi in anticipo rispetto al piano originale) anni (-66% vs. 2016), di cui ~€15mld di sofferenze
(~-80% vs. stock di sofferenze al 2016)
• Perfezionamento continuo del processo di gestione UTP
Semplificazione Specializzazione
• Nuovo assetto della rete commerciale, in grado di • Creazione della divisione Corporate, con integrazione
generare maggior valore nel rapporto con i clienti della delivery chain di Corporate e Investment Banking
• Ottimizzazione del servizio ai clienti attraverso la (Banca Akros)
razionalizzazione del network distributivo (690 chiusure) • Partnership strategiche: riorganizzazione di Asset
• Semplificazione della struttura operativa, con max 3 Management, Bancassurance e Credito al Consumo
livelli organizzativi e revisione delle unità organizzative • Specializzazione delle fabbriche prodotto: Private
(da ~570 a ~270) per accelerare i processi decisionali Banking in Banca Aletti e consolidamento
• Riqualificazione delle risorse e riduzione del personale dell'Investment Banking in Banca Akros
(> 3.000 unità)
Lancio del programma di trasformazione digitale
Progetto "DOT": significativi investimenti nel periodo 2018-2019, oltre 300 colleghi coinvolti
5Un indiscutibile track record di solida generazione di capitale…
CET1 ratio pro-forma (%) MDA buffer (%)
Negli ultimi 3 anni, il 12,8%
Gruppo è stato in grado 13%
di assorbire impatti a
CET1 superiori all'11%, 12%
senza aumenti di
capitale +2,1pp
11%
2,9%
>800 Piano di 10% 1,5% 1,4%
pb de-risking 0,8%
9%
Q4 ’16 Q1 ’17 Q2 ’17 Q3 ’17 Q4 ’17 Q1 ’18 Q2 ’18 Q3 ’18 Q4 ’18 Q1 ’19 Q2 ’19 Q3 ’19 Q4 ’191
>200 Impatti
pb regolamentari Posizione di capitale resiliente Texas ratio in miglioramento MDA buffer prudente
• CET1 ratio in area 12,0% negli • Costante riduzione del Texas • MDA buffer è aumentato
ultimi 3 anni ratio dal 2015 in modo significativo,
• In costante miglioramento -68% anche grazie alla provata
~100 Impatti dal Q3 2018 162% capacità di attrarre
pb addizionali 52% "investitori AT1"
2015 2019 Consuntivo
6
1. Include l’emissione di €400mln di AT1 completata a Gennaio 2020...abbinata a risultati eccedenti i target su costi e asset quality
Equivalente al 20% della
riduzione della base costi1
Costi operativi Asset Quality
(oltre €600mln), tenuto conto
della crescita inerziale
Costi operativi (€mln) Gross NPE ratio (%) Rettifiche nette su crediti (€mln)
-482
€mln
-177 24,8% 2.187
-305
17,5%
3.086 2.909 2.604 1.146
9,1% 774 779
2015 2019 Target 2019 Cons.
20153 2019 Target4 2019 Cons. 2015 Media 2019 2019 Cons.
2016-18 Target
Rete filiali (#)
2.417 2.082 Net NPE ratio (%) Copertura crediti Deteriorati (%)
1.727
Influenzata dal mix UTP/sofferenze: copertura più
conservativa vs. target, in particolare su UTP, finanziata
2015 2019 Target 2019 Cons. 15,7% con ulteriori accantonamenti per ~€900mln
Numero dipendenti (HC) 11,1% 45,0%
43,8% 43,3%
25.073 22.560 21.941 5,2%
24,7% 27,4% 39,1%
2015 2019 Target 2019 Cons.2 2015 2019 Target 2019 Cons. 20151 2019 Target 2019 Cons.
Copertura UTP (%)
1. Calcolo sul battente di costo combinato 2. Include 251 uscite volontarie relative a transazioni societarie non ricorrenti 3. Basato sui valori
nominali 4. Corrisponde al target nominale (inclusi write-offs) pari al 17.9% 7
Note: 2015 numeri sommati delle due bancheL'evoluzione dei proventi è stata principalmente influenzata da fattori
esogeni
Quantificazione degli impatti (€mln)
Proventi operativi (€mln)
• Euribor (+0,10% target
Condizioni vs. -0,34% consuntivo)
CAGR 2015-2019(%) macro- -160 -90
economiche • Crescita del PIL (+1%
sfavorevoli target vs. 0,1% Impatto stimato dal Impatto "market-
consuntivo) delta Euribor driven" sui volumi1
-4,3 %
0,4 % • Cessione di Gestielle,
Variazione di -120
Banca Depositaria e
5.117 5.209 perimetro
altro
4.293 -€916mln Impatto stimato per variazione perimetro
consunti-
vo vs.
target • Diminuzione del
margine di interesse -230
De-risking
dovuta alla riduzione
dei crediti deteriorati
Riduzione interessi su crediti deteriorati
2015 2019 2019 Al netto di fattori
Target Cons. esogeni, il divario dei
-320 proventi operativi è
Residuo stato compensato da
una maggior riduzione
Gap residuale
dei costi
€305mln
8
1. Stato Patrimoniale, AuM, AuCGli importanti risultati 2019 aprono la strada al nuovo Piano Strategico
Una solida posizione finanziaria grazie al proseguimento
delle attività di de-risking e alla semplificazione del ...che consente il rilancio delle attività commerciali
modello operativo...
4,1%
Dividend Ritorno al dividendo +2,9% Crescita dei crediti in
yield1 a/a bonis "core"3
Chiare evidenze
di miglioramento
+290pb nelle
MDA Solida posizione di Capitale e ampio buffer performance
buffer FL2 commerciali, Incremento di
nonostante il +8,2% c/c e depositi,
difficile contesto a/a a supporto della futura
5,2% Riduzione dello stock di crediti deteriorati macro- crescita del gestito (AuM)
Net NPE
e rafforzamento delle coperture economico e
ratio
dei tassi di
interesse
+4,7% Solido aumento dei
>165% Gestione prudente del rischio di liquidità a/a
LCR
volumi di gestito (AuM)
1. Calcolato su un valore dell’azione pari a €1,96 al 05/02/2020 2. Include €400mln di AT1 emesso a Gennaio 2020, corrispondente a 61pb 9
3. Escludono GACS senior notes, PCT e LeasingE' stata avviata la "Trasformazione Digitale"
Principali risultati del programma di "Trasformazione Digitale"
Clienti Famiglie Risultati chiave raggiunti Clienti PMI
Clienti “digitali”1 attivi su mobile Smart Lending
Pagamenti app (%) • Anticipo fatture digitale
• Pagamenti Istantanei • "Pilota" del processo di Fast Digital
+20 pp
• Apple/Google/Samsung Pay Lending
51%
• Pagamenti Bancomat Pay 31% 36%
Digital VAS2
• Prima integrazione con ERP3
2017 2018 2019 • YouLounge Int. Trade Community
Applicazioni
• Nuova app Webank Anticipo fatture su canale Remote Banking
digitale (%) • Nuova user experience
• Comandi vocali
+25 pp • Nuovo front-end ATM integrato con il
CRM
41%
Assicurazione Digitale 20% Collaborazione Digitale
16%
• Percorso di acquisto "self" online per • Implementazione di una nuova
prodotti assicurativi Famiglia & Motor piattaforma commerciale per
2017 2018 2019 Corporate / PMI (Salesforce)
1. Si riferisce esclusivamente a clienti persone fisiche, attivi su Internet e/o sul canale mobile 2. Value Added Services 3. Enterprise Resource 10
PlanningAmbiti d'eccellenza ben riconosciuti del modello di business di Banco BPM
Unità specializzate del Gruppo Partnership con leader di mercato
100% 39%
Una delle Private Bank leader
del mercato italiano Leader italiano nel Credito al Consumo
con circa 9 milioni di clienti
100%
14%
Principale broker italiano, market maker ed emittente di
prodotti di investimento strutturati con una presenza Il più grande Asset Manager indipendente in Italia
crescente nel settore Investment Banking, FX e derivati (>€180mld di masse di gestito e più di 1 milione di clienti)
35% 19%
Unità di business a servizio dei clienti digitali, con una delle
con Coveà
migliori piattaforme di trading con Cattolica
% quota azionaria
11Fortemente impegnati per la comunità
€10mln 6.000+ ~7.000 h
Contributo a scuole,
1.000+ Persone che hanno
Ore di volontariato
partecipato ad
università, istituzioni aziendale per
Progetti sociali incontri di educazione supportare 120 attività
religiose e
sostenuti finanziaria durante 60+ sociali in ~30 città
altre non profit
seminari in scuole e italiane
per progetti sociali
filiali1
~20.000 100+
Opere d'arte,
Fino al 2,5%
Scuole supportate
prestigiose e restaurate,
attraverso interventi di dell’utile netto per
a disposizione
ristrutturazione e iniziative di beneficenza
gratuitamente per
donazione di e d'interesse pubblico
eventi/mostre aperte al
materiale didattico1
pubblico
1. Riferito al periodo 2018-19 12
Note: Dati riferiti al periodo 2017-19, se non diversamente indicatoAgenda
Contents
1. Le fondamenta del Piano Strategico 2020-2023 di Banco BPM: costruito
su un solido track record e basato su concreta capacità realizzativa
2. Un Piano ambizioso e credibile, che risponde alle aspettative di tutti gli
stakeholders
3. Proiezioni finanziarie
4. Conclusioni
13Le ipotesi del Piano fattorizzano le recenti incertezze e le evoluzioni
regolamentari
• Rallentamento del commercio Contesto regolamentare
Economia Ipotesi principali
globale alimentato dalla guerra dei in evoluzione
globale
dazi
• Maggiore incertezza per effetto delle
Euribor 3M (%)
tensioni USA-Iran
• Outlook 2020 incerto a causa di Basel IV
COVID-19 (attuazione degli standard)
-0,33 % -0,36 %
• Annuncio di nuove misure di politica -0,40 % -0,40 % -0,38 % -0,38 %
Economia
monetaria espansiva
UE
– TLTRO III NPE guidelines 2018 2019 2020F 2021F 2022F 2023F
– Riattivazione del Quantitative Calendar provisioning
Easing (~€20mld/anno)
• Potenziali ricadute economiche della Trend reale del PIL Italiano (a/a var. %)
Brexit
1,2%
Guidelines su stime 0,7% 0,9% 0,9%
PD e LGD 0,3% 0,3%
Economia • Stagnazione nel 2019 (crescita del PIL
Italiana stimata a -0,3% nel Q4) Nuova DoD
• Rallentamento del commercio estero -0,1%
2018 2019 2020F 2021F 2022F 2023F
• Settore Industriale in fase recessiva
(produzione 2019 pari a -1,3%) PSD2 Base V-shaped
14
Fonte: Prometeia, elaborazioni Pianificazione Strategica e Studi BBPMLe priorità strategiche del Piano rispondono alle aspettative degli stakeholders
Guidare proattivamente la transizione verso un futuro sostenibile
Coinvolgimento dei colleghi Colleghi Clienti Modello di servizio cliente-centrico,
come vantaggio competitivo altamente specializzato per
e attrazione di talenti segmento
Prosecuzione del de-risking
Crescita stabile degli
attraverso riduzione organica Stakeholders utili ricorrenti
dei crediti deteriorati
Ampio buffer di capitale, Flusso di dividendi significativo,
ben superiore ai requisiti Investitori in crescita nell'orizzonte di Piano
regolamentari Regolatore e Agenzie
di Rating
Ribilanciamento del funding mix
con riduzione del TLTRO
15Principali target del Piano Strategico 2020-2023
RoTE1 Totale proventi Cost/Income
(%) (€mld) (%)
+0,4pp +0,6% -2pp
4,3 4,4 61% 59%
6,8% 7,2%
0,5 0,3
di cui
3,8 +2,1% 4,1 proventi
649 783 core2
2019 2023 2019 2023 2019 2023
Utile netto (€m) CAGR 2019-2023 (%)
Gross NPE ratio Costo del credito
(%) (pb) 800+
~250 €m ≥ 40%
-3,2pp
pb
-22pb
9,1% 73
MDA buffer Dividendi Dividend
5,9% 51
in arco distribuiti payout nel
Piano nel 2020-23 2020-23
Pienamente confermati anche
2019 20233 2019 2023 nello scenario "V-Shaped"
1. Patrimonio netto esclusi strumenti AT1 2. Margine di interesse + commissioni nette 3. Calcolato secondo la metodologia BCE 16
Nota: Dati 2019 normalizzatiPiano Strategico 2020-2023 di BBPM: 4 pilastri orientati ai principi ESG per
generare significativa remunerazione degli azionisti
1 2 3 4
Sviluppo Modello operativo Continuo Ulteriore
sostenibile del digitale, in grado di miglioramento della rafforzamento dello
core business garantire elevata qualità del credito stato patrimoniale
flessibilità dei costi
Significativa remunerazione agli azionisti
17Ulteriore specializzazione del modello di servizio attraverso il riassetto
delle fabbriche prodotto e della Rete
Wealth Management Segmenti Corporate e PMI
• Maggiore specializzazione del modello di servizio Affluent • Definizione di modelli di servizio dedicati per Imprese e Small Business, per
• Migliore coordinamento tra la rete (sia Private Bankers sia favorire la verticalizzazione e la specializzazione
Gestori Affluent) e l’Investment Center responsabile del • Creazione di un nuovo team di Origination per clienti Imprese e Corporate,
supporto alle attività commerciali per favorire la generazione di opportunità di cross-selling
• Rafforzamento della collaborazione tra la Rete e Banca Akros
Private
Corporate
Patrimonio cliente
Fatturato cliente
€1
mln
Investment €75
mln
€0.5 Center
Affluent
mln
Imprese
€0.1 €5
mln mln Digital omni-
Family Small Business e POE
channel
18Wealth Management e Family Banking | Pieno sfruttamento del
potenziale inespresso
Forti opportunità di crescita… … target 2023
Risparmio gestito / Raccolta diretta1 1 Risparmio gestito / Raccolta diretta1 (%) CAGR 2019-2023 (%)
Potenziale (%)
77% 85% +15pp
upside da
conversione 54% +32 pp
54% 69%
del risparmio
gestito
BBPM Peer 1 Peer 2 2019 2023
2 Commissioni nette da WM (€mln)
Crescita risparmio gestito, a/a
2019 in (%, 2018-19) 9.0%
crescita, +6,5%
+4.3 pp ~900
ma ulteriori 4.7% ~700
opportunità
da cogliere
2019 2023
BBPM Media campione2
Collocamento prodotti di investimento Rete commerciale
Penetrazione sul Credito al Consumo e 3
BBPM4 (€mld)
produttività su Assicurazione Sanitaria3
Opportunità +5,0%
di crescita su +147pp BBPM
+35pp 14,8 18,0
13,6
prodotti Peers
chiave 135
247
100 100 2019 Q4 2019 2023
Credito al Consumo Assic. Sanitaria annualizzato
1. Raccolta Diretta a livello di Gruppo, esclude PCT e include i Certificates a capitale protetto 2. Il Campione include UBI, ISP, UCI, MPS, CREDEM
3. Dati a fine 2018 basati su benchmark esterno, riscalati a 100 4. Include Fondi Comuni e SICAV, prodotti assicurativi, Conti gestiti e Certificates 19
Fonte: Elaborazione Banco BPM su dati di mercatoCambio di passo nel comparto Wealth Management, guidato dal
potenziamento della consulenza e dalla spinta verso il digitale
Iniziative chiave Focus: specializzazione del modello di servizio KPI selezionati
Qualità del • Miglior qualità del servizio, guidata da Segmentazione clientela per patrimonio ~€9mld
servizio best-in- un'esperienza omnicanale e dall'aumento Pronti per essere
Private
class attraverso la della specializzazione del modello di convertiti da raccolta
specializzazione servizio a livello di segmento • Private Bank del diretta in risparmio
gestito
specializzazione
Gruppo BBPM,
• Incremento della produttività trainata da un €1mln dedicato ai clienti
Spinta
Livello di
processo di digitalizzazione, da soluzioni HNW
Affluent
commerciale
"Robot4Advisor" e CRM analitycs e dal
guidata da scale- €0.5mln • Investment Center +10%
lancio di un’offerta di consulenza a
up tecnologico per tutta la Gestori Affluent
distanza/da remoto
€0.1mln clientela WM del
Gruppo
Family
• Espansione della gamma prodotti
focalizzata su:
– Offerte dedicate per favorire la +20%
conversione della raccolta diretta Private Banker
• Specializzazione dei modelli di servizio con
– Evoluzione delle gestioni patrimoniali e focus sulla clientela Upper Affluent
Ampliamento dell’offerta assicurativa
della gamma – Nuova offerta specializzata
– Spinta su investimenti sostenibili e +2x
prodotti • Rafforzamento delle reti di Private Banker/ Specialisti
consulenza
Gestori Affluent e del supporto digitale per dell'Investment
– Prodotti dedicati a clienti HNW (es. Private
migliorare la copertura dei clienti Center dispiegati in
Insurance, Private market, Lombard)
– Consulenza integrata (es. immobiliare, • Aumento del supporto e del coordinamento Rete
arte, fiscale) dell'Investment Center
20Consolidamento di partnership strategiche su Bancassurance e Credito al
Consumo e sviluppo del Family Banking grazie a analytics e digitalizzazione
Iniziative chiave KPI selezionati
Full potential • Lancio di iniziative dedicate per raggiungere il pieno potenziale delle partnership
€1,2mld (+25% vs. '19)
delle fabbriche in Credito al Consumo, Bancassurance e monetica
Produzione lorda annua nel
e del catalogo • Repricing e semplificazione del catalogo prodotti, specialmente in ambito
prodotti Credito al Consumo al 2023
Transaction Banking
• Piena operatività dell’approccio Marketing Automation
Analytics e Da €44mln nel 2019
• Passaggio da un approccio basato su campagne commerciali tradizionali ad un ad oltre €70mln nel 2023
nuova percorso omnicanale "event-driven"
proposizione Commissioni Bancassurance
– Approccio basato sulle nuove competenze di data analytics e machine
commerciale "Danni"
learning e sul "customer value management" trasversale a tutti i canali e ai
profili cliente
• Focus sulla crescita delle vendite digitali / omni-channel Potenziamento omni-channel
marketing automation
– Rafforzamento della customer experience
- Da 8 mln a 23 mln (3x) interazioni
Digital sales – Riduzione del cost-to-serve annuali con il cliente
• Estensione a tutto il Gruppo delle competenze in ambito digital sales di Webank - Da 30% contribuzione
con piena integrazione nella strategia commerciale alle vendite totali
21Segmento Corporate | Posizionamento solido da potenziare ulteriormente
facendo leva sui fattori distintivi del Gruppo
Fattori distintivi di … … target 2023
Posizione di Quota di mercato segmento 1 Crediti alla clientela4 (€Mld) CAGR 2019-2023 (%)
10%
leadership Corporate1 (+0,4pp vs. 2018)
+3,8%
Crediti alla clientela (Escl. Sofferenze)2 35,7
(€Mld) +4,7% CAGR 30,7 ~5,0 Nuove aree
Solida 2017-2019 (%)
28,0 30,7 di business
crescita su
comparti
63%
di prodotto 2017 PF3 2019
chiave Crescita nel 2018-2019 Crescita 2018-2019 in
+6% delle nuove erogazioni +36% Trade e Export
2019 2023
di Finanza Strutturata Finance
2 Proventi Core5 (€Mln)
Intermediario conto terzi sul Mercato
#1 +4,9%
Obbligazionario italiano (QdM 20%)
~920
Broker sul mercato azionario italiano Commissioni ~760
#3 ~35% 9%
(QdM 10%), 44 mandati di Corporate broker nette ~37% proventi
da nuove
Emittente e controparte swap di Margine di
#3 ~63% ~65% aree di
investment certificates (QdM 9%) interesse business
Controvalore delle operazioni di M&A 2019 2023
~€1
mld completate nel 2019
(primo anno di piena attività)
1. Quote di mercato per le grandi imprese (>20 dipendenti) calcolate sui crediti a clientela netti, escluse sofferenze 2. Solo segmento Corporate, escl. Banca Akros
(dati gestionali a fine anno) 3. 2020 pro-forma per cambio del perimetro di portafoglio 4. Solo segmento Corporate, escl. Banca Akros (dati gestionali a fine anno) , 22
escl. Sofferenze 5. Include il contributo del segmento Corporate e Banca Akros (dati gestionali)
Fonte: Elaborazione BBPM su dati pubbliciCrescita del segmento Corporate supportata dall’aumento della
marginalità sul cliente e dall’espansione su nuove aree di business
Iniziative chiave Focus: specializzazione modelli di servizio KPI selezionati
Potenziamento Rafforzamento del modello di copertura ~12%, quota di mercato
• Rafforzamento dell'integrazione e della collaborazione
della cliente-centrico impieghi1 nel 2023
tra i gestori di relazione e gli specialisti di prodotto
specializzazione
FX & Derivati % crediti alla clientela
• Ulteriore espansione delle attività di Structured Export Supply Structured coperti
Finance, iniziate nel 2019 Chain Export 30 pp
Finance Finance
• Aumento del Leverage Finance attraverso soluzioni di 65% 60-65%
Originate-to-Share (~€1,2mld di new origination nel 2023) 35%
Crescita in grazie a partnership con investitori strategici
nuove aree Gestori Clienti Originate 2019 2023 Media
• Crescita dello Specialty Finance nella Pubblica
di business to Share merc.
Amministrazione attraverso factoring pro-soluto,
supportati da partnership con importanti player (~€2mld CSS Volumi di Structured Export
di turnover nel 2023) team Pubblica Finance (€mld)
Amministrazione
• Nuova piattaforma digitale per il lancio del Supply Chain 1.8
Finance attraverso TeamSystem Set-up
• Potenziamento delle soluzioni di
0.4
pianificazione commerciale per
Pieno • Full potential di Banca Akros su business FX e derivati, favorire la collaborazione tra 2019 2023
potenziale rafforzando il team di specialisti (+30%) e promuovendo produzione e distribuzione
su FX, l’attività di hedging tra clienti Corporate e PMI +40
• Attivazione di un team di Capital
derivati e
• Rafforzamento delle sinergie tra la Rete e Banca Akros Structure Solutions (CSS) per rafforzare Nuovi specialisti di
Investment prodotto e risorse
sulle attività di Investment Banking la crescita (sia organica che esterna)
Banking qualificate
di clienti mid-cap
23
1. Quote di mercato per le grandi imprese (>20 dipendenti) calcolate sui crediti a clientela netti, escluse sofferenzeSegmento PMI| Ampliamento della base ricavi facendo leva sulle best
practice del segmento Corporate
Forti opportunità di crescita… … target 2023
Quota di mercato media1 (%) 1 Crediti alla clientela3 (€Mld) CAGR 2019-2023 (%)
18%
+1,7%
Margini
29,2 31,3
significativi di
crescita in +13pp
aree ad alto 5%
potenziale
Aree Aree "roccaforte"
sottopenetrate limitrofe 2019 2023
Proventi da prodotti commissionali2 2 Proventi Core4 (€Mln)
+2,4%
Importante +13pp ~1.430
~1.300
upside su
113 Net fees and ~50%
prodotti 100 ~48%
commissions
commissionali
NII ~52% ~50%
BBPM Peers 2019 2023
1. Dati a fine 2019 2. Data a fine 2018, riscalati a 100 3. Dati volumi a fine anno, escl. Sofferenze 4. Dati gestionali 24
Fonte: Elaborazione BBPM su ricerche di mercato e dati pubbliciModello di servizio specializzato per il Segmento PMI, per favorire una
maggiore espansione territoriale e cross-selling
Iniziative chiave Focus: specializzazione modelli di servizio KPI selezionati
Modelli di • Specializzazione dei modelli di servizio, attraverso un Segmentazione clienti per fatturato
Da ~€60mln nel 2019
servizio approccio dedicato per i clienti Imprese e Small €75mln # clienti1
dedicati Business a ~€90mln nel 2023
Commissioni da cross-
Imprese
• Aumento della quota di mercato in selezionate aree ~40 selling2
Aumento della geografiche ad alto potenziale k
presenza in
PMI
mercati ad alto • Espansione in settori a crescita elevata/"ESG-driven",
potenziale facendo leva sul know-how interno distintivo(es.
~€2mld (> 2x vs. '19)
Agribusiness) €5mln
~330 Nuova produzione di
Small b.
• Ottimizzazione del pricing e semplificazione di prodotti k Finanza Agevolata e
di lending e daily banking plafond FEI nel 2023
€0mln
• Potenziamento del cross-selling su prodotti core (es.
Trade Finance, crediti di firma, etc.) e su prodotti • Imprese: specializzazione del
wholesale (es. hedging, M&A, finanza strutturata, etc) modello di servizio facendo leva
Sviluppo di • Ottimizzazione dei prodotti transazionali (es. Instant sulle best practice del Corporate,
Payments, Merchant Services) Espansione geografica:
soluzioni aumentando l’attività
individuate 8 aree prioritarie
integrate • Rifocalizzazione commerciale verso prodotti “capital- commerciale verso cross-selling
nel Nord e Centro Italia
light”(es. garanzie MCC) e prodotti wholesale
per colmare il divario di
• Full potential delle soluzioni di smart lending • Small Business: pieno utilizzo del quota di mercato vs. le aree
• Rafforzamento della consulenza da remoto e della modello digitale omnicanale per "roccaforte" del Gruppo
Digital Branch per favorire l'efficacia nella relazione ottimizzare il cost-to-serve
con i clienti
1. Numero di NDG a fine 2019 25
2. Include Export Finance, crediti di firma, hedging e altri servizi a valore aggiunto (es. Structured Finance)Espansione dell’offerta per le PMI facendo leva su digitalizzazione dei
servizi e nuove partnership per lo sviluppo dell'"open banking"
Iniziative chiave Oltre 1,3 mln di potenziali client target
• Integrazione digitale di soluzioni ERP1 e di
Remote Banking per offrire un’esperienza ~100 k Clienti comuni
seamless per la gestione di fatture, Partnership Strategica
pagamenti, finanziamenti
• Lancio di un’offerta multi-prodotto (conto
corrente bancario + Anticipo Fatture > 200 k Clienti esclusivi
Digital Supply Integrato + soluzioni Light ERP1 + VAS2)
Chain contribuendo alla crescita della base
e integrazione clienti e del cross-selling
ERP1 • Diffusione di soluzioni di Digital Supply
Chain Finance sulla piattaforma fintech di > 1 mln Clienti esclusivi
TeamSystem
• Accordi di funding ed equity con
“TeamSystem Financial Value Chain” per
la fornitura di soluzioni di finanziamento su Altre opportunità rilevanti su
"open market" "open market"
26
1. Enterprise Resource Planning 2. Value Added ServicesPiano Strategico 2020-2023 di BBPM: 4 pilastri orientati ai principi ESG per
generare significativa remunerazione degli azionisti
2 Completare l'evoluzione verso
un modello omnicanale
Modello operativo digitale
digitale, in grado di Investire nelle Persone,
garantire elevata pensando al futuro
flessibilità dei costi
Tecnologia come fattore
abilitante del Piano Strategico
27Completare l'evoluzione verso un modello omnicanale digitale e una
relazione "paperless" con la clientela
Iniziative chiave KPI selezionati
• Definizione di un'esperienza seamless su tutti i canali per Digital Branch: Rafforzamento degli FTE1 e del focus
agevolare e potenziare l'utilizzo del digitale commerciale (FTE)
250-300 Proattivo
• Nuove soluzioni digitali basate su un approccio "Mobile first",
sfruttando l'esperienza WeBank ~140 150-200 Prevalentemente
Evoluzione reattivo
omnicanale • Potenziamento della Digital Branch per rafforzare il focus ~ 100
commerciale, i servizi di consulenza e le vendite da remoto; 2019 2023
supporto tecnico guidato da soluzioni smart assistance Evoluzione del network distributivo per tipologia di
• Nuova piattaforma CRM per favorire un'unica vista cliente e la filiale (# filiali, %)
collaborazione tra canali ~(200)
1.727 ~1.530
Transazionale 28% 20%
Adozione di un
• Sviluppo di una relazione paperless con il cliente, contribuendo
approccio Relazionale 72% 80%
anche alla sostenibilità ambientale
paperless
2019 2023
• Network distributivo incentrato su filiali relazionali, focalizzate su Transazioni su canali digitali2 (%)
servizi di consulenza e con offerta di prodotti e servizi completa
Evoluzione % transazioni su canale mobile
delle filiali e • Forte riduzione delle filiali transazionali, in particolare nelle zone
ad attuale elevata presenza +9pp
razionalizzazione
del network • Ulteriore potenziamento di soluzioni self-service 74% 83%
• Aumento del 30% delle filiali ad elevata automazione 7% 24%
2019 2023
1. Risorse Front-line 28
2. Include Internet banking, mobile banking e ATMInvestire nelle Persone, Pensando al Futuro | Una strategia inclusiva
Iniziative chiave KPI selezionati
Giornate di formazione per aggiornamento professionale,
• Promozione di uno stile di leadership inclusivo e flessibile engagement e trasformazione
basato sulla fiducia, il rispetto e la collaborazione (giorni/uomo)
Leadership di
• Generazione di valore dalla diversità e dall'inclusione
ispirazione +60%
• Introduzione di valori e metriche ESG nel business, nel
modello operativo e nei meccanismi di incentivazione 700.000
430.000
• Pianificazione strategica delle carriere di lungo termine,
ricambio generazionale e acquisizione di competenze
specifiche per raggiungere gli obiettivi di Piano Strategico
Formazione (Managers Academy) 2017-19 2020-23
dei talenti di
• Percorsi di carriera personalizzati Smart Working1
domani
• Nuovo modello di formazione: personalizzato, flessibile e (giorni)
basato sulla tecnologia (“anytime, anywhere, anyhow” –
Oltre 6x
Learning Evolution)
200.000
• Investimenti per un'organizzazione digitale e incentrata sulle
persone al fine di agevolare la collaborazione e la creatività
Luogo di (IT4People)
30.000
lavoro ideale • Miglioramento del work-life balance (eg. Smart Working)Investire nelle Persone, Pensando al Futuro | Evoluzione delle
competenze e ricambio generazionale
Iniziative chiave KPI selezionati
Evoluzione del costo del personale (€mln)
• Lancio di un programma di recruiting strategico volto ad
attrarre talenti
~1,800
Ricambio • Focus sui meccanismi di handover per facilitare ed
Generazionale accrescere il trasferimento di conoscenze
• Turnover generazionale favorito da un nuovo piano di uscite
volontarie (~1.100 risorse)
~1,700
~1,660
• Introduzione di profili specialistici selezionati per supportare la
crescita del business sviluppando nuove capacità
- Rafforzamento dei team di specialisti di prodotto (es. 2019 2023 inerziale 2023
Rafforzamento derivati)
delle - Programma di assunzioni focalizzato anche
competenze sull'acquisizione di nuove competenze (digitali, data Include il nuovo contratto collettivo e gli investimenti in up-
scientist, esperti di sicurezza, ...) skilling e re-skilling
• Digital Academy per accelerare la transizione verso
competenze sempre più evolute Include il nuovo piano di uscite volontarie
30Tecnologia come fattore abilitante del Piano Strategico | €600+ mln di
investimenti IT, di cui ~40% per lo sviluppo digitale
Iniziative chiave KPI selezionati
• Evoluzione dell'infrastruttura, consentendo l'adozione di soluzioni cloud per Totale … di cui relativi al
accelerare il time-to-market delle nuove iniziative commerciali investimenti IT… digitale
Evoluzione del • Implementazione di "data & analytics tools" per supportare la crescita del
modello business (es. aumento del cross-selling, ottimizzazione del pricing) €600+ ~€250
infrastrutturale • Diffusione di strumenti d'automazione (es. robotica e intelligenza artificiale) mln mln
per migliorare e semplificare i processi cumulati cumulati
'20-'23 '20-'23
• Sfruttamento delle partnership con società fintech, centri d'innovazione e
università per velocizzare e facilitare l'utilizzo di soluzioni Open Banking
Investimenti IT (€mln)
Rafforzamento
• Ulteriori investimenti in soluzioni cybersecurity di Gruppo in linea con le
della > 40%
ultime evoluzioni tecnologiche
Cybersecurity
160
• Potenziamento dei programmi di up-skilling e re-skilling per il personale IT
110
al fine di introdurre competenze innovative (es. Digital, Advanced
Sviluppo del Analytics, intelligenza artificiale, Cybersecurity, ...)
modello • Diffusione di un nuovo modo di collaborazione tra funzioni aziendali e IT
operativo IT (Agile) per accelerare i processi aziendali
• Diffusione di una cultura digitale a livello di Gruppo attraverso strumenti di
collaborazione per supportare l'utilizzo di soluzioni evolute tra clienti Media annua 17-19 Media annua 20-23
31Approccio ESG a 360°, gestito e monitorato attraverso un solido impianto
di Governance
Strategia ESG e Governance Implementazione basata su 4 aree chiave
Supervisione attribuita al
Comitato Controllo Interno e Rischi
Nuova struttura manageriale creata
per coordinare e monitorare le attività ESG Ambiente Clienti Persone Comunità
Rafforzare la Ampliare la Continuare a Eccellere
strategia del gamma prodotti valorizzare le nell’impegno
Gruppo per una verso soluzioni nostre Persone: verso
Linee guida, valori e metriche
transizione verso ESG, migliorando Formazione, la Comunità
integrate nel modello operativo
un'economia il servizio e la Well-being e
e di business
sostenibile relazione con il Rispetto
cliente
Diffondere la cultura e il valore della sostenibilità
Remunerazione del top management presso clienti, colleghe/i e comunità
legata a risultati ESG
Una comunicazione più semplice e trasparente con la clientela
(Progetto Language R-Evolution in avvio nel 2020)
32Agire responsabilmente e pensare in modo sostenibile
Obiettivi ESG
Ambiente Clienti Persone Comunità
Certificazioni e Rating Investimenti Responsabili Formazione dei talenti di domani Impatto sociale
Giorni di formazione >€20 Sostegno a iniziative per
Conseguimento, a livello +€30 AuM relativo a la comunità (sociali e
dedicati al miglioramento mln
di Gruppo, delle mld investimenti ESG ambientali)
700k professionale, al
2020 certificazioni ISO su salute
coinvolgimento e alla
e sicurezza, energia e ESG Investment Ore di volontariato
€1 gestione del cambiamento >12k
ambiente Certificate di Banca aziendale
mld
Akros
Rafforzamento della cultura Programmi di educazione
Rating aziendale
A CDP1 Prestiti ESG finanziaria
(da B)
Incontri clienti aperti alla
Corporate lending, mutui Workshop interni per 300
>€8 comunità
Consumo ed emissioni “Green”, credito a start- >100 condividere la visione e
mld coinvolgere le persone
up e non profit
Supporto a scuole e giovani
Finanza Sostenibile Contributo per la creazione
Utilizzo di energie di opportunità di lavoro per
100% Rispetto 200
rinnovabili NEET (200) e supporto a 200
Emissioni di nuove
€2 scuole
obbligazioni “Green e
mld
Social” di BBPM Colleghe/i coinvolti in Ricerca Scientifica e Salute
3.000 workshop d'inclusione, Unico sponsor
-27% Emissioni di CO22 Banca Akros:
€10 diversità e rispetto 5.000 bancario di AIRC a
collocamento di
mld Ricerca
supporto della
Obbligazioni ESG -tori3
ricerca sul cancro
33
1. Carbon Disclosure Project 2. Riduzione vs. 2017 3. Di cui oltre il 60% donne e oltre il 50% under 40Piano Strategico 2020-2023 di BBPM: 4 pilastri orientati ai principi ESG per
generare significativa remunerazione degli azionisti
3
Continuo miglioramento
della qualità del credito
34Un track record d'eccellenza nel de-risking, sia nelle cessioni sia nel
workout
Cessioni di portafogli: comprovate evidenze di valore nel Impatto positivo del workout: deflusso netto annuo di almeno €1mld di
portafoglio NPE di Banco BPM crediti deteriorati (in aggiunta alle cessioni) a partire dal 2017
% stock NPL €mld Ingressi lordi a NPE
Banca1 Importo P/GBV
inizio periodo3
Riduzione lorde NPE (escl. cessioni di ptf)
NPE delta netto (escl. cessioni di ptf)
€13,2mld2 28% ~77% 3,0
1,7 1,6
1,2
0,6
Peer 1 €17,7mld 13% ~33%
-1,1 -1,1
-2,4 -2,2 -2,3
2 casi su -2,8
3 resi -3,8
possibili 2016 2017 2018 2019
Peer 2 €25,0mld 21% ~85%
da
aumenti
di
capitale
Nel periodo 2016-2019, la copertura su UTP è aumentata più dei
Peer 3 €10,8mld 29% ~28%
concorrenti (11 pp vs. 7 pp della media dei peers4)
1, Il campione include UCI, ISP e MPS 2. Include: Exodus (€5,1mld), ACE (€7,4mld) e L-ACE (€0,7mld), valori nominali 3. Stock di NPL al 31/12/2016 35
4. Il campione include: UCI, ISP e MPSUlteriore miglioramento dell’Asset Quality senza ricorrere a cessioni: Gross
NPE ratio al 5,9% (3,0% Net NPE ratio)
Iniziative 2020-2023 NPE ratio (%) Costo del Rischio (pb)
2019 20231
Prosecuzione del processo di de-
risking fondato su -3,2 pp
4 iniziative organiche -22 pb
9,1% 73
-2,2 pp
Advanced Credit risk
data warehouse 5,9%
5,2%
51
3,0%
Rafforzamento delle
politiche creditizie
Gross Net
Evoluzione del Sistema di Linee guida sulle coperture
monitoraggio & Early
Warning 2019 2023
2019 2023
Sofferenze 56,2% Mantenimento
Nuovo approccio alla
di solidi livelli di
gestione degli UTP
copertura
UTP 39,1%
36
1. Calcolati secondo la metodologia BCEMiglioramento della qualità del credito grazie alla specializzazione del
monitoraggio del credito "end-to-end" e della gestione dei deteriorati
Advanced • Maggiore coerenza tra dati gestionali e dati sul rischio
Default rate (%)
Credit risk • Rafforzamento della granularità, consentendo piena visibilità
data nell'analisi dei dati in tutta l'organizzazione a supporto del processo 1,9%
warehouse decisionale 1,2%
• Maggiore specializzazione settoriale ed integrazione con budget
Rafforzamento ed MBO 2017 2019 Evoluzione
delle politiche • Miglior focus su prospettiva rischio-rendimento e sostegno alle prevista
creditizie iniziative ESG (attenzione alla riduzione delle emissioni di CO2 e NPE Workout rate1 (%)
progetti di risparmio energetico)
18,5%
• Lancio di una piattaforma di monitoraggio potenziata 10,6%
Evoluzione del - Sviluppo di nuovi modelli di early warning, sfruttando
Sistema di tecniche innovative di machine learning
monitoraggio - Miglioramento della capacità di controllo del rischio 2017 2019 Evoluzione
& Early attraverso uso di workflow analitici prevista
Warning - Prevenzione del rischio basata sulle performance, anche
Evoluzione dello stock di UTP
attraverso la definizione e il monitoraggio di KPI operativi
(€mld, GBV)
-2,9pp
• Introduzione di un approccio di gestione dedicato per gli UTP
Nuova 6,4
– Portafoglio core: focus sulla massimizzazione del ritorno in
approccio 3,5
bonis e attivazione di misure percorribili di forbearance
nella gestione
degli UTP – Portafoglio non-core: focus sulla massimizzazione del recupero
mediante soluzioni extra-giudiziali
2019 2023
37
1. Al netto delle cessioniPiano Strategico 2020-2023 di BBPM: 4 pilastri orientati ai principi ESG per
generare significativa remunerazione degli azionisti
4
Ulteriore
rafforzamento dello
stato patrimoniale
38Ottimizzazione dello stato patrimoniale attraverso una gestione più attiva
Mix di portafoglio titoli (%)
Gestione • Rafforzamento del mix del portafoglio titoli
proattiva del – Allineamento del peso dei titoli governativi italiani al ~40%
portafoglio titoli del totale, in linea con la media dei concorrenti ~40%
• Cessione di un portafoglio immobiliare di ~€1mld, liberando ~20 Titoli governativi
Razionalizzazione pb di CET1 ratio Italiani
del portafoglio – Cessioni concentrate su immobili detenuti a scopo di Altro
immobiliare investimento ~60%
– ~€0,5mld del portafoglio già identificato analiticamente
• Cessione di partecipazioni azionarie (impatto di ~40 pb) per: Portafoglio immobiliare (€ mld)
Ottimizzazione
– Cogliere le condizioni favorevoli di mercato
del portafoglio
partecipazioni – Ridurre il peso patrimoniale delle partecipazioni non -37%
strategiche 2,7
1,7
• Mitigazione dinamica del rischio di credito attraverso operazioni
significative di mercato senza impatti sulla relazione con i clienti
Active credit
portfolio – Cartolarizzazioni sintetiche focalizzate sul portafoglio crediti
2019 2023
management esistente
– Fino a 15-20 pb annui di beneficio sul CET1 ratio % sul totale attivi 1,6% 1,0%
39Ribilanciamento del funding mix valorizzando il riconoscimento da parte
degli investitori di debito della capacità di delivery del Gruppo
Riduzione dello spread di BBPM
Riduzione dell'utilizzo di TLTRO2
superiore alla media di mercato1
Senior Preferred spread vs. BTP (2018-YTD) (pb) TLTRO take-up (€mld) TLTRO II
250 Banco BPM Apr-23 - BTP Apr-23 21,4 TLTRO III
Variazione vs 16,9
1,5 14,0
150 31/12/2018:
• BBPM: -180 15,4 3,5
50 Ribilanciamento del
• BTP: -50 Giu-19 Dic-19 Take-up Dic-23
dic-18 apr-19 ago-19 dic-19 funding mix,
massimo in
coerentemente con le
arco Piano
Tier 2 spread vs. media Peers1 (2018-YTD) (pb) aspettative delle
agenzie di rating
200 Variazione vs Target di liquidità
31/12/2018: • Composizione del
100 funding più
• BBPM: -475
0 diversificata LCR >160% target medio nel 2020-2023
• Peers: -278
dic-18 apr-19 ago-19 dic-19 • Struttura di capitale
più solida
AT1 spread vs. media Peers1 (2018-YTD) (pb)
NSFR Al di sopra del 100% durante tutto l'arco Piano
300 Variazione vs
data di
200 emissione:
Significativo buffer rispetto ai requisiti,
• BBPM: -429 MREL mantenuto durante tutto l'arco Piano
100
apr-19 lug-19 ott-19 feb-20 • Peers: -341
1. Comparazioni usate per il Tier 2: Banco BPM 500 €mln 4,375% Sett.-27 NC Sett.-22, Intesa €1.000mln 3,928% Sett.-26, UBI €500mln 4,45% Sett.-27 NC
Sett.-22, UniCredit €750mln 4,375% Gen.-27 NC Gen.-22; per AT1: Banco BPM €300mln 8,75% Perp NC Giu.-24, Intesa €750mln 6,25% Perp NC Mag.-24 40
and UniCredit €1.000mln 5,375% Perp NC Giu-25, Fonte: Bloomberg 2. Basati sugli attuali termini TLTRO IIIAgenda
Contents
1. Le fondamenta del Piano Strategico 2020-2023 di Banco BPM: costruito
su un solido track record e basato su una concreta capacità realizzativa
2. Un Piano ambizioso e credibile, che risponde alle aspettative di tutti gli
stakeholders
3. Proiezioni finanziarie
4. Conclusioni
41CET1 ratio e MDA buffer ben al di sopra della guidance minima per tutto
l'orizzonte di Piano, anche con assunzioni prudenziali su possibili impatti futuri
Principali target CET1 Ratio Fully-phased (%)
Guidance principale
12,8%
~2,5% MDA buffer 0,4% 12,5%
1,3%
Minimo da mantenere per tutto Distribuzione di Capitale
l’orizzonte di Piano
-2,0% Dividendi
€800+ cumulati nel
mln periodo
2020-23
CET1 Ratio >12,0%
Con opportunità di sfruttare lo Payout medio
spazio per ulteriore efficientamento ≥ 40% nel periodo
(es. normativa CRD V1) 2020-23
2019 Impatti Balance sheet Sviluppo del 2023
Guidance aggiuntiva regolamentari & Capital busines (incl.
management Impatto
dividendi)
Capital buffer e distribuzione di dividendi confermati anche nello scenario economico "V-shaped2"
42
1. 56% del P2R coperto con CET1, 19% con AT1 e il rimanente 25% con T2 2. Rallentamento economico nel 2020 (crescita PIL al -0.1%)Gli impatti a capitale, misurati con assunzioni molto conservative,
confermano i punti di forza di Banco BPM anche in scenari di stress
Cumulato
Impatti Cet1 Ratio Fully-phased (%) 2019 2020 2021 2022 2023 2020-23
Regolamentazione e
0,1 0,1 0,1 0,3
modelli interni
Linee guida EBA1 0,6 0,2 0,8
Impatti
regolamentari
(Pillar 1) Framework Basilea IV 0,2 0,7 0,9
Totale 0,9 0,1 1,0 ~2,0
• Più che compensato dalla
Buffer di Capitale potenziale ottimizzazione
MDA buffer (pb) 2902 >300 del capitale derivante
a regime attuale
dalla normativa CRD V3
• Atteso in diminuzione
dopo l'orizzonte di Piano
Pillar 2 (%)
Impatto
Fino a
prudenziale dei Calendar provisioningSignificativa creazione di ricchezza per gli azionisti
Distribuzione Incremento del Tangible Book Value
Distribuzione di dividendi (€mln) Patrimonio Netto Tangibile (€mld)
+1,2
800+
10,7
Politica dei Dividendi
€2,0+
Payout
mld
9,5
medio nel
≥ 40%
periodo
2020-23
Ricchezza creata per
gli Azionisti in arco
Piano
Cumulato 2019 2023
2020-23
44Principali obiettivi finanziari al 2023
€Mln 2019 2023 Δ '19-'23 CAGR '19-'23 (%)
Proventi operativi 4.288 ~4.400 ~110 0,6%
di cui Margine di interesse 1.993 ~1.920 ~(70) (0,9%)
Conto di cui Commissioni nette 1.795 ~2.190 ~400 5,1%
economico
Costi operativi (2.599) ~(2.590) ~10 (0,1%)
Rettifiche su crediti (779) ~(590) ~190 (6,7%)
Utile netto 649 ~770 ~120 4,3%
Crediti netti alla clientela 105.844 ~116.000 ~10.150 2,4%
Raccolta Diretta1 108.900 ~122.000 ~13.100 2,9%
Stato
Raccolta Indiretta 89.743 ~116.000 ~26.250 6,6%
Patrimoniale
e Capitale AuM/ Raccolta Diretta1 54% 69% 15 pp
Patrimonio Netto Tangibile 9.486 ~10.700 ~1.200
RWA 65.856 ~73.000 ~7.150
Cost/Income (%) 61% 59% (2pp)
Costo del rischio (pb) 73 51 (22)
Indici RoTE2 (%) 6,8% 7,2% 0,4pp
chiave
Utile netto/RWA 1,0% 1,1% 0,1pp
CET1 ratio FL (%) 12,8% 12,5% (0,3pp)
Gross NPE ratio (%) 9,1% 5,9%3 (3,2pp)
1. Esclude PCT 2. Esclude AT1 dal Patrimonio Netto 3. Calcolato secondo la metodologia BCE 45
Note: Dati 2019 normalizzatiAgenda
Contents
1. Le fondamenta del Piano Strategico 2020-2023 di Banco BPM: costruito
su un solido track record e basato su una concreta capacità realizzativa
2. Un Piano ambizioso e credibile, che risponde alle aspettative di tutti gli
stakeholders
3. Proiezioni finanziarie
4. Conclusioni
46BBPM Piano Strategico 2020-2023
Unlocking Our Potential | Building a Common Future | Investing in Our People
Comprovato track record Risposta concreta e Attrattiva remunerazione Trasformazione del
di delivery nell' unica diretta alle aspettative agli azionisti (oltre €800mln "way we do business",
grande fusione degli stakeholders interni di dividendi in 4 anni), con assicurando la
bancaria in Europa ed esterni, aderendo ai solida posizione sostenibilità futura
post-SSM migliori standard ESG patrimoniale, confermata
anche in scenario V-shaped
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