PIANO STRATEGICO 2021-2023 - ADDENDUM - Palermo
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PIANO STRATEGICO 2021-2023 ADDENDUM
PIANO STRATEGICO 2021-2023 3
VISIONE E
MISSIONE
L’Università degli Studi di Palermo, fondata nel “studente-centrica”, attuando tutte le azioni per
1806, è un’istituzione pubblica avente come finali- garantire agli studenti un percorso formativo di
tà inscindibili l’alta formazione delle giovani gene- eccellenza, la dotazione di adeguati servizi per la
razioni, la ricerca scientifica nei diversi ambiti del loro vita accademica, per la crescita culturale e per
sapere e il trasferimento della conoscenza per il il loro benessere, nonché un efficace rapporto con
progresso della società. il mondo del lavoro.
L’Università degli Studi di Palermo è un ateneo po- L’Ateneo ritiene indispensabile investire sulle risor-
licentrico con sede a Palermo e poli universitari ad se umane, tanto in termini di personale docente
Agrigento, Caltanissetta e Trapani, con una Scuola che di personale tecnico, amministrativo e biblio-
di Medicina, 16 Dipartimenti, 144 corsi di studio, 40 tecario, ritenendo che il fattore umano costituisca
master, 40 scuole di specializzazione e 23 dottorati la risorsa centrale da cui dipende in più larga e di-
di ricerca, 43.200 studenti, 1500 docenti e 1425 uni- retta misura la compiuta realizzazione della propria
tà di personale TAB. missione istituzionale.
L’Università di Palermo opera, quindi, come agente Pertanto, intende promuovere una rinnovata sta-
di sviluppo del territorio e della società, per trasfor- gione di politiche integrate università-territorio,
mare le risorse e le opportunità in fatti concreti at- mirate al governo di questioni di comune interesse
traverso azioni operative e continue nel tempo. Per (salvaguardia e valorizzazione dei beni culturali e
questo è aperta alle istanze e alle esigenze della ambientali, rilancio dell’imprenditorialità, sosteni-
società contemporanea, saldamente radicato nel bilità ambientale, coesione territoriale e integrazio-
territorio regionale, dialetticamente interconnesso ne culturale, transizione digitale, scienze della vita
con gli Enti e le Istituzioni che, a ogni livello, si oc- e approccio olistico alla salute, internazionalizzazio-
cupano dello sviluppo e partecipa a numerose reti ne, solo per citarne alcune), nonché all’integrazio-
di collaborazione accademica nazionale e interna- ne dell’Università con gli altri protagonisti dell’eco-
zionale. nomia territoriale in un vero ed efficace processo
Un Ateneo è innanzitutto comunità, prima anco- strategico di perseguimento dei comuni obiettivi
ra che energie intellettuali e materiali da orientare di sviluppo.
al conseguimento di una finalità istituzionale. In
L’Università di Palermo intende percorrere con
questa più ampia prospettiva la componente stu- chiarezza e determinazione la progressiva trasfor-
dentesca assurge elemento centrale di strategie mazione verso il modello di entrepreneurial univer-
e azioni, di cui impone il continuo ripensamento, sity (nel senso ampio del termine di una università
affinamento e adattamento. L’Università di Paler- “intraprendente” che produca impatto) nella quale
mo intende quindi concretizzare la sua identità la ricerca e la formazione devono dare risposte ai
4 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PALERMO
fabbisogni di conoscenza e di innovazione emer-
genti nei sistemi produttivi locali, regionali e nazio-
nali e nella società in generale. E, contemporanea-
mente, l’attività di ricerca svolta nell’Università, con
la sua autonomia e capacità di innovazione, deve
concorrere a modificare il modello economico e la
domanda di lavoro, spingendoli all’innovazione e al
salto di qualità necessario.
Tutto l’ecosistema universitario di Palermo e dei
suoi poli universitari di Agrigento, Caltanisset-
ta e Trapani costituisce uno degli asset strategici
di maggiore rilievo per il governo di uno sviluppo
che voglia essere competitivo, coeso, sostenibile
e duraturo, rappresentando uno stakeholder di
fondamentale importanza per il sistema regiona-
le centro-occidentale in quanto possiede preziose
infrastrutture (campus, sedi, servizi e laboratori,
etc..), competenze istituzionali significative ai fini
soprattutto delle componenti di ricerca e sviluppo,
cultura ed internazionalizzazione delle strategie di
sviluppo, ma è altresì un importante portatore di
interessi regionali ed attrattore di risorse specifi-
che.
Infine, il perseguimento della Terza Missione per il
conseguimento delle finalità di sviluppo sociale ed
economico del territorio e di valorizzazione delle ri-
sorse umane e tecnologiche deve essere garantito
attraverso rapporti con enti pubblici e privati me-
diante contratti e convenzioni, istituzione di centri
interuniversitari, partecipazione a consorzi, nonché
altre forme associative nel rispetto della propria au-
tonomia e nell'ambito delle proprie finalità pubbli-
che, anche per arginare il fenomeno della emigra-
zione intellettuale.
L’Università di Palermo, pertanto, intende agire Tutto ciò premesso, l’Università di
come una piattaforma di alta formazione, ricerca, Palermo intende creare, alimen-
trasferimento delle conoscenze e impatto sociale a tare e promuovere un poderoso,
esteso e plurale ecosistema di
beneficio sia degli studenti, sia delle organizzazioni
sviluppo, articolato e reso operativo
del territorio (imprese, associazioni non-profit, de- dal presente Piano Strategico, at-
cisori politici), sia delle comunità. traverso la sua visione e missione ▶
VISIONE MISSIONE
• Promuovere la cultura, l’edu- • Garantire l’alta formazione del-
cazione, la ricerca di base e le giovani generazioni, lo svi-
applicata, l’alta formazione, il luppo della ricerca scientifica e
trasferimento tecnologico e le la diffusione della conoscenza
attività di public engagement. per il progresso della società.
• Affermare il proprio carattere • Porre gli studenti, i docenti e il
laico, pluralistico e indipen- personale tecnico, amministra-
dente. tivo e bibliotecario al centro di
specifiche strategie, azioni e
• Garantire pari opportunità
decisioni, prestando la massi-
senza distinzioni di genere, età,
ma attenzione alle loro esigen-
orientamento sessuale, razza,
ze e legittime aspettative.
origine etnica, lingua, re-
ligione, opinioni politiche, con- • Far sentire l’Ateneo una casa
dizioni sociali e personali. per gli studenti, nonché per tutti
coloro che gravitano at- torno
• Partecipare allo sviluppo socia-
alla presenza culturale e sociale
le, culturale ed economico del
dell’Ateneo.
territorio.
• Promuovere modelli innovativi
• Promuovere un forte spirito di
di formazione.
comunità e di appartenenza
attraverso scelte equilibrate e • Proporre un’offerta formativa
ispirate alla valorizzazione del adeguata alle esigenze del ter-
merito nelle politiche di poten- ritorio.
ziamento e sviluppo del perso-
• Aumentare l’impatto della co-
nale.
noscenza nella società e soste-
• Promuovere la cultura della nere e indirizzare i processi di
sostenibilità attraverso azioni sviluppo del territorio.
concrete e trasversali.
• Garantire un sempre più pro-
• Attuare processi per la sem- ficuo dialogo con tutte le isti-
plificazione amministrativa, la tuzioni competenti al fine di
promozione del benessere e la perseguire obiettivi di sviluppo
qualità degli spazi. comuni e di arginare il feno-
meno della emigrazione intel-
• Essere un Ateneo crocevia di
lettuale.
incontri di paesi e culture di-
verse. • Essere attrattivi per gli studenti
e i ricercatori internazionali che
possano trovare nell’Universi-
tà di Palermo un luogo fertile
dove perseguire le proprie am-
bizioni e dove svolgere al me-
glio l’attività di ricerca.
6 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PALERMO
PIANO STRATEGICO 2021-2023 7
OBIETTIVI GENERALI
1 QUALITÀ DELLA DIDATTICA
PER GENERARE FUTURO E COME STRUMENTO DI INCLUSIONE
L'Università di Palermo, agendo in un contesto economicamente e socialmente complesso
come quello siciliano, costituisce un presidio democratico e un agente di sviluppo culturale
per il territorio. Tale ruolo impone attenzione per l'inclusione di strati sempre più larghi della
popolazione giovanile, con politiche che consentano a tutti gli studenti meritevoli di completare il
percorso formativo avendo acquisito una conoscenza approfondita della realtà e una competenza
ad operare negli specifici settori lavorativi, sviluppando spirito critico e perseguendo l'integrazione
delle conoscenze disciplinari con le più ampie tematiche di carattere sociale. Questa azione
diventa efficace rivendicando l'eccellenza nei tre livelli della formazione, con completa
integrazione di didattica e ricerca che trova compimento nei Master e nei Dottorati di ricerca.
2
QUALITÀ DELLA RICERCA
PER LO SVILUPPO SOSTENIBILE DELLA SOCIETÀ
La ricerca, motore di sviluppo di una società moderna, costituisce un fattore strategico per il pro-
gresso delle conoscenze ed il miglioramento della qualità della vita. Il raggiungimento di elevati
standard di qualità costituisce un obiettivo chiave per l’Università di Palermo, che nella ricerca
esprime una delle missioni fondamentali, determinando il carattere distintivo dell’attività didatti-
ca, garantendo una formazione al passo con i tempi.
Nell’Ateneo, la varietà delle aree culturali richiede approcci attenti alle diverse esigenze: arricchi-
mento del patrimonio librario, potenziamento, messa in sicurezza e standardizzazione dei labora-
tori e delle tecnologie; sviluppo delle attività di pieno campo; miglioramento della digitalizzazione
dei processi; supporto a tutte le fasi della progettazione. La ricchezza dei saperi trova infatti valo-
rizzazione rendendo prassi abituale e premiante la collaborazione tra ricercatori, settori e Diparti-
menti, con una cultura della valutazione attenta alle specificità delle diverse macroaree.
3
QUALITÀ DELLA TERZA MISSIONE
PER UN’UNIVERSITÀ AL SERVIZIO DEL TERRITORIO
L’Università degli Studi di Palermo deve operare come agente di sviluppo del territorio e della
società, per trasformare le risorse e le opportunità in fatti concreti attraverso azioni energiche e
continue nel tempo. Per questo deve riorganizzarsi come un Ateneo aperto alle istanze e alle esi-
genze della società contemporanea, saldamente radicato in tutto il territorio regionale, dialettica-
mente interconnesso con gli Enti e le Istituzioni che, ad ogni livello, si occupano della governance
delle comunità. Attraversiamo un periodo storico di grandi sfide e opportunità che, se gestite
oculatamente, segneranno il futuro delle prossime generazioni. Le risorse in campo, a partire da
quelle del PO-Fesr 2021-2027, del Green New Deal, del Next Generation EU e di Horizon Europe,
necessitano di una progettualità complessa che coinvolga saperi e metodiche interdisciplinari,
per altro sollecitati dai nuovi fenomeni sociali stimolati da emergenti paradigmi tecnologici e cul-
turali. La Terza Missione, pertanto, deve assumere un ruolo complementare alla didattica e della
ricerca e concorrere all’amplificazione dei loro impatti.
8 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PALERMO
I NUOVI CENTRI
UNIVERSITARI
Centro di Studi Avanzati – Il Centro di Studi Avanzati si propone di:
• valorizzare la ricerca e il potenziale scientifico,
Centre of Advanced Studies economico e di conoscenza presente nell’Uni-
versità di Palermo sviluppando e consolidando
(A.S.CENT.) i contatti internazionali attraverso l’opportuni-
Il “Centro di Studi Avanzati”, diretto dal Prof. An- tà di ospitare, per periodi di media-lunga dura-
tonello Miranda, ha la finalità di rafforzare e inte- ta, studiosi sia italiani sia stranieri provenienti
grare la capacità di azione delle strutture di ricerca da tutto il mondo distinti per eccellenza scien-
dell’Ateneo, sia promuovendo sinergie tra le stes- tifica e notorietà internazionale (Visiting Fellow
se e consolidando lo sviluppo e la diffusione della e Senior Visiting Fellow);
scienza e della tecnologia, sia favorendo lo scambio • rafforzare il ruolo e la visibilità nazionale ed in-
e l’interazione delle conoscenze mediante la circo- ternazionale delle strutture, dei ricercatori e
lazione internazionale delle idee e degli studiosi. degli studiosi dell’Ateneo, attraverso la razio-
Internazionalizzazione, interdisciplinarità e condi- nalizzazione e il coordinamento del sistema di
visione del sapere scientifico e delle conoscenze servizi per l’internazionalizzazione;
sono le principali direttrici dell’attività del Centro • progettare e realizzare studi e ricerche concor-
per lo scambio e la discussione di idee, per la re- date con i ricercatori stranieri in entrata;
alizzazione di progetti e per la ricerca di risultati • sviluppare e consolidare partenariati e iniziati-
innovativi. La missione consiste quindi nella crea- ve di collaborazione internazionale concordati
zione di un “forum” dove si incoraggi e sostenga la con le Università, gli enti di ricerca e il sistema
cooperazione e la condivisione di conoscenze tra produttivo;
rinomati accademici provenienti da diverse partidel • promuovere studi e ricerche interdisciplina-
mondo e i docenti, i giovani ricercatori e dot- ri e sistemiche, di trasferimento tecnologico,
torandi nonché gli studenti dei cicli di formazione di avanzamento e diffusione dell’innovazione,
superiore, che operano e studiano nell’Università di nonché allestire e organizzare Seasonal School e
Palermo. altre forme di apprendimento avanzato.
PIANO STRATEGICO 2021-2023 9 Centro di sostenibilità e transizione ecologica L’Università degli Studi di Palermo è il primo Ate- neo in Italia ad attivare un Centro di sostenibilità e transizione ecologica. Il centro è diretto dal prof. Maurizio Cellura ed è dotato di un Consiglio Scien- tifico composto da docenti dell’Ateneo esperti nei settori dei 17 Sustainable Development Goals (SGD) fissati nell’Agenda 2030 delle Nazioni Unite. Tra le attività del Centro è prevista la creazione di un Forum Regionale sulla Sostenibilità e la Tran- sizione ecologica per rafforzare il dialogo tra l’Ate- neo e gli stakeholder che a vario titolo operano nel campo della sostenibilità. Il Centro coinvolgerà nel Forum anche le piccole e medie imprese per guidarle nella definizione di soluzioni produttive eco-innovative e sostenibili, nella valutazione e riduzione degli impatti energe- tico-ambientali connessi ai loro processi produtti- vi, nell’attuazione di pratiche di eco-design. Il Centro di Sostenibilità partecipa alla RUS - Rete delle Università Sostenibili - contribuendo ai grup- pi di lavoro tematici che abbracciano argomenti che variano dal cibo sostenibile sino ai cambia- menti climatici. Tale rete consente la rapida diffu- sione delle best practice che emergono sui temi della sostenibilità e della transizione ecologica tra gli Atenei della rete. Il concetto di sostenibilità e transizione ecologica sarà integrato nei percorsi formativi, anche per rispondere alle nuove esigen- ze in termini di figure professionali fondamentali per la transizione ecologica. Il Centro è promotore di un dialogo tra Diparti- menti e singoli studiosi dell’Ateneo impegnati in attività di ricerca e innovazione nei campi della sostenibilità e della transizione ecologica per im- plementare soluzioni efficaci applicabili nella ge- stione delle strutture dell’Ateneo e del territorio di riferimento. Vuole sviluppare altresì pratiche di “Green Public Procurement” tramite l’integrazione fra organismi tecnici e amministrativi dell’Ateneo. Il centro rileva i consumi energetici e le pratiche di mobilità dell’Ateneo, in collaborazione con l’Ufficio tecnico, l’Energy Manager ed il Mobility Manager, per stimare l’impronta di carbonio. Si sta inoltre re- digendo l’Atlante energetico del patrimonio edili- zio universitario. Il centro, in fine, fornisce un supporto su scala lo- cale di iniziative finalizzate al concreto raggiungi- mento del “New Green Deal” dell’Unione Europea.
10 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PALERMO
ANALISI DI
POSIZION MENTO
SWOT
PUNTI DI FORZA (S) PUNTI DI DEBOLEZZA (W)
• Carattere generalista, multidisciplinare • Elevato numero di studenti che abban-
e policentrico dell’Ateneo, unica realtà donano gli studi e riduzione del nume-
statale nella Sicilia centro -occidentale ro di studenti nel passaggio dalle lauree
• Ampiezza e qualità dell’offerta didattica triennali a quelle magistrali
• Elevato numero di matricole e di stu- • Bassa percentuale di studenti stranieri
denti • Bassa attrattività per i vincitori di bandi
• Riqualificazione del patrimonio infra- ERC
strutturale in funzione delle esigenze • Limitata efficacia di alcuni servizi am-
innovative e della qualità della didattica ministrativi rivolti agli studenti
• Campus universitario e Poli distribuiti • Limitata attitudine al reclutamento di
sul territorio comunale e regionale docenti esterni all’Ateneo
• Numerosità del personale docente • Infrastrutture fisiche e digitali di ricerca
• Valorizzazione delle carriere accademi- da ammodernare e ampliare
che e tecnico- amministrative • Incompleta dotazione digitale e multi-
• Presenza di punte di eccellenza nell’at- mediatica delle aule didattiche
tività di ricerca in diversi ambiti (risultati • Limitata valorizzazione economica dei
VQR 15-19) prodotti della ricerca
• Partecipazione a numerose reti univer- • Carenza di personale TAB con partico-
sitarie nazionali ed internazionali lare riferimento alle aree Tecnica e della
• Presenza Centri di eccellenza: Aten Cen- Ricerca nonché di tecnici specializzati
ter, Centro interdipartimentale di ricer- per laboratori
ca “Migrare”, Centro di sostenibilità e
transizione ecologica di Ateneo, Centro
di Studi Avanzati
• Sistema museale di Ateneo
• Iniziative di terza missione a forte voca-
zione sociale
• Policlinico Universitario e attività di ter-
za missione in campo medico e assi-
stenzialePIANO STRATEGICO 2021-2023 11 OPPORTUNITÀ (O) MINACCE (T) • Nuove modalità di didattica digitale in- • Progressiva desertificazione economi- tegrata anche rivolte agli studenti stra- ca, industrial e demografica del territo- nieri rio di riferimento • Politiche ministeriali di sostegno al dirit- • Costante crisi economica nazionale to allo studio e al reclutamento di nuovi maggiormente marcata in Sicilia ricercatori e professori associati • Perdurante incertezza del quadro epi- • Programmazione Nazionale e Regiona- demiologico le • Limitate prospettive occupazionali dei • Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza giovani laureati nel territorio di riferi- (PNRR) mento • Programmazione Europea • Capacità di attrazione esercitata da al- • Implementazione di politiche di open tre Università localizzate in territori più science dotati di prospettive occupazionali • Fondi di coesione 2021 - 2027 • Capacità di attrazione esercitata dalle • Fondi destinati alla riqualificazione piattaforme telematiche di formazione strutturale e tecnologica dell’Azienda • Limitato livello tecnologico di alcune Policlinico Paolo Giaccone sedi nell’ambito della rete formativa • Flessibilità del modello organizzativo, delle scuole di specializzazione di area funzionale anche al piano operativo di medica lavoro agile • Nuovi finanziamenti previsti nei più re- centi provvedimenti governativi per l'e- dilizia universitaria e per la realizzazione di infrastrutture di ricerca e biblioteche (PNIR) • Nuovi finanziamenti previsti nei più re- centi provvedimenti governativi a so- stegno della ricerca di base e applicata (PNR e PRIN) • Politiche europee e nazionali per la sen- sibilizzazione su tematiche legate al ge- nere
12 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PALERMO
MAPPA STRATEGICA
OBIETTIVI
QUALITÀ DELLA QUALITÀ DELLA TERZA MISSIONE
O.1 Promuovere la qualità e O.2 Potenziare la ricerca di O.3 Supportare il trasferimen-
l’innovazione della didattica e base, la ricerca applicata e la to di tecnologie e conoscen-
dell’offerta formativa in rela- ze, nonché la disseminazione
zione alle esigenze della per- scientifica e culturale a favore
sona e della società. in ambito nazionale e inter- del tessuto socioeconomico.
• • Potenziare l’impatto socioe-
• • Dottorato di ricerca e borse conomico delle azioni dell’A-
• Sinergia didattica-ricerca teneo sul piano regionale,
• • nazionale e internazionale
sia con progetti di impren-
•
ditorialità, sia con iniziative
• Potenziamento di infra- • Bandi internazionali, nazio- università-imprese, sia anco-
strutture e servizi finalizzati nali, regionali e Open-Sci- ra attraverso percorsi di for-
a garantire il benessere del- ence mazione professionalizzante
• e permanente
• Potenziare le attività di tra-
sferimento delle conoscenze
e di cooperazione allo svilup-
po sociale e culturale (Public
Engagement)
• Potenziare le attività di tra-
sferimento delle conoscenze
e di cooperazione allo svilup-
po economico
• Sviluppare le attività di terza
missione con specifico riferi-
mento al mondo sanitarioPIANO STRATEGICO 2021-2023 13
INTERNAZIONA- COMUNITÀ SOSTENIBILITÀ,
LIZZAZIONE ACCADEMICA BENESSERE E
QUALITÀ DEI
PROCESSI
O.4 Migliorare l’attrattività e O.5 Promuovere politiche di O.6 Migliorare la sostenibilità
rafforzare la dimensione eu- reclutamento del personale e la qualità dei processi.
ropea e internazionale degli coerenti con gli obiettivi for-
ambiti formativi e di ricerca. mativi e di diversificazione • Incrementare la sostenibili-
dell’offerta formativa, in linea tà socio-ambientale dell’A-
• Partenariati internazionali con le esigenze espresse dal- teneo (es. decarbonizzazio-
per la didattica la collettività di riferimento. ne)
• Mobilità accademica nell’UE • Rafforzamento dell’etica
• Incrementare il numero di pubblica, delle politiche di
• Rapporti con paesi extra-UE Ricercatori a tempo deter-
inclusione e bilancio di ge-
minato (RTD) anche nell’ot-
nere come valori fondanti
tica del mantenimento e dell’Ateneo
della crescita dell’organico
complessivo dell’Ateneo • Semplificare e rendere più
rapidi i procedimenti ammi-
• Migliorare la struttura tecni-
nistrativi
co amministrativa attraver-
so la valorizzazione e riquali-
ficazione delle competenze
esistenti, nonché il recluta-
mento di risorse umane con
particolare riferimento alle
aree tecniche, della ricerca e
dei servizi agli studentiMAPPA STRATEGICA STRATEGIE E AZIONI
PIANO STRATEGICO 2021-2023 17 OBIETTIVO STRATEGICO O.1 - QUALITÀ DELLA DIDATTICA OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI O.1. - Promuovere la qualità e l’innovazione • Favorire diritto allo studio e politica di accoglienza della didattica e dell’offerta formativa in • Migliorare la qualità della didattica relazione alle esigenze della persona e della società • Consolidare tecnologie digitali per la didattica O.1.1. - Consolidare la regolarità degli studi assicurando un profilo culturale solido e una rigorosa valutazione Presidio politico: Prorettore alla Didattica e all’Internalizzazione INDICATORI Baseline 2021 2022 2023 Percentuale di laureati (L, LM, LMCU) 53% 55% 57% 60% entro la durata normale del corso Dato 2019 (indicatore ANVUR - iA2) Percentuale di studenti che proseguono al II anno 39% 41% 43% 45% nella stessa classe di laurea avendo acquisito Dato 2018/2019 almeno 40 CFU al I anno (Indicatore ANVUR - iA16) Numero insegnamenti programmati anche in 0 50 100 150 modalità telematica/mista OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI O.1. - Promuovere la qualità e l’innovazione della • Implementare interventi mirati alla formazione didattica e dell’offerta formativa in relazione alle dei docenti esigenze della persona e della società • Promuovere seminari relativi all’innovazione e al O.1.2. - Migliorare la qualità della didattica miglioramento della didattica universitaria anche attraverso metodologie innovative e la formazione dei docenti Presidio politico: Prorettore alla Didattica e all’Internazionalizzazione INDICATORI Baseline 2021 2022 2023 Percentuale dei docenti che hanno partecipato ad 10% 12% 14% 16% interventi di formazione Percentuale di neoassunti che hanno partecipato 50% 60% 70% 80% ad interventi di formazione Percentuale di docenti a contratto che hanno 50% Uguale alla 60% 70% partecipato ad interventi di formazione baseline Incremento della cifra stanziata in bilancio per € 39.350 Uguale alla +50% +50% interventi di formazione per docenti baseline
PIANO STRATEGICO 2021-2023 19
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.1. - Promuovere la qualità e l’innovazione • Nuove iniziative programmate in aree strategiche
della didattica e dell’offerta formativa in per incrementare l’acquisizione di competenze
relazione alle esigenze della persona e della trasversali
società • Nuove iniziative per favorire l'interdisciplinarietà,
O.1.3. - Favorire l’interazione fra i percorsi intesa come processo di integrazione di
formativi e i diversi ambiti della ricerca, anche competenze per affrontare in modo efficace la
realtà lavorativa anche in tema di bilancio di genere
prevedendo l’attivazione di nuovi corsi di
studio • Attivazione nuovi Corsi di Studio e Scuole di
specializzazione con sede amministrativa presso
Presidio politico: UniPa
Prorettore alla Didattica e
all’Internazionalizzazione
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Numero delle iniziative per incrementare 0 2 4 6
l’acquisizione di competenze trasversali
Numero di corsi di studio o di canali o scuole 5 6 9 10
di specializzazione con sede amministrativa
presso Unipa di nuova attivazione e/o sottoposti
a sostanziale revisione
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.1. - Promuovere la qualità e l’innovazione • Incrementare attività di stage e tirocinio nel mondo
della didattica e dell’offerta formativa in professionale e imprenditoriale
relazione alle esigenze della persona e della • Favorire la mobilità internazionale nei percorsi
società didattici
O.1.4. - Migliorare le competenze acquisite
durante il percorso di studio per facilitare
l’ingresso e la permanenza dei laureati nel
mondo del lavoro
Presidio politico:
Prorettore alla Didattica e
all’Internazionalizzazione
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Numero di eventi rivolti al potenziamento del 15 25 40 50
placement
Percentuale di laureati con tirocini curriculari 60% 65% 70% 75%
Numero di crediti destinati a tirocini curriculari 400 420 425 450
nelle lauree magistrali
Percentuale di laureati e laureati magistrali che 13% 15% 17% 20%
acquisisce esperienze all’esteroPIANO STRATEGICO 2021-2023 21 OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI O.1. - Promuovere la qualità e l’innovazione • Migliorare i servizi di supporto agli studenti della didattica e dell’offerta formativa in • Continuare l’opera di riqualificazione delle aule relazione alle esigenze della persona e della società O.1.5. - Potenziamento di infrastrutture e servizi finalizzati a garantire il benessere dello studente Presidio politico: Prorettore alla Didattica e all’Internazionalizzazione INDICATORI Baseline 2021 2022 2023 Cifre stanziate per l’ammodernamento, la € 12.870.000 Uguale alla +10% +10% dotazione tecnologica e la realizzazione di baseline spazi per le attività didattiche (aule, laboratori e biblioteche) Incremento della copertura e miglioramento 73% Uguale alla 80% Fino a della qualità della rete wi-fi nelle aule e negli baseline totale spazi dedicati agli studenti copertura Numero di nuovi spazi o di spazi ristrutturati - Uguale alla +4 +4 dedicati all’attività didattica baseline
PIANO STRATEGICO 2021-2023 23
OBIETTIVO STRATEGICO O.2 - QUALITÀ DELLA RICERCA
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.2. - Potenziare la ricerca di base, la ricerca • Potenziare le risorse dei dottorati di ricerca
applicata e la progettualità scientifica per • Attrarre dottorandi laureati in altre Regioni d’Italia
affrontare le sfide emergenti in ambito
nazionale e internazionale • Attrarre dottorandi laureati all’estero
O.2.1. - Qualificare e valorizzare il dottorato di • Incrementare le borse di dottorato finanziate con
fondi esterni
ricerca in una prospettiva internazionale
• Perseguire la formazione di collegi di dottorato con
Presidio politico: elevati standard di produttività scientifica
Prorettore alla Ricerca, al Trasferimento
Tecnologico e ai Rapporti con
l’Amministrazione
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Numero delle borse di dottorato finanziate con 112 160 170 180
fondi di Ateneo
Percentuale dottorandi che hanno ottenuto 11% 12% 13% 14%
il titolo di secondo livello in Università di altre
Regioni
Percentuale dottorandi che hanno ottenuto il 17% 18% 19% 20%
titolo di secondo livello in Università straniere
Numero di borse di dottorato finanziate con 97 +2 +2 +2
fondi esterniPIANO STRATEGICO 2021-2023 25
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.2. - Potenziare la ricerca di base, la ricerca • Incrementare i prodotti in Q1 (ambito bibliometrico)
applicata e la progettualità scientifica per • Incrementare le monografie, le pubblicazioni su rivi-
affrontare le sfide emergenti in ambito ste di fascia A e i capitoli su volumi con case editrici
nazionale e internazionale valutabili ai fini dell’ASN
O.2.2. - Migliorare la qualità e la produttività (ambito non bibliometrico)
della ricerca • Decrementare la numerosità docenti con produzione
scientifica insufficiente alla partecipazione agli eserci-
Presidio politico:
zi di valutazione della ricerca
Prorettore alla Ricerca, al Trasferimento
Tecnologico e ai Rapporti con
l’Amministrazione
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Percentuale di prodotti in Q1 (ambito 60% 62% 64% 66%
bibliometrico) per ogni anno solare
Percentuale di monografie, pubblicazioni su 42% 44% 47% 50%
riviste di fascia A, pubblicazioni di capitoli su
volumi con case editrici valutabili ai fini dell’ASN
(ambito non bibliometrico) per ogni anno solare
Percentuale di Docenti con meno di 3 prodotti 38% 30% 15% 5%
nel quadriennio 2020-2023
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.2. - Potenziare la ricerca di base, la ricerca • Ristrutturare l’edilizia delle infrastrutture di ricerca
applicata e la progettualità scientifica per • Potenziare la capacità tecnologica delle
affrontare le sfide emergenti in ambito infrastrutture di ricerca
nazionale e internazionale
O.2.3. - Potenziare le infrastrutture a supporto
della ricerca
Presidio politico:
Prorettore alla Ricerca, al Trasferimento
Tecnologico e ai Rapporti con
l’Amministrazione
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Fondi acquisiti all’esterno per il € 500.000 € 750.000 € 1.000.000 € 1.500.000
potenziamento e/o ristrutturazione delle
infrastrutture di ricerca (risorse esterne
destinate al potenziamento tecnologico di
infrastrutture di ricerca)
Cifre stanziate per l’ammodernamento, la € 1.400.000 Uguale alla +10% +10%
dotazione tecnologica e la realizzazione di baseline
spazi per le attività di ricercaPIANO STRATEGICO 2021-2023 27
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.2. - Potenziare la ricerca di base, la ricerca • Incrementare le iniziative progettuali finanziate a
applicata e la progettualità scientifica per valere su bandi competitivi internazionali
affrontare le sfide emergenti in ambito • Incrementare i finanziamenti a valere su bandi
nazionale e internazionale competitivi internazionali
O.2.4. - Migliorare la capacità di collaborazione • Incrementare le iniziative progettuali finanziate a
e di attrazione dei fondi di ricerca sul piano valere su bandi competitivi nazionali e regionali
internazionale, nazionale, regionale e favorire
• Incrementare i finanziamenti a valere su bandi
lo sviluppo dell’Open-Science competitivi nazionali e regionali
Presidio politico: • Incrementare il numero di pubblicazioni di Ateneo
Prorettore alla Ricerca, al Trasferimento in open access
Tecnologico e ai Rapporti con
l’Amministrazione
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Percentuale di incremento dei fondi derivanti € 4.000.000 10% 10% 10%
da finanziamenti a valere su bandi competitivi valore medio dei fondi
negli ultimi tre anni
internazionali
Percentuale di incremento del numero di 13 10% 10% 10%
iniziative progettuali finanziate su bandi valore medio dei
progetti finanziati
competitivi internazionali negli ultimi tre anni
Percentuale di incremento dei fondi derivanti € 8.000.000 5% 5% 5%
da finanziamenti a valere su bandi competitivi valore medio dei fondi
negli ultimi tre anni
nazionali e regionali
Percentuale di incremento del numero di 31 5% 5% 5%
iniziative progettuali finanziate su bandi valore medio dei
progetti finanziati
competitivi nazionali e regionali negli ultimi tre anni
Percentuale di pubblicazioni nel repository di 37,5% 40% 42% 44%
Ateneo in open access
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.2. - Potenziare la ricerca di base, la ricerca • Incremento dei fondi a sostegno dell’attività di
applicata e la progettualità scientifica per ricerca
affrontare le sfide emergenti in ambito
nazionale e internazionale
O.2.5. - Aumentare gli investimenti a supporto
della ricerca
Presidio politico:
Prorettore alla Ricerca, al Trasferimento
Tecnologico e ai Rapporti con l’Amministrazione
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Fondi destinati dall’Ateneo al € 750.000 € 1.200.000 € 1.335.000 € 1.800.000
finanziamento per la ricercaPIANO STRATEGICO 2021-2023 29
OBIETTIVO STRATEGICO O.3 - TERZA MISSIONE
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.3. - Supportare il trasferimento di tecnologie e • Incrementare il numero delle imprese regionali
conoscenze nonché la divulgazione scientifica e coinvolte nelle iniziative progettuali di Ateneo
culturale a favore del tessuto socioeconomico • Incrementare il numero di corsi e/o iniziative di
O.3.1. - Potenziare l’impatto socio-economico autoimprenditorialità
delle azioni dell’Ateneo sul piano regionale, • Pianificare corsi di formazione permanente
nazionale e internazionale sia con progetti di
imprenditorialità, sia con iniziative università-
imprese, sia ancora attraverso percorsi di
formazione professionalizzante e permanente
Presidio politico:
Delegato alle attività di Terza Missione e
Cooperazione con il Territorio
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Numero di convenzioni quadro di Ateneo attive - - 5 8
con imprese e/o associazioni di imprese regionali,
nazionali e internazionali coinvolte in iniziative
progettuali di Ateneo
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.3. - Supportare il trasferimento di tecnologie e • Potenziare le attività di public engagement
conoscenze nonché la divulgazione scientifica e attraverso l’incremento delle iniziative di
culturale a favore del tessuto socioeconomico divulgazione scientifica, di formazione culturale e
di co-produzione di conoscenza
O.3.2. - Potenziare le attività di trasferimento
• Incrementare le attività di collegamento tra il
delle conoscenze e di cooperazione allo sviluppo
SIMUA e istituzioni museali e di promozione della
sociale e culturale (Public Engagement) cultura pubbliche e private, nei diversi ambiti
disciplinari
Presidio politico:
• Realizzazione Associazione Alumni e
Delegato alle attività di Terza Missione e
coinvolgimento dei laureati dell’Ateneo
Cooperazione con il Territorio
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Interazione con il territorio: N. incontri, seminari, 300 320 340 350
dibattiti Valore medio degli
ultimi tre anni
Numero di attività di collegamento tra il Si.Mu.A. 9 10 11 12
e istituzioni museali e di promozione della cultura
pubbliche e private, nei diversi ambiti disciplinariPIANO STRATEGICO 2021-2023 31 OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI O.3. - Supportare il trasferimento di tecnologie • Incrementare le iniziative di spin-off accademico e e conoscenze nonché la divulgazione universitario scientifica e culturale a favore del tessuto • Incrementare le iniziative di protezione della socioeconomico proprietà intellettuale O.3.3. - Potenziare le attività di trasferimento delle conoscenze e di cooperazione allo sviluppo economico Presidio politico: Delegato alle attività inerenti alla Ricerca, al Trasferimento Tecnologico e ai Rapporti con l’Amministrazione INDICATORI Baseline 2021 2022 2023 Numero di spin-off accademici e universitari 5 6 7 7 Numero di brevetti 10 11 12 13 OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI O.3. - Supportare il trasferimento di tecnologie • Definire procedure mirate alla gestione dei Trial e conoscenze nonché la divulgazione Clinici da parte di Dipartimenti universitari in scientifica e culturale a favore del tessuto raccordo con l’Azienda Universitaria Policlinico e socioeconomico con altre aziende sanitarie O.3.4. - Sviluppare le attività di terza missione • Incrementare i Trial Clinici con specifico riferimento al mondo sanitario • Incrementare le Biobanche Presidio politico: • Pianificare modalità di attivazione di Corsi di Delegato alle attività di Terza Missione e Educazione Continua in Sanità (ECM) Cooperazione con il Territorio INDICATORI Baseline 2021 2022 2023 Numero di trial clinici in collaborazione con 39 40 45 50 l’Azienda Policlinico Numero delle biobanche 0 0 1 2 dell'Università di Palermo
PIANO STRATEGICO 2021-2023 33
OBIETTIVO STRATEGICO O.4 - INTERNAZIONALIZZAZIONE
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.4. Migliorare l’attrattività e rafforzare la • Incrementare i programmi di studio
dimensione europea e internazionale degli internazionali
ambiti formativi e di ricerca • Incrementare gli studi di fattibilità e di
presentazione di progetti per l’avvio di
O.4.1. - Potenziare l’internazionalizzazione dei programmi internazionali
cicli di studio e favorire l’attrattività dell’offerta
• Incrementare la partecipazione ai programmi
formativa dell’Ateneo attraverso il multilinguismo ERASMUS + KA1 da parte di studenti, personale
docente e TAB
Presidio politico:
• Incrementare il numero di visiting professor
Prorettore alla Didattica e
incoming e outgoing
all’Internazionalizzazione/Delegati alla Didattica
e all’Internazionalizzazione • Incrementare il numero di CFU conseguiti da
studenti incoming e outgoing
• Incrementare i programmi di doppio titolo, titolo
congiunto e percorsi di studio integrato
• Incrementare il numero di studenti coinvolti nei
programmi di doppio titolo
• Incentivare i docenti all’erogazione della didattica
in lingua diversa dall’italiano
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Numero studenti in uscita per mobilità Erasmus e 1.000 8001 1.000 1.200
altri programmi, iscritti ai corsi di laurea valore medio degli
ultimi tre anni
Numero di doppi titoli e/o Joint Degree 63 65 68 70
Numero di accordi internazionali attivi con mobilità 600 620 650 700
studentesca in ingresso e/o in uscita valore medio degli
ultimi tre anni
Numero degli insegnamenti tenuti in lingua 400 430 450 500
diversa dall’italiano
Finanziamento alle azioni della CORI € 290.000 +3% +10% +10%
Proporzione di studenti immatricolati in corsi di 0,018 0,022 0,024 0,026
studi internazionali
Numero di immatricolati di cittadinanza straniera 300 347 370 400
1 Nel corso del 2021 il dato risulta ridimensionato a causa dell’emergenza sanitaria dovuta al COVID-19.PIANO STRATEGICO 2021-2023 35
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.4. Migliorare l’attrattività e rafforzare la • Incrementare il numero di proposte progettuali
dimensione europea e internazionale degli (Capacity Building, Strategic Partnership, Knowledge
ambiti formativi e di ricerca Alliance, Jean Monnet, European Universities) con
UniPa capofila
O.4.2. - Favorire la crescita dell’Ateneo in una
dimensione internazionale • Incrementare il numero di proposte progettuali con
UniPa partecipante
Presidio politico: • Sviluppare una Digital Academy comune
Prorettore Vicario/ Prorettore alla Didattica e
all’Internazionalizzazione/Delegati alla
Didattica e all’Internazionalizzazione
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Proporzione di dottori di ricerca che hanno 150 50 150 200
trascorso almeno 3 mesi all’estero
Numero di docenti coinvolti nel progetto 40 45 50 60
FORTHEM
Numero di proposte progettuali (Capacity 2 2 2 3
Building, Strategic Partnership, Knowledge
Alliance, Jean Monnet, European Universities)
con UniPa capofila
Numero di proposte progettuali (Capacity 6 6 7 8
Building, Strategic Partnership, Knowledge
Alliance, Jean Monnet, European Universities)
con UniPa partecipante
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.4. Migliorare l’attrattività e rafforzare la • Incrementare i progetti di grande rilevanza UNIPA-
dimensione europea e internazionale degli MAECI
ambiti formativi e di ricerca • Incrementare la mobilità di professori/ricercatori su
O.4.3. - Incrementare i rapporti con i paesi programmi MAECI
extra-UE dell’area mediterranea • Incrementare i progetti UNIPA di cooperazione allo
sviluppo, presentati su bandi MAECI, AICS, PRIMA o
Presidio politico: altri bandi affini
Prorettore Vicario/ Prorettore alla Didattica e
all’Internazionalizzazione/Delegati alla
Didattica e all’Internazionalizzazione
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Numero di progetti di cooperazione allo sviluppo 2 3 4 5
Numero di professori e/o ricercatori UniPa 0 1 2 3
coinvolti in progetti di mobilità nell’ambito di
progetti MAECIPIANO STRATEGICO 2021-2023 37
OBIETTIVO STRATEGICO O.5 - COMUNITÀ ACCADEMICA
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.5. - Promuovere politiche di reclutamento del • Definire criteri di assegnazione di punti organico
personale coerenti con gli obiettivi formativi e per agevolare l’ingresso di nuovi RTD, anche in
di diversificazione dell’offerta formativa, in linea ragione del numero di dottori di ricerca riferito
con le esigenze espresse dalla collettività di all’ultimo quadriennio
riferimento • Incentivare la programmazione di posizioni di
O.5.1. - Incrementare il numero di Ricercatori a RTD in continuità con precedenti posizioni di
RTDA
tempo determinato (RTD) anche nell’ottica del
mantenimento e della crescita dell’organico • Introdurre meccanismi incentivanti per il
complessivo dell’Ateneo finanziamento/cofinanziamento di RTD a valere
su progetti di ricerca competitivi o da parte di
Presidio politico: enti/soggetti esterni pubblici o privati
Prorettore alla Ricerca, al Trasferimento • Introdurre meccanismi premiali per i
tecnologico e ai Rapporti con Dipartimenti che contribuiscano alle migliori
l’Amministrazione/Delegato alla valorizzazione performance nella valutazione della ricerca
delle competenze del Personale
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Percentuale di ricercatori sul totale dei docenti 14% 17% 19% 20%
Numero di RTD finanziati da enti/soggetti esterni o 61 62 63 65
cofinanziati su progettiPIANO STRATEGICO 2021-2023 39
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.5. - Promuovere politiche di reclutamento • Mappare processi e competenze del personale con
del personale coerenti con gli obiettivi conseguente definizione di un piano formativo per
formativi e di diversificazione dell’offerta migliorare le competenze specifiche e trasversali del
formativa, in linea con le esigenze espresse personale tecnico-amministrativo
dalla collettività di riferimento • Implementare il modello per la determinazione del
fabbisogno di personale tecnico-amministrativo,
O.5.2. - Migliorare la struttura tecnico come premessa per il reclutamento mirato di nuove
amministrativa attraverso la valorizzazione e professionalità
riqualificazione delle competenze esistenti e • Incrementare le risorse di turn-over da destinare alle
anche il reclutamento di risorse umane con procedure di reclutamento del personale tecnico-
particolare riferimento alle aree tecniche, della amministrativo
ricerca e dei servizi agli studenti
• Incrementare la dotazione organica con particolare
riferimento al personale tecnico amministrativo
Presidio politico:
assegnato al supporto alla ricerca e ai servizi agli
Prorettore alla Ricerca, al Trasferimento studenti, nonché ai tecnici di laboratorio presso i
tecnologico e ai Rapporti con Dipartimenti
l’Amministrazione/Delegato alla
valorizzazione delle competenze del Personale
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Risorse per la formazione del personale tecnico € 150.000 € 188.100 € 195.000 € 200.000
amministrativo
Risorse (punti organico) destinate alle 31 61 70 90
progressioni di carriera e al reclutamento
Percentuale delle nuove assunzioni destinate al - 10% 10% 10%
supporto della ricerca
Percentuale delle nuove assunzioni destinate a - 10% 10% 10%
tecnici specializzati di laboratorioPIANO STRATEGICO 2021-2023 41
OBIETTIVO STRATEGICO O.6 - SOSTENIBILITÀ, BENESSERE E
QUALITÀ DEI PROCESSI
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.6. - Migliorare la sostenibilità il benessere e la • Sviluppare un report annuale di sostenibilità socio-
qualità dei processi ambientale
O.6.1. - Incrementare la sostenibilità sociale e • Ridurre i consumi energetici e i costi connessi
ambientale e tutelare il personale dell’Ateneo • Aumentare l’incidenza della raccolta differenziata
Presidio politico:
Prorettrice alla Vivibilità e al Benessere
Lavorativo/Delegato alle politiche energetiche
di Ateneo
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Pubblicazione del report annuale di sostenibilità NO SI SI SI
socio-ambientale (binario SI/NO)
Metri quadri pannelli fotovoltaici destinati a In fase di - +5% +5%
produzione energia elettrica elaborazione
Percentuale di incremento della raccolta 32.000 Kg +10% +10% +10%
differenziata Dato 2020 riferito al
Parco d’Orleans
Centro di Sostenibilità e Transizione Ecologica NO - Istituzione Attivazione
dell'Università di Palermo del centro del centro
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.6. - Migliorare la sostenibilità il benessere e la • Promuovere la cultura della legalità, dell’etica
qualità dei processi pubblica e delle politiche di bilancio di genere fra le
varie componenti della Comunità Accademica, quale
O.6.2. - Rafforzamento dell’etica pubblica, delle elemento fondamentale per uno sviluppo sostenibile
politiche di inclusione e bilancio di genere
come valori fondanti dell’Ateneo • Promuovere iniziative volte a rafforzare la
condivisione dei principi etici dell’Ateneo presso la
comunità universitaria
Presidio politico:
Prorettrice alla • Promuovere iniziative a sostegno del bilancio di
Vivibilità e al genere dell’Ateneo
Benessere Lavorativo • Promuovere ed implementare il Lavoro Agile
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Sportello gratuito consulenza psicologica per NO - Organizzazione Attivazione
il supporto alla genitorialità e/o alla cura di sportello sportello
familiari con disabilità
Percentuale personale TAB in Lavoro Agile NO - 45% 50%
Numero di tutor per studenti con abilità diverse 78 Uguale alla +5% +5%
baselinePIANO STRATEGICO 2021-2023 43
OBIETTIVI DI BASE STRATEGIE e/o AZIONI
O.6. - Migliorare la sostenibilità il benessere e la • Mappare i processi con la conseguente definizione
qualità dei processi di un piano per semplificare le procedure e ridurre le
tempistiche
O.6.3. - Semplificare e rendere più rapidi i
procedimenti amministrativi
Presidio politico:
Prorettrice alla Vivibilità e al Benessere
Lavorativo
INDICATORI Baseline 2021 2022 2023
Riduzione dei tempi medi per gli acquisti dei - -10% -15% -15%
beni di ricerca
Riduzione dei tempi di ribaltamento dei dati di - -10% -15% -15%
bilancio di ateneo e di riapertura della contabilità
dei centri di spesa
Numero di convenzioni attive con operatori - 1 2 3
mobilità
Numero di aree sportive attrezzate - 1 2 344 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PALERMO
PROCESSO DI
PIANIFICAZIONE
STRATEGICAPIANO STRATEGICO 2021-2023 45
La pianificazione strategica è un processo conti- • armonizzazione del piano strategico con gli
nuo che consente alle organizzazioni complesse altri documenti programmatici dell’Ateneo;
di definire la direzione da perseguire per tutte le • condivisione del documento con la squadra
sue aree principali. di governo dell’Ateneo;
Al fine di rendere il processo di pianificazione stra-
• discussione puntuale per il perfezionamento
tegica efficace esso deve essere la sintesi di un
del documento da proporre agli organi colle-
documento di programmazione per il persegui-
giali di governo;
mento degli obiettivi di governo e di un processo
partecipato che coinvolga tutta la comunità per il • redazione del documento anche in lingua
raggiungimento della missione. inglese;
Pertanto, a partire dal prossimo esercizio di ela- • comunicazione interna ed esterna per la
borazione del piano strategico dell’Ateneo (2024- massima condivisione del piano strategico.
2026) si adotterà un processo interattivo che crei
adeguato spazio alla proposta responsabile delle • monitoraggio periodico del grado di raggiungi-
priorità, alla riflessione condivisa delle strategie e mento degli obiettivi ed eventuale revisione del
alla definizione degli obiettivi dell’Ateneo e del suo piano.
divenire secondo principi di sussidiarietà.
I benefici attesi dall’adozione di tale processo di
Il Processo proposto è il seguente: consultazione esteso, attivo e partecipato sono:
• raccolta dati e sincronizzazione con i principali • trasparenza del processo di pianificazione;
documenti di programmazione dell’Ateneo; • individuazione delle priorità e delle esigenze dei
• ascolto dei principali portatori di interesse ester- diversi attori dell’Ateneo;
ni dell’Ateneo e individuazione delle azioni di si- • definizione di un percorso di sviluppo condiviso
stema; fra le diverse aree dell’Ateneo;
• interazione con la squadra di governo e gli orga- • ampia condivisione degli obiettivi strategici con
ni collegiali dell’Ateneo; tutta la comunità accademica;
• interazione con i principali portatori di interesse • consolidamento e rafforzamento dei principali
interni dell’Ateneo (direttori di dipartimento, de- contenuti del documento;
legati dipartimentali, docenti, personale tecnico • incremento del senso di appartenenza all’Ate-
amministrativo e bibliotecario, studenti); neo da parte della comunità accademica, ammi-
• formazione del piano strategico di Ateneo attra- nistrativa e studentesca;
verso: • maggiore sinergia fra il Piano Strategico, il Pia-
no Integrato delle Attività e dell’Organizzazione
• raccolta e sintesi dei suggerimenti e degli e gli altri documenti programmatici dell’Ateneo;
spunti emersi;
• monitoraggio costante del grado di raggiungi-
• individuazione dei principali obiettivi, azioni mento degli obiettivi fissati attraverso un siste-
e target di sviluppo per l’attuazione del pro- ma di autovalutazione efficace;
gramma di governo dell’Ateneo; • disponibilità di un quadro generale di orienta-
• elaborazione del documento preliminare del mento per la selezione delle opportunità emer-
piano strategico di Ateneo; genti di sviluppo e definizione delle loro priorità.PIANO STRATEGICO 2021-2023 ADDENDUM Il Rettore dell’Università degli Studi di Palermo Prof. Massimo Midiri Il Prorettore Vicario Prof. Enrico Napoli Il Direttore Generale Dott. Antonio Romeo Gruppo di lavoro: Prof. Maurizio Carta Delegato alle attività di Terza Missione e Cooperazione con il territorio Prof.ssa Arabella Mocciaro Li Destri Delegata del Rettore alla Pianificazione strategica Prof.ssa Stefana Milioto Prorettrice alla Qualità, Sviluppo e Rapporti con i Dipartimenti Dott. Massimo Fierotti Fierotti Responsabile del Settore Programmazione, Controllo di Gestione, Valutazione della performance ed Elaborazioni statistiche di Ateneo Dott. Salvatore Marcantonio Responsabile del Settore Tecnico permanente di collegamento al Nucleo di Valutazione, al Presidio di Qualità e Datawarehouse Dott.ssa Romina Angela Pipitone Responsabile del Settore Programmazione Risorse Umane e Monitoraggio della spesa Dott.ssa Miriam Daniele Responsabile U.O. Elaborazioni Statistiche Dott.ssa Valeria Calogera La Bella Responsabile U.O. Valutazione della Ricerca e della Terza Missione Dott.ssa Valeria Lo Bianco Responsabile U.O. Controllo di Gestione
Finito di stampare nel mese di Settembre 2022 presso Priulla s.r.l. Realizzazione editoriale e grafica Luminita Petac Paragraphics soc. coop. per conto di NewDigitalFrontiers s.r.l. © Copyright 2022 New Digital Frontiers srl Via Serradifalco, 78 90145 Palermo - Italia www.newdigitalfrontiers.com
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