PIANO DI LAVORO ANNUALE - 2.2.1.b - Il Legale Rappresentante - Casa del Cieco
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Fondazione Casa del Cieco Mons. Edoardo Gilardi Piano di lavoro annuale
ONLUS, via N.Sauro, 5 – 23862 Civate (LC)
Rev. 8 del 01-03-2019
PIANO DI LAVORO ANNUALE
2.2.1.b)
Il Legale Rappresentante data
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Rev. 8 del 01-03-2019
2.2.1.b) PIANO DI LAVORO ANNUALE
2.2.1.b1 tipologia e volume di attività previste
Le tabelle sottostanti riportano i volumi di attività per ogni tipologia di ospiti negli ultimi anni.
2014 2015 2016 2017 2018
(bisestile)
Accreditati + Accreditati + Accreditati + Accreditati + Accreditati +
solventi solventi solventi solventi solventi
N° posti letto 60+35 60+35 60+35 60+35 60+35
Giornate di 21773+10200 21803+10958 21807+11230 21696+11042 21848+11800
presenza
Presenze totali 31973 32761 33037 32738 33648
Presenza media 87,59 89,75 90,28 89,69 92,19
Tasso di 92,21% 94,48% 95,27% 94,41% 97,04%
occupazione
31-12-2016 31-12-2017 31-12-2018
Tot. Donne Uomini Tot. Donne Uomini Tot. Donne Uomini
Presenti al 31.12 90 58 32 93 55 38 90 62 28
Di cui ciechi 15 8 7 15 7 8 14 7 7
Accolti nell’anno 129 87 42 197 126 71 106 71 35
Dimessi nell’anno 126 84 42 194 129 65 109 64 45
Modalità di dimissione
2016 2017 2018
Uomini donne Tot. Uomini donne Tot. Uomini donne Tot.
Decesso 12 16 28 19 26 45 9 15 24
Passaggio da solvente 4 7 11 8 12 20 4 9 13
a posto accreditato
Rientro in famiglia 10 36 46 19 60 79 15 23 38
dopo soggiorno o
finita l’emergenza
Trasferimento in altra 15 26 41 21 29 50 17 17 34
struttura
Totale 41 85 126 67 127 194 45 64 109
Una buona % dei ricoveri è stato seguito dal rientro a casa o dal trasferimento in altra struttura,
confermando la modalità di accoglienza in posti solventi come temporanea e volta a risolvere
problemi contingenti. Il numero complessivo può differire dal numero dei dimessi perché alcune
persone sono state coinvolte da più passaggi.
2.1.2. Volume di attività previste per il 2019
Tipologia di ospite Volumi previsti
Ospiti accreditati 21.800 giornate di assistenza da erogare/presenza
Ospiti privati /solventi 10.000 giornate di assistenza da erogare/presenza
2.2.1.b2. piano organizzativo.
Per far fronte alle esigenze dell’assistenza, l’Ente ha previsto la seguente organizzazione:
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servizio/reparto mattino pomeriggio notte
Amministrazione Lu-Ve 8,30-12 Lu-Ve 14-18 =
Manutenzione Lu-Ve 8-12 Lu 13-17 =
Ma-Ve 13-16,30
Medico responsabile Lu-Me-Ve 10,30-12,30 Ma-Gi 14-16 =
Medici curanti Orari liberi e medico Orari liberi e medico Reperibilità secondo
reperibile reperibile schema
Infermiere 3 unità al mattino per 365 2 unità al pomeriggio per 1 unità per 365 gg
gg + caposala 365 gg + caposala
Asa 2 per turno per ogni 2 per turno per ogni 1 unità per reparto per 365
reparto per 365 gg reparto per 365 gg gg
Fisioterapisti Lu-Sa 2/3 fkt secondo orari Lu-Sa 2/3 fkt secondo orari
Animazione Lu-Ve 2 unità Lu-Ve 1 unità
Pulizie generali 1 per reparto 2/3 addetti per servizi
generali
Lavanderia 2 addetti secondo orari 1 addetto secondo orari
Cucina 1 cuoco e 2 addetti per 365 2 addetti per 365 gg
gg
Personale religioso 1 cappellano e 3 suore 1 cappellano e 3 suore
Suore e cappellano Per 365 gg escluso orario escluso orario Messa Lu-Ve
Messa Sa-Do
Requisiti ulteriori per l’accreditamento
3.2.1 Politica, obiettivi e attività
3.2.1.1 obiettivi e attività nell’ambito delle specifiche aree di
intervento.
a) La politica dell’Ente si desume in termini puntuali dallo Statuto, dal Codice Etico, dalla Politica
della Sicurezza e dalla Politica Ambientale in vigore. Le ultime due sono state adottate nel 2014.
b) Aree di intervento
Il tavolo tecnico Uneba di Lecco nella sessione del 16 marzo 2015 ha stabilito le seguenti aree
di intervento:
• Amministrativa
• Socio-sanitaria
Questa area si può suddividere in 6 ambiti:
- educativo, di animazione , di socializzazione
- coinvolgimento del territorio
- mantenimento delle abilità cognitive e motorie
- educazione alla salute e promozione del benessere
- sostegno delle famiglie e dei caregiver
- miglioramento della qualità organizzativa e assistenziale nel rispetto dei principi di
umanizzazione delle cure
• Sicurezza sul lavoro
• Ambiente
• D. Lgs. 231/2001
• Risorse umane
• Coinvolgimento del territorio
Per ciascuna delle aree da migliorare scelte, i responsabili definiscono le possibili iniziative di
miglioramento che possono essere anche più di una per ogni area.
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In complesso si potrebbero ottenere da 10 a 20 iniziative di miglioramento, in funzione delle
dimensioni e della complessità dell’amministrazione.
In queste aree di intervento vengono di seguito definiti gli obiettivi.
c) Gli Obiettivi sono guidati dalle politiche e dal sistema normativo a cui soggiace l’Ente. In
particolare obiettivi ed obblighi spesso coincidono, se portano a miglioramenti organizzativi e
gestionali, in una ottica di miglioramento continuo della qualità non tanto e non solo fine a sé stessa,
quanto come beneficio reale per gli assistiti.
Gli obiettivi si possono dividere in tre tipologie:
a) Obiettivi strategici: definiti dalla Direzione, hanno lo scopo di indirizzare l’azione di tutta
l’organizzazione. La maggior parte di essi sono misurabili solo in termini qualitativi. Sono
obiettivi la cui realizzazione non sempre dipende esclusivamente dall’organizzazione, ma da
fattori esterni quali, per esempio, l’accesso a finanziamenti pubblici, l’ottenimento di
autorizzazioni, la regolamentazione di norme regionali ed i raggiungimenti di accordi con altri
Enti pubblici o privati. La Direzione è la diretta responsabile del raggiungimento degli obiettivi
strategici fissati. In certe occasioni gli obiettivi strategici potrebbero demandare l’inizio di un
percorso di progettazione.
b) Progetti per reparto o servizio: i progetti di reparto o servizio sono uno strumento a disposizione
delle diverse equipe di lavoro per innovare, realizzare, sperimentare diverse metodologie ed
applicare diversi strumenti in un contesto di progettazione, vale a dire in condizioni controllate
di studio con fasi di verifica, riesame e, se necessario, validazione.
c) Obiettivi di miglioramento dei servizi: gli obiettivi di miglioramento dei servizi riguardano
direttamente i diversi servizi offerti dall’organizzazione o parte di questi. Questi obiettivi sono
il risultato, oltre che della costante osservazione del lavoro svolto quotidianamente, anche
dell’analisi dei dati di ritorno a disposizione, come ad es. il rilevamento della soddisfazione degli
utenti, famigliari, volontari e personale, il rilevamento sul benessere organizzativo, i dati
sull’andamento dei servizi, gli eventi sentinella ed il carico assistenziale. Le diverse responsabili
di reparto e l’equipe multidisciplinare hanno un ruolo decisivo nella scelta degli obiettivi di
miglioramento per l’anno successivo. Il Direttore Sanitario o medico responsabile aiuta ad
analizzare i dati, identificare possibili obiettivi di miglioramento, dare suggerimenti ed indirizzi.
1 Obiettivi strategici
AREA OBIETTIVI ED AZIONI TEMPISTICA
Comunica Infor
1. Miglioramento della cartella sanitaria informatizzata 12 mesi
zzazi
mati
one
1
2. Revisione ed ampiamento dell’area del portale dedicata 12 mesi
alla qualità e sicurezza e/o trasparenza
zione
2
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Qualità
Sistem
a di 3. Revisione delle procedure ed istruzioni operative emesse 12 mesi
3
nel 2016
4. Verifica ulteriori dati storici sulla storia del monastero e 12 mesi
4 Cultura
della Chiesa di San Calocero per pubblicazione altri
quaderni sul portale o revisione degli esistenti
5. Miglioramento del Sistema di Gestione della Sicurezza 12 mesi
sicurezz Sicurezza sul
Formazione sulle nuove procedure di emergenza /
evacuazione
lavoro
7 GDPR 5 – 6
6. Miglioramento del Sistema di Gestione della Sicurezza 12 mesi
Prove di evacuazione
7. Formazione e informazione del personale sul nuovo 12 mesi
Regolamento Europeo
Risorse a dei
umane dati
8. Revisione dell’URP e degli uffici 12 mesi
Selezione personale per ufficio
8
2 Progetti per reparto o servizio
AREA OBIETTIVI ED AZIONI TEMPISTICA
9 - Ambito 1 - educativo, di animazione, di socializzazione 12 mesi
- Coinvolgimento delle Suore nelle varie attività
10 - Ambito 2 - coinvolgimento del territorio 12 mesi
- Coinvolgimento ragazzi dell’Oratorio, delle scuole e delle
associazioni
11 - Ambito 3 - mantenimento delle abilità cognitive e 12 mesi
motorie
9 - 15- Area socio-sanitaria
- Attività centrata sul movimento e corpo
12 - Ambito 4 - educazione alla salute e promozione del 12 mesi
benessere
- Completamento progetti cammino finchè posso e
utilizzo delle scale, attraverso inserimento nel PIASA e
consapevolezza del personale di reparto
13 - Ambito 5 - sostegno delle famiglie e dei caregiver 12 mesi
- Rilevazione del sostegno psicologico iniziato nel 2018
14 - Ambito 5 - sostegno delle famiglie e dei caregiver 12 mesi
- Gestione giuste lamentele ove presenti
15 - Ambito 6 - miglioramento della qualità organizzativa e 12 mesi
assistenziale nel rispetto dei principi di umanizzazione delle
cure
- Corsi su dignità del morire e cure palliative
3 Obiettivi di miglioramento dei servizi
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AREA OBIETTIVI ED AZIONI TEMPISTICA
16 - Comunicazione univoca, procedure comunicative 12 mesi
servizi
vari
16
Identificazione delle risorse1
L’obiettivo di questa fase è quello di definire le risorse e i tempi necessari alla realizzazione delle
iniziative di miglioramento individuate nella fase precedente, per consentire alla Direzione di disporre
di tutte le informazioni utili per la scelta delle priorità. Le attività sono svolte dal Comitato di
autovalutazione con l’eventuale supporto dello staff di Direzione e di esperti provenienti dalle varie
funzioni dell’organizzazione.
Inizialmente per ognuna delle iniziative di miglioramento viene compilata una scheda con le seguenti
informazioni:
– Una sintetica descrizione dell’iniziativa
– Il contributo potenziale, espresso in termini qualitativi, che l’iniziativa può dare alle politiche e
strategie dell’amministrazione
– I tempi di realizzazione
– Una stima delle risorse necessarie per la realizzazione sia in termini di impegno delle persone
(mesi/uomo) e delle competenze necessarie, sia in termini di costi e investimenti.
Sulla base di questi dati viene poi compilata la tabella dei livelli di priorità:
A B C D E
Iniziative di miglioramento Importanza – Capacità di Tempi Livello di
valore – realizzazione (1 - 3) priorità
contributo della struttura (B+C+D)
che può dare (5 – 3 - 1)
alla
organizzazion
e (Pesi 5 – 3 -
1)
1 Miglioramento della cartella 5 3 3 11
sanitaria informatizzata
2 Revisione ed ampiamento dell’area 5 5 3 13
del portale dedicata alla qualità e
sicurezza e/o trasparenza
3 Revisione delle procedure ed 5 5 3 13
istruzioni operative emesse nel 2016
4 Verifica ulteriori dati storici sulla 3 3 3 9
storia del monastero e della Chiesa
di San Calocero per pubblicazione
altri quaderni sul portale o revisione
degli esistenti
1
http://www.qualitapa.gov.it/fileadmin/mirror/t-autoval/Linee_autov_miglioramento.pdf
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5 Miglioramento del Sistema di 5 3 3 11
Gestione della Sicurezza -
Formazione su nuove procedure di
emergenza / evacuazione
6 Miglioramento del Sistema di 5 3 3 11
Gestione della Sicurezza -
Prove di evacuazione
7 Formazione e informazione del 5 5 3 13
personale sul nuovo Regolamento
Europeo
8 Revisione dell’URP e degli uffici 5 3 3 11
9 Ambito 1 - educativo, di animazione, 5 5 3 13
di socializzazione
Coinvolgimento delle suore nelle
attività
10 Ambito 2 - coinvolgimento del 5 3 3 11
territorio
Coinvolgimento ragazzi dell’Oratorio,
delle scuole e delle associazioni
11 Ambito 3 - mantenimento delle 3 5 3 11
abilità cognitive e motorie
Attività centrata sul movimento e
corpo
12 Ambito 4 - educazione alla salute e 3 5 3 11
promozione del benessere –
completamento progetti “Cammino
finché posso” e utilizzo scale
13 Ambito 5 - sostegno delle famiglie e 3 3 3 9
dei caregiver – rilevazione sostegno
psicologico
14 Ambito 5 - sostegno delle famiglie e 3 5 3 11
dei caregiver – gestione giuste
lamentele
15 Ambito 6 - miglioramento della 3 5 3 11
qualità organizzativa e assistenziale
nel rispetto dei principi di
umanizzazione delle cure
Corsi su dignità del morire e cure
palliative
16 Comunicazione efficiente 5 5 3 13
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Come procedere nella compilazione:
1. Si elenca nella colonna A tutte le iniziative di miglioramento prese in considerazione riportandone
sinteticamente la descrizione e l’indicazione del sottocriterio da cui sono state tratte.
2. Relativamente alla colonna B, con Impatto si intende l’importanza o il peso dei vari sottocriteri
individuati nell’ambito della costruzione della matrice “Importanza – Valore”. Per ogni iniziativa si
inserisce quindi il punteggio di importanza (“elevato”, “medio” o “scarso”), con valore 5 – 3 - 1.
3. Si consideri la “capacità” dell’amministrazione di porre in atto le singole iniziative di miglioramento
e se ne definisca il valore (“elevato”, “medio” o “scarso”), con l’utilizzo dei criteri sottostanti, e
inserendo il dato nella colonna C della tabella per l’assegnazione delle priorità.
Con il termine capacità si fa riferimento principalmente al grado di autonomia dell’amministrazione
(tra cui le dipendenze dal livello politico) e alla disponibilità del complesso delle risorse che
l’amministrazione deve impiegare per portare a termine l’iniziativa in esame, tra cui sia le risorse
umane (numero e competenza) sia le risorse materiali (attrezzature, sistemi informatici, processi,
budget per investimenti, ..).
Criteri di definizione del punteggio per il parametro “Importanza - valore”
Importanza elevata 5 PUNTI
Ha un contributo rilevante su uno o più fattori critici di successo (soddisfazione clienti, efficienza della struttura,
motivazione o competenza del personale, miglioramento dei servizi)
Importanza media 3 PUNTI
Ha un qualche contributo, comunque chiaramente percepibile su almeno un fattore critico di successo (soddisfazione
clienti, efficienza della struttura, motivazione o competenza del personale, miglioramento dei servizi)
Importanza scarsa 1 PUNTI
Ha un contributo scarso o nullo su fattori critici di successo (soddisfazione clienti, efficienza della struttura, motivazione
o competenza del personale, miglioramento dei servizi)
Criteri di definizione del punteggio per il parametro “Capacità”
Capacità elevata 5 PUNTI
È attuabile con l’impiego di risorse relativamente modeste
È attuabile con le sole risorse dell’amministrazione
E’ attuabile con piena autonomia dell’amministrazione
Capacità media 3 PUNTI
Può richiedere un impiego ragionevole di risorse
È attuabile con le sole risorse dell’amministrazione
L’attuazione dipende in parte da vincoli esterni
Capacità scarsa 1 PUNTO
Richiederà un impiego consistente di risorse
Dipende da fattori esterni all’amministrazione
L’attuazione dipende completamente da vincoli esterni
4. Si riporti nella colonna D il punteggio corrispondente al numero di mesi in cui il progetto può essere
attuato.
Criteri di definizione del punteggio per il parametro “Tempo”
Tempi brevi 3 PUNTI Il progetto può essere completato entro 12 mesi dall’avvio.
Tempi medi 2 PUNTI Il progetto può essere completato entro 24 mesi dall’avvio.
Tempi lunghi 1 PUNTO Il progetto può essere completato entro 36 mesi dall’avvio.
5. Si determina la priorità di ciascuna iniziativa di miglioramento sommando i punteggi assegnati per
i 3 parametri e riportando il dato nella colonna E.
6. Si elencano infine le iniziative di miglioramento in ordine decrescente di priorità.
Fase D – Scelta delle priorità
Questa fase è condotta in prima persona dai responsabili dell’amministrazione e consiste in una
riunione della Direzione con lo di staff dei responsabili.
Illustrato il contenuto della tabella delle priorità e per ciascuna iniziativa di miglioramento, il Direttore
approfondisce le motivazioni per cui sono stati assegnati i punteggi associati a tempi e capacità.
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La disponibilità della tabella per l’assegnazione delle priorità consente di mettere a fuoco in modo
efficace le iniziative di miglioramento sulle quali concentrarsi maggiormente, ma la scelta delle
priorità non può essere un fatto puramente meccanicistico e pertanto la tabella va considerata nulla
più di un utile strumento orientativo.
Una volta presentata la tabella la Direzione avvia la discussione a livello di ogni iniziativa di
miglioramento per giudicare la validità e correttezza delle motivazioni che hanno portato
all’assegnazione del livello di priorità così ottenuto, apportando tutte le modifiche che appaiono
necessarie (verificare ad esempio se ci siano iniziative che hanno come prerequisito la realizzazione
di altre azioni, situazioni molto critiche che richiedono un’immediata attuazione, e altro ancora).
Alla fine della discussione si ottiene una scala di priorità condivisa dai responsabili i quali a questo
punto stabiliscono quante azioni di miglioramento si ritiene di poter lanciare in funzione dell’impatto
delle iniziative, della capacità e del tempo necessario a condurle a termine.
Orientativamente il numero delle iniziative scelte come priorità va rapportato alla complessità delle
iniziative stesse.
Inoltre occorre considerare che, al di là delle iniziative giudicate strategiche e che quindi devono
essere attivate comunque, sarebbe opportuno scegliere almeno un’iniziativa che si possa
concludere in tempi brevi (4-6 mesi) per dimostrare al personale, a tutti i livelli, che l’autovalutazione
è efficace e produce risultati a valore aggiunto e aumentare il coinvolgimento e la partecipazione.
TABELLA RIVISTA IN ORDINE DI PRIORITA’ IDENTIFICATO
Iniziative di miglioramento Livello di Fattibilità
Priorità (B+C+D)
entro il:
2 Revisione ed ampiamento dell’area del portale 13 31-12-2019
dedicata alla qualità e sicurezza e/o trasparenza
3 Revisione delle procedure ed istruzioni operative 13 31-12-2019
emesse nel 2016
7 Formazione e informazione del personale sul nuovo 13 31-12-2019
Regolamento Europeo
9 Ambito 1 - educativo, di animazione, di socializzazione 13 31-12-2019
Coinvolgimento delle suore nelle attività
16 Comunicazione efficiente 13 31-12-2019
1 Miglioramento della cartella sanitaria informatizzata 11 31-12-2019
5 Miglioramento del Sistema di Gestione della 11 31-12-2019
Sicurezza - Formazione su nuove procedure di
emergenza / evacuazione
6 Miglioramento del Sistema di Gestione della 11 31-12-2019
Sicurezza -
Prove di evacuazione
8 Revisione dell’URP e degli uffici 11 31-12-2019
10 Ambito 2 - coinvolgimento del territorio 11 31-12-2019
Coinvolgimento ragazzi dell’Oratorio, delle scuole e
delle associazioni
11 Ambito 3 - mantenimento delle abilità cognitive e 11 31-12-2019
motorie
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Attività centrata sul movimento e corpo
12 Ambito 4 - educazione alla salute e promozione del 11 31-12-2019
benessere – completamento progetti “Cammino
finché posso” e utilizzo scale
14 Ambito 5 - sostegno delle famiglie e dei caregiver – 11 31-12-2019
gestione giuste lamentele
15 Ambito 6 - miglioramento della qualità organizzativa 11 31-12-2019
e assistenziale nel rispetto dei principi di
umanizzazione delle cure
Corsi su dignità del morire e cure palliative
4 Verifica ulteriori dati storici sulla storia del 9 31-12-2019
monastero e della Chiesa di San Calocero per
pubblicazione altri quaderni sul portale o revisione
degli esistenti
13 Ambito 5 - sostegno delle famiglie e dei caregiver – 9 31-12-2019
rilevazione sostegno psicologico
c) Pianificazione e realizzazione
Dopo aver scelto le priorità e le azioni di miglioramento, è necessario che per ciascuna iniziativa sia
definito un progetto specifico comprendente gli obiettivi generali, i relativi indicatori e target, le
responsabilità, il piano temporale delle attività, le risorse necessarie per la realizzazione, il sistema
di monitoraggio del progetto.
Può risultare utile coinvolgere nello sviluppo del progetto il team che ha effettuato l’autovalutazione,
in modo da garantire coerenza di visione tra chi definisce la scala di priorità e chi attuerà
concretamente il progetto (per un esempio di contenuti di un progetto si rimanda all’appendice)
La definizione di obiettivi e la valutabilità dei progetti come elementi essenziali del disegno di un
intervento di miglioramento
Una fase essenziale del passaggio da un’idea progettuale al disegno di un progetto è costituita dalla
definizione degli obiettivi e dalla valutabilità di un intervento.
Un obiettivo si distingue dalla mera descrizione delle aspirazioni e delle finalità collegate ad un
intervento perché è costituito da una serie di elementi essenziali:
a) la definizione di quale problema deve essere trattato attraverso l’intervento (quale situazione
indesiderata deve essere migliorata);
b) una serie di indicatori che definiscono quali fenomeni sono rappresentativi dell’andamento del
problema da trattare;
c) un indice per il calcolo preciso dell’andamento di ogni singolo indicatore rilevante, necessario per
capire quali esiti ha raggiunto l’intervento;
d) un target finale da raggiungere al termine dell’intervento;
e) uno o più target intermedi a date stabilite (milestones) per verificare la probabilità del
raggiungimento del target finale.
Il punto fondamentale dell’esercizio di definizione di un obiettivo o degli obiettivi di un progetto è
costituito dalla capacità di delineare gli indicatori che definiscono gli esiti attesi dell’intervento; di
delineare, in altre parole, qual è l’utilità attesa derivante dall’attuazione del progetto.
Per questo è opportuno fare riferimento alla teoria del monitoraggio e della valutazione delle politiche
e dei programmi pubblici.
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Sotto il profilo operativo, una tecnica che è opportuno seguire nella elaborazione dei singoli progetti
è quella che viene chiamata “quadro logico del progetto”.
Il quadro logico del progetto è costituito dalla esplicitazione, degli obiettivi attesi di un progetto in
termini di output intermedi (prodotti intermedi o throughoutput - Costituiscono gli esiti della
realizzazione delle componenti di un progetto/intervento. Ad esempio, la determina per l’acquisto di
servizi nell’ambito di un progetto ), output finali (prodotti finali - costituiscono l’esito dell’intervento
sotto il profilo della conclusione del processo produttivo. Ad esempio, le ore/partecipante di un corso
di formazione, e le caratteristiche del corso, nell’ambito di un intervento per migliorare la capacità di
controllo e di realizzare benchmarking), risultati (outcome -
costituiscono le misure dell’utilità di un intervento sotto il profilo della capacità di modificare i
comportamenti dei soggetti target del processo di miglioramento, nella direzione auspicata per
modificare in senso favorevole il problema riscontrato. Ad esempio, l’effettivo utilizzo delle tecniche
apprese attraverso un corso di formazione e impatti, e degli indicatori utili alla misurazione del loro
raggiungimento. ) , Impatti (impact - costituiscono le misure dell’utilità dell’intervento in termini di
capacità di modificare alla radice il problema affrontato e di produrre effetti sistemici di
miglioramento. Ad esempio, la capacità di un sistema di misurazione di migliorare i servizi resi agli
utenti.)
E’ evidente come l’esigenza di fornire adeguate definizioni per gli obiettivi attesi di output, risultato
e impatto ha una forte integrazione con le altre attività di pianificazione, ed in particolare con le fasi
di analisi strategica dei fattori critici da affrontare per assicurare il successo dei progetti e del PdM.
Il solo fatto di porsi l’obiettivo di modificare il comportamento di qualcuno (obiettivo di risultato)
implica immediatamente il porsi la domanda di quali risorse possono essere mobilitate affinché il
progetto non solo venga realizzato nelle sue componenti fisiche, ma produca effettivamente il tipo
di cambiamento auspicato nei soggetti target, affinché anche il problema alla base dell’intervento
possa ottenere un miglioramento.
Parimenti, non sfuggirà al lettore che una adeguata definizione del quadro logico costituisce
l’intelaiatura per l’impostazione delle attività di monitoraggio e di valutazione, da attivare nel corso
di attuazione dell’intervento di miglioramento per assicurare coerenza rispetto al disegno originario
e attivare le modifiche necessarie nell’eventualità di intoppi ed errori di progettazione.
Realizzazione del progetto
I progetti possono essere realizzati, a seconda delle loro caratteristiche, tramite le due dimensioni
organizzative dell’amministrazione, la dimensione verticale o gerarchica e quella trasversale o
interfunzionale.
Infatti se i progetti di miglioramento sono relativi a reparti o a unità organizzate in modo autonomo, i
progetti saranno assegnati a capi di quell’area e saranno inglobati nel piano operativo della funzione.
Nel caso in cui i progetti siano trasversali all’organizzazione è più opportuno organizzare gruppi di
lavoro interfunzionali con un responsabile a livello adeguato che, relativamente a questa attività,
risponde direttamente alla Direzione.
Sono comunque accettabili anche scelte organizzative alternative come quella di realizzare tutti i
progetti di miglioramento tramite gruppi di lavoro ad hoc, che lavorano a tempo pieno sul progetto e
che sono coordinati da responsabili nominati dalla Direzione.
Un importante fattore di successo dei progetti è la partecipazione convinta del personale ed è quindi
importante il ruolo giocato dal responsabile di progetto che non deve soltanto coordinare gli aspetti
tecnici, ma deve essere anche in grado di coinvolgere il personale che fa parte del gruppo favorendo
la partecipazione attiva e stimolando l’innovazione. In ogni caso, è necessario che il coordinatore
del progetto goda della fiducia della Direzione, da cui deve ricevere adeguata delega per la
conduzione del progetto, e sia riconosciuto dai colleghi e dal personale in genere per le sue capacità
professionali. Per mantenere elevata la motivazione del personale e tenere viva la tensione al
miglioramento la direzione potrebbe predisporre un programma di premi simbolici o tangibili per
premiare l’impegno e le realizzazioni più significative dei dipendenti.
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3.2.1.2 diverse tipologie di utenti
In base all’attività fino ad ora svolta, è possibile suddividere gli ospiti / utenti / clienti (persone
fisiche) in tre tipologie generali:
1. Il cliente ospitato in posti accreditati gode di una retta mensile ridotta grazie all’intervento della
Regione Lombardia con quote del Fondo Sanitario Regionale destinate all’Ente erogatore. La
Regione per giustificare e quantificare il suo intervento economico a sfondo sanitario nel 2003 ha
abbandonato il sistema legato alla non autosufficienza ed ora utilizza in abbinamento tre criteri,
ovvero la capacità di camminare (Mobilità), la capacità di ragionare (Cognitività), la presenza di più
malattie invalidanti (Comorbilità).
Questa modalità di calcolo ha originato otto classi in base alla fragilità.
Classe Gruppo Mobilità Cognitività Comorbilità
= malattie
invalidanti
1 A Grave Grave Grave
2 A Grave Grave Lieve
3 B Grave Lieve Grave
4 B Grave Lieve Lieve
5 B Lieve Grave Grave
6 B Lieve Grave Lieve
7 C Lieve Lieve Grave
8 C Lieve Lieve Lieve
In termini semplici, non esaustivi:
La classe 1 è quella che esprime maggiori bisogni sanitari e fragilità: si tratta di persone allettate o
in carrozzina, incapaci di intendere e con più patologie gravi.
La classe 2 sarebbe la stessa situazione di allettamento, poca lucidità, ma senza gravi patologie (è il
caso degli handicappati, quasi mai si verifica negli anziani).
La classe 3 è quella di una persona in carrozzina, ancora lucida ma in presenza di patologie
invalidanti. E’ la più frequente.
La classe 4 sarebbe la stessa persona della classe 3 senza malattie invalidanti (improbabile o raro).
La classe 5 si adatterebbe ad una persona che cammina senza problemi ma incapace di intendere e
con gravi patologie invalidanti (è l’esempio di alcuni tipi di demenza o Alzheimer iniziale che
girovagano).
La classe 6 sarebbe nelle stesse condizioni della classe 5 ma senza patologie invalidanti (improbabile
o raro).
La classe 7 è molto frequente: è un anziano che cammina, è lucido, ma l’insieme delle patologie che
lo affliggono è cospicuo anche se non lo costringono in una carrozzina.
La classe 8 invece si adatta a persone che camminano, ragionano e non hanno gravi problemi, per
cui dal punto di vista dei bisogni sanitari potrebbero anche stare a casa. Se stanno in RSA è per altri
problemi, per lo più di tipo sociale.
Statisticamente in RSA si verificano più facilmente le classi 1-3-5-7-8.
Il passaggio da una classe all’altra non è paragonabile ad una scala dove si sale o si scende di un
gradino alla volta, ma l’insieme delle valutazioni va rifatto a cadenze periodiche stabilite dalla
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Regione o ogni qualvolta vi siano significative variazioni della situazione dell’ospite. L’esito può
comportare salti di 4-6 classi, in meglio o in peggio.
Facciamo due esempi opposti:
PEGGIORAMENTO: può capitare che una persona (abbastanza autonoma) che si trovi in classe 7 o
8, abbia un tracollo fulmineo (ad esempio a causa di un ictus) con perdita completa della mobilità e
magari della cognitività, in base alla gravità delle condizioni possa passare direttamente alla classe
1 o 3;
MiGLIORAMENTO: una persona che in caso di frattura ad una gamba può entrare in RSA con un
inquadramento in classe 3 (allettata o in carrozzina per mobilità impossibile), una volta che si è
calcificata la frattura, tornando a camminare, se non ha grossi problemi, può passare alla classe 7 o
8.
2. Il cliente ospitato in posti non accreditati, in genere insoddisfatto del sistema delle RSA
perché non ha trovato risposta nel normale circuito delle liste di attesa del territorio, e deve
forzatamente ricorrere (per situazioni assistenziali insostenibili a domicilio o per concedere un
periodo di riposo ai familiari) a questo tipo di ricovero più costoso, perché non gode del beneficio
del Fondo Sanitario Regionale. Non sempre è benestante e non sempre è titolare di un reddito
continuativo e sicuro nonché di un discreto risparmio. Chiede alla Fondazione la possibilità di
conoscere le diverse possibilità di trasferimento in altre strutture meno costose. Considera la
Fondazione un punto di passaggio verso una sistemazione definitiva; mantiene un medico di famiglia
del SSN per quanto attiene a tutti i bisogni medici e/o farmaceutici. Anche questa tipologia si
suddivide nelle stesse classi dei posti accreditati.
3.2.1.3 risorse umane disponibili e loro utilizzo
Utilizzando il prospetto relativo al personale, compilato nell’ultimo questionario Istat (2017), si
possono delineare sinteticamente ed in modo immediatamente comprensibile le risorse umane
disponibili ed il loro utilizzo inteso come tempo pieno o part-time, suddiviso per categorie.
Tipologia Full-time Part-time dal Part Time dal Part-time fino totale
71 al 90% 51 al 70% al 50%
Direttore 2 - - - 2
Addetto alla segreteria 1 - 3 1 5
ed affari generali
Medico generico - - - 4 4
Educatore - - - 2 2
professionale
Animatore culturale - - 1 - 1
Infermiere 4 5 3 - 12
Fisioterapista - 1 1 - 2
Addetto all’assistenza 5 31 3 - 39
personale
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Addetto alla 1 2 7 2 11
preparazione e
distribuzione di cibo
Addetto ai servizi 1 2 7 2 11
generali
Altri 7 1 1 - 9
Totale 20 42 20 10 92
3.2.1.4 apporto del volontariato,
Da oltre cinquant’anni ogni ultima Domenica del mese il Mac (Movimento Apostolico Ciechi) di
Lecco organizza la Festa dei Compleanni.
Sono inoltre presenti diversi volontari singoli, che non accettano di iscriversi ad associazioni di
volontariato, ma nemmeno svolgono compiti di assistenza. Nel caso svolgano il servizio di aiuto
nell’assunzione dei pasti, vengono adeguatamente formati dal personale di servizio. Ognuno di loro
ha fatto richiesta scritta per svolgere il loro servizio e con la redazione della PR RSA 170 è stato
introdotto il regolamento che deve essere sottoscritto per accettazione dal volontario.
3.2.1.5 grado rilevato di soddisfazione degli utenti
Annualmente vengono fatte una o più somministrazioni di questionari: una generalmente a marzo
per gli utenti, su modello della Fondazione; l’altra, generalmente in giugno/settembre, per gli
operatori, gli utenti, i famigliari, attraverso i moduli predisposti dalla allora ASL di Lecco (ora ATS).
Nel 2014 e nel 2017 la prima non è stata somministrata.
La diffusione e pubblicizzazione dei risultati avviene così:
- dopo la raccolta e l’elaborazione della customer interna, le animatrici ne discutono con gli
ospiti in appositi incontri e viene pubblicata una sintesi sul giornalino “Voci”.
- Per quella della ASL, dopo la raccolta e l’inserimento nel database, il cartaceo riassuntivo
viene esposto nei luoghi di passaggio e di incontro, oltre che sul portale nella parte “Dicono di noi”.
A volte viene discusso con gli ospiti da parte delle animatrici.
- I punti di forza e di debolezza entrano a far parte della carta dei servizi dell’anno successivo
e, negli ultimi anni, della relazione della Presidente all’assemblea dei soci benefattori.
Dalla somministrazione dei nostri questionari emergono dati macroscopici di questo tipo:
ANNO 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Molto soddisfatto 65,74 76,94 Non 82,86 74,91 Non 61,45
effettuato effettuato
Soddisfatto 26,48 17,99 Non 15,72 20.55 Non 35,17
effettuato effettuato
Un po’ insoddisfatto 5,11 4,00 Non 1,10 3,41 Non 3,30
effettuato effettuato
Molto insoddisfatto 2,67 1,08 Non 0,31 1,14 Non 0,08
effettuato effettuato
Consiglierebbe ad altri il 77,50% 91,11% Non 100% 89,13% Non 94,55%
ricovero: SI effettuato effettuato
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Consiglierebbe ad altri il 17,50% 8,89% Non 0% 10,87% Non 5;45%
ricovero: NO effettuato effettuato
90
80
70
60 2011
50 2012
40 2013
2015
30
2016
20
2018
10
0
molto soddisfatti soddisfatti un po' molto
insoddisfatti insoddisfatti
RELAZIONE SULLA CUSTOMER SATISFACTION RILEVATA PER OSPITI E LAVORATORI
CON MODELLO ASL DI LECCO NELL’ANNO 2018
Da nove anni si svolge la rilevazione della soddisfazione di ospiti, parenti e lavoratori attraverso
modulistica fornita dalla ASL di Lecco, ora ATS della Brianza.
I risultati della customer sono stati pubblicizzati nei seguenti modi:
- Affissione dei risultati in bacheca dove si timbra e nella zona caffè.
- Aggiornamento di anno in anno della parte relativa presente nella carta dei servizi
- Discussione con gli ospiti più disponibili e pubblicazione sul giornalino interno VOCI,
distribuito nei soggiorni.
- Pubblicazione sul portale dell’Ente www.casadelcieco.org.
Lettura dei risultati
Gli item di gradimento utilizzano un range di gradimento fra 1 e 4. Il punto medio si trova quindi a
2,5, che diventa la discriminante fra un risultato positivo (da 2,51 a 4) o negativo (da 1 a 2,49).
Vediamo quindi i risultati.
Per quanto riguarda gli ospiti sono stati distribuiti 66 questionari, tenendo presente che nell’arco di
tempo della rilevazione alcuni ospiti sono stati dimessi ed altri sono entrati. Sono stati riconsegnati
61 questionari, compilati dall’ospite, dai parenti oppure con l’aiuto degli operatori.
Punteggio medio complessivo 3,65 (molto alto in quanto abbastanza vicino a 4, che è il
massimo), record a pari merito con il 2015.
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Media generale negli anni
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Media 3,32 3,39 3,26 2,79 3,60 3,61 3,65 3,48 3,46 3,65
generale
media generale
3,9
3,7
3,5
3,3
3,1
2,9
2,7
2,5
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
media generale
ANALISI COMPLESSIVA
Rispetto all’anno precedente c’è un miglioramento generale del 5,5%.
VOCI NEGATIVE
Le voci che hanno avuto una maggiore scostamento negativo rispetto agli ospiti deliziati (almeno il
5%) rispetto all’anno scorso sono:
Oltre il 20% in meno di ospiti deliziati
4: ambiente e strutture fisiche presenti in residenza
5: aspetto, comodità, temperatura, ventilazione, luminosità degli ambienti comuni
6: quantità di spazio personale messo a disposizione
17: orari sonno/veglia
26: rapporto umano con gli altri ospiti
27:rapporto umano con il personale che si occupa di lei
Tra il 10 e il 19% in meno di ospiti deliziati
2: carta dei servizi (indicazioni in merito ai servizi disponibili e alle modalità per usufruirne
3: orari di apertura al pubblico degli sportelli/uffici informazioni
8: cura dedicata all’igiene personale
10: Servizio di ristorazione
11: Qualità dei pasti
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12: quantità dei pasti
13: varietà nel menu
14: organizzazione degli orari in residenza
18: cortesia, professionalità e sollecitudine del personale assistenziale
22: cortesia, professionalità e sollecitudine dei fisioterapisti
Tra il 5% e il 10% in meno di ospiti deliziati
1: accoglienza ed informazioni ricevute all’arrivo in residenza
7: pulizia e cura dell’igiene in residenza
9: pulizia dei servizi igienici e degli ambienti
21: cortesia, professionalità e sollecitudine del personale medico
23: cortesia, professionalità e sollecitudine degli animatori
24: il rispetto della sua Privacy
Non ci sono incrementi significativi di ospiti insoddisfatti
VOCI POSITIVE
Hanno avuto invece un maggiore apprezzamento (diminuzione degli ospiti insoddisfatti) rispetto
all’anno precedente:
Oltre il 10% di insoddisfatti in meno
2: carta dei servizi (indicazioni in merito ai servizi disponibili e alle modalità per usufruirne
21: cortesia, professionalità e sollecitudine del personale medico
25: atmosfera e clima emotivo in residenza
29: rapporto retta-qualità
Tra il 5 e il 10% di insoddisfatti in meno
1: accoglienza ed informazioni ricevute all’arrivo in residenza
3: orari di apertura al pubblico degli sportelli/uffici informazioni
6: quantità di spazio personale messo a disposizione
Tra il 5 e il 10% di deliziati in più
15: orari delle visite
25: atmosfera e clima emotivo in residenza
ANALISI DEGLI ESTREMI
Punti di forza (ovvero fattori di qualità percepita)
Le tre voci che hanno dato un punteggio medio più alto sono state:
1) Percepisce cortesia, disponibilità ed umanità da parte del personale nei suoi confronti?
Questa voce ha ottenuto un punteggio medio di 3,95, vicinissimo alla perfezione.
Commento: è il decimo anno che questa voce è al primo posto. Questo dato ci fa onore e fa onore al
personale, che viene continuamente richiamato a questo modo di rapportarsi alle persone. E’ anche
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uno dei fattori di “passa parola” tra le persone che sono al di fuori della struttura, ed uno degli stimoli
che spingono alcuni ad avvicinarsi alla nostra struttura e preferirla.
2) E’ soddisfatto della pulizia e cura degli ambienti?
3) E’ soddisfatto della pulizia dei servizi igienici e degli ambienti?
Queste voci hanno ottenuto un punteggio di 3,82
Commento: La pulizia è sempre una voce cara agli ospiti e ci conferma nella nostra impostazione del
servizio.
Punti di debolezza (ovvero possibili spunti di miglioramento)
Le prime due voci che hanno dato un punteggio medio più basso sono nuove rispetto all’anno
scorso:
1) Accoglienza ed informazioni ricevute all’arrivo in residenza
Questa voce ha ottenuto un punteggio di 3,44
Commento: questa voce, pur essendo il fanalino di coda, ha registrato un incremento consistente di
punteggio, segno che c’è stato un notevole e quantificabile sforzo di miglioramento. In ogni caso il
minore gradimento è da considerare, dal nostro punto di vista, non solo attribuibile all’Ufficio
amministrativo, ma un po’ a tutte le fasi dell’ingresso. La preoccupazione di raccogliere tutte le
informazioni utili per assistere a meglio l’ospite fa sì che l’ospite stesso ed i suoi parenti siano
letteralmente sottoposti ad un interrogatorio molto lungo. Evidentemente questa nostra tensione
alla qualità fin dai primi momenti è percepita diversamente da ospiti e parenti.
2) E’ soddisfatto del rapporto umano con gli altri ospiti?
Questa voce ha ottenuto un punteggio medio di 3,48
Commento: Su questa voce pesano certamente le condizioni fisiche e cognitive sempre peggiori degli
ospiti che accedono alla RSA, che rendono le persone meno serene e pazienti rispetto al contesto
intorno a loro, sempre più desiderosi di una certa pace e di un clima di serenità, e non di disturbo.
Pesa anche il carattere e la storia di ciascuno. Molti ospiti tendono ad isolarsi, come è tipico
dell’anziano, altri sono troppo ripetitivi diventando molesti per gli altri.
3) Carta dei servizi (indicazioni in merito ai servizi disponibili e alle modalità per usufruirne)
Questa voce ha ottenuto un punteggio di 3,49
Commento: le norme Regionali hanno sempre più inciso nella costruzione della Carta dei servizi,
definendone in modo puntuale i contenuti. Le aggiunte fatte nel tempo hanno reso la carta un po’
più difficile da decifrare. In ogni caso il risultato in sé è molto positivo come punteggio, pur essendo
tra gli ultimi. Rispetto all’ano scorso poi, ha guadagnato due posizioni.
Sono stati distribuiti circa 100 questionari e ne sono ritornati 59, tre meno dello scorso anno.
Ricordiamo che il punteggio utilizzato ha un range fra 1 e 4, per cui un risultato di 2,5 è lo spartiacque
che segna la divisione fra un risultato positivo ed uno negativo.
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Rev. 8 del 01-03-2019
Punteggio medio complessivo 2,97
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Media 3,18 3,11 3,11 3,05 3,04 3,23 3,06 3,06 2,99 2,97
generale
media generale
3,25
3,2
3,15
3,1
3,05
3
2,95
2,9
2,85
2,8
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
media generale
ANALISI COMPLESSIVA
Quest’anno abbiamo rilevato il punteggio più basso di questi anni, anche se inferiore di soli 2
centesimi rispetto all’anno scorso, quindi in sostanziale frenata.
Voci negative
Le voci che hanno avuto uno scostamento negativo significativo (almeno il 5%), aumentando il
numero degli scontenti rispetto all’anno scorso, sono diverse:
Oltre il 10%
16: pensa di dedicare il tempo necessario al soddisfacimento delle richieste dei famigliari?
19: è soddisfatto dei suoi orari di lavoro?
Tra il 5 e il 10%
3: informazioni relative ai piani assistenziali
7: clima relazionale e coinvolgimento in equipe con i suoi collaboratori
8: grado di coordinamento tra il suo lavoro e quello dei suoi collaboratori
17: è soddisfatto del suo ambiente fisico di lavoro?
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Rev. 8 del 01-03-2019
Altre voci hanno avuto minori estimatori rispetto all’anno scorso (anche qui si rileva una
variazione di almeno il 5%)
16: pensa di dedicare il tempo necessario al soddisfacimento delle richieste dei famigliari?
26: se in futuro lei o un suo parente avesse bisogno di essere ospitato in RSA, lei sceglierebbe
questa?
Voci positive
Hanno avuto invece un maggiore apprezzamento rispetto all’anno precedente (almeno il 5%):
2: informazioni in merito agli aspetti organizzativi
3: informazioni relative ai piani assistenziali
6: in base al carico di lavoro ed alla complessità delle persone che deve assistere riesce a dedicare
spazio al lavoro/discussione d’equipe?
11:grado di coinvolgimento nei processi decisionali che riguardano il suo lavoro
12: la sua professione le offre anche la possibilità di relazionarsi con gli ospiti?
17: è soddisfatto del suo ambiente fisico di lavoro?
24: complessivamente si ritiene soddisfatto e gratificato dal suo lavoro?
Sono diminuiti gli insoddisfatti di almeno il 5% nella voce:
12: la sua professione le offre anche la possibilità di relazionarsi con gli ospiti?
13: come valuta in percentuale la quantità di tempo che riesce a dedicare alla relazione con l’ospite?
ANALISI DEGLI ESTREMI
Punti di forza (ovvero fattori di qualità percepita)
Le tre voci che hanno dato un punteggio medio più alto sono state:
1) Le è chiaro quali sono le persone responsabili di riferimento per lo svolgimento del suo
lavoro?
Questa voce ha ottenuto un punteggio di 3,95, più alto rispetto all’anno scorso
2) La sua professione le offre la possibilità di relazionarsi con gli ospiti?
Questa voce ha ottenuto un punteggio di 3,74
3) Riesce ad instaurare con i famigliari un rapporto di collaborazione?
Questa voce hanno ottenuto un punteggio di 3,67
Commento comune: E’ basilare che in un ambiente di lavoro si possa stare serenamente, che
i rapporti siano cordiali, amichevoli e siano chiari i ruoli. Per certi versi questo risultato si
coniuga molto bene con il miglior risultato degli ospiti. In un rapporto sereno è più facile
essere cortesi, disponibili ed umani.
Punti di debolezza (ovvero possibili spunti di miglioramento)
Le tre voci che hanno dato un punteggio medio più basso sono state:
1) Come valuta in percentuale la quantità di tempo che riesce a dedicare alla relazione con
l’ospite? Questa voce ha ottenuto un punteggio medio di 1,67
Commento: da sempre è il fanalino di coda, la voce con minor soddisfazione da parte degli
operatori. Se da una parte, lo standard di personale fornito (almeno il 10% in più del minimo
richiesto) dovrebbe favorire una maggiore cura dei rapporti personali, dall’altra è pur vero
che il contatto diretto e continuativo con gli ospiti è appannaggio di alcune figure e non di
tutte. Ad esempio chi lavora in cucina, in lavanderia, in ufficio ed altri servizi generali ha pochi
contatti con gli ospiti. Questo risultato pur negativo, commentato coi parenti in alcuni
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incontri tenuti nel 2011 era stato visto positivamente, come un desiderio degli operatori di
maggior vicinanza e confidenza coi ricoverati.
2) in base al carico di lavoro ed alla complessità delle persone che deve assistere riesce a
dedicare spazio al lavoro/discussione d’equipe?
Questa voce ha ottenuto un punteggio di 2,41
Commento: il dato esprime la somma della somministrazione fatta a dipendenti dell’Ente,
della Cooperativa di assistenza, della ditta di Ristorazione, dei liberi professionisti, perciò
comprendente figure o aspetti organizzativi che non si fondano sul lavoro di equipe.
Andrebbe disaggregata per individuare se si tratta di un malessere diffuso ma non eccessivo
oppure di un malessere gravissimo in una sola delle organizzazioni.
Confrontandoci e sentendo diverse esperienze di altre RSA ci pare di essere nel numero di
quelle che effettivamente applicano il lavoro di equipe, anche se tutto è perfettibile. Il dato
potrebbe essere interpretato in senso positivo, come il desiderio di lavorare sempre più
strettamente in equipe.
3) è soddisfatto della gestione dei conflitti che insorgono tra operatori e tra operatori e
referenti?
Questa voce ha ottenuto un punteggio di 2,52
Commento: Il risultato è lievemente positivo, oltre il limite di 2,5, che è il limite della
sufficienza. C’è un equilibrio da ottenere, e non sempre è facile, fra i vari caratteri, le
situazioni che si possono verificare e la quantità di lavoro: non bisogna solo assistere la
persona ma registrare ogni operazione svolta su di lei in modo puntuale e verificabile.
Un maggior tempo per registrare il proprio lavoro e l’inesorabile conseguente contrazione
del tempo per eseguire le operazioni, producono una sensazione opprimente che rende
psicologicamente ancor più pesante il carico di lavoro e rischia di esacerbare gli animi.
3.2.1.6 osservazioni degli organi di vigilanza.
Nel corso del 2018 i servizi di vigilanza ATS non hanno effettuato verifiche.
3.2.1.7 programmazione (con precisazione delle tempistiche):
• ambito 1: educativo, di animazione, di socializzazione;
• Il piano educativo, di animazione e socializzazione è presente dal 2008. Fin qui intitolato
“Progetto di animazione”.
Consiste:
• - nella descrizione della figura dell’animatore,
• - nella definizione degli strumenti di valutazione che vanno ad indagare le abitudini di vita, il
benessere psico-sociale, l’eleggibilità e l’accettazione/rifiuto delle attività, il grado di
adesione/inserimento nelle attività animative,
• - nel programma di animazione (descrizione delle attività e planning settimanale).
• Queste ed altre declinazioni delle attività sono meglio precisate nel nuovo sistema di
procedure, ai numeri PR-RSA-130; PR-RSA-131; PR-RSA-132; PR-RSA-133; PR-RSA-134; PR-RSA-135;
PR-RSA-136; PR-RSA-137; PR-RSA-138; PR RSA -139.
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• Durante la riunione di equipe per il PAI vengono condivisi e tenuti in considerazione gli
interessi, le abitudini di vita e le capacità residue degli utenti. Questo consente che gli interventi
siano il più possibile personalizzati, non si limitino a momenti ludico-ricreativi o alla proposta di
attività di gruppo standardizzate. Questa modalità di interscambio fra figure professionali consente
di formulare proposte educativo-animative pensate su bisogni, capacità, interessi, abitudini di vita
anche di quell’utenza meno coinvolgibile in attività di gruppo;
Fino a tutto il 2014 la programmazione delle attività è stata abbastanza standard, secondo il
prospetto seguente:
giorno Attività del mattino Attività del pomeriggio
Lunedì Momento al bar Tombola
1° e 2° piano ore 9,30 Reparto Protetto ore 15,00
Oppure Bowling al Reparto chiostro il primo Ogni due settimane
lunedì del mese 9,30
Martedì Musica Cruciverba
Reparto chiostro ore 9,30 2° piano ore 15,00
Mercoledì Tombola Momento al bar
Reparto chiostro ore 9,30 Reparto protetto ore 15,00
Ogni due settimane
Giovedì Tombola Momento al bar
2° piano ore 9,30 Reparto chiostro ore 15,00
Ogni 15 giorni
Venerdì Attività individuale o in piccolo gruppo ore Tombola 1° piano ore 15,00
9,30 in tutti i reparti ogni due settimane
Le variabili erano costituite da progetti specifici esercitati nei giorni ed orari “buchi”.
Nel 2015 il personale educativo ha deciso di effettuare una programmazione mensile che varia ogni
settimana, per fornire agli ospiti con maggiore puntualità e precisione le indicazioni circa il luogo e
tipo di attività animativa. Tempistica: dal 01-01-2015.
Nel 2016 si è modificata ancora la modalità di programmazione, per essere più coerenti con la DGR
2569/2014 e nello stesso tempo elastici nella realizzazione. Sono state pertanto accorpate diverse
attività in classi omogenee, per cui, pur mantenendo l’appuntamento fisso ad es. del gioco, si può
cambiare il tipo di gioco di volta in volta. Questo ha permesso di prescrivere informaticamente le
attività ad ogni ospite.
Nel 2017 è stata mantenuta la modalità di stimolazione degli ospiti con MMSE inferiore a 19,
realizzando momenti specifici per questi ospiti, cominciando mezz’ora prima le attività solo con loro,
poi aggiungendo gli altri ospiti.
Nel 2018 è stato inserito un momento di animazione nella sala di attesa nella mezz’ora prima del
pranzo ed uno sportello psicologico per ospiti e parenti
• ambito 2: coinvolgimento del territorio (associazioni, parrocchie, scuole,
servizi di inserimento lavorativo, altri servizi territoriali, gruppi di auto mutuo
aiuto);
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