Piano della performance AOU "Federico II" di Napoli anni: 2019-2021 - in applicazione al Decreto Legislativo 150/2009 e ss.mm.ii - Azienda ...
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Piano della performance
AOU “Federico II” di Napoli
anni: 2019-2021
in applicazione al Decreto Legislativo 150/2009 e ss.mm.ii.
1INDICE
1. PRESENTAZIONE DEL PIANO ................................................................................................ 3
1.1 Finalità del Piano ....................................................................................................................... 3
1.2 Contenuti del Piano .................................................................................................................... 4
2. SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI
STAKEHOLDER ESTERNI ............................................................................................................ 4
2.1 L’AOU “Federico II” ................................................................................................................. 4
2.2 L’attività dell’AOU “Federico II”.............................................................................................. 6
3. IDENTITÀ ...................................................................................................................................... 8
3.1 L’amministrazione “in cifre” ..................................................................................................... 8
3.2 Mandato istituzionale e Missione ............................................................................................ 13
3.3 Visione dell’Azienda e suo ruolo nella rete regionale e locale ................................................ 15
3.4 Albero della performance......................................................................................................... 16
3.5 Un ulteriore strumento per la misurazione e valutazione delle performance : il Cruscotto
Direzionale Multidimensionale ...................................................................................................... 19
4. ANALISI DEL CONTESTO ...................................................................................................... 22
4.1 Analisi del contesto esterno ..................................................................................................... 22
4.2 Analisi del contesto interno...................................................................................................... 23
5. IL PROCESSO DI DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI ............................. 24
6. OBIETTIVI STRATEGICI ........................................................................................................ 24
6.1 Obiettivi Strategici Aziendali e Obiettivi specifici ............................................................. 25
6.2 Obiettivi LEA ........................................................................................................................... 36
6.3 Obiettivi Direttore Generale..................................................................................................... 43
6.4 Indicatori tematici .................................................................................................................... 43
7. DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI – IL CICLO DELLA
PERFORMANCE ............................................................................................................................ 44
7.1 La valutazione del personale .................................................................................................... 45
7.2 L’Organismo Indipendente di valutazione della performance ................................................ 47
8. IL PROCESSO SEGUITO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI
GESTIONE DELLE PERFORMANCE ........................................................................................ 48
8.1 Processo di redazione del Piano ............................................................................................... 48
8.2 Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio .................................. 49
8.3 Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance ..................................... 49
9. ALLEGATI TECNICI ................................................................................................................ 49
2PIANO DELLA PERFORMANCE 2019-2021
1. PRESENTAZIONE DEL PIANO
1.1 Finalità del Piano
Il presente documento costituisce il Piano della Performance dell’Azienda Ospedaliera Universitaria
“Federico II” di Napoli ed è adottato ai sensi degli artt.10 comma 1, lettera a) e 15, comma 2,
lettera b) del Decreto Legislativo 27 Ottobre 2009. n. 150 e ss.mm.ii. al fine di assicurare la qualità,
la comprensibilità ed attendibilità dei documenti di rappresentazione della performance
dell’Azienda.
Il Piano è il documento programmatico triennale attraverso il quale, in coerenza con le risorse
assegnate e nel rispetto della programmazione sanitaria nazionale e regionale nonché dei vincoli di
bilancio, sono esplicitati gli obiettivi dell’AOU “Federico II” per la misurazione e la valutazione
della performance.
Il Piano, in assenza di linee guida specifiche successive alla cosiddetta “Riforma Madìa”, viene
elaborato con riferimento alle indicazioni e agli indirizzi forniti dalla Commissione per la
Valutazione, la Trasparenza e l’Integrità delle Amministrazioni Pubbliche (CiVIT) (ora Autorità
Nazionale Anticorruzione - ANAC), con la Delibera n. 112/2010, ed in riferimento alle modifiche
introdotte dal D. Lgs. n. 74/2017. Esso rappresenta lo strumento che dà avvio al ciclo di gestione
della performance e che si articola nelle seguenti fasi:
1) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di
risultato e dei rispettivi indicatori;
2) collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse;
3) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;
4) misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale;
5) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;
6) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle
amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti
e ai destinatari dei servizi.
In quanto atto di programmazione di medio periodo, il Piano della performance è modificabile con
cadenza annuale in relazione a:
a) nuovi obiettivi definiti in sede di programmazione sanitaria regionale;
b) modifiche del contesto interno ed esterno di riferimento;
c) modifica della struttura organizzativa e, più in generale, delle modalità di organizzazione e
funzionamento delle Pubbliche Amministrazioni, definite attraverso l’atto aziendale di cui all’art. 3
comma 1 bis del D.Lgs. 502/92 e ss.mm.ii..
Nel recente D.lgs. 74/2017 sono stati evidenziati alcuni punti di attenzione sulla redazione del piano
della performance, quali:
a) riallineamento temporale del ciclo della performance con il ciclo di programmazione
economico-finanziaria e con quello della programmazione strategica;
b) innalzamento del valore della programmazione e della centralità della performance
organizzativa;
c) maggiore visibilità ai risultati conseguiti nell’anno o negli anni precedenti;
d) flessibilità sul grado di copertura del piano della performance.
31.2 Contenuti del Piano
Il presente Piano si articola – in coerenza alle disposizioni del D.Lgs 150/2009 e ss.mm.ii., alle
indicazioni CiVIT (ora ANAC) e alle modifiche introdotte dal D. Lgs. n. 74/2017, nelle seguenti
parti:
a) definizione dell’identità dell’organizzazione, all’interno della quale sono descritti gli
elementi che consentono di identificare il mandato istituzionale e la mission aziendale.
b) analisi del contesto esterno, riferendosi in particolare alla definizione dello scenario
regionale
c) analisi del contesto interno, nell’ambito del quale vengono illustrate le peculiari
caratteristiche dell’AOU “Federico II”, essendo essa classificata nella fascia dei presidi a più
elevata complessità assistenziale;
d) definizione degli obiettivi strategici;
e) definizione degli obiettivi operativi;
f) descrizione del ciclo della performance.
Le fasi del processo descritte non vanno interpretate come adempimenti circoscritti nel tempo e
meramente strumentali alla redazione del Piano, ma costituiscono “punti” di attenzione per
garantire un costante allineamento delle strategie dell’amministrazione rispetto alle dinamiche del
contesto di riferimento.
Il Piano qui presentato si pone quindi l’obiettivo di costituire:
- una visione comune tra il vertice aziendale ed il personale sulle finalità e sulla collocazione
nel futuro a breve e a medio termine dell’Azienda ed è, quindi, uno strumento per orientare
le azioni ed i comportamenti;
- una specifica linea guida nell’implementazione del processo di budget, quale strumento e
modalità per trasferire obiettivi e responsabilità a livello di singola unità operativa.
2. SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI
STAKEHOLDER ESTERNI
2.1 L’AOU “Federico II”
L’Azienda è denominata Azienda Ospedaliera Universitaria “Federico II”. Essa ha personalità
giuridica pubblica, è dotata di autonomia imprenditoriale, organizzativa, amministrativa,
patrimoniale, contabile, gestionale e tecnica.
L’Azienda Ospedaliera Universitaria “Federico II” nasce e svolge la propria attività in base a
quanto definito:
- dall’art. 6 del D. L.vo 502/92;
- dall’art. 16 della L. Regionale n° 32 del 03/11/94;
- dal D. L.vo n° 517 del 21/12/99 con il quale sono disciplinati i rapporti fra Servizio Sanitario
Nazionale e Università;
- dal DPCM 24/05/01 che contiene le linee guida per la stipula dei protocolli di intesa tra Regione
ed Università per lo svolgimento di attività assistenziali dell’Università nel quadro della
programmazione nazionale e regionale;
4- dal Protocollo d’Intesa fra Università Federico II e Regione Campania al fine di realizzare la
fattiva collaborazione per l’integrazione delle attività assistenziali, didattiche e di ricerca fra il
Servizio Sanitario Regionale e la Scuola di Medicina e Chirurgia, nel rispetto delle reciproche
autonomie organizzative e di programmazione.
- dal Decreto del Rettore dell’Università degli Studi Federico II n. 2942 del 31/07/2003.
- dal Decreto del Rettore dell’Università degli Studi Federico II n. 2960 del 20/09/2012 .
- dal Decreto Commissariale n.18 del 18/02/2013, pubblicato sul Burc n. 12 del 25/02/2013
- dalla L. 120/07 “Disposizioni in materia di attività libero professionale intramuraria e altre
norme in materia sanitaria”;
- dalla Legge 08/11/2012, n. 189;
- L. 190 del 6 novembre 2012, Disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e
dell’illegalità nella pubblica amministrazione.
- dal DPR 11 luglio 1980, n. 382 “Riordinamento della docenza universitaria, relativa fascia di
formazione nonché sperimentazione organizzativa e didattica”;
- dalla L. 4 novembre 2005, n. 230 recante nuove disposizioni per i professori ed i ricercatori
universitari;
- dalla Legge n. 240 del 30/12/2010;
- dai Decreti del Rettore dell’Università degli Studi di Napoli Federico II del 12/11/2012 di
istituzione dei Dipartimenti Universitari;
- dal Decreto del Commissario ad Acta n. 33 del 17.05.2016 “Piano Regionale di
programmazione della Rete Ospedaliera ai sensi del D.M. 70/2015”;
- dal Decreto del Commissario ad Acta n. 14 del 1 marzo 2017 “Programma Operativo 2016-
2018”;
- dal Decreto del Commissario ad Acta n. 103 del 28/12/2018 “Piano Regionale della
Programmazione della rete ospedaliera ai sensi del D.M. n. 70/2015 – Aggiornamento dicembre
2018;
- dal Decreto del Commissario ad Acta n. 99 del 14/12/2018 “Piano triennale 2019 – 2021 di
sviluppo e riqualificazione del Servizio Sanitario Campano ex art. 2 c. 88, della legge 23
dicembre 2009, n. 191;
- dal Decreto del commissario ad Acta n. 55/2010 Linee guida per il "completamento del riassetto
della rete laboratoristica.
L’Azienda Ospedaliera Universitaria, integrata con il Servizio Sanitario Regionale, si caratterizza
per l’attività assistenziale e per quelle d’alta specializzazione di rilievo nazionale.
Essa svolge, ai sensi della Sentenza della Corte Costituzionale n. 71 del 07.03 2011, “attività di
assistenza ospedaliera e quella didattico scientifica affidate dalla legislazione vigente al personale
medico universitario, attività che si pongono tra loro in un rapporto che non è solo di stretta
connessione, ma di vera e propria compenetrazione” adempiendo in modo unitario ed inscindibile
alle funzioni di assistenza, didattica e ricerca, costituendo al tempo stesso:
- elemento strutturale del Servizio Sanitario Nazionale, ed in particolare del Servizio Sanitario
della Regione Campania, nell’ambito del quale concorre al raggiungimento della tutela globale
della salute;
- elemento strutturale dell’Università, nell’ambito del quale concorre al raggiungimento delle sue
finalità didattiche e di ricerca.
52.2 L’attività dell’AOU “Federico II”
L’AOU “Federico II” costituisce il maggiore e più articolato presidio clinico universitario del
Mezzogiorno, risultando una delle strutture sanitarie di più elevata qualificazione e specializzazione
del territorio nazionale.
Inoltre, essa è sede della Scuola di Medicina e Chirurgia e di varie Scuole di Specializzazione
medico-chirurgiche.
Per quanto concerne le attività relative all’erogazione delle prestazioni sanitarie, le funzioni
assistenziali vengono assicurate attraverso i ricoveri ordinari a ciclo continuo, i ricoveri in regime di
day-hospital e le attività ambulatoriali, in numerose branche dell’attività medico-chirurgica e
odontostomatologica, ed in linea con la funzione di tipo ospedaliero di rilievo nazionale e di alta
specializzazione riconosciuta alla struttura.
L’AOU “Federico II” è dotata di un Servizio di Pronto Soccorso specialistico ostetrico-ginecologico
ed attua, pertanto, ricoveri per emergenze o urgenze esclusivamente in ambito ostetrico-
ginecologico, con circa 4.000 accessi all’anno ed apertura H24, rappresenta uno dei più importanti
pronti soccorsi ostetrici del Sud Italia.
Inoltre, garantisce l'accesso dei pazienti provenienti dal Pronto Soccorso dell’A.O.R.N. Cardarelli ai
sensi del Decreto del Commissario ad Acta Regione Campania n. 1 del 15/01/2015 "Organizzazione
accesso pazienti in emergenza nell’area collinare di Napoli: misure urgenti per garantire l’assistenza
in condizioni di iperafflusso" e ss.mm.ii. L’AOU Federico II ha messo a disposizione dell’Azienda
ospedaliera “Cardarelli” n. 67 posti letto prestando assistenza a più di 1.500 pazienti per un valore
economico pari a circa 4,5 milioni di euro.
Volendo riassumere le prestazioni assistenziali ed i servizi erogati dall’AOU “Federico II” in
categorie, è possibile individuare:
• assistenza medica, infermieristica ed ogni atto e procedura diagnostica, terapeutica e riabilitativa,
necessaria per risolvere i problemi di salute del paziente degente, compatibilmente con il livello
di dotazione tecnologica e scientifica delle singole strutture;
• interventi di soccorso per i pazienti d’interesse ostetrico-ginecologico in situazioni di urgenza ed
emergenza medica, afferenti al Pronto Soccorso Ostetrico Ginecologico;
• prestazioni di Day-Hospital;
• prestazioni di Day-Surgery;
• prestazioni ambulatoriali;
• prestazioni diagnostiche.
L’attività dell’AOU “Federico II” è fortemente caratterizzata dalla complessità delle prestazioni
assistenziali erogate, connesse ad attività anch’esse svolte ma non tariffate, le quali generano
notevoli esternalità positive non opportunamente remunerate.
A titolo esemplificativo, si evidenzia che l’AOU svolge attività non facilmente riscontrabili nelle
altre aziende ospedaliere quali quelle connesse:
1. alla presenza del Ceinge nell'ambito del complesso di Cappella Cangiani, che eroga
prestazioni diagnostiche in favore dell’AOU e altre aziende regionali e nel quale l’AOU
“Federico II” detiene una quota del 60%;
2. alla presenza di Centri di Riferimento Regionali tutti istituiti con Deliberazioni regionali
concentrati in maniera significativa proprio in virtù di particolari e rare competenze presenti
presso l’AOU Federico II la cui rilevanza, pur rappresentando un tratto distintivo che
garantisce sul territorio regionale e meridionale il presidio di particolari patologie, non
risulta in alcun modo valorizzato in termini di finanziamenti specifici a ristoro degli ingenti
costi sopportati. A titolo esemplificativo, si rappresenta che l’AOU Federico II è sede, tra gli
6altri, dei seguenti centri di riferimento regionali: Malattie rare, Trattamento delle malattie
immunologiche, con particolare interesse per le immunodeficienze primitivo-congenite,
Fibrosi Cistica, Trattamento diagnosi e cura della celiachia, Trattamento diagnosi e cura per
le Malattie Infiammatorie Croniche Intestinali, Malattie endocrine e del Metabolismo,
Trattamento delle patologie infettive con particolare riguardo all’HIV, Allergie alimentari,
Chirurgia Pediatrica, Genetica Clinica;
3. alla gestione della erogazione di farmaci di fascia H per cui è necessario svolgere una
intensa attività di organizzazione e coordinamento sottesa alla distribuzione di una
considerevole quantità di farmaci. In particolare, come si evince dall’allegato C1 al DCA
46/2018, l’AOU Federico II, nel corso dell’anno 2017 è stata una delle principali Aziende
erogatrici, su base regionale, di farmaci di Fascia H valorizzati per 33,7 milioni di euro;
4. partecipazione dell’AOU alla rete dell’emergenza. Il decreto n. 49 del 27/09/2010 definisce
la Rete dell’Emergenza Cardiologica come un sistema organizzativo basato
sull’integrazione funzionale delle strutture cardiologiche e cardiochirurgiche deputate
all’assistenza dei pazienti con patologie cardiache in emergenza (infarto, scompenso
cardiaco, aritmie). Il suddetto decreto attribuisce all’AOU Federico II un ruolo
fondamentale in quanto centro ad alta specializzazione e punto di riferimento per l’intera
rete. L’AOU, infatti, viene riconosciuta quale Centro HUB di secondo livello per
emodinamica interventistica e cardiochirurgia e centrale operativa cardiologica di
riferimento dei Dipartimenti Integrati delle Emergenze dell’ASL Napoli 1 CENTRO.
Pertanto per i reparti di cardiologia, cardiochirurgia e chirurgia vascolare si prevede un
incremento della casistica trattata in relazione all’aumento del bacino d’utenza. Il decreto n.
64 del 16/07/2018 attribuisce all’AOU Federico II un ruolo di HUB per la Macro area
Napoli 1 Centro e Macro area Napoli 2 Nord, oltre che Centrale cardiologica di refertazione
per la provincia di Napoli.
Il decreto n. 49 del 27/09/2010 riconosce all’AOU Federico II un ruolo chiave anche
all’interno della Rete dell’ictus cerebrale acuto (Stroke Unit), il cui obiettivo è quello di
rendere tempestivamente disponibili competenze tecnico-professionali e risorse in qualsiasi
punto della rete, adottando un modello di tipo Hub and Spoke. Anche in questo caso,
all’AOU Federico II, considerando la sua elevata specializzazione, viene attribuita la
funzione di Centro HUB di secondo livello.
Individuazione dell’AOU Federico II come Centro Oncologico di Riferimento
Polispecialistico. Infatti, il DCA n. 98 del 2016, che istituisce la rete oncologica campana,
individua l’AOU Federico II quale CORP (Centro Oncologico di Riferimento
Polispecialistico), riconoscendo all’Azienda funzioni specialistiche in ambito diagnostico,
terapeutico e di follow-up oncologico.
All’interno del suddetto decreto, l’AOU è altresì definita come CORPUS, ovvero Centro
Oncologico di Riferimento Polispecialistico Universitario o a carattere scientifico. Alle
funzioni del CORP, pertanto, si affiancano funzioni di ricerca e didattica in ambiti connessi
all’Oncologia.
L’adesione alla rete oncologica dell’AOU ha quindi, di fatto, inquadrato l’azienda come
polo attrattivo regionale comportando un progressivo incremento della casistica e della
complessità trattata relativamente ai tumori del colon, del retto, della cervice uterina e al
tumore della mammella. Per queste ultime due neoplasie alcune attività pertinenti al reparto
di chirurgia plastica vengono attualmente effettuate dai reparti di chirurgia generale anche
per difficoltà allocative. Con l’attuazione della rete oncologica, tuttavia, il coinvolgimento
della chirurgia plastica diventa necessario: l’incremento dei posti letto garantirebbe una
migliore gestione dei pazienti oncologici permettendo la riduzione di ricoveri ordinari in
altri reparti riducendo in tal modo anche le liste d’attesa.
75. Il decreto n. 22 del 10.03.2015, che istituisce la Rete per la Terapia del Dolore, attribuisce
all’AOU Federico II il ruolo di HUB, preposto ad erogare interventi diagnostici e terapeutici
ad alta complessità, grazie ad un approccio interdisciplinare e ad un team di specialisti;
6. alla svolgimento della triplice funzione di didattica, ricerca ed assistenza;
7. alla presenza di un’altra Azienda (l’AOU Vanvitelli) che grava per le attività diagnostiche
all’interno del complesso di Cappella Cangiani sulle strutture dell’AOU Federico II con
rimborso solo parziale dei costi effettivi sostenuti, in base alla Convenzione vigente. Il
mantenimento delle attività di diagnostica, sia per immagini che di laboratorio, con relativa
movimentazione dei pazienti che sono ricoverati presso i circa 200 posti letto di pertinenza
dell’AOU Vanvitelli, è integralmente assicurato dal personale AOU Federico II anche
facendo ricorso a prestazioni di lavoro straordinario.
3. IDENTITÀ
3.1 L’amministrazione “in cifre”
La struttura organizzativa
L’art. 3 del Protocollo d’Intesa tra Regione Campania e Università Federico II di Napoli pubblicato
sul BURC n. 42 del 27.06.2016, Decreto del Commissario ad Acta Regione Campania n. 48 del
10.06.2016, prevede che l’organizzazione e il funzionamento dell’Azienda siano disciplinati con
atto aziendale di diritto privato, in cui vengono individuati i Dipartimenti ad Attività Integrata
(DAI), quale modello organizzativo e strumento di gestione operativa, volto ad assicurare
l’esercizio integrato delle attività e delle funzioni assistenziali, didattiche e di ricerca.
La dotazione di posti letto è determinata Piano Ospedaliero Regionale, di cui al DCA n. 33/2016, al
Protocollo di Intesa Regione Campania/Università Federico II 2016-2018 e al DCA n. 48/2016, che
attribuiscono all’AOU “Federico II” n. 829 posti letto. Successivamente, è stato concesso un
incremento dei posti letto in proporzione alla produzione realizzata. Ad oggi, il DCA n. 103 del
28/12/2018 “Piano Regionale della Programmazione della rete ospedaliera ai sensi del D.M. n.
70/2015 – Aggiornamento dicembre 2018, riporta un numero di posti letto pari a 851.
La struttura organizzativa è definita nell’Atto Aziendale approvato con Deliberazione del Direttore
Generale n. 229 del 28/03/2017:
Tabella 1: Strutture organizzative (*)
Strutture Numero
DAI 11
UOC amministrative 7
UOC sanitarie (**) 61
UOS 50
UOSD 28
Programmi 110
8(*) Aggiornamento al 22/01/2019
(**) Sono compresi i servizi centrali sanitari
Tabella 2: Dipartimenti assistenziali ad attività integrata
DIPARTIMENTI ASSISTENZIALI AD ATTIVITA’ INTEGRATA (DAI)
1. TESTA-COLLO
2. ONCOEMATOLOGIA, DIAGNOSTICA PER IMMAGINI E MORFOLOGICA E MEDICINA LEGALE
3. MATERNO INFANTILE
4. MEDICINA INTERNA, IMMUNOLOGIA CLINICA, PATOLOGIA CLINICA, MALATTIE INFETTIVE
5. EMERGENZE CARDIO-VASCOLARI, MEDICINA CLINICA E DELL'INVECCHIAMENTO
6. GASTROENTEROLOGIA, ENDOCRINOLOGIA E CHIRURGIA ENDOSCOPICA
7. CHIRURGIA GENERALE E SPECIALISTICA
8. MEDICINA INTERNA AD INDIRIZZO SPECIALISTICO
9. MEDICINA DI LABORATORIO E TRASFUSIONALE
10. SANITA' PUBBLICA , FARMACOUTILIZZAZIONE E DERMATOLOGIA
11. NEFROLOGIA, UROLOGIA E CHIRURGIA GENERALE E DEI TRAPIANTI DI RENE, ANESTESIA
E RIANIMAZIONE
L’A.O.U. “Federico II” ha effettuato nel 2016, 2017 e 2018 in maniera, integrata con l’attività
didattica e scientifica, i seguenti volumi di attività assistenziale istituzionale:
Tabella 3: Dati di attività
Volume attività erogate 2018 2017 2016
n. RO 22.823 23.492 23.810
n. giornate degenza 155.205 168.205 167.620
n. casi DH 30.252 31.652 33.218
n. accessi DH 107.540 103.178 106.619
n. prestazioni ambulatoriali (visite) 540.513 431.202 396.921
Valore economico attività erogate 2018 2017 2016
Valore RO 80.912.815 82.507.120 82.729.654
Valore economico medio per DRG 3.545 3.512 3.475
9Valore DH 32.275.267 32.830.581 32.643.281
Valore prestazioni ambulatoriali (visite) 15.128.256 12.919.330 12.923.117
Il dato evidenzia l'impegno dell'AOU nella rimodulazione dell'offerta sanitaria con l'obiettivo di
recuperare margini di appropriatezza delle prestazioni.
Infatti, Il DPCM 12 gennaio 2017, pubblicato il 18 marzo in Gazzetta Ufficiale - Supplemento n.15,
che definisce i nuovi LEA e sostituisce integralmente il DPCM 29 novembre 2001, stabilisce che
possono essere definiti "inappropriati" i casi trattati in regime di ricovero ordinario o in day hospital
che le strutture sanitarie possono trattare in un diverso setting assistenziale con identico beneficio
per il paziente e con minore impiego di risorse”.
Pertanto nell'AOU si osserva una riduzione dei ricoveri ordinari, a fronte di un aumento degli
accessi in DH e un aumento delle prestazioni ambulatoriali. Questo andamento è da ricondurre allo
spostamento di alcune attività da un regime assistenziale all’altro, ovvero dalle attività in RO al
regime in DH e da quest'ultimo alle prestazioni ambulatoriali, finanche all’assistenza territoriale nel
caso di pazienti cronici.
La rimodulazione dell’offerta verso l’utilizzo di più appropriati setting assistenziali comporta un
incremento della percentuale di appropriatezza dei ricoveri.
Il personale
La dotazione organica è individuata in ragione dell’attività assistenziale dell’AOU definita:
− in base agli artt. 2 e 3 del vigente Protocollo d'intesa Regione/Università;
− in ragione dei fabbisogni organizzativi dell’Azienda e di standard qualitativi propri di
aziende sanitarie che integrano assistenza, didattica e ricerca;
− del Piano Regionale di Programmazione della Rete Ospedaliera ai sensi del D.M. n.
70/2015;
− del Decreto del Commissario ad Acta Regione Campania n. 67 del 14/07/2016.
Nel calcolo della forza lavoro attiva, si ricorre alla metodologia del full time equivalent
(equivalenza rispetto all’orario di lavoro a 36-38 ore ) in quanto nel contingente aziendale è incluso
il personale docente e ricercatore dell’Università il cui monte orario assistenziale è stato fissato, con
Decreto Rettorale n.3004 del 25/09/2012 e successivamente modificato con Decreto Rettorale
n.2121 del 12/06/2013.
Di seguito si rappresenta schematicamente la composizione dell’organico aziendale in termini di
qualifiche, profili giuridici e numeri.
10Tabella4: dotazione organica al 31.12.2018
c-Dirigenti
b-Dirigenti
a-Dirigenti tecnici- f-Tecnici non
Medici
sanitari non
professionali-
d-Infermieri e-Amministrativi
sanitari
g-Tecnici sanitari h-Ausiliari Altro Totale
medici
amministrati
N. FTE N. FTE N. FTE N. FTE N. FTE N. FTE N. FTE N. FTE N. FTE N. FTE
Comandati 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 34,0 34,0 0,0 0,0 2,0 2,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 36,0 36,0
Contrattisti a carico dei fondi
17,0 11,8 20,0 13,0 0,0 0,0 11,0 10,2 11,0 9,4 3,0 2,4 16,0 12,2 0,0 0,0 0,0 0,0 78,0 58,9
destinati a progetti
Contrattisti a carico del bilancio
2,0 1,2 6,0 5,9 0,0 0,0 39,0 39,4 47,0 43,3 3,0 3,0 2,0 1,7 0,0 0,0 0,0 0,0 99,0 94,5
aziendale o regionale
Contrattisti storici 33,0 31,3 22,0 21,2 1,0 0,6 23,0 23,0 2,0 1,9 5,0 5,0 33,0 32,6 1,0 1,0 0,0 0,0 120,0 116,6
Convenzionati CNR 9,0 3,6 3,0 0,8 1,0 0,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 13,0 4,6
Convenzionati Interinali 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 50,0 50,0 15,0 15,0 18,0 18,0 11,0 11,0 28,0 28,0 0,0 0,0 122,0 122,0
Dotazione Universitaria 372,0 254,9 50,0 37,9 25,0 24,6 287,0 287,0 125,0 124,4 44,0 44,0 43,0 42,0 21,0 21,0 0,0 0,0 967,0 835,9
Dotazione a tot. carico
109,0 100,4 9,0 8,5 1,0 1,0 332,0 331,0 20,0 14,0 4,0 4,0 33,0 33,0 51,0 51,0 1,0 1,0 560,0 543,9
Aziendale
Ex-Gettonati 100,0 99,2 25,0 25,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 125,0 124,2
Specialista Ambulatoriale 112,0 100,3 2,0 1,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 114,0 101,9
Totale 754,0 602,6 137,0 114,0 28,0 26,4 776,0 774,6 220,0 208,0 79,0 78,4 138,0 132,5 101,0 101,0 1,0 1,0 2.234,0 2.038,5
11Tabella 5: variazione dotazione organica biennio 2017 – 2018
Variazione dotazione organica
2017 2018
Totale Totale Variazione
N. FTE N. FTE N. FTE
Comandati 73 73 36 36 -50,68% -50,68%
Contrattisti a carico dei fondi
118 89,8 78 58,9 -33,90% -34,41%
destinati a progetti
Contrattisti a carico del bilancio
145 139,7 99 94,5 -31,72% -32,36%
aziendale o regionale
Contrattisti
126 122,6 120 116,6 -4,76% -4,89%
storici
Convenzionati Anestesisti 76 16,9 (***) (***) -100,00% -100,00%
Convenzionati CNR 16 4,6 13 4,6 -18,75% 0,00%
Convenzionati Interinali 135 135 122 122 -9,63% -9,63%
Convenzionati Neonatologi 28 14,1 (***) (***) -100,00% -100,00%
Dotazione Universitaria 1.081 955,4 967 835,9 -10,55% -12,51%
Dotazione a tot. carico Aziendale 280 277,7 560 543,9 100,00% 95,86%
Ex-Gettonati 144 143,2 125 124,2 -13,19% -13,27%
Specialista Ambulatoriale 119 103,8 114 101,9 -4,20% -1,83%
Totale 2.346 2.075,70 2.234 2.038,50 -4,77% -1,79%
Il DCA n. 67 del 14/07/2016 pubblicato sul BURC n. 54 del 08/08/2016 ha fornito un quadro di
sintesi in merito alla metodologia adoperata al fine di pervenire alla determinazione delle dotazioni
organiche all’interno delle Aziende Sanitarie della Regione Campania in applicazione del comma
541 della Legge di Stabilità 2016 che, espressamente, recita “(…) le Regioni e le Province
autonome predispongono un piano concernente il fabbisogno di personale, contenente l'esposizione
delle modalità organizzative del personale, tale da garantire il rispetto delle disposizioni
dell'Unione europea in materia di articolazione dell'orario di lavoro attraverso una più efficiente
allocazione delle risorse umane disponibili, in coerenza con quanto disposto dall'articolo 14 della
legge 30 ottobre 2014, n. 161”.
(***) a seguito dei processi di reclutamento di personale aziendale, sono state estinte alcune convenzioni.
12Tabella 6: fabbisogno dotazione organica ai sensi dell’ex DCA n. 67/2016
Dotazione
Fabbisogno di organico ex DCA 67/2016 organica ottimale
minimale
a) Dirigenti medici 583
b) Infermieri 1.139
c) OSS 191
d) Ostetriche (n. 10 ostetriche per ogni unità operativa) 20
e) Farmacisti (4% dei dirigenti medici) 23
f) Biologi, chimici, fisici, psicologi (7% dei dirigenti medici) 41
g) Tecnici sanitari (20% degli infermieri) 228
h) Personale della riabilitazione (5% degli infermieri) 57
i) Fabbisogno standard personale ruolo sanitario 2.282
l) Altro personale ruolo tecnico (6% di i) 137
m) Ruolo professionale (0,5% di i) 11
n) Ruolo amministrativo (11% di i + l + m) 267
TOTALE GENERALE (l+m+n) 2.697
3.2 Mandato istituzionale e Missione
L’Azienda riconosce come propria missione il perseguimento congiunto di obiettivi di didattica,
ricerca e assistenza, in coerenza con gli stretti legami istituzionali e funzionali con l’Università e la
Scuola di Medicina e Chirurgia. La natura istituzionale dell’Azienda sta nel contributo unico e
imprescindibile che essa fornisce alla vita della Scuola di Medicina. Attraverso l’attività di
assistenza e in condizioni di autonomia, garantita innanzitutto e in primo luogo dalla capacità di
mantenere un solido e duraturo equilibrio economico, essa ha, quindi, come sua finalità principale
quella di supportare le funzioni di didattica e di ricerca che contraddistinguono la missione
dell’Università.
Così come emerge dalla missione istituzionale, l’identità dell’AOU “Federico II” è fortemente
caratterizzata dalla natura e dall’intensità di rapporti con l’Università e la Regione Campania. Il mix
di attività di ricerca didattica ed assistenza consente all’Azienda di collocarsi come polo di offerta
nazionale ad altissima specialità, offrendo risposta a fabbisogni ad alta complessità.
A tale scopo sono stati identificati i Centri di Riferimento Regionale, che rappresentano delle
strutture di offerta ad altissima specialità che fungono da “riferimento” all’interno della rete di
offerta regionale.
Ciò ovviamente comporta, da un lato, la necessità di offrire un ventaglio completo di prestazioni
assistenziali al fine di assicurare le casistiche necessarie al completamento dell’iter formativo degli
studenti in medicina, degli assistenti in formazione (AIF), degli studenti di corsi di laurea delle
professioni sanitarie e, dall’altro, la necessità di offrire prestazioni che soddisfino i bisogni primari
della popolazione della provincia di Napoli e dell’intera Regione.
Per orientare l’utenza sono stati predisposti strumenti di comunicazione e marketing che possano
informare rispetto alle prestazioni erogabili dall’Azienda. Tra di essi si segnala che – per favorire la
comunicazione interna ed esterna attraverso l’uso di nuove tecnologie sostenibili ed user-friendly -
è attivo il web magazine dell’AOU “Federico II” Area Comunicazione, realizzato nel rispetto dei
13principi dell’Health Literacy, con l’obiettivo sia di migliorare la comunicazione interna e l’adesione
dei professionisti dell’Azienda alla valorizzazione dell’immagine dell’AOU, sia di sostenere la
partecipazione del cittadino alle scelte di Salute, supportando i cittadini a rimuovere gli ostacoli
all’adozione di più sani stili di vita, con linguaggi e “confezionamenti” di notizie di facile fruibilità
e di immediatezza.
Per l’identificazione degli obiettivi di natura strategica dell’AOU occorre, in aggiunta, individuare i
sistemi d’interesse rispetto ai quali operano i diversi interlocutori (stakeholder/portatori di
interesse).
La complessità organizzativa e gestionale tipica delle Aziende Ospedaliere Universitarie rispetto a
quella delle tradizionali Aziende Ospedaliere è rappresentata dal numero elevato e dalla varietà dei
portatori di interesse.
I sistemi di interesse rappresentano, infatti, il variegato mix di attese che i diversi interlocutori
portano e che l’AOU, con attività diversificate (didattica, ricerca ed assistenza) e differenziate (le
diverse linee di ricerca scientifica, il portafoglio servizi assistenziali, ecc.) è chiamata a
contemperare e soddisfare.
I sistemi sono tra di loro interconnessi e richiedono la definizione di assetti organizzativi e di
sistemi di gestione assai differenti; da qui la necessità di contemperamento dei vincoli al pieno
soddisfacimento delle attese.
Le attese sullo sviluppo socio-economico rappresentano il sistema di riferimento per i bisogni
collegati alle scelte pubbliche sulla copertura assistenziale, sui livelli di assistenza minimi e sulla
sopravvivenza economica del sistema regionale; il principale portatore di tale interesse è, in tal
senso, rappresentato dalla Regione Campania.
Le attese sullo sviluppo delle conoscenze scientifiche costituiscono il sistema proprio della ricerca,
dell’innovazione e della didattica che qualificano il tessuto professionale all’interno della quale
opera l’AOU; il principale stakeholder è rappresentato dall’Università “Federico II” e nello
specifico dalla Scuola di Medicina e Chirurgia.
Le attese sulla erogazione dei servizi sanitari rappresentano le condizioni di qualità delle
performance clinico assistenziali, della fruibilità ed accessibilità alle strutture, dell’integrazione tra
ambiti assistenziali, ecc. Tale sistema di attese trova nei cittadini gli stakeholder principali.
Le attese sulle condizioni sociali e di lavoro di tutti coloro che operano nell’AOU “Federico II”
inclusa la percezione che l’opinione pubblica ha nei confronti della azienda stessa, hanno come
principale stakeholder i dipendenti.
Le attese sulla semplificazione dei processi amministrativi volti a regolare i rapporti con i fornitori,
fermo restando i vincoli di legalità e trasparenza a cui una qualsiasi azienda sanitaria pubblica deve
attenersi, hanno come principale stakeholder i fornitori.
Il contemperamento delle diverse attese da parte dei portatori di interesse genera un sistema
complesso di vincoli e opportunità all’interno del quale l’AOU “Federico II” deve individuare le
tendenze più rilevanti che si riflettono con maggior forza sul funzionamento e sullo sviluppo
dell’azienda stessa e deve, quindi, operare delle scelte al fine di raggiungere i propri fini
istituzionali.
L’Azienda partecipa all’attuazione dei processi sanitari previsti dal Piano Sanitario Regionale e dai
Decreti del Commissario ad Acta per il Piano di rientro dal debito sanitario, tramite l’elaborazione
degli atti di programmazione di propria competenza e la loro successiva traduzione in azioni
concrete. L’Azienda concorre, inoltre, alla realizzazione della più vasta missione del Servizio
Sanitario della Regione Campania, missione definita come tutela globale della salute nel quadro
delle risorse a tale fine destinate dalla collettività, con lo scopo di perseguire la buona qualità
dell’integrazione fra le attività di assistenza, didattica e ricerca per la tutela ed il progressivo
miglioramento della salute dei singoli cittadini e della collettività.
143.3 Visione dell’Azienda e suo ruolo nella rete regionale e locale
Così come emerge dalla missione istituzionale, l’identità dell’AOU “Federico II” è fortemente
caratterizzata dalla natura e dall’intensità di rapporti con l’Università e la Regione Campania.
In coerenza con il contesto di riferimento, l’Azienda individua la sua visione; essa si ispira ai
seguenti principi fondanti che le consentono di interpretare al meglio la sua missione istituzionale:
• Centralità della persona: l’Azienda orienta il suo operato alla centralità del paziente/utente, in
quanto destinatario del servizio offerto, dei professionisti che operano al suo interno e degli
studenti. Nei confronti del paziente/utente l’Azienda intende offrire prestazioni che soddisfino
non solo il suo fabbisogno sanitario, ma accoglierlo considerando l’interezza dei suoi bisogni
(emotivi, socio culturali, psicologici ecc.). Allo scopo l’AOU “Federico II” si prefigge la
promozione della partecipazione attiva del cittadino a programmi di valutazione e controllo
dell’efficacia e dell’efficienza delle prestazioni offerte. Ferme restando le forme di tutela
giurisdizionale contro atti e comportamenti, omissivi e/o limitativi del diritto alle prestazioni di
natura sanitaria, il cittadino interessato o che ne sia legittimato in sua vece, può presentare
esposti, denunce, reclami, opposizioni, assicurazioni, nelle forme e con le modalità previste
dalla Carta dei Servizi e del Regolamento Aziendale di Tutela. L’A.O.U. garantisce e tutela i
diritti dei cittadini sia con riferimento alla partecipazione, sia in ordine all’accesso alla
documentazione, nelle forme e con le modalità previste nella l. 241/90 e s.m.i., nel decreto
legislativo recante il riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e
diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni e dalla normativa in materia
di riservatezza dei dati sensibili. La centralità dei professionisti rappresenta un fattore di
successo dell’operato dell’Azienda; allo scopo, essa si prefigge di valorizzarne il contributo
professionale e di creare condizioni di clima organizzativo che favoriscano l’innovazione,
l’apprendimento e la socializzazione del sapere. L’Azienda s’impegna a costruire condizioni di
pari opportunità tra uomini e donne anche attraverso la costituzione del Comitato Unico di
Garanzia. A tal fine, essa riconosce il ruolo che le donne effettivamente esercitano nella società
e mette in atto politiche e sistemi di gestione funzionali a costruire condizioni di pari
opportunità sostanziali, con particolare attenzione agli ambiti dello sviluppo professionale, delle
carriere, degli orari di lavoro, anche ricorrendo ad azioni esplicite in favore delle donne.
L’A.O.U. si impegna quindi a garantire pari opportunità tra donne e uomini per l’accesso agli
impieghi, alle posizioni organizzative e per il trattamento economico, nonché a prevenire,
monitorare e risolvere i fenomeni di mobbing e streaming, anche attraverso la costituzione di
specifici Comitati Paritetici, come previsto dai vigenti CC.NN.LL. dei Comparti Università e
Sanità. L’organizzazione e il funzionamento dell’Azienda vengono concepiti, inoltre, quali
condizioni imprescindibili per lo sviluppo professionale ed umano degli studenti.
• Governo Clinico attraverso la costruzione di condizioni sia cliniche sia organizzative che
sviluppino la sorveglianza ed il monitoraggio dei processi assistenziali. Ciò è possibile
sviluppando politiche e strumenti che promuovano l’integrazione virtuosa tra ricerca didattica
ed assistenza. Infatti, integrare la ricerca scientifica, la didattica e l’assistenza rappresenta non
solo un obiettivo istituzionale, ma soprattutto un valore di riferimento. Tale integrazione
consente di sviluppare sinergie tra l’innovazione della scienza medica ed il miglioramento dei
percorsi di cura all’interno dei quali viene inserito il paziente. L’integrazione consente, inoltre,
di offrire prestazioni appropriate rispetto al fabbisogno di salute ed organizzate rispetto al
processo evolutivo dei bisogni di carattere socio culturale e psicologico. Il valore prodotto
dall’integrazione tra ricerca didattica ed assistenza rappresenta uno stimolo continuo al
miglioramento della qualità dei servizi erogati all’utenza.
15• Sviluppo economicamente sostenibile: l’obiettivo dell’equilibrio dinamico di bilancio impone
all’Azienda la continua ricerca di condizioni di efficienza e di efficacia sia nei processi sanitari
sia in quelli amministrativi; tali condizioni sono perseguibili operando a) sulla “macchina
organizzativa”, evitando fenomeni di scarsa integrazione tra le strutture organizzative e
favorendo modalità multidisciplinari di organizzazione del lavoro, b) sulla continua propensione
dei professionisti all’adozione di pratiche appropriate dal punto di vista clinico. L’operare
all’interno del Sistema Sanitario Regionale, in collaborazione con altre Aziende sanitarie ed
attori istituzionali impone il rispetto di vincoli di sistema di natura economica e finanziaria. Le
scelte compiute all’interno dell’Azienda dovranno essere realizzate nel rispetto di tali vincoli,
allo scopo di preservare condizioni di equilibrio del sistema azienda e di contribuire a quello più
generale della Regione Campania.
3.4 Albero della performance
L’albero della performance è una mappa logica che permette attraverso una rappresentazione
grafica di evidenziare i legami tra mandato istituzionale, mission, aree strategiche, obiettivi
strategici e piani operativi fornendo una rappresentazione articolata, completa, sintetica ed integrata
della performance dell’amministrazione.
La struttura dell’albero mostra come gli obiettivi, ai vari livelli, contribuiscano, all’interno di un
disegno strategico complessivo, al mandato istituzionale ed alla missione.
Il sistema che risulta è di tipo piramidale ed integra i modelli di pianificazione, programmazione e
controllo aziendali con quelli di gestione delle risorse e del sistema premiante.
La base di partenza per l’elaborazione dell’albero della performance è rappresentata dal DCA N.
103 del 28/12/2018 “Piano Regionale della Programmazione della rete ospedaliera ai sensi del D.M.
n. 70/2015 – Aggiornamento dicembre 2018, dal Protocollo di Intesa tra Regione ed Università
2016 - 2018, dal DCA n. 98 del 20.09.2016 “Istituzione della Rete Oncologica Campana”, dal
Piano triennale 2019 – 2021 di sviluppo e riqualificazione del Servizio Sanitario Campano,
unitamente ai vincoli ed ai limiti imposti dalle disposizioni nazionali e regionali di natura
finanziaria.
Unitamente alle disposizioni normative vanno considerate le esigenze strategiche aziendali correlate
all’analisi del contesto interno ed esterno e quindi tradotte in obiettivi strategici, a loro volta
declinati in obiettivi operativi assegnati ai dirigenti, cui viene correlato il sistema premiante di tutto
il personale. A ciascun obiettivo operativo vengono associati indicatori, target, orizzonte ed
articolazione temporale, responsabili ed eventuali risorse assegnate.
L’albero della performance risulta, quindi, articolato su tre livelli:
1° Livello: Aree Strategiche
2° Livello: Obiettivi Strategici Aziendali
3° Livello: Obiettivi Operativi/Specifici
Le aree strategiche costituiscono le prospettive in cui vengono idealmente scomposti e specificati il
mandato istituzionale e la missione dell’Azienda: ad esse sono associati gli outcome attesi, in modo
da rendere immediatamente intellegibile agli stakeholder la finalizzazione delle attività
dell’amministrazione rispetto ai loro bisogni ed alle loro aspettative.
L’articolazione delle aree strategiche segue generalmente una logica trasversale a più strutture
organizzative.
16Le aree strategiche individuate nell’albero della performance sono:
1. Area della gestione e dell’efficienza
2. Area dell’appropriatezza, della complessità e governo clinico
3. Area della qualità ed organizzazione
4. Area della trasparenza e comunicazione
5. Area dell’innovazione e dello sviluppo
6. Area del rischio clinico e della sicurezza
Le sei aree strategiche individuate sono correlate da rapporti causa effetto e da rapporti di reciproco
rafforzamento e completamento, così come sono tra loro correlati i differenti obiettivi all’interno di
ciascuna area strategica.
Nell’ambito di ciascuna area sono individuate le categorie di obiettivi e nell’ambito di queste gli
obiettivi generali e specifici.
17Figura 1: Albero della Performance
MANDATO
ISTITUZIONALE
E MISSION
gestione complessità
ed efficienza appropriatezza e qualità ed trasparenza e innovazione e rischio clinico e
governo clinico organizzazione
comunicazione sviluppo sicurezza
obiettivi strategici obiettivi strategici obiettivi strategici obiettivi strategici obiettivi strategici obiettivi strategici
obiettivi operativi obiettivi operativi obiettivi operativi obiettivi operativi obiettivi operativi obiettivi operativi
183.5 Un ulteriore strumento per la misurazione e valutazione delle performance : il Cruscotto
Direzionale Multidimensionale
All’interno dell’A.O.U. Federico II nel corso dell’anno 2018 è stato implementato un cruscotto
direzionale che ha lo scopo di rendere maggiormente visibili i meccanismi di determinazione dei
risultati aziendali e quindi fornire lo stimolo per migliorare non solo le performance valutate
singolarmente, ma l’intero sistema di risultati economici, finanziari, di didattica, ricerca ed
assistenziali che, inevitabilmente, si integrano tra loro e determinano il livello di qualità di servizi
che un’Azienda Ospedaliero Universitaria offre nella sua complessità.
Le finalità prioritarie di detto cruscotto sono:
supportare la Direzione Strategica, le Direzioni dei DAI nonché i responsabili delle
principali unità operative assistenziali nell’elaborazione dei processi decisionali strategici;
favorire la validazione delle scelte strategiche intraprese e il monitoraggio dell’attuazione
delle strategie aziendali attraverso il controllo di alcuni indicatori, quali espressione dello
stato avanzamento dei progetti strategici chiave;
valutare le performance aziendali e le dinamiche organizzative attraverso una logica drill
down, ovvero indicatori che supportano, con approfondimenti successivi, la possibilità di
esplorare tutta la gerarchia di fenomeni sottostanti;
consentire di monitorare in modo congiunto le performance aziendali sotto il profilo
assistenziale, di didattica e ricerca;
offrire una visione dei dati e delle informazioni in ottica longitudinale per un confronto
nel tempo delle performance dell’Azienda.
I requisiti del Cruscotto Direzionale Multidimensionale dell’AOU “Federico II” sono:
− completezza: il sistema misura tutte le parti nelle quali si può suddividere il concetto di
valore creato dall’Azienda, basandosi non solo su fattori economico/finanziari ma
allargando la visuale ad altri parametri;
− rilevanza: il sistema deve essere legato ai processi decisionali dell’Azienda, gli indicatori
devono essere idonei a rappresentare grandezze significative per la misurazione del valore e
del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici;
− flessibilità: il sistema si deve poter adattare alle esigenze della misurazione, esigenze
variabili con notevole rapidità in quanto legate alla dinamicità dei fenomeni aziendali da
monitorare e ai cambiamenti dell’ambiente esterno e della strategia d’impresa;
− comprensibilità: il sistema deve poter essere trasferito all’interno dell’organizzazione
con un linguaggio ed un livello di rifinitura adatti alle esigenze degli utenti (informazioni
leggibili e di facile interpretazione). In tal modo tutta l’azienda ha la cognizione degli
obiettivi di performance, delle variabili critiche che la determinano e dei risultati prodotti
dalle attività e dai processi realizzati nell’impresa;
− organizzazione gerarchica: il sistema deve consentire di analizzare i dati a più livelli di
dettaglio mediante operazioni di drill-down (disaggregazione del dato: una volta visualizzato
il dato complessivo lo si esplode ad un maggior livello di dettaglio) e roll-up (aggregazione
del dato: è l’operazione inversa alla precedente e consente di ridurre il livello di dettaglio del
dato).
Altre caratteristiche importanti che contraddistinguono il cruscotto direzionale dell’AOU “Federico
II” sono:
− la tempestività, cioè la capacità di produrre e trasmettere informazioni nei tempi più
opportuni rispetto ai processi decisionali: un dato preciso ma tardivo è sicuramente più
dannoso di uno impreciso (conoscendo il valore dell’approssimazione e accettandolo in
19funzione del livello aziendale in cui si necessita dell’informazione) ma immediato, poiché
permette comunque un intervento tempestivo;
− la frequenza di aggiornamento dei dati, da decidere in base al tipo di informazione
richiesta;
− l’affidabilità, cioè la garanzia che i dati contenuti nel sistema siano raccolti, elaborati ed
integrati conformemente alle norme stabilite dalle regole procedurali aziendali;
− la comparabilità, cioè la possibilità di disporre di dati che permettano un raffronto
omogeneo sia interno che esterno.
Il progetto del cruscotto contempla tre livelli di analisi:
analisi a livello aziendale: vengono monitorati gli indici sintetici di performance
dell’Azienda nel suo complesso;
analisi a livello Dipartimentale: vengono monitorati gli indici di performance dei singoli
Dipartimenti ad Attività Integrata (DAI);
analisi a livello di UOC/UOSD/Programmi: vengono monitorati gli indici di performance
realizzate da ciascuna Unità Operativa.
Prevede, inoltre, l’accesso da parte delle sotto elencate quattro categorie di utenti con un set di
informazioni differenziato per ognuna delle categorie.
a) Direzione Strategica: ha accesso a tutte le informazioni contenute nel cruscotto direzionale, sia
a livello dipartimentale, sia a livello di Unità Operative;
b) Staff della Direzione Strategica: al pari della Direzione Strategica, può essere inteso come
“super utente” con possibilità di consultazione integrale del Cruscotto direzionale;
c) Direttore DAI: ha accesso agli esiti della misurazione della performance solo con riferimento al
proprio DAI nonché alle Unità Operative afferenti al DAI di riferimento;
d) Responsabile UOC/UOSD/Programma: ha accesso agli esiti della misurazione della
performance della propria UOC/UOSD/Programma.
Figura 2 - Livelli di analisi e tipologia di customer
20Processo di definizione del Bersaglio
La costruzione del bersaglio ha seguito le seguenti fasi:
1. Individuazione delle aree strategiche ovvero aggregazioni di misure riferite ad aree di
risultato significative da monitorare e definizione della struttura e delle dimensioni del
cruscotto direzionale;
2. Selezione degli indicatori;
3. Definizione della soglia (o range) per ciascun indicatore;
4. Misurazione dell’indice sintetico di performance di area;
5. Misurazione dell’indice sintetico di performance complessiva.
Gli indicatori sono il punto di arrivo di un processo logico e razionale di orientamento dei
comportamenti voluto dalla Direzione aziendale. La scelta degli indicatori rappresenta un
processo organizzativo delicato, in quanto fornisce indicazioni e orientamenti chiari sugli
obiettivi dell’organizzazione e sulle modalità che devono essere utilizzate per la valutazione
delle performance in termini multidimensionali.
Definizione delle aree
Il primo passo per lo sviluppo della metodologia è stato la definizione delle diverse aree di analisi e/o
monitoraggio:
1. LEA: indicatori volti a sintetizzare le performance conseguite nell’erogazione delle
prestazioni sanitarie a garanzia dei Livelli Essenziali di Assistenza;
2. Programma Nazionale Esiti (volumi, procedure/mortalità): monitoraggio degli esiti degli
interventi sanitari segnalando eventuali aree critiche di intervento;
3. Efficacia ed efficienza indicatori volti a sintetizzare le performance conseguite nello
svolgimento dell’attività assistenziale di ricovero;
4. Linee Progettuali: monitoraggio dello stato di avanzamento della spesa e delle attività
progettuali svolte (DCA 134/2016 E DCA 74/2017);
5. Valore delle attività: monitoraggio sullo scostamento nella valorizzazione di ricoveri
ordinari e day hospital;
6. Dotazione organica: monitoraggio dei processi di exit del personale aziendale e del relativo
mutamento del fabbisogno necessario a garantire i Livelli essenziali di assistenza;
7. Liste di attesa: monitoraggio ed individuazione di strumenti volti all’abbattimento dei tempi
di attesa per le prestazioni sanitarie;
8. Consumi: monitoraggio dei consumi per magazzino (in particolare farmaci e dispositivi
medici) e del “Fondo farmaci innovativi (oncologici e non)” rapportato alle attività erogate dai
Dipartimenti assistenziali;
9. Flussi informativi: monitoraggio delle scadenze dei debiti informativi gravanti in capo
all’Azienda riepilogati in apposita mappa adottata con apposita deliberazione da parte della
Direzione aziendale;
10. Didattica e ricerca: monitoraggio dei percorsi di didattica e ricerca attivati integrati con
l’assistenza.
La misurazione della performance nell’ambito delle dieci aree tematiche sopra elencate individua i
risultati conseguiti dall’Azienda.
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