Organizzazione Aziendale - prof. Giovanni Masino AA 2017-2018 - Unife
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Corso di Laurea in Economia
Organizzazione Aziendale
prof. Giovanni Masino
AA 2017-2018
Gli approcci teorici alla motivazione 2
DI COSA CI OCCUPEREMO
1_ La teorie del contenuto
> Maslow: la gerarchia dei bisogni
E
N
> Alderfer: la ERG theory
O
ZI
> McGregor: Teoria X e Teoria Y
VA
> Herzberg: la teoria dei due fattori
TI
O
> McClelland: Successo, Affiliazione, Potere
M
A
LL
2_ Le teorie del processo
A
I
> Vroom: la teoria dell’aspettativa
IC
R
> Locke: la teoria del goal setting
O
TE
I
C
C
O
R
PP
A
LI
GMcGregor
“Teoria X e Teoria Y” Locke
“Goal setting”
Vroom
Herzberg
“Aspettativa”
“Due fattori” McClelland
Maslow “Ach-Aff-Pow” Alderfer
“Piramide” “ERG model”
1943 1959 1960 1961 1964 1968 1969
4UN’INTRODUZIONE
Capire cosa spinga una persona ad agire non è una cosa
semplice. Si tratta di fare i conti, da un lato, con la struttura
cognitiva ed emotiva di un individuo e, dall’altro, con i diversi
processi che si innescano nella sua mente, nel momento in cui
riceve degli stimoli dall’esterno e decide di rispondere ad essi.
5UN’INTRODUZIONE
Possiamo considerare la motivazione come l’insieme dei processi che
giustificano
> l’intensità
> la direzione
> la persistenza
dello sforzo di un individuo orientato al raggiungimento di un obiettivo.
In un contesto organizzativo,
>> intensità: la quantità di impegno profuso nel
lavoro;
>> direzione: l’impegno deve essere indirizzato
verso un fine ritenuto vantaggioso per
l’organizzazione;
>> persistenza: l’impegno deve essere
mantenuto per il tempo necessario al
raggiungimento dell’obiettivo.
6LA TEROIA DEI BISOGNI DI MASLOW
Le ragioni del comportamento umano
sono da ricercarsi nella tensione che
accomuna indistintamente ciascun
individuo a soddisfare specifici bisogni,
biologici o psicologici.
L’uomo è dominato da stati di necessità.
> La spinta a colmare le carenze avvertite “muove”,
anche a livello inconscio, a compiere specifiche azioni.
> Il comportamento può essere spiegato (e quindi
previsto) a partire dall’analisi dei bisogni sottostanti.
7LA TEROIA DEI BISOGNI DI MASLOW
Bisogni di auto-realizzazione
Bisogni di stima
Bisogni di appartenenza
Bisogni di sicurezza
Bisogni fisiologici
8LA TEROIA DEI BISOGNI DI MASLOW
Bisogni fisiologici: (aria, acqua, cibo, sonno, …)
sono bisogni primari e fondamentali,
intimamente legati alla natura umana.
“È vero che l’uomo vive di solo pane, quando non ce n’è. Ma che cosa
avviene dei desideri umani, quando c’è abbondanza di pane e
quando il ventre è cronicamente pieno? Avviene che subito
compaiono altri (e di più alti) bisogni e sono questi a dominare
l’organismo invece della fame fisiologica”
9LA TEROIA DEI BISOGNI DI MASLOW
Bisogni di sicurezza: (casa, lavoro, famiglia, ..)
sintetizzano la necessità di raggiungere una
condizione di stabilità.
“L’adulto medio nella nostra società generalmente preferisce un
mondo sicuro, ordinato, […] dominato da leggi ed organizzato, su cui
possa fare affidamento ed in cui non accadano cose inaspettate,
incontrollabili, caotiche o comunque pericolose”
10LA TEROIA DEI BISOGNI DI MASLOW
Bisogni di appartenenza: riguardano il desiderio di essere accolti,
accettati, benvoluti. Appartenere ad un gruppo vuol dire, prima di
tutto, sentire di essere importanti per qualcun altro.
“La mia impressione è che in parte i gruppi giovanili di contestazione siano
motivati da un profondo bisogno di raggrupparsi, di essere in contatto, di essere
insieme di fronte ad un comune nemico ed un nemico qualsiasi può servire a far
formare un gruppo amicale, semplicemente ponendo una minaccia esterna”
11LA TEROIA DEI BISOGNI DI MASLOW
Bisogni di stima: hanno a che fare col desiderio di sentirsi
bravi nel realizzare qualcosa, di essere riconosciuti come
competenti in un determinato ambito d’azione.
“Tutte le persone della nostra società hanno bisogno e desiderio di una
valutazione di sé stessi (o autostima) e di una stima da parte degli altri, che sia
stabile, ferma e ordinariamente alta”
12LA TEROIA DEI BISOGNI DI MASLOW
Bisogni di auto-realizzazione: riguardano il bisogno di
realizzare la propria identità e le proprie aspettative,
occupando una posizione ritenuta adeguata nella società.
“Si svilupperà un nuovo stato di scontentezza e di irrequietezza, se l’individuo
non sarà occupato a fare ciò che egli, individualmente, è adatto a fare. Un musico
deve fare musica, un pittore deve dipingere, un poeta deve scrivere, per poter
essere definitivamente in pace con se stesso. Ciò che uno può essere, deve
esserlo. Egli deve essere come la sua natura lo vuole”
13LA TEROIA DEI BISOGNI DI MASLOW
Alcuni assunti alla base della teoria di Maslow
> Il comportamento di una persona scaturisce sempre dalla
presenza di un bisogno insoddisfatto
> Il bisogno soddisfatto smette di generare azioni, fino al
momento in cui non venga nuovamente avvertito.
> L’individuo cerca di soddisfare i bisogni della “piramide”
secondo una logica ascendente: non si ricerca la soddisfazione
di un bisogno di ordine superiore, fino a quando non si è
soddisfatto il bisogno di ordine immediatamente inferiore.
14LA TEROIA DEI BISOGNI DI MASLOW
Alcune critiche
> La progressione è davvero quella che ipotizza Maslow, oppure
l’individuo si concentra su più bisogni contemporaneamente?
> Il modo in cui i bisogni vengono avvertiti e le modalità
attraverso cui si cerca di soddisfarli possono variare da individuo
a individuo? Maslow sembra non considerare le singole
peculiarità personali.
15LA “ERG MOTIVATION THEORY” DI ALDERFER
Alderfer “riduce” la piramide di Maslow, considerando
che i molteplici bisogni avvertiti dall’individuo possono
essere ricondotti a tre grandi categorie:
1) Bisogni di esistenza (Existence needs)
2) Bisogni di relazione (Relatedness needs)
3) Bisogni di crescita (Growth needs)
Bisogni di esistenza: coincidenti con quelli che Maslow
chiamava “bisogni fisiologici” (cibo, acqua, sonno, …) e
“bisogni di sicurezza” (casa, famiglia, lavoro, …).
Bisogni di relazione: coincidenti con tutti quei bisogni
riconducibili al desiderio di far parte di un tessuto
relazionale, in cui si è circondati da simili.
Bisogni di crescita: coincidenti con i bisogni di autostima e
auto-realizzazione; intimamente legati al desiderio di
sviluppare il proprio potenziale.
16LA “ERG MOTIVATION THEORY” DI ALDERFER
Al contrario di quanto afferma Maslow, secondo Alderfer
vi è la possibilità che i bisogni si manifestino
simultaneamente. Ciò implica che i bisogni di ordine
superiore possano manifestarsi anche quando non siano
stati ancora soddisfatti quelli di ordine inferiore.
Bisogni di crescita
Bisogni di relazione
Bisogni di esistenza
Alderfer Maslow
17LA “ERG MOTIVATION THEORY” DI ALDERFER
Se un bisogno di ordine superiore non viene soddisfatto, l’individuo cercherà
di massimizzare la soddisfazione di un bisogno di ordine inferiore.
18LA “ERG MOTIVATION THEORY” DI ALDERFER
Una delle intuizioni più innovative rispetto al
modello di Maslow è rappresentata dal concetto di
“frustrazione-regressione”.
Il mancato soddisfacimento di un bisogno crea uno
stato di frustrazione, che può essere attenuato solo
regredendo ad un livello di bisogno inferiore.
Es. 1: chi vede sbarrato il proprio percorso di carriera
cerca di trarre maggiore beneficio dal contesto sociale
e relazionale nel quale opera.
Es. 2: chi non riesce a soddisfare i propri bisogni
sociali nell’ambiente lavorativo, cerca di valorizzare il
solo lato economico, o magari aspetti legati alla
stabilità.
19LA TEORIA DEI DUE FATTORI DI HERZBERG
Herzberg è stato uno dei più influenti studiosi della
motivazione al lavoro. Nel corso della sua lunga
carriera, elaborò la famosa teoria nota come “Teoria
dei due fattori” o “Teoria igienico-motivante”.
Si tratta di una teoria che contiene in sé
un’idea rivoluzionaria rispetto alle teorie che
l’hanno preceduta:
>> il contrario della soddisfazione non è
l’insoddisfazione, ma la “non soddisfazione”.
Partendo da questo assunto, Herzberg afferma
che nell’ambito lavorativo vi sono due categorie
di fattori che influiscono sulla motivazione:
1) fattori igienici
2) fattori motivanti
20LA TEORIA DEI DUE FATTORI DI HERZBERG
I fattori che conducono alla motivazione sono
separati e distinti da quelli che conducono
all’insoddisfazione lavorativa.
Fattori igienici: supervisione, stipendio, Fattori motivanti: opportunità di
condizioni dell’ambiente di lavoro, carriera, crescita personale,
sicurezza, relazioni con i colleghi, … riconoscimento, …
Se presenti: non generano motivazione. Se presenti: generano motivazione.
Se assenti: generano insoddisfazione. Se assenti: non generano insoddisfazione.
21LA TEORIA DEI DUE FATTORI DI HERZBERG
ASSENZA fattori igienici PRESENZA ASSENZA fattori motivanti PRESENZA
Insoddisfazione Motivazione
MOTIVAZIONE = 0
INSODDISFAZIONE = 0
Nè motivati
Insoddisfatti né insoddisfatti Motivati
22LA TEORIA DEI DUE FATTORI DI HERZBERG
La teoria di Herzberg ha delle chiare
implicazioni manageriali.
Agire in senso migliorativo sui fattori che possono
condurre all’insoddisfazione non significa potenziare la
motivazione, ma semplicemente evitare che la
soddisfazione vada scemando.
In altre parole, agire sui fattori igienici non significa
motivare, ma semplicemente “tranquillizzare”.
23LA TEORIA X E LA TEORIA Y DI McGREGOR
Per parlare della motivazione, McGregor fece ricorso ad
un’impostazione concettuale molto chiara.
Il punto di partenza fu la definizione di due distinte
teorie:
> la teoria X
> la teoria Y
Teoria X: i manager ritengono che i dipendenti provino un disprezzo
innato per il lavoro. Per questo motivo, è necessario che vengano diretti
nello svolgimento del lavoro e, quando necessario, addirittura obbligati.
Teoria Y: i manager assumono che i dipendenti considerino il lavoro alla
stregua del riposo, vale a dire come un qualcosa di naturale. In questa
visione, i lavoratori accettano di buon grado la fatica, sono proattivi,
possiedono grandi capacità di problem solving e sono auto-motivati.
24LA TEORIA X E LA TEORIA Y DI McGREGOR
McGregor non raccolse evidenze empiriche sulla
validità del primo o del secondo complesso di ipotesi,
ma era fortemente incline a credere che la Teoria Y
fosse più valida della Teoria X.
Ai fini della motivazione, il management deve accettare
l’una o l’altra teoria e creare, di conseguenza, delle
politiche motivazionali coerenti con ciò che le teorie
predicano.
Seppur fortemente contrastanti nei contenuti,
l’assunzione di una teoria non esclude la possibilità di
accettare parzialmente anche l’altra (ad es.: 90% teoria
X e 10% Y o viceversa)
25LA TEORIA X E LA TEORIA Y DI McGREGOR
Teoria X = assunzioni pessimistiche
>> tutte le azioni lavorative devono essere tracciate
(chiara attribuzione di responsabilità)
>> ricompense e rimproveri devono dipendere
strettamente dall’esito delle azioni lavorative
>>> approccio utile in presenza di personale non
intrinsecamente motivatoLA TEORIA X E LA TEORIA Y DI McGREGOR
Teoria Y = assunzioni ottimistiche
>> i lavoratori vengono considerati la risorsa più
importante dell’organizzazione
>> non si avverte la necessità di una supervisione
diretta e costante
>> i rapporti tra dirigenti e dipendenti sono declinati in
una dimensione maggiormente
“personale” (miglioramento del clima organizzativo)
>>> approccio utile in presenza di personale
intrinsecamente motivatoLA TEORIA X E LA TEORIA Y DI McGREGOR
Teoria Y: adottare questa teoria favorisce la
soddisfazione dei bisogni di stima e auto-
realizzazione.
X
McGregor
Maslow Teoria X: adottare questa teoria non
favorisce la soddisfazione dei bisogni di
stima e auto-realizzazione.
28LA TEORIA DEI BISOGNI DI McCLELLAND
McClelland si concentra su 3 bisogni specifici,
ritenendoli fondamentali per spiegare la motivazione.
> Bisogno di successo (Need for Achievement, nAch):
l’impulso ad eccellere, a soddisfare degli standard, ad impegnarsi
perché le proprie azioni abbiano sempre esito favorevole.
> Bisogno di potere (Need for Power, nPow): l’impulso a voler
influenzare il comportamento altrui; il voler fare in modo che gli altri si
comportino in un modo in cui altrimenti non si comporterebbero.
> Bisogno di affiliazione (Need for Affiliation, nAff): l’impulso a voler
creare rapporti sociali; il desiderio di avere relazioni interpersonali
amichevoli.
29LA TEORIA DEI BISOGNI DI McCLELLAND
Che tipo di comportamenti tende a mettere in atto chi
manifesta un elevato grado di …?
>> nAch:
>>> svolgere compiti che risultino difficili
>>> dare risalto alle responsabilità personali
>>> non condividere il merito della riuscita di un’impresa
>>> ricercare feedback rispetto alle proprie azioni per enfatizzare il
successo ottenuto
>>> mostrare insofferenza per la routine e una particolare tendenza a
voler essere innovativi
>>> evitare situazioni di possibili fallimenti
30LA TEORIA DEI BISOGNI DI McCLELLAND
Che tipo di comportamenti tende a mettere in atto chi
manifesta un elevato grado di …?
>> nPow:
>>> imporsi all’attenzione altrui
>>> cercare di avere un impatto sulle azioni altrui
>>> rimarcare la propria posizione di superiorità
>>> ricorrere alla forza o alla persuasione
>>> fare quanto necessario per conservare o potenziare lo status
raggiunto
>>> indirizzare il potere in modo che risulti
>> personalizzato: usare il potere per dominare un avversario
>> socializzato: usare il potere in maniera paternalistica verso una
moltitudine di persone
31LA TEORIA DEI BISOGNI DI McCLELLAND
Che tipo di comportamenti tende a mettere in atto chi
manifesta un elevato grado di …?
>> nAff:
>>> privilegiare e preservare la qualità delle relazioni personali
>>> evitare, quando possibile, di prendere decisioni “impopolari”
>> ragione per cui chi presenta un elevato bisogno di
affiliazione non è adatto a ricoprire ruoli manageriali
>>> andare continuamente alla ricerca di prove del fatto di essere
amati/accettati
>>> vedere gli altri come una fonte di approvazione
delle proprie scelte
32LA TEORIA DEI BISOGNI DI McCLELLAND
Supponete di avere di fronte a voi 5 bersagli, da colpire
con delle palline. A seconda del bersaglio che riuscite a
colpire, riceverete un premio commisurato alla distanza
che vi separa dal bersaglio stesso.
Probabilità di
ca. 100% 80% 50% 10% ca. 1%
colpirlo
Premio 2€ 4€ 8€ 16 € 32 €
A B C D E
2 mt 32 mt
33LA TEORIA DEI BISOGNI DI McCLELLAND
Quale bersaglio sceglie il “lavoratore di successo”?
Perché?
34LA TEORIA DEI BISOGNI DI McCLELLAND
La “persona di successo” non ama scommesse
con livello di azzardo elevato.
Si tratta di individui non interessati al
successo legato alla pura casualità.
Le probabilità di successo
elevate privano la “persona di
successo” della possibilità di Perché?
mettersi alla prova.
35LA TEORIA DELL’ASPETTATIVA DI VROOM
Secondo l’approccio di Vroom, la motivazione non può
essere spiegata ricorrendo alla semplice analisi dei
bisogni di un individuo.
I comportamenti che le persone mettono in atto sono frutto di scelte
consapevoli che non si basano solo sulle necessità avvertite e gli
obiettivi desiderati, ma anche su una serie di altri elementi quali la
personalità, le competenze, la conoscenza, l’esperienza, ….
Secondo Vroom, un individuo è motivato ad agire se avverte che:
> vi è una correlazione positiva tra sforzi e performance lavorativa
> i risultati lavorativi positivi verranno ricompensati adeguatamente
> la ricompensa è utile a soddisfare un bisogno ritenuto importante
> il desiderio di soddisfare quel bisogno è forte abbastanza da giustificare
lo sforzo che si sta compiendo
36LA TEORIA DELL’ASPETTATIVA DI VROOM
Nello specifico, la motivazione è il risultato della
combinazione di tre fattori:
> aspettativa
> strumentalità
> valenza
Aspettativa X Strumentalità X Valenza = Motivazione
Credere che un certo Credere che ad un La preferenza
sforzo porterà a un dato risultato personale verso una
determinato livello di corrisponderà una certa ricompensa.
performance. certa ricompensa.
37LA TEORIA DELL’ASPETTATIVA DI VROOM
Uno dei presupposti da cui parte Vroom è che gli individui
avvertano bisogni differenti e con diversi gradi di intensità.
È importante, da questo punto di vista, la soggettività, la
percezione, il modo in cui una persona valuta sé stessa, il
proprio lavoro e le ricompense ad esso collegate.
Motivazione = sintesi di una decisione
Quanto impegno profondere in una
determinata situazione?
Decisione “trifasica”, fondata su ipotesi relative al rapporto:
1) sforzo —> prestazione
2) prestazione —> ricompensa
3) ricompensa —> condizioni personali
38LA TEORIA DELL’ASPETTATIVA DI VROOM
La probabilità
Aspettativa (soggettivamente percepita) che un certo
sforzo possa portare a un determinato risultato.
massima Le percezioni relative all’aspettativa dipendono da:
Persona assolutamente > autoefficacia: il complesso delle credenze
certa di raggiungere un riguardanti la propria efficacia nella gestione di
certo obiettivo. determinati eventi
> autostima
> capacità possedute
Persona assolutamente > esperienza
certa di fallire un certo > possesso di sufficienti informazioni per svolgere
obiettivo. il lavoro
minima > supporto da parte di colleghi/superiori
39LA TEORIA DELL’ASPETTATIVA DI VROOM
Il grado di certezza con cui si percepisce che ad
Strumentalità uno specifico livello di prestazione
corrisponderà una certa ricompensa.
massima
L’ottenimento della La performance è strumentale al
ricompensa dipende conseguimento di un beneficio?
totalmente dalla prestazione.
Le percezioni relative alla strumentalità
dipendono da:
> chiarezza dei sistemi premianti
L’ottenimento della > modalità di assegnazione delle
ricompensa non dipende in ricompense
alcun modo dalla prestazione. > presenza di incentivi
minima
40LA TEORIA DELL’ASPETTATIVA DI VROOM
Il modo in cui viene percepita la
Valenza situazione derivante dal
conseguimento di un certo risultato.
Valore soggettivamente assegnato ad
massima una certa ricompensa.
Forte desiderio di
ricevere una certa
ricompensa. Le percezioni relative alla valenza dipendono da:
Indifferenza nei > valori
confronti di una certa > preferenze
ricompensa. > bisogni
Avversione nei confronti > obiettivi
di una certa ricompensa.
minima
41LA TEORIA DELL’ASPETTATIVA DI VROOM
Il lavoratore sarà motivato nella misura in cui sentirà di
poter rispondere affermativamente alle seguenti domande:
1) Quando la mia prestazione sarà valutata,
l’organizzazione riconoscerà che ho profuso il massimo
impegno?
2) Se la mia performance sarà valutata positivamente,
riceverò un’adeguata ricompensa?
3) Le ricompense che riceverò saranno di mio
gradimento?
42LA TEORIA DELL’ASPETTATIVA DI VROOM
Implicazioni per il management
> autonomia
Rimuovere gli ostacoli al
Aspettativa > supporto
conseguimento degli obiettivi.
> feedback
> comunicazione
Chiarire i meccanismi decisionali
Strumentalità trasparente
relativi alle ricompense.
> politiche premianti
Indagare le preferenze dei > incentivazione
Valenza
lavoratori. personalizzata
43LA TEORIA DEL GOAL SETTING DI LOCKE
Secondo la teoria del “goal setting”, la motivazione è
legata al modo in cui gli obiettivi vengono definiti.
Il lavoratore è motivato se ha un obiettivo (goal) da
raggiungere.
L’obiettivo non deve essere vago, ma corrispondere ad
uno specifico livello di performance.
Performance
A livelli crescenti di difficoltà dell’obiettivo,
corrispondono performance migliori, ma solo
fino a un certo punto. Oltre un dato livello di
difficoltà, infatti, la performance inizia a calare.
Difficoltà dell’obiettivo
44LA TEORIA DEL GOAL SETTING DI LOCKE
Il rapporto difficoltà/performance non è vissuto da tutti
allo stesso modo. Vi sono delle variabili “moderatrici”
che entrano in gioco, come ad esempio:
> le competenze
> la tipologia delle attività da svolgere
L’impostazione concettuale della teoria
può essere così riassunta:
Performance - livelli di aspirazione troppo bassi
inducono ad accontentarsi dei primi
risultati utili;
- livelli di aspirazione troppo alti sono
scoraggianti e inducono a non agire.
Difficoltà dell’obiettivo
45LA TEORIA DEL GOAL SETTING DI LOCKE
Perché le persone sono motivate da obiettivi difficili?
Perché infondono energia.
Perché stimolano la perseveranza.
Performance
Perché inducono a trovare modi
migliori di svolgere un compito.
Difficoltà dell’obiettivo
46LA TEORIA DEL GOAL SETTING DI LOCKE
In sintesi:
la performance dipende dalla difficoltà degli obiettivi.
Un obiettivo è preciso se è
… ma non solo:
misurabile.
la performance dipende anche
1) dal grado di precisione degli obiettivi Gli attori organizzativi
sono più motivati se
possono partecipare alla
2) dal grado di partecipazione alla determinazione degli
definizione degli obiettivi standard.
47LA TEORIA DEL GOAL SETTING DI LOCKE
Precisione
Difficoltà degli obiettivi Performance
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