Materiale a cura di Marina Mondo
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Materiale a cura di Marina Mondo
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI CAGLIARI
FACOLTÀ DI STUDI UMANISTICI
Laurea Triennale in Scienze e Tecniche
Psicologiche
Anno Accademico 2020/2021
PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE
ORGANIZZAZIONI
3° ANNO (8 CFU – 60 h)
Docente: Marina Mondo
Materiale a cura di Marina Mondo
TEORIA DELLO SCAMBIO SOCIALE
Un individuo è spinto ad associarsi a un altro se si forma l'aspettativa che tale
associazione sia gratificante. Le gratificazioni attese possono essere intrinseche
alla relazione - è questo il caso, ad esempio, dell'amore - oppure estrinseche,
come ad esempio nel caso dell'aiuto prestato per lo svolgimento di un compito.
Materiale a cura di Marina Mondo
TEORIA DELLO SCAMBIO SOCIALE
Materiale a cura di Marina MondoTEORIA DELLO SCAMBIO SOCIALE
Materiale a cura di Marina MondoComportamento deviante
Materiale a cura di Marina MondoConflitto nei team
Materiale a cura di Marina MondoConflitto Nei team
Conflitto Nei team
Materiale a cura di Marina MondoMateriale a cura di Marina Mondo
La leadership
Caratteristiche del leader
TEORIE DEI TRATTI
TEORIE
COMPORTAMENTALI
TEORIE DI CONTINGENZA
Materiale a cura di Marina MondoLa leadership
IL LEADER È IL SOGGETTO CHE IN UN GRUPPO INFLUENZA GLI ALTRI MEMBRI PIÙ DI
QUANTO SIA EGLI STESSO INFLUENZATO
(Brown, 1989)
IL LEADER GIOCA IL RUOLO PIÙ IMPORTANTE NEL DIRIGERE LE ATTIVITÀ DI UN
GRUPPO, NEL MANTENIMENTO DELLE SUE TRADIZIONI E COSTUMI E
NELL’ASSICURARE IL RAGGIUNGIMENTO DEI SUOI OBIETTIVI
(Turner, 1991)
IN REALTÀ ANCHE SE LA LEADERSHIP VIENE SPESSO IDENTIFICATA NELLA FIGURA DI
UN LEADER DEVE ESSERE VISTA COME UN PROCESSO PIUTTOSTO CHE COME UNA
PERSONA, È UN FENOMENO COMPLESSO DI INTERAZIONE CHE COINVOLGE:
Ø IL LEADER (competenze, motivazioni, legittimità e caratteristiche personali)
Ø I COMPONENTI DEL GRUPPO (loro attese, competenze, motivazioni, caratteristiche
personali)
Ø LA SITUAZIONE (struttura sociale, tipo di compito, norme, storia del gruppo)
Materiale a cura di Marina MondoLa leadership
IL CONCETTO DI LEADERSHIP VIENE ANCHE SPESSO UTILIZZATO COME
SINONIMO DI POTERE, AUTORITÀ, CONTROLLO
IN REALTÀ È NECESSARIO TENERE PRESENTE CHE LA LEADERSHIP È UNA FORMA
DI INFLUENZA CARATTERIZZATA DALLA CAPACITÀ DI DETERMINARE UN
CONSENSO VOLONTARIO, UNA ACCETTAZIONE SOGGETTIVA E MOTIVATA NELLE
PERSONE RISPETTO A CERTI OBIETTIVI DEL GRUPPO O DELL’ORGANIZZAZIONE
DI CONTRO
POTERE AUTORITÀ CONTROLLO
La capacità di influenzare o di Legittimità dell’esercizio del potere Modalità con cui viene valutato il
vincere le resistenze degli altri, che si fonda su regole stabilite e conseguimento degli obiettivi
assicurandosi comportamenti di rispetto ad un certo campo di predefiniti e si assicura il rispetto
adesione o di acquiescenza- attività di un certo patto sociale che lega
compiacenza fra di loro gli attori sociali
Materiale a cura di Marina MondoTEORIE DEI TRATTI
I primi approcci teorici alla comprensione della leadership avevano come obiettivo
principale l’individuazione di una serie di tratti di personalità, fondamentalmente innati,
che potessero rendere conto del successo di certe persone nell’esercizio del comando
IN ALTRE PAROLE LEADER SI NASCE E NON SI DIVENTA
TALE APPROCCIO HA GENERATO UNA SERIE DI CRITICHE CHE NE HANNO MESSO IN
EVIDENZA LA DEBOLEZZA SIA DA UN PUNTO DI VISTA CONCETTUALE SIA DA UN PUNTO
DI VISTA METODOLOGICO
Ø non vengono presi in considerazione altri elementi del processo come i Anni ‘30 e ’40
followers e la situazione
Great Man Theory
Ø la lista di tratti predittiva della propensione al comando potrebbe essere
pressoché infinita
Ø i tratti esaminati sono sempre posti in positivo
Ø la valutazione di questi tratti è soggettiva
HOLLANDER (1985) SOSTIENE L’IMPOSSIBILITÀ DI CONSIDERARE LA LEADERSHIP
COMPLETAMENTE AVULSA DAI FATTORI SITUAZIONALI IN QUANTO PROCESSO
PRETTAMENTE INTERATTIVO
Materiale a cura di Marina MondoRicerche recenti sui tratti
RECENTEMENTE YUKL (1981) HA CERCATO DI CHIARIRE MEGLIO LE CARATTERISITCHE
INDIVIDUALI DEI LEADER PROPONENDO UN PUNTO DI VISTA PIÙ BILANCIATO
AFFERMANDO CHE ALCUNI TRATTI POSSONO FACILITARE L’ESPRESSIONE DELLA
“BUONA LEADERSHIP” MA AFFERMANDO ALTRESÌ L’IMPORTANZA DI VARIABILI
SITUAZIONALI
L’AUTORE PROPONE UNA DISTINZIONE TRA:
Ø TRATTI, attributi individuali che rappresentano predisposizioni a comportarsi in un (Yukl, 1981)
determinato modo
Ø VALORI, opinioni interiorizzate che afferiscono alla sfera del giusto-sbagliato, etico-non
etico, morale-immorale
Ø ABILITÀ, particolari capacità e competenze nel fare qualcosa in modo efficiente
TECNICHE INTERPERSONALI COGNITIVE
Specifiche conoscenze di metodi e Conoscenza del comportamento Generale capacità analitica, abilità
processi per condurre attività umano e dei processi interpersonali nella formazione di concetti,
specializzate e la conoscenza dei come la capacità di comprendere i problem solving, creatività, analisi
relativi strumenti sentimenti, le motivazioni e le situazioni complesse etc.
opinioni degli altri
Materiale a cura di Marina MondoI TRATTI CHE SEMBRANO RIVESTIRE MAGGIORE IMPORTANZA SECONDO YUKL SONO:
Ø LIVELLO DI ENERGIA E TOLLERANZA ALLO STRESS
Ø SICUREZZA DI SÉ
Ø LOCUS OF CONTROL INTERNO
Ø MATURITÀ EMOZIONALE
Ø INTEGRITÀ
ØSOCIALIZED POWER ORIENTATION (Yukl, 1981)
Ø ORIENTAMENTO AL RISULTATO
PER QUANTO RIGUARDA LE ABILITÀ IL PREVALERE DELL’IMPORTANZA DI UNA
SULL’ALTRA DIPENDE DALLE CARATTERISITCHE DELLA SITUAZIONE PRESA IN ESAME
A LIVELLI ELEVATI (manager) SEMBRANO ASSUMERE MAGGIORE IMPORTANZA QUELLE
INTERPERSONALI E COGNITIVE, MENTRE PER I RUOLI DI MEDIO LIVELLO LE ABILITÀ
TECNICHE
Materiale a cura di Marina MondoLE CRITICHE ALL’APPROCCIO DEI TRATTI PORTARONO ALLA ELABORAZIONE DI DUE
FILONI DI STUDIO
LE RICERCHE SUI L’APPROCCIO
COMPORTAMENTI DEL SITUAZIONALISTA
LEADER ENFATIZZA LE
PRENDONO IN ESAME IL CARATTERISTICHE DI UNA
COMPORTAMENTO DEL LEADER PARTICOLARE SITUAZIONE E
E LE CONSEGUENZE GENERATE COMPITO, NEI QUALI LEADER E
DAI DIVERSI STILI DI MEMBRI SONO
LEADERSHIP RECIPROCAMENTE COINVOLTI
Materiale a cura di Marina MondoTEORIE COMPORTAMENTALI
LEWIN, LIPPIT E WHITE (1939) PORTARONO AVANTI UNA SERIE DI ESPERIMENTI PER
COMPRENDERE LE CONSEGUENZE DELL’ADOZIONE DI STILI DI LEADERSHIP DIVERSI SUI
MEMBRI DEL GRUPPO E QUALI TRA ESSI RISULTASSE INFINE PIÙ FUNZIONALE
ALL’EFFICIENZA DEL GRUPPO E AL CLIMA SOCIALE
GLI STILI DI LEADERSHIP INDIVIDUATI SONO:
Ø AUTOCRATICO, comportamento freddo e distaccato, orientato principalmente all’obiettivo,
privo di attenzione alla sfera emotiva dei membri del gruppo Anni ‘40 e ’50
Ø PERMISSIVO (laissez-faire), comportamento disinteressato e assente, attenzione alla
minimale sopravvivenza del gruppo senza enfasi né verso il compito né verso la sfera
emotiva
Ø DEMOCRATICO, comportamento volto a creare un clima di gruppo collaborativo e elevata
attenzione alla sfera emotiva
I RISULTATI DELLE RICERCHE MISERO IN EVIDENZA CHE PER ENTRAMBE LE VARIABILI
DIPENDENTI PRESE IN CONSIDERAZIONE, EFFICIENZA E CLIMA, LA LEADERSHIP PIÙ
FUNZIONALE RISULTAVA ESSERE QUELLA DEMOCRATICA
Materiale a cura di Marina MondoTEORIE COMPORTAMENTALI
Ohio State University
STODGILL, FLEISHMAN E HEMPHILL (1947), COMPONENTI DEL GRUPPO DI RICERCA
DELL’OHIO STATE UNIVERSITY, PORTARONO AVANTI UNA SERIE DI STUDI SUL
COMPORTAMENTO DEL LEADER CHE RIMASERO NELLA STORIA
Anni ’50
I FATTORI PRESI IN CONSIDERAZIONE RIGUARDARONO PRINCIPALMENTE LA
CONSIDERAZIONE E LA STRUTTURA DI INIZIAZIONE, DUE CONCETTI CHE SI
AVVICINANO ALLA CONCEZIONE DI BALES DEL LEADER CENTRATO SULLE RELAZIONI
E DEL LEADER CENTRATO SUL COMPITO E DI LEWIN DELLA LEADERSHIP
DEMOCRATICA E AUTOCRATICA
LA DIFFERENZA FONDAMENTALE (SOPRATTUTTO CON BALES) CONSISTE NEL FATTO
CHE MENTRE I FATTORI SOPRA DESCRITTI SONO VISTI COME INDIPENDENTI, PER
BALES I DUE TIPI DI LEADERSHIP SONO OPPOSTI E SONO ESPRESSI
NECESSARIAMENTE DA SOGGETTI DIVERSI
Materiale a cura di Marina MondoOhio State University
Anni ’50
Materiale a cura di Marina MondoOhio State University
STRUTTURA DI INIZIAZIONE
ALTA struttura di ALTA struttura di
iniziazione e BASSA iniziazione e ALTA
considerazione considerazione Anni ’50
CONSIDERAZIONE
BASSA struttura di BASSA struttura di
iniziazione e BASSA iniziazione e ALTA
considerazione considerazione
Materiale a cura di Marina MondoUniversity of Michigan
NELLO STESSO PERIODO ANCHE PRESSO L’UNIVERSITÀ DEL MICHIGAN VENNERO
PORTATE AVANTI UNA SERIE DI RICERCHE CHE GIUNSERO A RISULTATI SIMILI
INDIVIDUANDO E DESCRIVENDO I PRINCIPALI STILI DI LEADERSHIP
LIKERT (1961) AMPLIÒ LA CLASSIFICAZIONE DI LEWIN INDIVIDUANDO QUATTRO
SISTEMI MANAGERIALI A PARTIRE DALL’ANALISI DI VARIABILI QUALI:
(Likert, 1951)
Ø fiducia del leader verso i subalterni
Ø il tipo di motivazione utilizzata
Ø l’intensità della relazione
Ø lo stile di leadership
Ø la comunicazione, il processo decisionale
Ø la formulazione degli obiettivi
Materiale a cura di Marina MondoUniversity of Michigan
SISTEMA 1 SISTEMA 2
AUTORITARIO PATERNALISTICO
Ø non coinvolgimento nei processi decisionali Ø le decisioni determinanti vengono prese dal vertice ,
Ø la motivazione al lavoro viene realizzata attraverso il mentre i subordinati hanno la facoltà di scelta entro uno
timore di punizioni schema prefissato
Ø l’interazione tra superiore e subalterno si fonda sulla Ø l’interazione è un approccio padrone-servitore in cui il
paura e sfiducia management ripone una fiducia compiacente nei
confronti dei sottoposti
Ø si formano a livello informale linee di pensiero contro
Ø la motivazione è basata più sui premi che sulle
l’organizzazione centrale
punizioni (Likert, 1951)
Ø a livello informale si creano solitamente dei gruppi
che, non sempre si rivolgono contro l’organizzazione,
ma soddisfano i bisogni di appartenenza dei membri
SISTEMA 3 SISTEMA 4
CONSULTIVO DEMOCRATICO
Ø la fiducia del direttivo nei confronti dei subordinati è Ø il processo decisionale è ampiamente distribuito con
elevata ma non completa, le decisioni a cui essi possono una buona integrazione degli individui
partecipare sono determinanti ma non fondamentali Ø i lavoratori sono motivati dalla partecipazione e dal
Ø la motivazione viene fornita , oltre che dal sistema coinvolgimento nell’organizzazione
premi-punizioni, soprattutto dal coinvolgimento negli Ø i membri dell’organizzazione hanno completa e
obiettivi organizzativi reciproca fiducia, le relazioni sono amichevoli e leali e vi
Ø la comunicazione è fluida e caratterizzata da lealtà e è una coincidenza di fondo tra rapporti di tipo formale e
confidenza informale
Ø i gruppi informali condividono gli interessi Ø la responsabilità è diffusa a tutti i livelli e le forze
dell’organizzazione e qualora ci siano conflitti vengono sociali sostengono gli obiettivi comunemente definiti
esplicitati apertamente in un clima di distensione
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