Ma l'innovazione porta risultati ? (il dilemma trend / cash flow) - Antonio Fossati
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Ma l’innovazione porta risultati ?
(il dilemma trend / cash flow)
Assemblea Assogiocattoli
27 maggio 2010
Antonio Fossati
Managing Partner RDS Consulting
Università Pavia
1
2
REMAP YOUR RESHAPE YOUR RESTART YOUR
SALES KNOWLEDGE FINANCE
Creazione e sviluppo Formazione e coaching Ristrutturazione economico-
reti distributive finanziaria di aziende
- Creazione reti franchising - Formazione in aula - Consolidamento cash
- Aumento performances di - Online flow
vendita - Finanziata - Ristrutturazione debito
- Sviluppo paesi esteri - Piani finanziari con
(Cina, Turchia, Brasile) banche /private equity
3
4
Innovazione distributiva Investimenti
Stock exchange
Cambio €/$
Video
Abercrombie & Fitch
5
Innovazione distributiva Investimenti
- MARKET CUBE DEL’INNOVAZIONE DISTRIBUTIVA -
Format
o Concept Store
o Monobrand
o Corner / Shop in Shop
o Move Shop
o Società miste (investment sharing) o Authentity
o Traffic Shop
o Advertising
o Joint venture di scopo (multistore – o Visual Box o Country web
International country) o Merchandising o Loyalty Web 2.0
o Identity o Teenage Blog / Fidelity /
o Partnership focalizzate (visual, o Product
store, product) Cross Sales
o Focus Group / Test
o Alliance marketing o CoBranding
o CoBranding (trasversale)
o Retail / Local marketing Store
Aggregazioni Cloud Marketing
6Opzioni di format
Alto
Flagship
Franchising
Shop in shop
Livello di Corner
controllo
Monobrand in gestione
Multibrand
Basso
Indiretto Diretto
Gestione
7Opzioni di web 2.0
8Aggregazioni Format Cloud Marketing
o Investimenti o Investimenti o Investimenti
o Controllo o Cash Flow o Scenario medio termine
o Visibilità o Margine/Prezzi o Community Awareness
9La distribuzione: produce fatturato e cash flow
Modelli distributivi
Ebit
Generazione
Fatturato
Cash Flow
Innovazione Equilibrio
Investimenti
Finanziario
dell’offerta
Quote di
mercato
10Obiettivo Shareholder
Modelli distributivi
Generazione
Fatturato
Cash Flow
Equilibrio
Investimenti
Finanziario Sostenibilità
Sostenibilità Economico
Patrimoniale Finanziaria
Enterprise
Value
11Alfa, pur presentando ricavi in crescita, assiste nel 2010 ad un ulteriore crollo della redditività, bruciando cassa a livello
operativo per circa il dieci percento del fatturato
Evoluzione degli economics Alfa ESEMPIO
Milioni di Euro, Percento
110 Variazione
Assoluta CAGR
104,0
Ricavi 16, 9,1%
100 6
93,7
90 87,4
80
10 8,6
4,0
0,4
0 (3,0)
(3,4) EBITDA -7,0
(0,4)
(8,2)
(4,5) n.s.
EBIT -7,8
-10
(10,1) Risultato -18,7
netto
-20 2008 2009 2010
FCFO n.d. (9,9) (9,0)
12Alfa presenta una struttura di costo non sostenibile; nel 2010 pesa l’incremento delle spese di pubblicità e promozione e la
riduzione della produttività; il capitale circolante appare con margini di miglioramento
ESEMPIO
Albero del ROI Alfa
Percento, Numero
Acquisti/Ricavi
53 54 51
Incremento spese
EBITDA/Ricavi Servizi/Ricavi
promozionali per
4.6 0.4 -2.7 29 31 36
~4 p.p. nel 2003
ROS
-0.5 -3.2 -7.2
Ammortamenti/Ricavi Personale/Ricavi*
5.1 3.6 4.6 11.9 12.0 12.8
Il numero addetti
passa da 317 a 502
ROI Oneri div. gest/Ricavi (+26%); il fatturato
‘08 ‘09 ‘10 per addetto cala del
1.0 0.7 1.4
9%
-0.4 -3.0 -7.0
Giorni incasso da clienti
96 99 97
Ricavi/Cap. investito Ricavi/CCN
1.1 1.1 1.2 13.1 7.6 7.0
Giorni pagamento fornitori
119 120 128
Ricavi/imm. nette
2.4 2.9 3.3
Giorni magazzino
68 75 77
* Il numero degli addetti passa da 317 nel 2001, a 390 e quindi 502 nel 2003 (+26%); il fatturato per addetto cala del 9% nello stesso periodo
13Di conseguenza, il debito è cresciuto fino a livelli elevati
ESEMPIO
Evoluzione Posizione Finanziaria Netta
Milioni di Euro
(25,4) (4,0)
(29,4)
(9,2)
(38,6)
Posizione al Assorbimento Posizione al Assorbimento Posizione al
31/12/01 di cassa 2002 31/12/02 di cassa 2003 31/12/03
Debt/Equity 1,5 1,5 3,4
14Il Tableau de bord è uno strumento per indirizzare l’azienda verso la massimizzazione del suo valore;
questo obiettivo guida l’identificazione dei value driver e dei KPI
Articolazione Logica del Tableau de Bord ILLUSTRATIVO
Value Driver (o Fattori Critici di Successo) KPI
Numerosità e share of wallet clienti chiave
Vendite da Produttività della struttura commerciale
prodotti
Soddisfazione del cliente
consolidati
Livello di servizio
Vendite
Vendite Nuovi prodotti sviluppati
da nuovi
Time to market
Risultato prodotti
operativo Acquisto materiali e servizi diretti
Costi diretti
Utilizzo della capacità produttiva
produzione I Key
Qualità interna
Costi Performance
operativi Efficienza delle strutture indirette Indicators (KPI)
Make or buy permettono di
Free +- Altri costi misurare i value
Valore Attività di sviluppo (R&S,
cash indiretti formazione,commerciale, ecc.) driver ed
dell’impresa identificare le
flow Qualità e turnover del personale
attività che ne
determinano il
Crediti
Giorni di credito concessi ai clienti valore
Variazione del da clienti
capitale
circolante
netto Debiti verso
fornitori Giorni di credito ottenuti dai fornitori
-
Nuovi Interventi di sostituzione e mantenimento
Investimenti investimenti Azioni per l’espansione e lo sviluppo
fissi netti Disinvesti- Sostituzioni di attività esistenti
menti Cessioni e uscita da mercati serviti
16Struttura del Tableau de Bord
Indice Struttura
Sintesi per Sezione: Capitolo: Codice Tavola: Frequenza:
la Direzione Quadro
di sintesi
Risultati economici
SD - 1.1.1 Mensile Executive
Aggiornato a: 1/1999 Critico
Nella norma Summary
C.E. Livello Situazione Interventi attivati Respon-
di sabile
criticità
MOL -Saldo negativo previsto a fine ‘98 pari a -290Mdi,
-110 delbdg‘98. Il risultato inferiore
vs.-302 nel 1997 e
al deriva da ricavi inferiori
bdg
Sintesi risultati
dell’8,8%, a fronte di maggiori costi dello 0,9%
Ricavi
caratteri-
- Ricavi caratteristici netti pari a 1.451Mld inferiori di 153,6Mld (-9,6%)
rispetto a 1.605Mld di budget per effetto di
Correttivi/azioni
INDICE stici
netti
•minori ricavi netti da traffico per 116Mld
•minori ricavi da poste per 37,6Mld
- In particolare scostamento
lo
•76Mdl disovrastima
dei ricavi da traffico netti è dovuto a
iniziale dell’obiettivo di ricavi da traffico lordi
previste e loro
Sezione Capitolo Tavola Codice •40Mld di minori ricavi netti da traffico (risultante da 61Mld di minori
Asa L.I. 1.1 Quadro di sintesi
- Risultati economici SD-1.1.1
ricavi lordi e 21 miliardi di minori ristorni) per l’effetto congiunto di
prezzi medi
-Previsti per ilsuperiori all’obiettivo
‘98 222.4Mld, vs. a‘97e
-3,7Mld fronte di minori
-8,3Mld volumi venduti
vs budget responsabili
EDIZIONE PROTOTIPO 1.
ANNO 1999 - Determinanti della performance SD-1.1.2 Altri ricavi
- Investimenti SD-1.1.3
Gennaio
- Attività su tematiche specifiche SD-1.1.4
Febbraio
Marzo Costi
Tableau de Bord Aprile 1.2 Principali progetti
Maggio - Principali progetti SD-1.2.1 Tableau Sezione: Capitolo:
Giugno de Bord
Programmazione Codice Tavola: Frequenza:
Luglio 1.3 Performance complessiva Progettazione OF-001 Mensile
Sintesi per la Direzione
Agosto - Conto economico SD-1.3.1 Offerta orario
Settembre
Ottobre
Novembre
-
-
-
Ricavi da traffico lordi
Ricavi da traffico per modalità
Ricavi da traffico per i principali clienti
SD-1.3.2
SD-1.3.3
SD-1.3.4
Aggiornato a: 12/1998
Treni Km circolati/TreniKm programmati (%)
Tavole degli
Dicembre - Altri ricavi SD-1.3.5
-
-
Costi prestazioni interne
Costi prestazioni interne per componenti
SD-1.3.6
SD-1.3.7
97%
indicatori
1.4 Determinanti della performance 94%
- Programmazione orario SD-1.4.1 81% 79% 80% 89%
78% 76% 78% 76% 77% 76%
75% Obiettivo piano
- Volumi di traffico complessivi SD-1.4.2 69%
- Volumi di traffico per modalità SD-1.4.3
- Volumi di traffico e produzione industriale SD-1.4.4
- Carri caricati ed entrati carichi SD-1.4.5
-
-
-
Prezzo medio (resa) per modalità
Rinnovo accordi particolari
Situazione accordi particolari principali clienti
SD-1.4.6
SD-1.4.7
SD-1.4.8
gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic cumulato media
In forma
- Produzione di trenikm SD-1.4.9
grafica
Tableau Sezione: Capitolo: Codice Tavola: Frequenza:
de Bord
Situazione
Investimenti IN-001 Trimestrale
investimenti
Aggiornato a: 12/1998
Contabilizzato
Valore del alla data/
progetto a Fondi validati Finanziato al Contabilizzato Contabilizzato finanziato al
finire strategicamente* Referente** alla data*** nell'anno**** referente
Tipologie di investimento (Milioni di lire) (Milioni di lire) (Milioni di lire) (Milioni di lire) (Milioni di lire) (%)
a b c = b/a
In forma
Tipo 1 (Infrastruttura) 232.576 140.227 15.770 3.993 3.993 25%
- Potenziamento impianti interm. 154.576 116.936 12.406 3.993 3.993 32%
- Sviluppo traffico tradizionale 78.000 23.291 3.364 0 0%
Tipo 2 (Materiale Rotabile) 695.940 695.940 551.940 475.739 45.784 86%
695.940 695.940 551.940 475.739 45.784 86%
tabellare
- Acquisto carri
- Acquisto locomotori - - -
- Revamping - - - -
Tipo 3 280.671 280.671 280.671 200.118 84.989 71%
- Mantenimento in efficienza 121.226 121.226 121.226 98.067 8.311 81%
- Manutenzione ciclica 67.226 67.226 67.226 67.226 67.226 100%
- Potenziamento impianti interm. 48.852 48.852 48.852 17.864 4.128 37%
- Sviluppo traffico tradizionale 43.367 43.367 43.367 16.961 5.324 39%
Altri progetti - - - 0
Totale 1.209.187 1.116.838 848.381 679.850 134.766 80%
* Fondi assegnati complessivamente al progetto
** Fondi nella disponibilità del referente alla data
*** Valore contabilizzato cumulato relativo all'intero progetto (include anche gli importi contabilizzati nel passato)
Responsabile:
****Valore contabilizzato nell'anno in corso (include solo gli importi contabilizzati nell'anno)
Ing. Coso
17grazie Antonio Fossati
Managing Partner
fossati@rdsconsulting.it
www.rdsconsulting.it
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