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SOSTENIBILITÀ
LA SOSTENIBILITÀ
È UNO STILE,
NON UNA MODA
Percrearevalorenellungotermine,leaziendedevonoperseguire
un processo continuo alla cui base si pone la necessità di
coniugare le tre dimensioni fondamentali dello sviluppo:
governance, strategia, leadership.
di Raffaella Rao
78 HARVARD BUSINESS REVIEW DICEMBRE 2017
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LA SOSTENIBILITÀ D’IMPRESA è legge in Italia. business. Di conseguenza, appare chiaro come
Da gennaio 2017 è stato pubblicato sulla Gaz- le imprese che si distinguono per sostenibilità
zetta Ufficiale il Decreto Legislativo 30 dicem- sociale e ambientale abbiano migliori perfor-
bre 2016, n. 254, relativo all’attuazione della mance che conducono al raggiungimento degli
Direttiva 2014/95/UE del Parlamento europeo e obiettivi, attraggano e mantengano personale
del Consiglio del 22 ottobre 2014, recante mo- di talento, sostengano minori costi di finanzia-
difica alla Direttiva 2013/34/UE “per quanto mento, sviluppino migliori relazioni con consu-
riguarda la comunicazione di informazioni matori e stakeholder e siano soggette a minori
di carattere non finanziario e di informazioni e meno significative interruzioni dell’attività. Di
sulla diversità da parte di talune imprese e di fatto queste aziende integrano le opportunità
taluni gruppi di grandi dimensioni”. di crescita economica, sociale e ambientale
L’insieme dei dati finanziari e non finanziari nelle loro strategie di gestione delle politiche
assicura all’azienda una possibilità razionale di aziendali. Il mancato conseguimento di uno di
investire nel lungo periodo, valutando meglio il questi obiettivi porta con sé un ridimensiona-
rischio di impresa. I dati finanziari senza i non- mento e un disvalore progressivo dell’impresa
finanziari sono strabici. I secondi senza i primi nel suo complesso.
sono vani. Perché un’azienda dovrebbe investire La sostenibilità tuttavia è da intendersi non
in sostenibilità? Quali impatti ha sul business? come uno stato immutabile, ma piuttosto come
E sull’organizzazione? “un percorso”, un processo continuo, che ri-
Il punto di partenza è la volontà di creare valore chiama la necessità di coniugare le tre dimen-
nel medio-lungo periodo. È infatti difficile e pe- sioni fondamentali dello sviluppo: governance,
ricoloso cercare “scorciatoie” per massimizzare strategia, leadership.
il ritorno a breve privilegiando uno stakeholder
(tipicamente l’azionista) a scapito di altri sta- GOVERNANCE
keholder importanti. Le scorciatoie, nel medio Per poter generare un vantaggio competitivo so-
e lungo periodo, fanno correre all’azienda una stenibile, cioè duraturo e superiore a quello dei
serie di rischi strategici e operativi che ne pos- concorrenti, fattori come profili manageriali,
sono minare la posizione competitiva, tra cui tecnologia o dimensione aziendale rappresen-
perdita di clienti, danno d’immagine, impatti tano dei “fattori contingenti”. Ai fini della de-
sanzionatori, solo per citarne alcuni. finizione di una politica sostenibile di sviluppo,
Poiché la sola dimensione del valore di mercato fondamentale è il modo in cui gli attori azien-
non è sufficiente a fornire un quadro veritiero e dali – tutti, dal CdA al management – interpre-
corretto della qualità della gestione aziendale, tano il loro ruolo, entrano in relazione tra loro
in grado di rispondere alle esigenze conosci- e contribuiscono al miglioramento del business
tive dei differenti stakeholder, sorge spontanea e dell’organizzazione nel suo complesso.
l’esigenza di dare una risposta ai differenti at- In sintesi, molto dipende dal sistema di governo
tori coinvolti nel processo di vita dell’azienda. di un’azienda.
In questo scenario le aziende non possono Dal punto di vista della governance, le aziende
più puntare esclusivamente sulla massimizza- più virtuose hanno saputo rafforzare la sosteni-
zione del proprio shareholder market value ma bilità in tutte le componenti aziendali partendo
devono lavorare per la creazione di valore nel in prima istanza dal proprio board. Nei CdA di
tempo attraverso il coinvolgimento di tutti gli tali best practice collaborano consiglieri indi-
stakeholder in modo da rafforzare l’identità pendenti e non, sono valorizzate le competenze
delle società nei loro territori di riferimento e tenendo conto della diversity e sono rafforzate
garantire lo sviluppo dell’“economia del bene le componenti (es. comitati) che presidiano il
comune”. Il tutto in un percorso di valorizza- tema della sostenibilità. In tali contesti i pro-
zione dei propri capitali e con un orientamento cessi e le procedure sono condivisi dall’intera
al futuro (forward looking). struttura che si sente partecipe della missione
Si assiste a un’inversione del rapporto tra mis- aziendale e le remunerazioni del management
sion e valore dell’azienda, secondo una logica sono correlate al raggiungimento degli obiettivi
che pone il valore alla guida della rotta del di sostenibilità.
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SOSTENIBILITÀ
STRATEGIA diano. Quando si parla di strategia in ottica di
Nel necessario scenario di trasformazione, il sostenibilità, l’unico modo per farlo concreta-
cambiamento valoriale comporta una revisione mente è l’adozione di un approccio coordinato
e maggiore condivisione della missione azien- e sistemico allo sviluppo di lungo periodo.
dale con il contesto di riferimento (tessuto Questo è un aspetto cruciale. Si pensi, ad esem-
sociale di appartenenza e destinazione). Nella pio, alle politiche di valorizzazione del capitale
scelta della loro strategia, le aziende migliori si umano. Sulla politica di talent acquisition si è
pongono le giuste domande sul settore di ap- fatto molto; sullo sviluppo e sull’education si
partenenza e l’eventuale necessità di riconver- sta facendo; sulla politica di inclusione e di
sione in caso di non sostenibilità, si occupano engagement si è fatto, ma si potrebbe fare an-
del miglior utilizzo delle risorse ambientali, (ef- cora di più. In generale, però, le aziende hanno
ficienza energetica, riduzione delle emissioni di tutte - chi più e chi meno, chi prima e chi poi
C0 2 etc.) e assicurano la qualità dell’ambiente - adottato strumenti e processi di valorizzazione
di lavoro, ascoltano le esigenze/aspettative dei del capitale umano e quelle poche eccezioni
propri dipendenti, curano adeguatamente le re- che non hanno in casa il kit di sopravvivenza, ci
lazioni sindacali, rispettano i diritti umani e si stanno lavorando.
occupano della catena di fornitura e dei rap- Nonostante ciò, emergono delle zone d’ombra
porti con la filiera produttiva. come la limitata presenza delle tematiche di
Per produrre i suoi frutti, tuttavia, la strategia sviluppo del capitale umano all’interno della
ha bisogno di pensiero, perseveranza, sistemi pianificazione strategica. Altrettanto limitato
di controllo, strumenti e meccanismi. Strategia è il set di strumenti di controllo delle perfor-
sostenibile significa poter incidere in chiave si- mance (KPIs) delle politiche di sviluppo del
stemica su tutti i processi e le attività nel quoti- capitale umano. Ancora, risulta limitato il
FIGURA 1
La costruzione di una strategia di engagement
Per costruire una engagement strategy sostenibile, le aziende partecipanti
alla survey hanno identificato alcune regole fondamentali.
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LA SOSTENIBILITÀ È UNO STILE, NON UNA MODA
LA RICERCA
GC Governance Consulting ha re- FIGURA 3
centemente condotto un’analisi Sponsorship in azienda delle politiche
dello “stato dell’arte” della go- sostenibili di valorizzazione del capitale umano
vernance d’impresa in Italia, con
particolare riferimento alla sua
funzione nel quadro della sosteni-
bilità di lungo termine, prendendo
in esame le leve della valorizza-
zione del capitale umano e la ge-
stione del rischio.
In Italia, tra le aziende più prepa-
rate e più interessate a spingere
nella direzione della strategia in
ottica di sostenibilità, ci sono le
aziende con fatturato superiore ai
500 milioni di euro (figura 2).
In quelle con fatturato inferiore ai
250 milioni di euro si nota una “cu- non a livello approfondito la ric- business. In particolare, i CEO ap-
riosità” verso il tema: le aziende chezza delle soluzioni già oggi di- paiono meno focalizzati sulla so-
dichiarano di avere le idee ab- sponibili e testate e, in alcuni casi, stenibilità della valorizzazione del
bastanza chiare sul da farsi, ma si mostrano scettiche anche verso capitale umano rispetto alle dire-
sono piuttosto caute, nel senso quelle soluzioni che sono state zioni HR (figura 3).
che fanno ciò che è necessario adottate in altri settori, nono- Viceversa le risorse oggi sono as-
per continuare a essere competi- stante sia evidente l’applicabilità setate di cambiamento ed è questo
tive, rimandando al futuro ulteriori anche al loro settore e pertanto il momento di fare un importante
passi avanti. alla loro azienda. passo in avanti per il bene delle
Le altre dichiarano di essere favo- Si riscontra un disallineamento di organizzazioni e dell’economia in
revoli e pronte a modificare il pro- priorità tra vertice, direzione HR generale, impegnandosi sul lungo
prio status, soltanto se vedono un e risorse che può costituire un periodo. Oggi c’è bisogno di una
ritorno chiaro e veloce. Conoscono ostacolo per la sostenibilità del nuova tipologia di leader. Il le-
ader sostenibile deve essere in
grado di formare team composti
FIGURA 2
da persone sempre coese e coin-
Aziende in Italia che hanno implementato
volte nella diffusione di una cul-
politica di sostenibilità
tura di innovazione, tolleranza del
rischio e miglioramento continuo.
Dipendenti gratificati e coinvolti
mostrano maggiore impegno, sono
più produttivi e hanno maggiori
probabilità di promuovere il brand
aziendale con altri talenti nel loro
network di conoscenze. I direttori
HR ben comprendono questa ne-
cessità, ma spetta soprattutto ai
CEO e a tutto il management so-
stenere una cultura moderna del
posto di lavoro.
DICEMBRE 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 81SOSTENIBILITÀ
sto dell’organizzazione. La “mente”, la spon-
coinvolgimento del CdA e del management sorship della cultura di gestione del rischio
sul tema, salvo eccezioni da parte di aziende come delle risorse umane deve trovare neces-
con grande esposizione mediatica. Ciò eviden- sariamente la sintesi nella leadership – cogni-
zia come il tema del capitale umano sia inteso tiva, comportamentale, emotiva – del numero
come argomento settoriale e non come leva di uno. Questa consapevolezza fa la differenza tra
sostenibilità per lo sviluppo di lungo periodo. “parlare di sostenibilità in azienda” e “essere
La tradizionale abitudine dunque a trattare un’impresa sostenibile”.
i temi di valorizzazione del capitale umano La ricerca di GC conferma che la reputazione del
come processi tra loro indipendenti deve es- CEO risulta elemento fondamentale per il suc-
sere sostituita da un approccio olistico, fina- cesso di un’organizzazione: è uno degli asset più
lizzato a migliorare l’esperienza delle persone competitivi e di maggiore valore. Questa stretta
sul posto di lavoro. Le aziende capaci di cre- connessione fra reputazione del CEO e dell’a-
are una positiva esperienza di lavoro riescono zienda è destinata a rafforzarsi ulteriormente.
ad attrarre risorse di talento, a trattenere gli Arrendiamoci, una volta per tutte, all’idea che le
high performer e, in definitiva, a ottimizzare risorse umane siano vere e proprie “leve” su cui
la produttività. agire per poter ottenere un vantaggio competi-
L’employee engagement, però, non è l’obiet- tivo importante, in un mercato dove la compe-
tivo, ma il mezzo con cui raggiungere lo tizione è altissima, la rendita da posizione è un
scopo preposto. Non esiste un interruttore miraggio e il cambiamento è diventato ormai un
per accendere o spegnere la luce della soste- modo di stare nel presente per l’azienda e non
nibilità - è una luce che va sempre alimentata un processo da affrontare solo e soltanto se dav-
(si veda la figura 1) e che varia di intensità da vero necessario.
azienda ad azienda, di momento in momento, Ecco allora che il top management deve assu-
di contesto in contesto. Certo, i cambiamenti mere la leadership dello sviluppo delle persone
in nome della sostenibilità vanno poi accom- per orientarle costantemente al raggiungimento
pagnati da comportamenti, che generano cul- dei propri obiettivi, che devono essere coerenti
tura della sostenibilità. È questo il passaggio con gli obiettivi dell’azienda, ma percepiti come
più difficile e lungo: passare dalla costrizione risultati che contribuiscono allo loro crescita.
alla convinzione. Le aziende che hanno lavorato con il pieno
coinvolgimento del management con l’intento
LEADERSHIP di creare una cultura della sostenibilità risul-
La sostenibilità è strettamente collegata alla tano oggi avvantaggiate rispetto alle aziende
leadership: una strategia sostenibile e vincente che, invece, si sono mosse con un approccio
è spesso il risultato di una visione a lungo tattico e funzionale.
termine e deve essere allineata alla missione Pur con le dovute differenze, tornano alla mente
aziendale e alla gestione delle risorse umane. le “quote rosa”: la normativa sul tema ha avuto
Considerando anche l’attuale passaggio alla il merito di richiamare l’attenzione sul genere
nuova organizzazione digitale emergono an- femminile e ha spronato tutti all’azione, dal
cora lacune di leadership. Oggi c’è bisogno CdA, al top management, all’HR, con l’obiettivo
sicuramente di capacità e competenze diverse ultimo di creare cultura della diversità di genere.
rispetto alle generazioni passate, ma c’è altret- La nuova normativa sulla comunicazione dei
tanto bisogno di nuovi leader per mantenere le dati non finanziari potrebbe giocare un ruolo si-
persone coinvolte e preparate alle sfide future. mile nella valorizzazione delle risorse umane. ci
C’è bisogno di leader sostenibili, in particolare, sono dunque gli strumenti, c’è la normativa: che
cioè quelli che sanno ingaggiare, che condivi- si faccia avanti una leadership sostenibile.
dono, che pensano anche alla costruzione di
medio-lungo periodo.
Da dove iniziare allora per portare all’atten-
zione di tutto il management i temi a noi cari? RAFFAELLA RAO è Partner e Membro del CdA di GC
Dal CEO, che rappresenta il punto di contatto Governance Consulting. L'articolo è stato scritto con il
tra CdA e management e tra management e re- contributo dell'Ufficio Studi di GC.
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